銀行工程建設(shè)項目組織管理問題

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關(guān)鍵詞:工程;建設(shè);項目;組織;管理

一、該銀行工程建設(shè)項目管理工作難點

1.項目類型及項目規(guī)模差異大，年度改造項目數(shù)量變化大，地域跨度大。該銀行工程建設(shè)項目主要包括省分行、市分行及縣支行管理機(jī)構(gòu)用的營運用房建設(shè)項目和遍布全省為客戶提供服務(wù)的營業(yè)機(jī)構(gòu)用的營業(yè)用房建設(shè)項目。這些工程建設(shè)項目有純裝修也有土建，有遷址改造也有原址改造，有自有房產(chǎn)也有租賃房產(chǎn)。有幾千平米投資上億的建設(shè)項目也有幾十平米十幾萬的項目，年度建設(shè)任務(wù)也十幾個到一百多個不等，有在省會城市項目也有偏遠(yuǎn)山區(qū)項目，星羅棋布，遍布全省。這些建設(shè)項目之間的類型、建設(shè)規(guī)模及數(shù)量和地域上的差異都給項目管理帶來不少困難與挑戰(zhàn)。2.涉及利益主體眾多，同級職能部門之間、上下級之間協(xié)同程度要求高。一個工程建設(shè)項目全生命周期包含了可研決策階段、設(shè)計階段、采購階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工階段、運營階段等多個階段，生命周期較長且會涉及到眾多組織、群體甚至個人利益。在實際管理過程中，該銀行的建設(shè)項目涉及利益主體有委外的各參建單位也有內(nèi)部上下級及同級各相關(guān)部門。各級投資及實施管理機(jī)構(gòu)、項目需求機(jī)構(gòu)、負(fù)責(zé)項目實施的可行性研究單位、勘察及設(shè)計單位、造價咨詢單位、招標(biāo)單位、施工單位、各類設(shè)備、成品、材料的配套供應(yīng)商等等，這些眾多的利益關(guān)系主體之間由于其各自目標(biāo)不同，他們之間不可避免的會有一致也會有分歧甚至是沖突，如果項目管理者沒有從項目決策階段開始就了解并充分考慮各方利益主體的要求和期望，并在設(shè)計、實施階段做好維護(hù)、協(xié)調(diào)工作，這些分歧甚至是沖突會嚴(yán)重影響項目管理目標(biāo)的達(dá)成。按照合規(guī)要求，該銀行設(shè)置了計劃財務(wù)部、采購部、工程建設(shè)部、審計部、辦公室及科技部、安保部、法律與合規(guī)部等相應(yīng)的職能部門，這些部門相互協(xié)作相互制衡。同時，該銀行根據(jù)建設(shè)項目規(guī)模及屬地原則實行建設(shè)項目分級授權(quán)管理，一個建設(shè)項目從決策到實施及后評估離不開同級職能部門的密切配合、協(xié)同工作，更離不開上下級管理機(jī)構(gòu)的上下聯(lián)動。其中任何一環(huán)出現(xiàn)問題或耽擱都會影響項目管理效果，導(dǎo)致增加投資或延時投入運營甚至有損企業(yè)形象。3.專業(yè)人員儲備不足。工程建設(shè)項目具有獨特性、一次性、制約性等特性，其管理工作貫穿于決策、設(shè)計、采購、施工、竣工及運營維護(hù)等各個流程，涉及建筑學(xué)、結(jié)構(gòu)學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多個專業(yè)技術(shù)知識體系并要求了解掌握一定的法律法規(guī)，工程建設(shè)項目管理是一項系統(tǒng)化，高度綜合且專業(yè)要求較高的系統(tǒng)管理工作。該銀行主營業(yè)務(wù)為金融產(chǎn)品與服務(wù)，更加注重的是金融人才的引進(jìn)與激勵，極少招聘補(bǔ)充項目管理專業(yè)人才，并且少有配套相適應(yīng)的激勵政策，這些導(dǎo)致了該銀行工程建設(shè)項目管理人員儲備不足，項目管理成員成長空間有限，項目管理團(tuán)隊不穩(wěn)定。失去了人才支撐，沒有強(qiáng)有力的項目管理團(tuán)隊的規(guī)劃與指揮，該銀行的工程建設(shè)項目開展過程中問題突出，矛盾重重，很難達(dá)到預(yù)期的項目管理效果。其相應(yīng)的支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、提高員工滿意度及客戶舒適度的支撐保障作用也難以發(fā)揮。在工程建設(shè)實踐過程中，該銀行已意識到該專業(yè)管理人員及管理能力的欠缺，通過招投標(biāo)等多種采購方式優(yōu)選造價咨詢公司、監(jiān)理公司等項目管理公司補(bǔ)充該銀行的項目管理能力，這種外委模式可以很大程度減少該銀行項目管理難度，但這些項目管理公司工作效果很大程度依賴于銀行自有專業(yè)人員的專業(yè)監(jiān)督。如果銀行自有專業(yè)人員監(jiān)督缺位或不專業(yè)，則項目管理公司就有可能拋卻職業(yè)道德，不作為，甚至亂作為，仍然很難達(dá)到預(yù)期項目管理效果。

