企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度建立與完善

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摘要：本文梳理了國內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的研究成果。結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀分析，建立了基于綜合風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架，以期完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論體系，為企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)內(nèi)部控制；制度

引言

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究具有相對(duì)較遠(yuǎn)的淵源。1949年，美國CAPO首次提出了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的概念。1992年，美國COSO在其報(bào)告“財(cái)務(wù)內(nèi)部控制-集成框架”中推廣了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的概念和要素。COSO于2004年了“企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理念”，通過打破財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的先前限制，使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理緊密集成。中國財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究始于1980年代，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究還不多，大部分集中在如何改善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制上。目前，企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在許多問題，例如對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的了解不足，缺乏管理模式的約束以及內(nèi)部有效性的不足等，因此，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)全體員工的道德培訓(xùn)和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的教育，建立與實(shí)際相適應(yīng)的有效財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，并加強(qiáng)監(jiān)督。中小企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題包括內(nèi)部審計(jì)功能的弱點(diǎn)，因此企業(yè)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的審計(jì)。從業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制等方面研究了國外小型制造商存在的問題，但僅限于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系和內(nèi)部過程，大多數(shù)研究都忽略了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制之間的有機(jī)結(jié)合。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不強(qiáng)

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力弱。企業(yè)經(jīng)理大多是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，他們的管理能力和素質(zhì)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場變化的步伐。由于缺乏足夠的知識(shí)管理理論，他們中的大多數(shù)無法通過站在整體和戰(zhàn)略的角度來識(shí)別業(yè)務(wù)中固有的潛在風(fēng)險(xiǎn)。2.人員質(zhì)量控制不到位。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)人的管理，因?yàn)槠髽I(yè)的所有活動(dòng)都是由人實(shí)施和操作的。中國制造業(yè)中的大多數(shù)是國有企業(yè)，人員素質(zhì)參差不齊，這給企業(yè)的管理帶來了一些風(fēng)險(xiǎn)。

（二）工作流系統(tǒng)建設(shè)不完善

1.過程中步驟過多。當(dāng)前的企業(yè)部門太小，不足以使業(yè)務(wù)流程的完成需要許多部門的協(xié)助。由于部門之間的獨(dú)立性和信息流緩慢，因此不同部門之間的通信很困難。因此，很難確保企業(yè)能夠在指定的時(shí)間內(nèi)完成客戶需要的產(chǎn)品。2.強(qiáng)制缺乏流程執(zhí)行。在大多數(shù)企業(yè)中，一個(gè)普遍的問題是部門的角色和職責(zé)的定義不明確，企業(yè)也不例外。企業(yè)中沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其導(dǎo)致工作流中某些部分的操作重復(fù)，資源浪費(fèi)以及企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.生產(chǎn)線關(guān)鍵過程與績效沒有關(guān)系。通常，大多數(shù)企業(yè)都是基于生產(chǎn)的，并且沒有獨(dú)立的研發(fā)能力。因此，所需的員工資格和工資相對(duì)較低。

（三）組織不合理

1.管理水平不高，幅度小?，F(xiàn)在，中國的企業(yè)仍處于廣泛管理的狀態(tài)，企業(yè)規(guī)模不大，大多數(shù)業(yè)務(wù)決策僅由老板決定。很多管理是相對(duì)的，概念化的，并沒有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，企業(yè)高管無法及時(shí)，準(zhǔn)確地獲取太多層次的基本信息，通?；谒麄兊慕?jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的失敗和生存風(fēng)險(xiǎn)。2.組織結(jié)構(gòu)過于僵化企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組織過于僵化是導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制出現(xiàn)局限性的最主要原因，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力不強(qiáng)，許多員工在工作中并沒有正式的職責(zé)，管理人員的職責(zé)不夠明確，員工的工作不具備組織性，很難提升企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的時(shí)效性。某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力比較分散，過時(shí)的結(jié)構(gòu)，組織和文化阻礙了企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的順利執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)考慮多方面的因素，這些因素可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的時(shí)效性，通過有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮，使組織結(jié)構(gòu)更加靈活，才能在組織發(fā)展的環(huán)節(jié)中提升內(nèi)部控制能力，有效的防范企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的類型，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，有些公司希望培養(yǎng)許多管理人員，通過在初級(jí)管理人員中選拔出有潛力的人員，進(jìn)一步培訓(xùn)，提升企業(yè)的內(nèi)部控制效率。企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)和組織，提升各部門的工作效率，在進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，各組織之間呈現(xiàn)出凝聚力，有助于改善企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部控制的流程還存在缺陷，各類流程和組織非常的僵化。因此，在結(jié)構(gòu)組織中應(yīng)該做出及時(shí)的改變。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理制度的建立與完善探究

