基于戰(zhàn)略的企業(yè)文化變革研討

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[摘要]隨著我國近年來對企業(yè)文化的日益重視，出現(xiàn)了以各種時髦的宣傳口號標榜企業(yè)文化的現(xiàn)象。本文從企業(yè)戰(zhàn)略實施和轉向的視角對企業(yè)文化的作用進行闡釋，就如何把握企業(yè)文化的類型和現(xiàn)狀進行有指導性的詮釋，并從實際工作需要出發(fā)就如何實現(xiàn)企業(yè)文化變革或重塑提出了具體實用的建議。

[關鍵詞]企業(yè)文化變革；戰(zhàn)略管理；組織文化類型

戰(zhàn)略是企業(yè)決策和行動的依據和焦點，多數企業(yè)的領導人都了解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎作用。戰(zhàn)略的制定和實施過程很少是一帆風順的，遇到各種障礙時，一些企業(yè)管理者往往較多強調外部客觀因素難以預料以及內部管理失當等等，較少從文化的角度思考問題。實際上，戰(zhàn)略為企業(yè)的目標提供正式的理由，而文化則是通過價值觀和信念來表達目標，并通過共同假設和團隊準則來指導行動。高明的企業(yè)領導人應該完全了解其所在企業(yè)的文化，并能覺察到何時需要改變企業(yè)文化，也可以通過有針對性的策略來塑造企業(yè)文化，進行文化變革。

一、企業(yè)文化對戰(zhàn)略管理的影響

戰(zhàn)略管理是一個過程,包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制、結果評價與戰(zhàn)略調整。戰(zhàn)略建立在對內外環(huán)境細致分析的基礎之上，識別企業(yè)的產品和服務所處的市場環(huán)境，繼而評估其能力和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略計劃的成功與否很大程度上依賴于對外部環(huán)境的準確預測和對自身優(yōu)劣勢的清楚評價，正如哈佛商學院教授MichaelPorter所說，企業(yè)戰(zhàn)略取決于企業(yè)選擇有別于其競爭對手的、由不同價值組成的獨特地位。人們曾一度認為，中層及以上管理人員應該對戰(zhàn)略的實施過程負主要責任，近年來逐漸認識到各個層級的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略管理全過程，而對于戰(zhàn)略的具體實施則是全體員工共同的使命。然而，人們經?？吹揭恍┢髽I(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而把絕大部分精力集中在建立高績效的組織和團隊上，全然不顧企業(yè)內部文化狀態(tài)。許多企業(yè)要么對企業(yè)文化完全置之不理，要么只是裝裝門面趕趕時髦，要么僅僅把企業(yè)文化建設的事務全部交給人力資源管理部門打理。企業(yè)領導人可以拿出詳細縝密的計劃來實施其戰(zhàn)略構想，但由于他們不了解或者不重視文化的作用和力量，計劃的實施往往偏離既定的軌道。為確保企業(yè)戰(zhàn)略管理的成功，企業(yè)管理者必須認識到以下幾點的重要性：1.與戰(zhàn)略要求相一致或相匹配的強文化能推動戰(zhàn)略的實施并取得積極的成果。強文化是指關鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認同的組織文化。它決定了組織中的人們應當做什么，不應當作什么，組織對此有十分明確的價值認同。在企業(yè)戰(zhàn)略長期穩(wěn)定的前提下，強文化通常能促進戰(zhàn)略與文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略的實施。但是，當企業(yè)不得不面臨戰(zhàn)略轉型時，原有的強文化一旦不能與新的戰(zhàn)略相匹配就可能成為新戰(zhàn)略的阻礙，此時文化變革或重塑勢在必行。2.選擇和培養(yǎng)企業(yè)的未來領導人需要確保能與組織文化相容。戰(zhàn)略實施是一項比戰(zhàn)略制定更為復雜和困難的工作，為了減少戰(zhàn)略實施過程中的各種障礙和問題，提高戰(zhàn)略實施的有效性和效率，領導是否認識到戰(zhàn)略實施的重要性，能否營造“執(zhí)行文化”，是否親自參與戰(zhàn)略的實施直接影響決定了戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)在選擇和培養(yǎng)未來的領導人時，應當盡量從內部物色人選，以保持企業(yè)文化的連續(xù)一貫性。如果候選人不認同企業(yè)賴以生存發(fā)展的強文化，或者外來人選不愿意接受或適應這種企業(yè)文化，企業(yè)將處于不穩(wěn)定的風險狀態(tài)之中。3.企業(yè)并購重組要在優(yōu)勢互補的基礎上設計出一種新的文化，以便加速整合并隨著時間的推移創(chuàng)造更多的價值。并購重組可以創(chuàng)造價值，也可以摧毀價值。大量的研究和實例證明，文化的動力是整合成功和并購重組后企業(yè)績效的最大但最被忽視的決定因素之一。如果不能很好地適應和轉變原有的企業(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，并購重組將很難成功。4.當企業(yè)面臨動蕩不確定的市場環(huán)境時，企業(yè)的戰(zhàn)略行動必須敏捷。敏捷性是現(xiàn)代企業(yè)適應市場環(huán)境變化，建立競爭優(yōu)勢的不可或缺的特征。為此，企業(yè)文化風格要強調學習。學習型企業(yè)通過培養(yǎng)彌漫于整個企業(yè)的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，從而建立起一種敏捷的、能持續(xù)發(fā)展的組織。要讓學習成為企業(yè)的文化基因，只有這樣才能促進企業(yè)長期保持創(chuàng)新和敏捷。

