電力設(shè)計企業(yè)營銷論文

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一、營銷渠道的特性

渠道經(jīng)驗會在很大程度上影響客戶對于品牌形象和滿意度的整體感知。如何使客戶保持一個對產(chǎn)品高質(zhì)量的印象，對于整個市場營銷活動相當(dāng)重要。其中，電力設(shè)計企業(yè)不僅僅要將注意力放在前期合作以及前期質(zhì)量方面，對于工程出現(xiàn)問題的反饋以及處理手段等等，很大程度上影響到了客戶對整個企業(yè)的認知。出于種種原因，營銷渠道作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)這一理念，在企業(yè)當(dāng)中普遍缺乏。很多企業(yè)將渠道建設(shè)錯誤地認為是有投資需求的投資方與企業(yè)合作的代價，本著“人在家中坐，財從天上來”的作法，被動地進行渠道建設(shè)，被動地進行渠道投資?；蛘呒词拐J識到了渠道建設(shè)的重要性，仍然認為維持一個運轉(zhuǎn)良好的渠道比較困難，建立和重組渠道系統(tǒng)會導(dǎo)致高昂且無法回收的投資，從而對渠道建設(shè)投入的資源不夠。解決這些問題的方法是應(yīng)當(dāng)建立一個分析渠道問題的框架，以指導(dǎo)企業(yè)在第一時間作出正確決策。

二、渠道的建立

對電力設(shè)計企業(yè)來講，可以根據(jù)不同的設(shè)計范圍規(guī)劃建立不同的營銷渠道，主要思路是根據(jù)市場以及企業(yè)經(jīng)營范圍來進行細分。以某設(shè)計企業(yè)為例，其經(jīng)營范圍包括火力發(fā)電、送變電線路、勘測、監(jiān)理、總承包等，不同的范圍對應(yīng)不同的客戶集體，不同的客戶集體需要建立不同的營銷思路，同一類型的客戶集體中不同的投資方的營銷思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營銷渠道當(dāng)中體現(xiàn)。火力發(fā)電工程項目周期較長，從開始立項到項目建成投產(chǎn)，一般要經(jīng)過大幾年的時間，在項目初期，有時前景不甚明朗，這就需要設(shè)計企業(yè)需要做好咨詢工作，為項目的推進提出政策性以及其他方面的建議，對這類型工程而言，營銷渠道需要長期地維持，同時伴隨著渠道系統(tǒng)也相對固定;風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電項目周期較短，兩年左右的時間就是正常的項目周期，此類工程人員變化也相對頻繁，因此，這類型工程，營銷渠道的建立策略就與火力發(fā)電工程有所不同由于我國的歷史原因，電力企業(yè)相對比較封閉，客戶集體及營銷渠道伙伴也相對比較固定，這對電力企業(yè)而言建立營銷渠道的難度相對較小，但是因此，營銷伙伴更需要長時間地維持關(guān)系，所以建立營銷渠道必要的過程還是應(yīng)當(dāng)重視。首先應(yīng)當(dāng)建立客戶資料庫以便于進行分析。將合作的客戶的合作模式、流程特點、關(guān)注的重點、服務(wù)方向等建立資料庫，然后企業(yè)根據(jù)資料庫建立合作思路以及方向。這里，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶需求的差異性，即營銷渠道中參與人員不見得能夠準確反映客戶的整體需求，信息的準確性以及代表性需要進行篩選分析。渠道的建立還應(yīng)當(dāng)注重效率。例如，一個營銷人員和營銷經(jīng)理同時給一個客戶打電話，造成了時間和成本上的浪費，可能還會給營銷效果產(chǎn)生影響，這時，只用其中的一個營銷人員對渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結(jié)構(gòu)，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時改進渠道設(shè)計來減小渠道差距，改進渠道績效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立后，售后的營銷如何提高效率。營銷的成果易于以合同簽訂合作達成為節(jié)點，之后的服務(wù)容易被忽略或者營銷成本不容易被理解。對于營銷渠道內(nèi)部，渠道建立需要考慮以下內(nèi)容:

