談電力施工企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)化

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摘要：在當(dāng)前電力施工市場(chǎng)投資基本飽和的情況下，部分電力施工企業(yè)既面臨企業(yè)升級(jí)的需求，又面臨著職工結(jié)構(gòu)性缺員、管理方式不配套等問題。企業(yè)轉(zhuǎn)變、更新管理模式，通過完善規(guī)章制度、完善工作流程來進(jìn)行內(nèi)部規(guī)范是當(dāng)務(wù)之急。而在轉(zhuǎn)變過程中，制度、流程優(yōu)化工作如何開展，如何保證這些規(guī)章制度能夠發(fā)揮作用，如何通過技術(shù)手段對(duì)其進(jìn)行固化，需要一一解決。

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；管理模式；轉(zhuǎn)化；優(yōu)化

2019年6月，中電聯(lián)《中國(guó)電力市場(chǎng)發(fā)展報(bào)告》，指出2018年國(guó)內(nèi)發(fā)電供應(yīng)能力持續(xù)增強(qiáng)，全國(guó)發(fā)電新增生產(chǎn)能力12785萬千瓦，其中水電、火電增幅均少于2017年，核電、風(fēng)電與太陽能發(fā)電增幅均超以往年度；電網(wǎng)規(guī)模有所增加，輸電線路長(zhǎng)度和變電設(shè)備容量增幅放緩，全國(guó)電網(wǎng)35千伏及以上輸電線路回路長(zhǎng)度已達(dá)189萬千米，全國(guó)跨區(qū)輸電能力不斷提升；電力投資回落，電源工程建設(shè)完成投資2787億元，電網(wǎng)工程建設(shè)完成投資5340億元，與去年基本持平。2018年配電網(wǎng)投資額有較快增長(zhǎng)，與2017年比增長(zhǎng)6.4%，與全社會(huì)用電8.4%的增長(zhǎng)比例相比，電力供需形勢(shì)總體平衡。由于電力施工屬于建筑行業(yè)，企業(yè)數(shù)量較多，大量電力施工企業(yè)在有限的投資范圍內(nèi)開展工作，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。特級(jí)與少部分的一級(jí)資質(zhì)企業(yè)具有業(yè)務(wù)面廣、人才儲(chǔ)備充足、人員結(jié)構(gòu)合理、有豐富施工與管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，有能力參與國(guó)內(nèi)外大型項(xiàng)目的建設(shè)。這些企業(yè)業(yè)績(jī)與社會(huì)承擔(dān)能力為廣大客戶認(rèn)可，企業(yè)市場(chǎng)空間相對(duì)寬松，工作主要著眼于大型項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)與工程管理，這些企業(yè)其中近半數(shù)擁有國(guó)資背景。三級(jí)資質(zhì)企業(yè)規(guī)模較小、數(shù)量多，為便于生存、增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力，主要從事小型電力施工或?qū)I(yè)分包工作，其特點(diǎn)是人員流動(dòng)性大、成本彈性大，企業(yè)的靈活性也大。經(jīng)過發(fā)展積累，一部分三級(jí)資質(zhì)企業(yè)逐漸向更高資質(zhì)等級(jí)靠近。

1中型企業(yè)面臨的管理模式問題

為了適應(yīng)市場(chǎng)，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，確保業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)開發(fā)中擁有一定的話語權(quán)，大部分一、二級(jí)電力施工企業(yè)除主營(yíng)電力施工外，同時(shí)也涉足相關(guān)業(yè)務(wù)，如勘測(cè)設(shè)計(jì)、設(shè)備生產(chǎn)、施工監(jiān)理、原材料經(jīng)營(yíng)等。因此中型電力施工企業(yè)的人員主要分布在綜合性經(jīng)驗(yàn)管理、專業(yè)技術(shù)與具體技術(shù)實(shí)施三個(gè)方面。大部分企業(yè)面臨的主要問題是如何從操作型企業(yè)向管理型企業(yè)過度，并保持和增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的活力。即如何對(duì)原有機(jī)動(dòng)卻松散的管理模式進(jìn)行規(guī)范與集約，選用何種方法利用現(xiàn)有資源達(dá)成這一轉(zhuǎn)變目標(biāo)，怎樣開展轉(zhuǎn)變工作并達(dá)到轉(zhuǎn)變效果，采取何種方式鞏固轉(zhuǎn)變效果[1]。

