A組織績效管理論文

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一、績效管理方法及其特點

1.績效管理的特點

（1）系統(tǒng)性?？冃Ч芾硎加诳冃Э己耍冃Ч芾淼暮诵囊彩强冃Э己?，但它并不簡單等同于績效考核?？冃Э己藘H是績效管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其他部分共同組成了一個系統(tǒng)的整體。

（2）目標性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個人力資源管理體系都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)。組織戰(zhàn)略目標是企業(yè)一切管理活動的終極目標。績效管理也強調(diào)目標管理，就是使員工明白自己今后的職業(yè)發(fā)展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，并依據(jù)企業(yè)或組織的目標對員工提供支持與幫助。

（3）過程性?？冃Ч芾淼倪^程性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是著眼于過程而不僅僅是結(jié)果評價?？冃Ч芾韨?cè)重于績效計劃、績效考核實施、績效評價結(jié)果分析與績效管理溝通等過程的管控和實施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯誤之處?？冃Ч芾淼哪康闹皇菍で笃髽I(yè)或組織生產(chǎn)及經(jīng)營活動中的不足，并加以改進。

（4）溝通性?？冃Ч芾碇械臏贤ㄖ饕ㄒ韵聨讉€部分：一是績效計劃制定過程中關(guān)于績效目標設(shè)定的溝通；二是對部門及員工進行業(yè)績輔導過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結(jié)果反饋階段關(guān)于業(yè)績改進的溝通。

2.績效管理的作用

（1）實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。通過績效管理中的目標體系構(gòu)建與分配，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標細化至各部門及各崗位員工，從而在實現(xiàn)途徑上確保了企業(yè)或組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（2）滿足員工的需求。通過績效輔導使個人能力和素質(zhì)得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發(fā)展提高的機會。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學習培訓提供必要的依據(jù)，有利于員工及時發(fā)現(xiàn)自身問題，調(diào)整職業(yè)規(guī)劃。

（3）解決管理中的問題。通過績效評價與反饋，可以看到企業(yè)管理中存在的問題并使其及時得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業(yè)在健康的軌道上順利向前發(fā)展。

（4）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。企業(yè)或組織在績效管理過程中能促進管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業(yè)內(nèi)部溝通的平臺，改變了傳統(tǒng)意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

二、A組織績效管理現(xiàn)狀分析

1.A組織績效管理體系構(gòu)成

A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業(yè)部體制運行，擁有一支近千人的專業(yè)化金融軟件研發(fā)隊伍。A組織于2009年開始了企業(yè)績效管理的探索與實踐，在人力資源部設(shè)立考核辦公室，作為組織績效管理機構(gòu)，屬于軟件中心內(nèi)部的非常設(shè)機構(gòu)，負責軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進行審議并提出處理建議。考核辦公室下設(shè)績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規(guī)定了A組織績效管理體系的具體構(gòu)成：

（1）建立軟件中心年度目標和計劃。按照軟件中心戰(zhàn)略目標和總行的要求，擬定軟件中心年度目標及計劃，報總行審批。

（2）定期審查績效目標。如績效考核周期內(nèi)發(fā)生重大事件（如部門職能調(diào)整等），致使軟件中心年度目標和計劃發(fā)生變化時，根據(jù)事件情況可對績效目標進行修訂。

（3）定期跟蹤與輔導?？偛扛鞑块T、各分中心需依據(jù)績效考核目標，進行跟蹤管理。在績效目標執(zhí)行過程中，遇有突發(fā)事件或不可控情況對績效實現(xiàn)有直接影響的，應及時說明情況，報人力資源部知悉，以便對績效目標進行調(diào)整和管控。

（4）績效改進。根據(jù)定期的績效跟蹤與輔導活動中識別的改進績效措施，更新績效目標承諾與考核評價表，以便執(zhí)行、跟蹤。

（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年?？偛扛鞑块T、各分中心和個人績效成績的計算公式：績效成績=∑（指標得分i×指標對應的權(quán)重i），i=1到N。如果由于某種原因個別指標沒有參與考評，則實際的績效成績需要根據(jù)參與考評的指標權(quán)重總和占全部權(quán)重（即100%）的比例進行折算，公式如下：實際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標權(quán)重總和考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機會。

（6）績效考核結(jié)果應用。作為計發(fā)績效獎金的參考依據(jù)；作為下一年度薪酬調(diào)整的參考依據(jù)；作為職位晉升、調(diào)整和調(diào)任的參考依據(jù)；作為個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考依據(jù)。

