談國有石油企業(yè)成本管理提質(zhì)增效思考

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摘要：2020年，全球經(jīng)濟遭受的嚴重打擊使得作為經(jīng)濟之源的石油，開始出現(xiàn)需求下滑，再加上沙特與俄羅斯兩個產(chǎn)油大國談判減產(chǎn)以維護石油市場談判失敗，雙方打起價格戰(zhàn)，算上運輸成本，油價最低跌至-37美元每桶，在負油價的市場環(huán)境下，石油企業(yè)面臨前所未有的寒冬。文章基于國有石油企業(yè)當前面臨的市場經(jīng)濟形勢，分析成本管理中存在的問題，找到成本管理提質(zhì)優(yōu)化的途徑，以實現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；成本管理；提質(zhì)增效

作為我國最主要的經(jīng)營組織形式，國有企業(yè)同時具有營利法人和公益法人的特點。營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值；而公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟的目的，保就業(yè)、穩(wěn)定稅收、宏觀調(diào)控等。國有石油企業(yè)作為國家的能源部門，既擔(dān)負企業(yè)自身的發(fā)展和興衰，也肩負著國家經(jīng)濟建設(shè)重任。國有石油企業(yè)本身具有固有的高成本，面對市場經(jīng)濟新常態(tài),要實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值、增值，利潤最大化，找到適合國有石油企業(yè)成本管理的新思路、新方法，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，加強成本管理無疑是最重要的途徑之一。

一、國有石油企業(yè)成本管理的重要性

（一）有利于國有石油企業(yè)的資源配置現(xiàn)階段，石油市場需求下降造成的低油價和國有企業(yè)家大業(yè)大的固有高成本，對國有石油企業(yè)造成了較大的發(fā)展和運營負擔(dān)。國有石油企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，應(yīng)在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，對成本開展動態(tài)監(jiān)管和靈活調(diào)整，確保各種資源能夠得到合理、有效的配置和利用，以較低的成本投入完成既定的工作目標，在提高成本管理成效的同時，保證企業(yè)生產(chǎn)、銷售的正常運營，真正實現(xiàn)提質(zhì)增效。

（二）實現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展國有石油企業(yè)成本管理有助于國有石油企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念，從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉(zhuǎn)變；從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。通過觀念的轉(zhuǎn)變，利用價值鏈分析方法，區(qū)別作業(yè)活動中存在增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理體系，助力企業(yè)在低油價、高成本疊加的大形勢下提高綜合競爭力，實現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、國有石油企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）事前成本管理存在的問題1.預(yù)算編制面臨諸多風(fēng)險預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門為輔，本末倒置；預(yù)算編制的相關(guān)信息、依據(jù)不足，導(dǎo)致預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離，預(yù)算編制準確率降低；預(yù)算編制缺乏橫向、縱向信息溝通或溝通不暢，導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。特別是預(yù)算執(zhí)行層沒有將成本管理理念真正嵌入到實際工作中去，幾乎都是在歷年發(fā)生的成本基礎(chǔ)上做增量預(yù)算，缺乏對企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的認識，這種情況下編制出的預(yù)算規(guī)模會逐步增大，造成預(yù)算松弛及資源浪費，給企業(yè)發(fā)展帶來阻力和風(fēng)險。2.部分投資項目以完成預(yù)算為目的，缺乏事前投資評估實際工作中，存在一些投資項目不管收入與產(chǎn)出，有預(yù)算指標就上馬的現(xiàn)象，忽略了成本效益原則，增加企業(yè)投資風(fēng)險。

