談卷煙工業(yè)企業(yè)科研項目管理模式
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【關(guān)鍵詞】技術(shù)創(chuàng)新；人才獎勵；項目流程；協(xié)同創(chuàng)新
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，技術(shù)創(chuàng)新對國家發(fā)展起決定性作用。進入二十一世紀(jì)以來，世界各國較以往更重視科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。我國從制定并實施《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006-2020年）》以來，已發(fā)展成為全球科學(xué)研發(fā)投入增長最快的國家之一[1]。企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新體系中的主體地位也隨著國家的重視日益增強。其中，科研項目作為孕育企業(yè)創(chuàng)新成果的母體，如何促進項目順利實施、科研成果的轉(zhuǎn)化以及技術(shù)創(chuàng)新，對企業(yè)來說至關(guān)重要[2]。建立高效的科研管理模式，能夠在投入一定的情況下，有效節(jié)省科研工作的時間，最大程度保證項目能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)計的最終目標(biāo)[3]。
作為國有企業(yè)中的特殊行業(yè)，卷煙工業(yè)企業(yè)近年來受到公共場所禁煙、卷煙稅收和價格上漲等因素影響，行業(yè)改革發(fā)展面臨的形勢將發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的項目管理方法和模式難以適應(yīng)當(dāng)下形勢，為進一步提高自主創(chuàng)新能力和核心競爭能力，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，我省卷煙工業(yè)企業(yè)借鑒全球同類企業(yè)成功的經(jīng)驗做法，探索和制定了適合自身發(fā)展要求的管理模式，即“基于促進技術(shù)創(chuàng)新的全生命周期的科研項目管理新模式”，其具體流程包括：（1）確定科技創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃；（2）建立科技創(chuàng)新體系，明確機構(gòu)職責(zé)和管理制度；（3）提出項目進行課題申報，落實經(jīng)費；（4）組織科研項目團隊；（5）跟蹤分析難點，解決資源配置問題；（6）定期組織專家進行工作評審及總結(jié)；（7）開展成果驗收歸檔；（8）促進成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用推廣；（9）項目資料匯總歸檔?？蒲许椖抗芾硇履Ｊ讲皇呛唵握瞻釃鴥?nèi)外科技創(chuàng)新管理的案例，而是根據(jù)企業(yè)類型、性質(zhì)、產(chǎn)品和市場定位等不同而提出，其重點可以歸納為以下幾點：（1）明確項目相關(guān)各部門的職責(zé)，強化技術(shù)中心部門建設(shè)；（2）細(xì)化科研項目的分類，實行科技項目分級管理；（3）增加項目團隊組成要求，規(guī)范評審專家組成要求；（4）優(yōu)化創(chuàng)新目標(biāo)考核，建立創(chuàng)新盡職免責(zé)機制。
2科研項目管理新模式存在的問題
經(jīng)過多年的探索和實踐，卷煙工業(yè)企業(yè)的科技管理工作取得了很多寶貴的工作經(jīng)驗，但同時還存在一些科技創(chuàng)新管理達不到公司發(fā)展要求的不足之處，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：2.1人才管理模式上不足卷煙工業(yè)企業(yè)的技術(shù)團隊一般多由卷煙材料研究、機械自動化、過程控制管理等專業(yè)技術(shù)人才組成，但行業(yè)認(rèn)定的工程師占比較低，且科技隊伍中員工大部分比較年輕，在獨立解決生產(chǎn)技術(shù)難題方面還存在一定困難，需通過經(jīng)驗積累、以老帶新、組織培訓(xùn)等形式進行改善。隨著煙草行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和市場競爭日益激烈，在項目中出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和科技難題會越來越多，技術(shù)力量稍顯不足。