（7）績效管理紀律及問題處理。在績效管理過程中，如有徇私舞弊、弄虛作假、打擊報復行為，一經(jīng)查實，嚴懲不怠。如被考核人對考核結(jié)果存有異議，可在得知考核結(jié)果10個工作日內(nèi)提出申訴。

2.A組織績效管理情況分析

根據(jù)A組織績效管理構(gòu)成及績效管理體系運行機制的分析，筆者認為A組織采用的是MBO目標管理法，依據(jù)組織過去的發(fā)展歷程及目前的發(fā)展狀況確定出未來的發(fā)展目標及方向，明確總目標之后，對總目標進行分解，按照部門分工及工作內(nèi)容下發(fā)到各個部門至各位員工。在各個目標確定以后，進入目標執(zhí)行階段，在執(zhí)行過程中，要注意檢查校驗，即A組織設(shè)定的績效改進，及時發(fā)現(xiàn)偏差與失誤，對不符合實際情況的目標進行修正，保證目標執(zhí)行合理到位。以一年為一周期，年終進行績效考核，考核對象包括部門和個人，最終考核結(jié)果將應用到人事決策中，從而影響到每位員工的個人發(fā)展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經(jīng)完成了兩個周期?？傮w來看，在A組織實行績效管理體系后，企業(yè)的總體績效有了一定程度的提高。通過目標管理，員工們了解到公司目標與個人目標，保證個人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產(chǎn)生無用功，實現(xiàn)個人與組織工作效果的最大化。同時，激發(fā)了員工的自學性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動、積極地開展工作，進而提高工作效率，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

三、A組織績效管理中存在的問題

我們不可否認A組織在實施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機構(gòu)的執(zhí)行力問題，績效考核與評估標準的適宜性問題，績效管理工作與企業(yè)其他管理工作的銜接問題等等。

1.考評機構(gòu)設(shè)置不夠合理

A組織的績效管理機構(gòu)———考核辦公室設(shè)立在人力資源部，為非常設(shè)機構(gòu)，這種管理機構(gòu)的設(shè)置不是十分合理。不足之處突出表現(xiàn)在對績效管理實行的推動力不夠，這就直接導致了體系運行缺乏持續(xù)性與深入性。

2.考評標準適宜性欠缺

A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標準，并著力推行，以員工工作行為標準為例展開分析。A組織為員工優(yōu)秀行為表現(xiàn)進行了較詳細的規(guī)定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優(yōu)秀行為，但由于業(yè)務部門并未參與該考核標準的制定，這就帶來了考評標準適宜性較差的問題：

（1）考核評估標準未依據(jù)員工崗位職能分工的不同而細化分類，致使評價標準適用性較差；

（2）考核評估標準未能體現(xiàn)員工主體的工作特點和工作性質(zhì)，A組織從事技術(shù)研究工作人員的智力因素、先進設(shè)計理念、方法創(chuàng)新、工程優(yōu)化等明顯提高績效的技能及工作內(nèi)容未在評估標準中得到有效的體現(xiàn)；

（3）考核和評估標準基本都屬于定性指標，缺乏定量指標，致使績效差異難以體現(xiàn)。

3.制度可操作性不強

A組織的《績效管理辦法》規(guī)定的有關(guān)制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結(jié)果反饋”條目內(nèi)容為：“考核結(jié)果經(jīng)總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結(jié)果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發(fā)展的機會?！比绻麅H從條目規(guī)范來看，條目規(guī)定內(nèi)容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執(zhí)行時機、次數(shù)、執(zhí)行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點等等均沒有得到體現(xiàn)。

4.考核結(jié)果強制分布

A組織《績效管理辦法》規(guī)定：“員工考核結(jié)果分六個等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達到要求）、B（達到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數(shù)不超過同層次職位參加考核人數(shù)的5%、25%和10%；個人的績效分值與結(jié)果等級原則上有對應關(guān)系，但個人最終考核結(jié)果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結(jié)果強制分布的規(guī)定，看似合情合理，但在實際運作過程中出現(xiàn)了輪流坐莊和平均主義，嚴重挫傷了員工積極性。

5.績效管理認知存在偏差

企業(yè)管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結(jié)果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能；平時考核不嚴格，年終搞突擊，重形式不重質(zhì)量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性。員工對績效考核目的認識不清，認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價的結(jié)果保密性不強，導致員工在進行互評時往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A組織績效管理實施效力對策

1.提高高層領(lǐng)導的重視程度及部門間的聯(lián)動程度

（1）充分發(fā)揮領(lǐng)導者的作用。績效管理要求業(yè)高層領(lǐng)導必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動企業(yè)開展績效管理的意愿，更要有推動企業(yè)開展績效管理的能力。