二、從組織管理層面尋求解決措施

1.組建、優(yōu)化項目管理團(tuán)隊，建立固定+機(jī)動靈活矩陣職能式組織。工程建設(shè)項目的順利實施離不開良好的團(tuán)隊組織，良好的團(tuán)隊組織首先要選擇適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊組織形式及良好的運行機(jī)制。身為以金融產(chǎn)品及服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的銀行卻要克服種種困難做好工程建設(shè)項目管理，在項目壽命周期長牽涉眾多利益主體并存在多組織多部門的溝通協(xié)調(diào)的工作條件下，建立強(qiáng)有力的項目管理團(tuán)隊尤為重要。目前，大多數(shù)企業(yè)采用的都是矩陣型組織形式，各個職能部門協(xié)同工作，相互制衡推動著企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。由于該銀行有經(jīng)常性的常規(guī)的裝修改造工作，也有非常規(guī)的偶然性的大型建設(shè)項目，該銀行常設(shè)項目管理部室，負(fù)責(zé)管理經(jīng)常性常規(guī)性的裝修改造項目。遇非常規(guī)、偶然性的大型建設(shè)項目時，該銀行可從計財、采購、施工、安保、科技、辦公室、法規(guī)等職能部門臨時抽調(diào)專業(yè)人員組建強(qiáng)有力的專業(yè)項目管理團(tuán)隊。非常規(guī)、偶然性的大型建設(shè)項目的項目管理團(tuán)隊由固定核心管理人員和靈活抽調(diào)相應(yīng)業(yè)務(wù)部門骨干人員組成，同時，優(yōu)選經(jīng)驗豐富，專業(yè)知識及能力出色的管理人員擔(dān)任項目經(jīng)理并賦權(quán)，整個項目由項目經(jīng)理統(tǒng)籌支配人力、財力、物力等進(jìn)行項目的全流程管理。這種組織形式下的項目管理團(tuán)隊責(zé)權(quán)利比較對等，項目經(jīng)理在項目預(yù)算、工期和人力資源管理方面的權(quán)利也比較均衡，能夠強(qiáng)有力的推動項目按期完工并做好投資管控，達(dá)到較理想的項目管理效果。項目結(jié)束，在團(tuán)隊成員完成非常規(guī)偶然性的大型建設(shè)項目，并使該項目正常投入運營后，常設(shè)項目管理部室的固定核心項目管理人員繼續(xù)保留，負(fù)責(zé)管理中小型常規(guī)項目。其中，從計財、采購、安保、科技、辦公室、法規(guī)等抽調(diào)的臨時項目管理專業(yè)人員在項目完成后各自歸位，回到其被抽調(diào)的原來的職能部門。在后期如有新的大型建設(shè)項目，計財、采購、安保、科技、辦公室、法規(guī)等抽調(diào)的臨時項目管理專業(yè)人員將再次離開原職能部門迅速組建強(qiáng)有力的項目管理團(tuán)隊。這種靈活的組織形式可以使得職能部門人員的職能工作和項目工作都能兼顧，并且能較充分的利用企業(yè)的整體人力資源，可以很大程度打破同級職能部門之間及上下級之間的壁壘，促進(jìn)高效協(xié)同工作，縮短項目決策到投入運營的時限，推動企業(yè)取得更新、更高、更好的發(fā)展。2.重視工程建設(shè)項目管理人才隊伍建設(shè)，采取適當(dāng)?shù)募钫?。人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，員工是企業(yè)的建設(shè)者和開拓者，是基業(yè)長青的根本保障，是企業(yè)最寶貴的財富。為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，需建立具有市場競爭力的激勵體系，完善崗位體系，優(yōu)化選人用人機(jī)制，加快高素質(zhì)、專業(yè)化干部隊伍建設(shè)和專業(yè)人才引進(jìn)培養(yǎng)，完善激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮每一位員工的激情與活力。激勵工作對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展很重要，對奮斗在一線的項目管理工作更為重要，它會直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)及實現(xiàn)效果。適當(dāng)?shù)募羁梢约ぐl(fā)項目管理工作者的工作積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性，提高項目管理團(tuán)隊成員的工作意愿及工作效率，促進(jìn)項目管理目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)高效達(dá)成。對項目管理團(tuán)隊成員實施的激勵政策應(yīng)堅持目標(biāo)導(dǎo)向、公平、按需激勵及差異化原則。首先，激勵政策應(yīng)以項目管理目標(biāo)為導(dǎo)向，激勵方向不同甚至相反則會誤導(dǎo)項目管理團(tuán)隊及其成員，導(dǎo)致其行為方向與項目管目標(biāo)方向不一致，影響項目管理目標(biāo)的實現(xiàn);其次，激勵政策必須堅持公平原則，按照團(tuán)隊成員對項目管理所起作用及貢獻(xiàn)大小予以激勵，若激勵政策有失公平或被當(dāng)做個人權(quán)利為所欲為，則會大大傷害團(tuán)隊成員的積極性并影響團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，不利于項目管理目標(biāo)的實現(xiàn);最后，激勵政策應(yīng)堅持按需差異化激勵，每個員工的個人情況及實際需要不同，不同的團(tuán)隊成員對同一個激勵政策的反應(yīng)不同，有效的激勵政策應(yīng)充分考慮成員的個體情況，采取差異化激勵政策精準(zhǔn)激勵，滿足其實際需要，提高員工積極性，增強(qiáng)其獲得感及歸屬感，進(jìn)而推動項目管理整體目標(biāo)的高效達(dá)成。3.加強(qiáng)教育、培訓(xùn)，保持人才隊伍相對穩(wěn)定。強(qiáng)化政治學(xué)習(xí)及專業(yè)培訓(xùn)，建立起一支講黨性、專業(yè)知識及能力過硬的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的項目管理人才團(tuán)隊。持續(xù)組織學(xué)習(xí)新時代中國特色社會主義思想，增強(qiáng)政治理論武裝;強(qiáng)化風(fēng)險合規(guī)及廉潔教育培訓(xùn)，堅守道德底線、紀(jì)律與制度的紅線;強(qiáng)化專業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)交流學(xué)習(xí)，用理論指導(dǎo)實踐，立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)，向優(yōu)秀學(xué)習(xí)，向優(yōu)秀看齊，培養(yǎng)具有專業(yè)知識及能力、能高效協(xié)同做好項目管理的專業(yè)人才隊伍。保持隊伍穩(wěn)定。一方面，工程建設(shè)項目管理工作是一項特別需要經(jīng)驗積累的管理工作，項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)盡量保持穩(wěn)定，持續(xù)積累經(jīng)驗并能將這寶貴的經(jīng)驗財富運用到以后的項目管理工作中。另一方面，工程建設(shè)項目一般時間跨度較長，為保證項目實施的連貫性及風(fēng)險可控，各級機(jī)構(gòu)應(yīng)該保持現(xiàn)有工程建項目管理人才隊伍的穩(wěn)定，原則上項目實施結(jié)束之前，計財、采購及施工管理等職能部門的主要負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人不得隨意更換。