二、企業(yè)文化的類型與企業(yè)文化的現(xiàn)狀把握

企業(yè)文化類型的研究多種多樣，學者們一般都是基于自己的理論從自己的研究視角在一維或二維的空間上將組織文化劃分為幾種不同的類型。要充分利用和發(fā)揮企業(yè)文化的作用和力量，企業(yè)領導者必須對企業(yè)文化進行把脈會診，以確定企業(yè)文化的狀態(tài)或概貌，然后才能在此基礎上根據戰(zhàn)略的需要對企業(yè)文化進行設計、變革和塑造。以表1中的BorisGroysberg企業(yè)文化的8種風格類型為例，首先要考慮本企業(yè)目前是如何運作的，看重的是什么，員工行為如何以及聯(lián)系的紐帶是什么。然后，根據BorisGroysberg設計提供的調查表格（或稱為測量量表）和相關步驟進行企業(yè)文化測量。在對員工進行的關于哪種類型是本企業(yè)最突出特質的調查時，由于員工個人的經歷看法并不統(tǒng)一，測量的結果可能十分分散（發(fā)散），或者可能比較集中（收斂）。發(fā)散意味著企業(yè)的員工很少認同企業(yè)最重要的文化屬性，企業(yè)沒有明確的共同價值觀，這樣的企業(yè)是一盤散沙，但也同時意味著將來更易于進行文化塑造。收斂的意義特別重大，意味著員工的觀點基本一致，企業(yè)的某些價值觀和特質為多數員工所認同，有利于全體員工的工作投入，如果企業(yè)的戰(zhàn)略與之相呼應，因勢利導則無往而不勝，但同時也意味著一旦企業(yè)需要轉向將會十分困難。在對企業(yè)文化進行把脈會診之后，企業(yè)領導人有必要繼續(xù)探討研究的幾個問題包括：當前的企業(yè)文化中你最喜歡的是什么？哪些行為和心態(tài)需要轉變？企業(yè)領導人在塑造文化方面的作用如何？在你們的文化中最成功的人有什么特點？如果一個新人在你們的文化中不成功，最常見的原因是什么？經過文化類型的測量，再通過對以上問題的解答，企業(yè)領導人應當已經把握的本企業(yè)的文化樣貌。