（2）積極做好部門間的組織協(xié)調(diào)工作?？冃Ч芾聿皇菃我徊块T的工作，而是多部門聯(lián)動的結(jié)果，企業(yè)推行績效管理需要企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)、全體員工的有效配合。

（3）組建精干高效的績效管理團隊。組建一支精干高效的績效管理團隊，是企業(yè)進行績效管理的有力保障。績效管理團隊組建之后，應依據(jù)績效管理的流程確定每個人的角色定位，權(quán)限和職責分工，工作目標及任務，并以書面的形式予以確認。

2.提升考評指標制定的適宜性及有效性

（1）完善考評指標制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎(chǔ)來確定績效考核評估標準的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標。三是績效特征分析，根據(jù)考核評估標準要素，績效指標的重要程度、定性或定量評價可行性等特征，依據(jù)少而精的原則制定評價標準。四是實踐驗證及修改，在績效管理體系實行過程中，對績效考核評估標準進行實踐驗證，發(fā)現(xiàn)問題及時修改。

（2）確?？荚u指標的有效性。A組織的員工業(yè)績指標的關(guān)鍵要素應是效率、品質(zhì)和數(shù)量。而研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的過程中，是依據(jù)其自身的知識、技術(shù)和經(jīng)驗開展創(chuàng)新的過程，是一種高水平的腦力勞動結(jié)果，其能力指標則應是員工的知識、技能和經(jīng)驗。同時，軟件的研發(fā)一般以團隊協(xié)作的方式進行，個體的協(xié)作精神對團隊工作的績效有重要影響，因此其行為指標應是協(xié)作精神和進取精神。

3.增強制度體系的可操作性

（1）細化制度體系內(nèi)容。關(guān)于績效管理體系的相關(guān)制度規(guī)定，在基于企業(yè)或組織實際環(huán)境條件、人員組成特點、體系建設(shè)目標等多種因素的條件下，需詳略得當，并側(cè)重于執(zhí)行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現(xiàn)象的發(fā)生，確?？冃Ч芾眢w系的科學性與嚴謹性。

（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個方面的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

4.充分調(diào)動員工的積極性與主動性

（1）改善考核結(jié)果分布方式。一是徹底拋棄這種強制分布的排序方法，采用非強制分布的方法，即主要依據(jù)績效考核出來的分數(shù)直接進行員工排序，不人為設(shè)定等級。二是采用改良的強制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優(yōu)秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當降低這一比例。

（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個大家庭中，很多人都養(yǎng)成了謙虛、忍讓的習慣，把工作當成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質(zhì)量，厭惡規(guī)則的約束，強調(diào)個人的興趣及主觀意愿。而企業(yè)在實施績效管理時，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎(chǔ)上，積極引導和幫助，使其與企業(yè)利益、績效目標一致，從而培養(yǎng)和諧的企業(yè)文化。

5.不斷提升全體人員對績效管理的認知水平

（1）管理者要樹立科學績效管理的新觀念。首先，管理者應真正認識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業(yè)領(lǐng)導者及管理者應高度重視績效管理在企業(yè)管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。

（2）著力提升員工對績效管理體系的認同感。企業(yè)在實現(xiàn)績效管理之前與實施過程中要積極通過教育引導和培訓，改變各級管理者及員工的認知，讓大家真正理解績效管理的作用，從根本上端正員工進行績效管理中的態(tài)度，推進績效管理的順利進行。企業(yè)或組織的績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)管理系統(tǒng)，各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一個步驟沒有完成好，都將影響體系的最終效果。績效管理系統(tǒng)的建立與完善不可能一蹴而就，需要一個不斷深入，持續(xù)改進的過程。在這一過程中，我們要在績效目標及計劃的制定過程中確保其與企業(yè)戰(zhàn)略、組織目標及企業(yè)文化的一致性；實施過程中注意考核評估標準的適宜性及有效性；重點關(guān)注績效反饋中的溝通的作用，全力營造和諧的績效管理文化，并抓好體系本身的不斷發(fā)展及完善。雖然在本文的撰寫過程中，筆者查閱了大量的理論研究文獻，并積極進行了實例分析，但是由于本人知識結(jié)構(gòu)及能力水平所限，一是可能導致論文的理論研究深度不夠；二是只對一家典型的企業(yè)進行了研究，樣本的代表性及普遍意義有待進一步驗證；三是由于企業(yè)的組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化背景、人力資源基礎(chǔ)的不同，組織運行方式的差異以及所處階段不同等原因，研究的適用性還有待實踐的檢驗。

作者：張斌斌 單位：中國科學院大學