2管理模式的轉(zhuǎn)變步驟

開展企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的首要工作，是進(jìn)行客觀真實(shí)的自我分析。自我分析主要包括業(yè)務(wù)范疇、政策法規(guī)、自我定位、自然情況等。企業(yè)業(yè)務(wù)范圍包含主營(yíng)業(yè)務(wù)及延伸業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是企業(yè)收入、成本、利潤(rùn)的支撐，哪些業(yè)務(wù)是服務(wù)于主營(yíng)業(yè)務(wù)的延伸業(yè)務(wù)；企業(yè)業(yè)務(wù)范圍分析要兼顧歷史發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃與走向，要結(jié)合企業(yè)文化開展工作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)的政策、法規(guī)決定了企業(yè)的發(fā)展方向與工作重心，對(duì)照政策法規(guī)可以準(zhǔn)確、迅速發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足、差距與問題所在，有針對(duì)性的進(jìn)行解決，是確定模式轉(zhuǎn)變的主要標(biāo)準(zhǔn)。角色分析是企業(yè)模式轉(zhuǎn)變中用于確定轉(zhuǎn)變目標(biāo)與轉(zhuǎn)變?cè)瓌t的基礎(chǔ)，企業(yè)目前在同類企業(yè)中處于什么樣的地位、在股東（母公司）投資結(jié)構(gòu)中處于什么樣的角色，尤其是具有公有制背景的企業(yè)，更要做好社會(huì)責(zé)任、國(guó)資經(jīng)營(yíng)創(chuàng)利、維護(hù)穩(wěn)定等工作的平衡。自然情況分析是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變中最需要客觀并可量化的工作，企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)如何，是否可以適應(yīng)管理模式的轉(zhuǎn)變，采用何種轉(zhuǎn)變方式能夠使員工最大程度的參與到整體轉(zhuǎn)變工作之中；企業(yè)資產(chǎn)情況如何，如何規(guī)劃出與當(dāng)前資產(chǎn)情況適應(yīng)度最高的管理模式，為今后企業(yè)發(fā)展奠定好基礎(chǔ)；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)管理方式的轉(zhuǎn)變，是否可以在今后的工作中發(fā)揮最大作用，是否需要進(jìn)行調(diào)整。管理模式的轉(zhuǎn)變應(yīng)該在整體思路、依據(jù)、目標(biāo)、任務(wù)、資源配置、責(zé)任分工等初步確定并在廣大經(jīng)營(yíng)者中達(dá)成基本共識(shí)的情況下開展[2]。管理模式轉(zhuǎn)變是否成功，取決于組織保障與制度保障工作的配合。組織保障是按照新的管理模式要求對(duì)日常工作進(jìn)行識(shí)別、分解，開展職能分配，進(jìn)而確定部門職能；對(duì)各類職責(zé)開展工作量化，確定崗位職責(zé)、編制崗位說明書與人員配備標(biāo)準(zhǔn)，完成崗位確定；通過整合、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)、合理的盤活企業(yè)人、財(cái)、物、信息、專業(yè)技術(shù)等資源，為逐步增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力與發(fā)展后勁提供保障。組織機(jī)構(gòu)整合后，以此為基礎(chǔ)識(shí)別出新的業(yè)務(wù)清單，以專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理要求為統(tǒng)領(lǐng)，縮短管理鏈條、壓減管理半徑，實(shí)施人財(cái)物的集約化、專業(yè)化管理。對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)分類，并完成相應(yīng)的業(yè)務(wù)功能配套工作；梳理、優(yōu)化、規(guī)范整體工作流程及配套的工作標(biāo)準(zhǔn)，為管理模式轉(zhuǎn)化后的建章建制鋪設(shè)路徑。制度建設(shè)是管理模式轉(zhuǎn)化工作的具體實(shí)施階段，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，在機(jī)構(gòu)優(yōu)化整合與業(yè)務(wù)流程梳理完畢后，權(quán)責(zé)明確、公開透明的管理制度體系也相應(yīng)的搭建完成。制度的建設(shè)與執(zhí)行是管理模式調(diào)整后企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)運(yùn)作、有效管控風(fēng)險(xiǎn)、提升工作效率、增強(qiáng)相關(guān)方滿意的最好手段。