（一）基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)

基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)是基于全體員工，整個(gè)流程，全方位的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，堅(jiān)持將業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)營效率，管理效率相結(jié)合的原則。全體員工的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)職能部門參與的全面內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。它建立在統(tǒng)一管理，相互合作和責(zé)任等級(jí)的原則下，所有部門和員工在各級(jí)（決策，管理，總務(wù)人員）都有明確的職責(zé)，嚴(yán)格的責(zé)任，共同的責(zé)任。為了實(shí)現(xiàn)完整的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制概念，企業(yè)需要建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理文化，風(fēng)險(xiǎn)控制管理將完全嵌入公司文化中，并且所有員工都將形成良好的文化。

（二）整個(gè)過程的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

整個(gè)過程的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的閉環(huán)系統(tǒng)，包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和評(píng)估，控制活動(dòng)，內(nèi)部監(jiān)督和反饋，即通過“整個(gè)過程”控制之前，控制活動(dòng)是一種重要手段，其涵蓋業(yè)務(wù)，如業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)活動(dòng)和其他業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范流程和可生物降解的目標(biāo)；信息通信是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要條件，關(guān)鍵是建立通信渠道，確保信息系統(tǒng)的安全性和可靠性。內(nèi)部監(jiān)督是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要保證，它通過持續(xù)監(jiān)控和獨(dú)立評(píng)估來達(dá)到監(jiān)督目標(biāo)。

（三）全方位的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制

創(chuàng)造出“內(nèi)控效果”，最終達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。

（四）完善風(fēng)險(xiǎn)管理

為了促進(jìn)基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的有效實(shí)施，我們提出以下建議。1.樹立良好的企業(yè)文化，優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境。健康的企業(yè)文化可以對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)應(yīng)樹立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，樹立“全員，全過程，全向”的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制文化，努力樹立從決策到普通員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在整個(gè)企業(yè)中，從根本上改善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境。2.合理組織建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)明確各部門和職務(wù)的工作權(quán)限和職責(zé)，輔之以激勵(lì)和約束機(jī)制，同時(shí)建立激勵(lì)和約束機(jī)制，民主管理規(guī)則，透明的決策過程，嚴(yán)格有效的執(zhí)行制度和健全的制度。有效的監(jiān)控系統(tǒng)。為確保有效執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，公司可以設(shè)立專門的內(nèi)部授權(quán)部門來履行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制職責(zé)，從而為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制在職能上的順利實(shí)施提供了保證。1993年、1998年和2003年完成了對(duì)我國企業(yè)的綜合評(píng)估。評(píng)估是基于在危害源，稱為惡化因素和預(yù)期發(fā)生頻率的框架內(nèi)全面識(shí)別特定風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)事件，范圍從連續(xù)到每個(gè)世紀(jì)少于一個(gè)事件。在這些評(píng)估之間，開展了許多項(xiàng)目來減輕托收風(fēng)險(xiǎn)。這些活動(dòng)大大減少了收款的總風(fēng)險(xiǎn)，但并非評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的所有變化都與實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)的變化有關(guān)。三種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果的比較表明，差異源于：風(fēng)險(xiǎn)感知的變化，由于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的了解或量化能力提高而產(chǎn)生的變化，風(fēng)險(xiǎn)處理導(dǎo)致特定風(fēng)險(xiǎn)幅度的變化。除了可以為進(jìn)一步的收集護(hù)理和保護(hù)研究活動(dòng)確定優(yōu)先級(jí)之外，反復(fù)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估還極大地提高了人員，管理和治理意識(shí)，包括收集護(hù)理問題以及隨著時(shí)間的推移收集風(fēng)險(xiǎn)的變化，結(jié)果可以評(píng)估提議的風(fēng)險(xiǎn)處理措施的收益以及進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)表征的預(yù)期收益。3.建立健全制度。建立健全基于綜合風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，是中小企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的保證。完善企業(yè)制度要從以下幾個(gè)方面著手：一是完善企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，幫助管理者防范企業(yè)財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)。其次，建立健全的內(nèi)部檢查制度。需要建立財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的有：內(nèi)部審計(jì)制度、財(cái)務(wù)批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)、簽名合并制度、成本核算分析和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。第三，規(guī)范業(yè)務(wù)流程的建設(shè)。企業(yè)應(yīng)梳理業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，并使用統(tǒng)一的流程規(guī)范來繪制流程圖。并將關(guān)鍵過程管理作為績效評(píng)估的重要指標(biāo)。