（二）事中成本管理存在的問題1.成本管理理念停留在管理層在預(yù)算管理執(zhí)行過程中，很多員工不能轉(zhuǎn)變觀念，沒有主動擔(dān)當企業(yè)的歷史使命，遇到財務(wù)審核管控就有抵觸情緒，遇到難題就等領(lǐng)導(dǎo)解決；預(yù)算不夠立馬就懷疑是不是預(yù)算下達少了。執(zhí)行層沒有站在企業(yè)的角度轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)敚_處理好整體利益和局部利益的關(guān)系。2.成本發(fā)生不均衡每年的10月開始，是各業(yè)務(wù)單位、財務(wù)審核、結(jié)算、合同管理最為繁忙的日子。年初就下達的預(yù)算指標沒有均衡開支，大量堆積到年底才執(zhí)行，有些是項目審批不到位、有些是合同簽訂或變更有問題、有些是項目執(zhí)行單位驗收沒及時完成、還有些是經(jīng)辦人員有嚴重的拖延癥，這些問題導(dǎo)致結(jié)算滯后、核算滯后、資金安排不合理、成本發(fā)生不均衡，進而導(dǎo)致成本管理在前后各期不能準確測評，給企業(yè)的各項經(jīng)營指標考核造成假象。

（三）事后成本管理存在的問題事后對全面預(yù)算管理的考核實際是對預(yù)算指標執(zhí)行、成本管控的評價和總結(jié)，通過考核指出問題，找到原因，也是成本管理的一種方式。在實際工作中，成本績效考核常常考核片面或形同虛設(shè)，只考核指標完成情況而無視過程管控；成本隨意列支，拆東墻補西墻，業(yè)務(wù)開支沒有履行預(yù)算審批程序；成本分析停留在財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門對成本預(yù)算執(zhí)行情況不進行復(fù)盤，業(yè)財溝通不到位，預(yù)算指標執(zhí)行差。

（四）閑置和待報廢資產(chǎn)成本費用高國有石油企業(yè)近年不斷在改革進程中，在改革過程中產(chǎn)生的大量閑置和待報廢資產(chǎn)分散在不同區(qū)域，戰(zhàn)線長，造成管理困難、成本負擔(dān)重。

三、國有石油企業(yè)加強成本管理的對策

（一）國有石油企業(yè)加強事前成本管理的對策1.全面實現(xiàn)預(yù)算管理，加強業(yè)財融合全面預(yù)算管理中的“全面”主要包含預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤三個方面。預(yù)算編制以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標為前提，制定詳細的業(yè)務(wù)工作計劃，以業(yè)務(wù)為主財務(wù)為輔，把預(yù)算真正嵌入到實際工作中去。國有石油企業(yè)的預(yù)算應(yīng)從油田公司、礦區(qū)、作業(yè)區(qū)、乃至井站班組開始，梳理變動成本和非變動成本，遵循內(nèi)外部實際環(huán)境，挖掘潛力，逐級匯總，讓預(yù)算起到引導(dǎo)企業(yè)和諧發(fā)展和激勵員工想干、愿干、敢干的作用。高質(zhì)量的預(yù)算是組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，在規(guī)劃設(shè)計、投資、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，將年度預(yù)算細分為月度和季度預(yù)算，通過分期預(yù)算控制，層層傳遞成本壓力，把能分解的費用全部下沉到責(zé)任單位。在各生產(chǎn)作業(yè)區(qū)和機關(guān)部門，針對具有相同屬性的作業(yè)項目和管理目標，統(tǒng)一制定作業(yè)流程和標準，以作業(yè)活動和管理目標來編制預(yù)算，體現(xiàn)真正的業(yè)財融合，避免資源浪費，進而找到提質(zhì)增效的渠道。2.加強項目投資決策，降低企業(yè)風(fēng)險國有石油企業(yè)在生產(chǎn)單位應(yīng)組建一只專門對項目事前評價和事后測評的專業(yè)隊伍，加強項目事前投資綜合評價，利用項目回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報酬率等方法，確認項目的投入與產(chǎn)出，對不具備投資價值的項目就應(yīng)該放棄或找出其他可替代產(chǎn)品降低投資風(fēng)險，而不能因為已經(jīng)有了預(yù)算指標，為完成指標來投資，這將與企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標背道而馳；對投資評價回報高的項目，則可以加大預(yù)算投入，利用敏感性分析和情景分析等方法控制和調(diào)整項目投資風(fēng)險，實現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效。