3管理模式轉(zhuǎn)變的方式與技巧

企業(yè)進(jìn)行管理模式調(diào)整可以采取循序漸進(jìn)與獨(dú)立項(xiàng)目推進(jìn)兩種方式進(jìn)行，方式的選擇應(yīng)基于企業(yè)的實(shí)際情況。在企業(yè)成立時(shí)間不長(zhǎng)、人員結(jié)構(gòu)相對(duì)年輕、人數(shù)相對(duì)較少的情況下，企業(yè)采取循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變比較適宜。一是因?yàn)槠髽I(yè)人員精干，管理轉(zhuǎn)變工作容易在廣大職工中形成共識(shí)，較容易根據(jù)企業(yè)要求逐步調(diào)整工作重心與工作方法，邊學(xué)習(xí)邊調(diào)整；二是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中遺留問題少，新的機(jī)構(gòu)、流程、制度容易逐漸出臺(tái)與應(yīng)用，對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)沒有較大影響。對(duì)于人數(shù)較多且年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)偏大、企業(yè)歷史復(fù)雜或處于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，管理方式轉(zhuǎn)變則宜采取獨(dú)立項(xiàng)目方式進(jìn)行。獨(dú)立項(xiàng)目方式一方面可以集中專業(yè)力量，在較短時(shí)間內(nèi)完成轉(zhuǎn)變工作，減少對(duì)正常經(jīng)營(yíng)的影響；另一方面可以在廣大員工中形成變革氛圍，促使員工盡快接受和適應(yīng)新的管理模式。無論采取什么樣的形式開展工作，在管理方式轉(zhuǎn)變過程中都應(yīng)注重以下幾點(diǎn)。第一，領(lǐng)導(dǎo)重視，協(xié)調(diào)有力。管理模式的轉(zhuǎn)變涉及法人治理體系、流程優(yōu)化及管理制度創(chuàng)新工作，是系統(tǒng)性的管理變革，面臨著思想觀念、利益本位、思維習(xí)慣等諸多挑戰(zhàn)。為保障工作的順利實(shí)施，應(yīng)由上而下開展推進(jìn)，企業(yè)決策層、經(jīng)營(yíng)層應(yīng)成立專項(xiàng)工作小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、考評(píng)等職責(zé)；組織各專業(yè)優(yōu)秀人員作為專項(xiàng)工作小組執(zhí)行成員，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程的計(jì)劃、組織與總結(jié)。建立項(xiàng)目例會(huì)、專項(xiàng)匯報(bào)會(huì)等溝通機(jī)制，有效地保證項(xiàng)目的按時(shí)推進(jìn)及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第二，系統(tǒng)策劃，方案先行。為不影響日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展，保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量、進(jìn)度，專項(xiàng)工作小組應(yīng)在前期充分研究、分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有基本情況及預(yù)期目標(biāo)策劃、編制整體實(shí)施方案；分解落實(shí)項(xiàng)目整體實(shí)施方案，出臺(tái)配套的詳細(xì)工作排版，將每項(xiàng)工作落實(shí)到具體的時(shí)間與個(gè)人，并由領(lǐng)導(dǎo)小組審批后。第三，理清思路，科學(xué)設(shè)計(jì)。先期確定項(xiàng)目思路和工具方法，充分考慮企業(yè)管理面臨的外部環(huán)境、自身特點(diǎn)、業(yè)務(wù)管理需要，適當(dāng)借鑒同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，策劃并構(gòu)建合法合規(guī)、層次清晰、內(nèi)容全面、科學(xué)簡(jiǎn)明的管理體系。在管理體系中突出企業(yè)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理的要求、標(biāo)準(zhǔn)與方法，落實(shí)組織及員工績(jī)效管理。