三、保障措施

1.黨建引領(lǐng)深入貫徹學(xué)習(xí)新時代中國特色社會主義思想和黨的精神，全面落實新時代黨的建設(shè)總要求，做到學(xué)深悟透、知行合一。堅持把黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的“根”和“魂”，把握其思想精髓和核心要義，增強(qiáng)理論指導(dǎo)實踐的能力。持續(xù)深化基層黨組織建設(shè)，深入推進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作，堅持以全面加強(qiáng)黨的建設(shè)，引領(lǐng)銀行工程建設(shè)項目管理工作等各項工作全面開啟高質(zhì)量發(fā)展新階段。2.良好的組織文化組織文化是指社會組織在自身的發(fā)展過程中，逐漸形成的群體精神、價值觀念和行為規(guī)范的總和，也就是組織的整體素質(zhì)。優(yōu)秀組織文化中的團(tuán)隊成員能很快適應(yīng)項目臨時、快速和多變的要求，能夠在組織中快速充分發(fā)揮作用。優(yōu)秀的組織文化能夠打破部門壁壘，更易高效協(xié)同工作;高效的組織文化能夠減少職責(zé)劃分不清而引起的推諉扯皮影響項目推動情況的發(fā)生;優(yōu)秀的組織文化中的領(lǐng)導(dǎo)與員工更講原則、擔(dān)當(dāng)與責(zé)任，能夠及時決策，能夠推動項目高效順利實施。3.領(lǐng)導(dǎo)的高度重視領(lǐng)導(dǎo)的重視程度是影響項目管理效果的關(guān)鍵要素。一般情況下，員工們總是會及時積極響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)重視的工作事項。一個項目想要取得又快又好的效果離不開領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，離不開領(lǐng)導(dǎo)的參與。一方面，有了領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，更易跨部門調(diào)動資源，集中力量做好項目管理，另一方面，有了領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，會大大提高決策的準(zhǔn)確性及時效性，有助于項目快速高效推進(jìn)，再者，有了領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與，更易獲得外委參建單位的支持與重視，更能促進(jìn)項目安全、投資、質(zhì)量、進(jìn)度等管理目標(biāo)的達(dá)成。綜上所述，做好工程建設(shè)項目管理工作需要采取強(qiáng)有力的組織管理措施，離不開靈活的組織形式，需要持續(xù)的人才激勵與培養(yǎng)策略。本文僅以某銀行工程建設(shè)項目為例針對其管理工程中存在的問題粗淺探討建設(shè)單位的項目管理之道。當(dāng)然，項目管理不僅限于工程建設(shè)項目管理，不僅限于建設(shè)單位的項目管理，但各個類型的項目管理之道是相通的。新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)項目、技術(shù)改造項目、組織結(jié)構(gòu)變革項目、新經(jīng)營活動開展等項目的更廣闊的項目管理之道、項目管理之美仍待積極探討。項目管理不僅是一系列的工具與技術(shù)，更是一種獨特的管理哲學(xué)、一系列的工作理念以及一種有效的行為模式。

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作者：王靜靜 單位：中國郵政儲蓄銀行湖南省分行 長沙理工大學(xué)