（二）國有石油企業(yè)加強事中成本管理的對策1.轉(zhuǎn)觀念，勇?lián)敵杀竟芾碇校A(yù)算是建立在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，從高層戰(zhàn)略管理者到各作業(yè)部及職能部門管理者的責(zé)任轉(zhuǎn)移和落實。成本管理不僅是管理層的責(zé)任，更不是財務(wù)部門的責(zé)任，作為國有石油企業(yè)的每一位員工都與企業(yè)同呼吸、共命運，勇于承擔(dān)。特別是執(zhí)行層（經(jīng)理層），在聘任的時候應(yīng)充分考慮任命干部的綜合素質(zhì)，不僅懂業(yè)務(wù)，還應(yīng)懂經(jīng)濟。綜合素質(zhì)高的干部能正確處理好局部利益和整體利益，能站在企業(yè)的角度在完成作業(yè)任務(wù)的同時實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。2.加強成本管理過程控制，為提質(zhì)增效打開通道價值鏈即在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中一系列不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值活動。國有石油企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一系列價值活動中，每項活動都可能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價值，這就意味著國有石油企業(yè)需要通過成本信息等鑒別出哪些活動是對企業(yè)有價值的（增值作業(yè)），哪些活動對企業(yè)價值增值作用不大的（即非增值作業(yè)）。對于具備增值價值的作業(yè)活動既要加大投入，又要通過對各項業(yè)務(wù)活動及相關(guān)財務(wù)活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化控制；對于非增值作業(yè)活動，盡量輕量化和低成本戰(zhàn)略。通過基本活動和輔助活動內(nèi)部價值鏈的分析，對成本管理采用剛性控制與柔性控制相結(jié)合的方式，對于非增值作業(yè)但又不能放棄的作業(yè)活動，可以通過柔性控制（總額控制）；對于重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性和效益性，實行剛性控制，最終使國有石油企業(yè)各項作業(yè)活動所創(chuàng)造的價值增值最大化。

（三）國有石油企業(yè)加強事后成本管理的對策成本分析和考核是對成本預(yù)算執(zhí)行的反饋和監(jiān)督，也是成本管理方法的動力性流程。成本分析不到位、考核不嚴，勢必造成國有石油企業(yè)在成本管理控制方面薄弱，預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算差異得不到及時糾正，直接削弱了預(yù)算成本管理的預(yù)期和目的。加強事后對預(yù)算執(zhí)行情況復(fù)盤，業(yè)務(wù)和財務(wù)共同對各預(yù)算指標橫向相關(guān)和縱向相關(guān)的梳理分析，找到差異，分析作業(yè)動因和成因，消除不必要作業(yè)以降低成本；對完成生產(chǎn)作業(yè)，但成本費用控制不好的，應(yīng)當積極引導(dǎo)，在其他條件相同時選擇成本最低的作業(yè)活動；對沒有完成生產(chǎn)作業(yè)、成本費用又控制不好的，嚴格按規(guī)章制度處理；讓執(zhí)行好的作業(yè)區(qū)進行作業(yè)共享，有利提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗，營造積極、公平的預(yù)算管理環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。

（四）加強資產(chǎn)管理，提質(zhì)增效企業(yè)應(yīng)組織業(yè)務(wù)部門和財務(wù)開展專項資產(chǎn)清查，到各作業(yè)單位和閑置基地深入梳理閑置和待報廢資產(chǎn)，對不創(chuàng)造效益又消耗成本的資產(chǎn)列為重點清理對象。待報廢資產(chǎn)不創(chuàng)造效益，但會繼續(xù)產(chǎn)生保管倉儲費或者維修檢查費用，國有石油企業(yè)對這一類資產(chǎn)應(yīng)打通資產(chǎn)報廢審批渠道，建立綠色通道，在國有資產(chǎn)保值增值為目的前提下加快資產(chǎn)的流動性，盡快回籠資金，降本即增效；閑置資產(chǎn)的運行情況一般可以通過合理的優(yōu)化配置和市場化行為，將閑置資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為高效資產(chǎn)并創(chuàng)造效益，提高資產(chǎn)使用率，讓國有資產(chǎn)價值最大化。

四、結(jié)語

國有石油企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本管理理念，遵循成本管理的融合性、適應(yīng)性、成本效益、重要性等原則，積極探索成本管理新方法，提質(zhì)增效，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者：鄧忠燕 單位：中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司重慶氣礦