注重制度與流程的實(shí)用性與適用性，通過創(chuàng)新、強(qiáng)化績(jī)效考核手段，確保管理體系沿著既定的軌道運(yùn)行。第四，基于需要，方法科學(xué)。管理模式調(diào)整要考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策、投資管控、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等實(shí)際業(yè)務(wù)需要，實(shí)現(xiàn)組織保障及其動(dòng)態(tài)管理目的，使管理體系系統(tǒng)配套、簡(jiǎn)明清晰，為企業(yè)日常運(yùn)作提供基本程序和操作方法，便于執(zhí)行。例如，采取會(huì)、逐級(jí)培訓(xùn)的形式，在企業(yè)內(nèi)部貫徹、講解各項(xiàng)工作流程與制度，確保廣大職工知道制度、遵守制度、執(zhí)行制度；在企業(yè)內(nèi)推行管理信息系統(tǒng)，通過管理系統(tǒng)的應(yīng)用，固化制度與流程，推行新的管理模式，確保新管理模式的貫徹與保持。第五，突出核心，精細(xì)規(guī)則?；谄髽I(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，關(guān)注核心業(yè)務(wù)、價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。例如，在制作基本業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)梳理、流程繪制以及制度建立過程中，把握電力工程市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目投標(biāo)、造價(jià)、施工、物資招標(biāo)采購(gòu)、工程分包管理、單項(xiàng)工程毛利率管理等重點(diǎn)環(huán)節(jié)；在固化流程、制度過程中，深入研究并結(jié)合人員實(shí)際業(yè)務(wù)能力，通過確定業(yè)務(wù)運(yùn)作及管控環(huán)節(jié)、分解業(yè)務(wù)工作界面與職責(zé)劃分、細(xì)化時(shí)限要求等方式，將復(fù)雜工作模塊化，從而解決專業(yè)人員缺乏問題，保證核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)客戶滿意，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第六，全員參與，強(qiáng)化溝通。管理體系、流程制度的構(gòu)建、優(yōu)化與創(chuàng)新，涉及到企業(yè)各層級(jí)人員，尤其是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，涉及各職能部門、單位，乃至每個(gè)角色、崗位的職責(zé)再調(diào)整、權(quán)力再分配。為更新觀念、統(tǒng)一思想，保證項(xiàng)目順利推進(jìn)和產(chǎn)出質(zhì)量，領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)高度重視，首先向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、專責(zé)骨干講解流程制度優(yōu)化與創(chuàng)新的目的、意義和價(jià)值；其次對(duì)流程圖繪制及管理制度編制人員，進(jìn)行編制規(guī)范培訓(xùn)，使其充分了解并積極主動(dòng)參與到整個(gè)工作中來，掌握開展工作的技巧和方法，從而保證流程、制度建設(shè)工作順利推進(jìn)，提升編制質(zhì)量，增強(qiáng)優(yōu)化創(chuàng)新力度；針對(duì)每項(xiàng)管理流程與制度，尤其是核心流程與績(jī)效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要有針對(duì)性的組織基層員工參與討論、評(píng)審，廣泛聽取各部門及崗位人員的意見和建議，在保證符合內(nèi)控要求基礎(chǔ)上，精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，提升運(yùn)作效率，確保暢通。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鄭曉東.工程設(shè)計(jì)領(lǐng)域的知識(shí)管理[M].南京：東南大學(xué)出版社，2017.

作者：梁時(shí) 單位：國(guó)家電網(wǎng)公司長(zhǎng)春供電公司