大石油公司管控模式探析

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1集團管控的三種基本模式

1.1財務管控模式。財務管控是一種分權的管控模式，其基本特點是“有頭腦，沒手腳”，即管控的主要手段一般為財務控制、法人治理和企業(yè)并購行為。企業(yè)集團母公司只負責總部的資產(chǎn)運營、投資決策、財務情況并對子公司的資產(chǎn)運營、投資決策、財務情況實施監(jiān)控，同時負責其他企業(yè)的并購工作。母公司不干涉子公司的經(jīng)營和財務活動。分子公司承擔獨立業(yè)務單元的角色，是集團的利潤中心，享有獨立自主的投資和決策權，其戰(zhàn)略決策和業(yè)務經(jīng)營一般不需要通過總部的審批和附加意見，一律由分子公司自行制定和負責，具有濃厚自主經(jīng)營特點。1.2運營管控模式。運營管控模式，也叫經(jīng)營管控模式，是一種典型的高度集權管控模式，其基本特點是“一竿子捅到底”，即集團母公司負責全集團所有事情的決策，下面各子公司只負責執(zhí)行。集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施全部管轄，集團總部的各種職能管理深入。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部職能部門的人員會很多，規(guī)模會很龐大。運營管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權關系緊密度高，總部為投資中心和利潤中心，下屬企業(yè)只是成本中心。1.3戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略管控是一種相對集權的管控模式，其基本特點是“抓大放小”，即集團母公司負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、領導班子建設和績效考核等重要工作，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策?？偛孔鳛閼?zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃體系、高管任命和薪酬政策等進行管理。各下屬單位（業(yè)務單元）同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

2三種模式的組織設計

三種管控模式在業(yè)務特點與企業(yè)特征、功能和人員配置、結構與目標、管理職責與部門設置、管理深度、預算管理等方面存在較大差異。（1）業(yè)務特點與企業(yè)特征。戰(zhàn)略管控的管理風格介于集權和分權之間，其特征是母公司設定總體戰(zhàn)略方向，并對子分公司的經(jīng)營進行詳細評估。采取此種管控模式的企業(yè)集團，其業(yè)務類型一般多為相關多元化，如GE、聯(lián)想控股、寶鋼集團等。財務管控模式相對更為分權，主要由集團總部審查各下屬子分公司的財務狀況并分配資金，關注投資回報，典型的代表是一些業(yè)務非相關多元化的企業(yè)集團，包括和記黃埔、國家開發(fā)投資集團、摩根產(chǎn)業(yè)投資公司等。運營管控模式則更為集權，集團業(yè)務高度相關并有協(xié)同效應，母公司承擔戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務管理，職能集中在集團總部，下屬子分公司決策權很小，典型的代表有IBM集團、伊利集團等。（2）功能和人員配置。戰(zhàn)略管控模式中，集團總部的核心職能包括財務與資產(chǎn)管理、集團規(guī)劃與SBU戰(zhàn)略、投資管理、收購與兼并、公關、人才培養(yǎng)、法律、審計、營銷和現(xiàn)金管理等，比財務管控模式下的職能要多，但又少于運營管控模式下的職能控制。（3）結構與目標。戰(zhàn)略管控模式在集團總部和下屬子公司之間設置了各類職能服務部門，集團總部通過戰(zhàn)略導向配置資源、協(xié)調(diào)管理，實施專業(yè)化經(jīng)營，其管控目標是實現(xiàn)清晰的管理界面、規(guī)范的流程和制度，以及成熟的管理體制機制。財務管控模式的目標是單純財務導向的收益最大化，機構設置盡可能偏平化，便于提高財務投資收益管理的效率和效果，確保財務資產(chǎn)組合的動態(tài)優(yōu)化。運營管控模式強調(diào)多角度立體管理，特別是針對核心職能和業(yè)務領域?qū)嵤﹥?yōu)化，通過中央集權部門和標準化管理，實現(xiàn)復合經(jīng)營指標的提升。（4）管理職責與部門設置。三種模式在不同職能的管理上側重點有所差異。財務與風險管理方面，戰(zhàn)略管控強調(diào)戰(zhàn)略性財務風險和戰(zhàn)略性重大項目投資風險的管理；財務管控強調(diào)財務審計、風險管理及風險實時監(jiān)控；運營管控強調(diào)預算管理和實時監(jiān)測分析。運營管理中，戰(zhàn)略管控強調(diào)行業(yè)研究和管理模式建設，并提供各種后臺支持；財務管控強調(diào)資金統(tǒng)籌和籌資管理；運營管控強調(diào)對業(yè)務拓展、內(nèi)部整合和內(nèi)部控制的協(xié)助。戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略管控強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導，戰(zhàn)略執(zhí)行與反思，以及戰(zhàn)略性績效評價；財務管控強調(diào)集團戰(zhàn)略指導財務目標的制定和指標的監(jiān)控；運營管控則直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃，決定核心內(nèi)容，并通過戰(zhàn)略性績效管理實施考核。另外，在職能支持方面，三者基本都需要人力資源、信息化、采購和物流等的職能支持作用。（5）管理深度。戰(zhàn)略管控模式下，集團總部負責制定集團遠景和方向以指導下屬單位運作，審核并批準下屬單位的戰(zhàn)略并配置相應資源，同時監(jiān)控經(jīng)營計劃的實施情況和關鍵的財務指標，審批下屬單位的重大投資，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，注重整個集團的協(xié)同效應。財務管控模式下，集團總部更為注重資本市場反應，重在監(jiān)控關鍵的財務指標、設定預算范圍和現(xiàn)金流目標，為下屬單位制定嚴格的財務目標，并予以考核，但基本不介入經(jīng)營管理活動。運營管控模式下，總部全面負責戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃的制定，詳細審閱下屬單位的所有財務和經(jīng)營表現(xiàn)，制定詳細的經(jīng)營計劃，確定具體的經(jīng)營決策、經(jīng)營活動和財務目標，并定期進行考核。下屬單位只是負責具體執(zhí)行而已。（6）預算管理。在預算編制上，三種管控模式采取不同的編制方法。運營管控強調(diào)自上而下，總部編制并下達預算，監(jiān)督預算的執(zhí)行，考核預算管理的效果，子分公司負責執(zhí)行預算。財務管控強調(diào)自下而上，總部負責審批下達和結果考核，各子分公司負責編制和執(zhí)行。戰(zhàn)略管控強調(diào)自上而下與自下而上相結合，總部確定預算目標和預算優(yōu)先領域，負責協(xié)調(diào)、審批、過程控制，以及結果考核，子分公司負責編制和貫徹執(zhí)行。

作者:曾睿 單位:中國石油天然氣股份有限公司北京銷售分公司