人才創(chuàng)新獎勵和激勵機制不健全。雖然大部分企業(yè)采用人才分類評價機制，根據(jù)不同崗位建立了以科研能力和工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效評價體系，但企業(yè)內(nèi)大部分員工是操作工人，不具備科研和創(chuàng)新能力。與科研人才相比，操作工不易享受創(chuàng)新補助獎勵，存在因不平衡心理而對團隊凝聚力產(chǎn)生影響的風(fēng)險。官本位、人情風(fēng)、拉幫結(jié)派是大型企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，在項目工作量分配和績效考核上的表現(xiàn)為平均主義或者負(fù)責(zé)人意志。平均主義會造成部分科研人員的積極性不高，不愿盡全力鉆研和學(xué)習(xí)，而負(fù)責(zé)人意志造成的后果更為嚴(yán)重。在很多案例中，項目負(fù)責(zé)人在組建科研團隊和布置任務(wù)時難以做到客觀，不能將最合適專業(yè)技術(shù)人員放在對應(yīng)的位置上，無法發(fā)揮科研人員的最大技術(shù)優(yōu)勢。此外，在現(xiàn)有的管理模式中，即使是非常成熟的大型國企，也缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確評價個人績效和能力的標(biāo)準(zhǔn)，大部分情況下，團隊成員的績效考核由項目負(fù)責(zé)人“拍腦袋”決定，如果個別負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)力低下，威信不高，甚至?xí)米镄愿窆⒅钡募夹g(shù)人員，不利于整個團隊的凝聚力，研發(fā)工作很難順利高 效展開[4]。部分科研人員缺乏吃苦耐勞的精神。老一輩的專業(yè)技術(shù)人員，工作家庭穩(wěn)定，位置上也很難更進一步，科研上失去動力，不再刻苦鉆研；而新一代的技術(shù)人員，一部分本身家庭條件優(yōu)越，對科研沒興趣，不肯學(xué)習(xí)新知識，另一部分家庭負(fù)擔(dān)重，上有老下有小需要照顧，也很難將全部精力投入工作。固有的管理模式，很難準(zhǔn)確把握不同年齡、層次和環(huán)境的員工思想特征，如何提高不同技術(shù)人員科研創(chuàng)新工作主動性，也是目前人才管理的難題之一。
2.2項目流程制度不符合項目特點
科研項目是一個系統(tǒng)工程，但是項目管理多存在“重立項，重結(jié)項，輕過程”的現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的原因，一是企業(yè)項目組負(fù)責(zé)人和成員日常生產(chǎn)性任務(wù)繁多，掌控科研過程存在較大困難，特別是產(chǎn)學(xué)研課題，項目組成員跨單位，對科研進度和質(zhì)量只能通過中間成果驗收的機會分析和督促；二是科研項目本身具有不確定性，很難精準(zhǔn)把握執(zhí)行過程。這樣造成的后果是項目不能嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，特別是周期長的項目，如果不能及時發(fā)現(xiàn)問題采取措施，在過程出現(xiàn)偏差，可能會導(dǎo)致最終效果差強人意。在項目負(fù)責(zé)人的任命上，企業(yè)更傾向于技術(shù)骨干。但實際情況下，項目負(fù)責(zé)人不僅需要相關(guān)技術(shù)能力，更需要領(lǐng)導(dǎo)才能，做到知人善用，平衡權(quán)力。此外，項目負(fù)責(zé)人的職能、權(quán)力對項目的實施起到非常重要的作用，然而實際研發(fā)工作中企業(yè)賦予他的權(quán)力較少。在項目的實際實施中，往往涉及到設(shè)備、材料、經(jīng)費、人員等各個環(huán)節(jié)，參與的部門包括項目承擔(dān)部門、技術(shù)管理部門、財務(wù)部門、法規(guī)和審計部門等。項目需要進行技術(shù)變更時，需要各部門反復(fù)確認(rèn)后才能繼續(xù)進行，審批程序復(fù)雜，等待時間長，出現(xiàn)問題反應(yīng)速度慢，缺乏彈性。這樣既影響了項目運行進度，又增加了研究成本，也會導(dǎo)致職能部門與項目實際操作者之間相互推諉的現(xiàn)象。
2.3缺乏跨學(xué)科，跨部門合作