（五）完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的三道防線

1.第一道防線——完善運(yùn)營管理。三道防線模型區(qū)分了有效風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容。（1）擁有和管理風(fēng)險(xiǎn)的職能（2）監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的職能（3）提供獨(dú)立保證的功能作為第一道防線，運(yùn)營經(jīng)理擁有并管理風(fēng)險(xiǎn)。他們還負(fù)責(zé)實(shí)施糾正措施，解決業(yè)務(wù)流程和控制缺陷的問題。運(yùn)營管理層負(fù)責(zé)維護(hù)有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制并執(zhí)行日常風(fēng)險(xiǎn)和控制程序。運(yùn)營管理層識(shí)別、評(píng)估、控制和緩解風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)內(nèi)部流程的開發(fā)和實(shí)施政策和程序，并確?；顒?dòng)與目標(biāo)和目標(biāo)相一致。通過級(jí)聯(lián)的責(zé)任結(jié)構(gòu)，中層管理人員設(shè)計(jì)和實(shí)施詳細(xì)的程序，以控制和監(jiān)督員工對(duì)這些程序的執(zhí)行。防線，因?yàn)樵诓僮鞴芾淼闹笇?dǎo)下將控制設(shè)計(jì)為系統(tǒng)和過程。應(yīng)該有足夠的管理和監(jiān)督控制措施，以確保合規(guī)并突出控制故障和突發(fā)事件。2.第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)功能。在具有完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控制度情況下，僅需一個(gè)防御線即可確保有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。但是，在現(xiàn)實(shí)世界中，單道防線通常會(huì)被證明是不夠的。管理部門建立了各種風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)性功能，以幫助建立和監(jiān)控第一道防線。具體功能因組織和行業(yè)而異，但第二道防線中的典型功能包括以下幾點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門或委員會(huì)，通過運(yùn)營管理促進(jìn)和監(jiān)控有效風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的實(shí)施，并協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)所有者確定目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)敞口并在整個(gè)組織中報(bào)告足夠的與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的信息。合規(guī)功能可監(jiān)視各種特定風(fēng)險(xiǎn)，例如不遵守適用法律和法規(guī)。以這種身份，單獨(dú)的職能直接向高級(jí)管理層報(bào)告，在某些業(yè)務(wù)部門直接向理事機(jī)構(gòu)報(bào)告。單個(gè)組織中通常存在多個(gè)合規(guī)功能，負(fù)責(zé)特定類型的合規(guī)性監(jiān)視，例如健康和安全，供應(yīng)鏈，環(huán)境或質(zhì)量監(jiān)視。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)告問題的控制者職能。管理層建立了這些職能，以確保正確設(shè)計(jì)，實(shí)施適當(dāng)?shù)牡谝坏婪谰€并按預(yù)期進(jìn)行操作。這些功能中的每一個(gè)都與第一道防線有一定程度的獨(dú)立性，但是它們本質(zhì)上是管理功能。作為管理職能，他們可以直接干預(yù)修改和開發(fā)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)。因此，第二道防線起著至關(guān)重要的作用，但不能向理事機(jī)構(gòu)提供有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的真正獨(dú)立分析。這些職能的職責(zé)因其具體性質(zhì)而異，但可以包括，（1）支持管理策略，定義角色和職責(zé)，并設(shè)定實(shí)施目標(biāo)。（2）提供風(fēng)險(xiǎn)管理框架。（3）識(shí)別已知和新出現(xiàn)的問題。（4）識(shí)別組織隱性風(fēng)險(xiǎn)偏好的變化。（5）協(xié)助管理層制定流程和控制措施以管理風(fēng)險(xiǎn)和問題。（6）提供有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的指導(dǎo)和培訓(xùn)。（7）通過運(yùn)營管理促進(jìn)和監(jiān)控有效風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的實(shí)施。（8）提醒運(yùn)營管理人員新出現(xiàn)的問題以及不斷變化的法規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)情況。（9）監(jiān)控財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的充分性和有效性，報(bào)告的準(zhǔn)確性和完整性，遵守法律法規(guī)的情況以及及時(shí)糾正缺陷。3.第三道防線：內(nèi)部審核。內(nèi)部審計(jì)員根據(jù)組織內(nèi)最高的獨(dú)立性和客觀性，為理事機(jī)構(gòu)和高級(jí)管理人員提供全面的保證。在第二道防線中無法獲得如此高的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)為治理，風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效性提供保證，包括第一道防線和第二道防線實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制目標(biāo)的方式。向高級(jí)管理層和理事機(jī)構(gòu)報(bào)告的保證范圍通常包括從以下幾點(diǎn)。廣泛的目標(biāo)，包括運(yùn)營的效率和有效性；資產(chǎn)保護(hù)；報(bào)告過程的可靠性和完整性；并遵守法律，法規(guī)，政策，程序和合同。風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架的所有要素，包括：財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境；組織風(fēng)險(xiǎn)管理框架的所有要素（即風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和響應(yīng)）；信息和溝通；和監(jiān)控。整體實(shí)體，部門，子公司，運(yùn)營單位和職能（包括業(yè)務(wù)流程，例如銷售，生產(chǎn)，營銷，安全，客戶職能和運(yùn)營）以及支持職能（例如收支會(huì)計(jì)，人力資源），采購，工資，預(yù)算，基礎(chǔ)設(shè)施和資產(chǎn)管理，庫存和信息技術(shù)。建立專業(yè)的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)應(yīng)是所有組織的治理要求。這不僅對(duì)于大中型組織很重要，對(duì)于小型實(shí)體也可能同樣重要，因?yàn)樗鼈兛赡軙?huì)面臨同樣復(fù)雜的環(huán)境，其非正式的，穩(wěn)健的組織結(jié)構(gòu)無法確保其治理和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的有效性。審計(jì)在滿足某些條件（促進(jìn)其獨(dú)立性和專業(yè)性）的前提下，為有效的組織治理作出了積極的貢獻(xiàn)。最佳實(shí)踐是建立和維護(hù)獨(dú)立，足夠，有能力的內(nèi)部審核職能，其中包括，（1）按照公認(rèn)的內(nèi)部審計(jì)慣例的國際標(biāo)準(zhǔn)行事。（2）向組織中足夠高的級(jí)別匯報(bào)以能夠獨(dú)立執(zhí)行其職責(zé)。