(1)誰在渠道中承擔(dān)了什么功能，執(zhí)行了什么樣的渠道流;

(2)每個渠道成員產(chǎn)生了多少成本，創(chuàng)造了多少價值;

(3)是否每個渠道成員都得到了公平的報酬。

三、渠道的實施

3．1渠道權(quán)力

渠道的實施涉及到渠道權(quán)力。營銷渠道成員必須通力合作才能服務(wù)客戶，但是這種依賴性并不意味著對某個成員有利的事情對全體成員有利。每個渠道成員都在追逐著自己的利潤，但是最大化整個系統(tǒng)的利潤并不等于最大化每個成員的利潤。權(quán)力作為一種辦法，可以使得一個成員改變另一個成員本來計劃要做的事情。這種改變可能對系統(tǒng)有利，也可能對某一個成員有利。權(quán)力這種工具可以被用來創(chuàng)造價值，也可以被用來破壞價值，也可以被用來重新分配價值。渠道成員必須運用權(quán)力，既是為了保護自己，也是為了促進渠道更好地產(chǎn)生價值。

3．2渠道沖突

渠道沖突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對的或者不和諧的狀態(tài)，它是渠道的一種正常狀態(tài)。對于沖突的發(fā)生應(yīng)當(dāng)這樣理解，要避免沖突升級成為顯性沖突，要避免感情因素介入沖突，使渠道成員處于緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由于感情介入導(dǎo)致相互阻止對方的發(fā)展并撤銷支持，無視企業(yè)利益來放棄經(jīng)濟上的明智選擇。企業(yè)之沖突處理，最好能夠使渠道成員互相促進以提高績效，通過提出和克服分歧，相互刺激對方做得更好，并相互挑戰(zhàn)從而打破舊的習(xí)慣和舊的假設(shè)。沖突少的渠道并不意味著更好，如果是由于相互的冷漠和忽視、被動被當(dāng)作和諧，從而掩蓋了動機和意圖方面的巨大分歧，那么應(yīng)當(dāng)增加沖突的途徑，這種增加應(yīng)當(dāng)受到歡迎，而不是回避。解決沖突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時間控制沖突，通過健全制度化機制，另一種是在沖突明顯化之后采取某種行為方式來解決。不論如何，渠道內(nèi)的沖突不應(yīng)當(dāng)被機械地認為是一種過失或一種必須消除的狀態(tài)，相反，沖突應(yīng)當(dāng)被監(jiān)控，然后加以管理。

3．3戰(zhàn)略聯(lián)盟

電力投資方相對固定，尤其是大的電力投資集團全國范圍內(nèi)的數(shù)量比較少，各集團對于資源的分配以及戰(zhàn)略需求也比較相似，與其相對應(yīng)的電力設(shè)計企業(yè)也相對較少，經(jīng)過長期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說來，應(yīng)當(dāng)是大同小異。目前設(shè)計企業(yè)相對較多，數(shù)量龐大，而投資企業(yè)相對較少，尤其是大型的火力發(fā)電項目推進速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大于求”的市場環(huán)境。因此，設(shè)計企業(yè)之間的競爭可能會出現(xiàn)惡性競爭，為拿到項目壓低市場報價，從而一定程度影響服務(wù)質(zhì)量;為競爭市場付出大量的人力物力，大大增加營銷成本;設(shè)計企業(yè)無法實施為了拿到項目而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景令人著迷，聯(lián)盟中各方的行為符合各自的利益關(guān)系。

四、結(jié)語

營銷渠道是一個價值鏈的下游部分，產(chǎn)品或服務(wù)通過營銷渠道獲取市場。電力設(shè)計企業(yè)的營銷渠道，雖然有其獨特，但也符合市場營銷理論。應(yīng)當(dāng)對營銷渠道加以重視，對市場加以分析總結(jié)，確定企業(yè)的營銷渠道戰(zhàn)略。

作者：蘇兆君 單位：中國能源建設(shè)集團山西省電力勘測設(shè)計院