卷煙工業(yè)企業(yè)的科研項目所涵蓋的范圍很廣，從新型材料、工藝裝備、檢測技術(shù)、過程控制、管理創(chuàng)新到供應(yīng)鏈研究，都可以作為技術(shù)創(chuàng)新的突破口。企業(yè)現(xiàn)有管理模式下，將研究領(lǐng)域細(xì)分為彼此獨立的若干個方向。這樣會導(dǎo)致項目開展的開放性與活力不夠。項目選題、立項、實施和評價基本都是在學(xué)科體系之內(nèi)完成的，在宏觀上缺乏有效的多組織、跨學(xué)科合作平臺構(gòu)建，科研合作與協(xié)同較少，科研活動分散化、小型化、個體化現(xiàn)象較嚴(yán)重。根據(jù)需求建立跨學(xué)科、跨部門的協(xié)同創(chuàng)新研究平臺，有助于在宏觀規(guī)劃層面打破學(xué)科封閉體系，加強研究的開放性和活力。但是，建立協(xié)同創(chuàng)新研究平臺的最大阻礙在于現(xiàn)實環(huán)境中的學(xué)科壁壘和組織利益分化，很難實現(xiàn)有效的科研合作與協(xié)同。因此，需要科研項目管理單位在宏觀層面實施規(guī)劃與協(xié)調(diào)，在經(jīng)費投入、利益分配、知識產(chǎn)權(quán)保護、成果管理與評價等方面出臺更具體、可操作性更強的法規(guī)政策，從制度層面真正搭建起跨學(xué)科、跨部門協(xié)同創(chuàng)新平臺。
3科研項目管理新模式改進對策研究
3.1注重科技創(chuàng)新人才培養(yǎng)和激勵
對于創(chuàng)新人才管理模式上不足，本文所制定對策如下：第一，教育和引導(dǎo)員工積極進取，崇尚科技的思想，強調(diào)終身學(xué)習(xí)的理念，促進他們進行職業(yè)生涯規(guī)劃，完善腦力勞動者和體力勞動者不同的升遷體系。定期員工接受心理輔導(dǎo)，注重圍繞科技創(chuàng)新的認(rèn)可和成就感設(shè)置講座，更新員工技術(shù)理念，推動技術(shù)發(fā)展。第二，制定公平科學(xué)規(guī)范的人才獎勵機制。對可量化的評估指標(biāo)，包括核心期刊數(shù)量、已授權(quán)的各類專利數(shù)量、以及各級科研成果獎等，采用科學(xué)計量的機制，并根據(jù)成果的級別（論文級別、發(fā)明和實用專利、獲獎等級與排名等）乘以權(quán)重系數(shù)，提供相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵。對無法進行量化的指標(biāo)進行評估和獎勵，具體做法如下：項目執(zhí)行過程中的工作量，可通過逐級分解科研課題的目標(biāo)，形成若干子課題，將各項子課題分配到團隊中的個人并實行工作責(zé)任制，根據(jù)其完成難度賦予權(quán)重系數(shù)，實現(xiàn)對所有人員工作量的評估。完成科研項目的結(jié)題工作后，可根據(jù)科研課題總經(jīng)費按照一定比例提供配套資金作為獎勵。這套機制以人為本，更能促進形成以個人業(yè)績和企業(yè)價值創(chuàng)造為目標(biāo)的戰(zhàn)略性導(dǎo)向，實現(xiàn)個人和企業(yè)雙贏。此外，基于DouglasMcgregor的人力資源管理理論[5]，企業(yè)還需要了解不同人群的需求。對于部分家庭環(huán)境較好的員工，注重非經(jīng)濟性獎勵，比如對項目中科研能力突出的員工評為優(yōu)秀員工，在大會上給予表彰，頒發(fā)榮譽證書，使其成為其他員工的榜樣，提高其榮譽感和自豪感，以此充分調(diào)動科研人員接受新知識、勤于鉆研、甘于奉獻的工作積極性。
3.2完善靈活的流程機制
科研項目的可預(yù)見性不強，導(dǎo)致其不能完全被流程所綁定，新的科研項目管理模式必須要在計劃性和靈活性這兩方面達到平衡。本文所提供的應(yīng)對方案包括：（1）在立項和審批階段，要求項目組制定詳細(xì)的實施方案，充分考慮項目難易程度，對組織管理、研發(fā)設(shè)備、項目進度、保障資源等過程逐一進行明確，實事求是，量力而行。加強審批過程監(jiān)督，采取“三審”原則，即經(jīng)過科技管理部門初審，再提交專業(yè)委員會論證，最后上報公司科學(xué)技術(shù)委員會和上級主管部門審閱，盡可能降低實施過程中因偶發(fā)因素造成項目變更的風(fēng)險。（2）改變目前項目負(fù)責(zé)人只在管理科研項目中扮演相關(guān)角色的現(xiàn)狀，在技術(shù)路線決策、項目經(jīng)費使用、人員配置、機器設(shè)備、材料物資等方面賦予其一定的支配權(quán)，同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。對承擔(dān)項目的進程進行必要跟蹤，實施動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。在項目研發(fā)和技術(shù)攻關(guān)階段，做到全面調(diào)研，避免計劃的反復(fù)調(diào)整，更要避免項目團隊人員的變更。