三、符合戰(zhàn)略需要的企業(yè)文化變革與塑造

當企業(yè)因形勢的需要而不得不進行戰(zhàn)略轉向時，企業(yè)領導人需要考慮現(xiàn)有的企業(yè)文化是否支持這種戰(zhàn)略的實施。例如，Groysberg的“秩序型”文化風格關注的重點是相互尊重和共同的規(guī)范，員工們推崇有條有理，照章辦事，領導人強調的是共同程序和悠久的傳統(tǒng)。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略轉向需要一種“學習型”的新的文化風格，則重點在于探索和創(chuàng)造力，工作環(huán)境也會要求一種鼓勵創(chuàng)新和開放、激發(fā)新的思想、探索替代方案的氛圍，員工因好奇心而團結在一起，領導人則強調創(chuàng)新、知識和冒險。從維度上分析，前者在人際交流維度上偏重于相互依賴而不獨立，在如何應對改變的維度上偏重于穩(wěn)定而不靈活，而相反后者要求員工的獨立精神和靈活應變的氣質。我們可以料想到新的戰(zhàn)略將面臨巨大的文化阻力，而成功實施新的戰(zhàn)略的唯一途徑只有進行文化變革或重塑。許多歷史性案例表明，當企業(yè)產生了嚴重的問題并與文化因素有關時，就要對企業(yè)文化進行變革乃至重塑。企業(yè)領導人在把握現(xiàn)有文化樣貌和確定新的戰(zhàn)略所需要的文化風格之后，如何對企業(yè)文化進行轉變（包括變革和重塑）就成為當務之急和重大挑戰(zhàn)。與制定和執(zhí)行一項業(yè)務計劃不同，改變企業(yè)文化涉及人的情感、思維習慣和組織中的共同假設等等，還涉及企業(yè)所在的社會文化環(huán)境。在社會文化維度方面，著名學者Hofstede和Trompenaars都有相關的學說可資參考。除了考慮社會文化環(huán)境，企業(yè)所處的行業(yè)要求，包括特有的規(guī)章制度和顧客需要，也可能要求不同的文化特性，比如金融業(yè)要求安全型，高科技強調學習型的文化。綜合起來，變革企業(yè)文化可以根據企業(yè)現(xiàn)狀和變革方向采取以下手段進行轉型。1.清晰表述企業(yè)的愿景和使命。要非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標陳述與任務陳述。中國的企業(yè)家和學者在這方面比較混亂，有的將愿景當作使命，有的將使命當作愿景，有的用經營宗旨的叫法，有的叫做經營目標，甚至很多企業(yè)直接用價值觀或者經營理念來概括。在表述方式方面，有些企業(yè)的表述空洞，或者絞盡腦汁趕時髦。例如，“顧客是我們的上帝”，“顧客是我們的衣食父母”，“追求卓越”。這種大而化之的表述不如更為具體明確地表述為：“我們與客戶建立真誠而積極的關系”，“我們謙遜地為客戶服務”；“我們是公司優(yōu)秀品牌的大使”。2.選擇和培養(yǎng)與目標文化相匹配的領導人。企業(yè)文化與企業(yè)領導人之間的關系十分密切，企業(yè)的創(chuàng)始人和有影響力的領導人為企業(yè)文化的創(chuàng)立和變革起著致關重要的作用，企業(yè)文化深深地烙上了他們的價值觀和設想，有的甚至持續(xù)數十載而不磨滅。如果一個企業(yè)的領導人是從本企業(yè)基層一步一步走過來的，那么，本企業(yè)的企業(yè)文化已經對他產生潛移默化的影響，從而影響他的決策和價值取向。領導人是企業(yè)文化變革的催化劑，更換或重新測評領導人對于企業(yè)文化變革來說同樣十分重要。侯選的領導人必須經過文化評估，以評測其是否與目標文化適配，而不支持變革的現(xiàn)任領導人應該通過培訓和再教育而在思想上重新武裝起來。無論如何，那些可能危及企業(yè)文化變革的人要么努力改造自己，要么只有離開。3.通過組織對話強調變革的重要性。組織對話的概念國內還較少使用，不同于國內的領導代表組織與個人之間的“組織談話”，它通常用于組織內的充分溝通交流和反饋。推動新戰(zhàn)略或新文化取決于領導層與員工溝通的程度，還取決于如何管理溝通。為了轉變企業(yè)的共同規(guī)范、信念和隱形理解，大家可以在變革的過程中充分交談溝通。交談的內容包括本企業(yè)目前的文化風格和將要實現(xiàn)的轉變，未來領導的運作方式，等等。組織對話成功的關鍵是四個因素：親密互動包容和意向性。要讓每個員工認識到哪些要改變，并以與從前不同的方式工作。組織對話的方式多種多樣，如路演聆聽之旅結構化討論，還可以通過中國員工喜聞樂見的故事儀式物質形象等方式。企業(yè)社交平臺應該鼓勵企業(yè)高層管理人員與一線員工之間的對話。有影響力的“改革標兵”可以通過他們的語言和行動來推動變革的落實。（4）通過組織設計強化變革。關于企業(yè)文化與組織結構之間的關系國內外的研究不少，主流的結論大致相似，即企業(yè)文化是在一定的組織結構中產生的，它隨著組織結構的變化而變化。同時，企業(yè)文化又對組織活動具有先導性影響，組織結構必須適應企業(yè)文化的發(fā)展要求，只有當企業(yè)文化與組織結構相互協(xié)調，相互匹配時，才能建立起科學合理的組織結構，使企業(yè)文化發(fā)揮出凝聚力和激發(fā)力，企業(yè)才能成為一個高效運行、競爭力強的有效組織。簡短地說，組織文化和組織的特定結構之間存在雙向影響的關系。需要重視的是，企業(yè)的組織結構會對員工的思想和行為產生重要影響。如果組織的結構體制辦事程序人員招聘與培訓績效管理激勵與晉級制度等與變革的目標文化相互支持匹配，發(fā)起和誘導新的組織文化風格和行為方式就會容易得多。

結語

管理學經歷了經驗管理——科學管理——文化管理的發(fā)展階段，可以說當代的企業(yè)領導人管理的主要任務就是管理企業(yè)的文化。如果企業(yè)不能夠將企業(yè)文化當作應對變革的首要資源，所謂的組織學習、企業(yè)發(fā)展都將無從談起。如果管理者對自己的企業(yè)文化無意識，他將被動地為企業(yè)文化所左右，戰(zhàn)略實施成功與否也將全憑運氣也將是。成功企業(yè)的戰(zhàn)略——文化——領導人三者之間的關系水乳交融，相得益彰。

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作者:李廣 單位:武漢工商學院