（六）聘請(qǐng)外部審計(jì)師，監(jiān)管人和其他外部機(jī)構(gòu)

外部審計(jì)師，監(jiān)管者和其他外部機(jī)構(gòu)位于組織結(jié)構(gòu)之外，但其可以在組織的整體治理和控制結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要作用，在金融服務(wù)或保險(xiǎn)等受監(jiān)管行業(yè)中尤其如此。監(jiān)管機(jī)構(gòu)有時(shí)會(huì)制定要求，以加強(qiáng)組織內(nèi)的控制，而在其他情況下，則執(zhí)行獨(dú)立和客觀的職能，以評(píng)估與這些要求有關(guān)的第一、第二或第三道防線的全部或部分。如果有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)，則可以將外部審計(jì)師，監(jiān)管機(jī)構(gòu)和組織外部的其他組織視為額外的防線，從而為組織的股東（包括理事機(jī)構(gòu)和高級(jí)管理層）提供保證，但是鑒于其任務(wù)的具體范圍和目標(biāo)，所收集的風(fēng)險(xiǎn)信息的范圍通常不及組織內(nèi)部的三道防線所涵蓋的范圍。

（七）建立完善的信用管理體系

信用政策是信用管理體系中至關(guān)重要的組成部分，在信用標(biāo)準(zhǔn)，信用條件，催收政策的制定中。信用標(biāo)準(zhǔn)是指當(dāng)企業(yè)同意為客戶提供信用授信時(shí)，客戶必須具有最低的支付能力，通常用預(yù)期的壞賬損失百分比表示，當(dāng)一家公司決定信用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)必須主要考慮以下兩個(gè)因素：1.考慮公司承受違約風(fēng)險(xiǎn)的能力；2.了解客戶的信用狀況，以此為基礎(chǔ)給予或不給予信用偏好。信用條件是一個(gè)精確條件公司要求客戶付款的方式，主要包括信用期，折扣期和現(xiàn)金折扣。收款政策是指公司在信用合作社采用收款策略時(shí)所采用的收款策略。如果企業(yè)采取積極的收款政策，則可能會(huì)減少應(yīng)收賬款的成本和壞賬的損失，這會(huì)增加收款成本，因此，明智的信貸政策決定了，企業(yè)必須考慮信貸標(biāo)準(zhǔn)，信貸條件和收款政策，以提高應(yīng)收賬款的百分比。建立應(yīng)收賬款的防范制度為了防止可能的麻煩，有必要建立防范制度。①最好建立一個(gè)專業(yè)的信用管理機(jī)構(gòu)來管理信用銷售；②建立客戶資源動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)；③建立應(yīng)收賬款控制制度。對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行整合。為了有效地收回逾期賬款，公司應(yīng)采取合理可行的措施。①成立專項(xiàng)搜集小組；②重組債務(wù)；③債權(quán)人的出售權(quán)。

三、結(jié)語

本文分析了企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀，構(gòu)建了基于綜合風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架，并提出了促進(jìn)其有效實(shí)施的建議，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者:鄭曉靜 單位:西安瑞和興達(dá)商業(yè)管理有限公司