（3）在研發(fā)周期長、投資金額大、涉及范圍廣的重大項目上，改變傳統(tǒng)組織機構(gòu)設(shè)置，成立專門的重大科研項目領(lǐng)導(dǎo)小組，對項目進行統(tǒng)籌管理，領(lǐng)導(dǎo)小組成員涵蓋企業(yè)集團相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人及科技管理部門、財務(wù)部門、投資管理部門、執(zhí)行部門的主要負(fù)責(zé)人等，下設(shè)辦公室、設(shè)備組、以及財務(wù)核算組等工作小組，突破傳統(tǒng)的平行式組織機構(gòu)，跨職能部門共同協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)小組以月度工作例會及臨時會議的方式開展工作，通過工作例會及時了解科研項目進展，安排部署研究方案設(shè)計、財務(wù)資金調(diào)度等工作，重點協(xié)調(diào)解決項目執(zhí)行過程中存在的問題及困難。遇到重大困難或技術(shù)瓶頸等問題時，可由辦公室組織召開臨時會議，使特殊問題能夠得到及時反映和快速處理。
3.3合理安排科技合作與分工
近年來，隨著市場競爭白熱化，科研合作與協(xié)同日益重要，跨學(xué)科或產(chǎn)學(xué)研結(jié)合項目無論在數(shù)量上還是在投資經(jīng)費數(shù)額上呈逐年上升趨勢。大量實證研究證明了科研合作與協(xié)同的合理性，科研合作與協(xié)同可以在更大范圍內(nèi)獲取互補性資源，降低研發(fā)風(fēng)險，涌現(xiàn)創(chuàng)新成果。煙草行業(yè)的研究方向之間既是彼此獨立的，又是相互聯(lián)系的。例如新型煙葉原料的加工需要新的工藝裝備來實現(xiàn)，而工藝裝備精度上的提升又會促進檢測技術(shù)的創(chuàng)新。因此，當(dāng)面臨行業(yè)重大難題時，科研合作是最現(xiàn)實、最有效的解決辦法：（1）和外協(xié)單位建立科技合作關(guān)系，解決現(xiàn)有技術(shù)、設(shè)備、人力、物力下無法解決的難題。組織項目組成員與外協(xié)技術(shù)人員根據(jù)項目內(nèi)容組成聯(lián)合攻關(guān)小組，企業(yè)方的項目組成員必須投入足夠精力參與合作，掌握核心科技，但原則上科研項目不能整體外協(xié)，應(yīng)盡可能利用企業(yè)內(nèi)部設(shè)備以減少外協(xié)費用。對合作單位建立評級和信用合作機制，基于合作項目的質(zhì)量、成果水平進行評級，評級優(yōu)秀的單位作為今后科技項目合作的優(yōu)選單位，對于評級不合格的單位要減少今后合作的機會。與外協(xié)單位建立聯(lián)合創(chuàng)新平臺，定期以講座、培訓(xùn)等形式邀請外協(xié)單位技術(shù)人員進行技術(shù)指導(dǎo)。制訂外協(xié)單位專家坐班制度，進行現(xiàn)場指導(dǎo)，以解決企業(yè)實際生產(chǎn)問題。（2）給企業(yè)內(nèi)部不同部門的科技人員提供跨學(xué)科展示、交流的平臺，提高全員創(chuàng)新意識和建立跨部門合作。例如可以制定“工程師技術(shù)例會”，由不同部門的相關(guān)人員組成。要求參會人員在平時的工作中積累問題，總結(jié)經(jīng)驗，在例會上用多媒體，以科研專題形式進行匯報交流。交流材料進行存檔，既可以作為個人在績效考核中的加分項，又可以為組建科研團隊提供參考依據(jù)。部門和學(xué)科之間深入交流討論形成的普適性問題和重大難題可申請列入下一批科技項目，并根據(jù)需求建立跨學(xué)科、跨部門的協(xié)同創(chuàng)新團隊，共同進行科技攻關(guān)。
4結(jié)論
本文介紹了當(dāng)前科技體制背景下，企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的重要性和科學(xué)管理科研項目的必要性，并以卷煙工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有科研項目管理模式進行分析，闡述了該模式的流程特點。針對上述項目管理模式中員工管理機制不規(guī)范、項目流程制度不符合科研項目特點、缺乏跨學(xué)科跨部門合作等3點不足之處，提出了制定健全的人才獎勵機制、制定靈活的項目流程機制、建立跨學(xué)科跨部門的協(xié)同創(chuàng)新研究平臺等三條解決對策。希望本報告能為類似性質(zhì)的科研項目管理提供一些參考。
參考文獻
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作者：車靜 彭三文 王慶九 侯寧 韓磊 單位：湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司