企業(yè)內部控制與財務風險管理分析

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1企業(yè)負債融資分析

1．1負債融資的特點

眾所周知，負債經營是現(xiàn)代企業(yè)有效的融資手段之一，不僅可以彌補自有資金的不足，推進項目的啟動和運行，還可以潤滑資金周轉的窘境，降低運行成本，而且從價值增值的角度分析負債融資具有標志性財務杠桿的作用，能為企業(yè)帶來超額利潤，但是杠桿效力能否有效發(fā)揮，關鍵還取決于所有者權益這個杠桿支點是否牢固，俗話說，借錢依靠的是實力，實力越強，越能進行負債籌資，強壯的支點配合有利的財務杠桿才能更好的去撬動利潤，基礎如果不牢，勢必地動山搖。以上市公司為例，公司所需資金一般都來自發(fā)行股票和負債兩方面，其中，負債（包括銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券、短期商業(yè)信用）的利息負擔一般是穩(wěn)定的（短期商務信用有時沒有利息），如果資金來源中負債的比重較大，而公司的資金利潤率又低于負債利息率，就會使得股權資金的獲利能力降低，結果是公司要拿出自有資金所獲取利潤的一部分去支付債務利息。那么在這種情況下，負債籌資就顯得意義不顯著，但是在資金不足，又沒有其他有效融資渠道的情況下，為了保證項目能正常的推進和運轉，負債又是必不可少的。因此，當負債利息較高時，公司需要權衡在獲取債務資金推動項目運行和支付高額利息之間尋找合適的平衡點，平衡點掌握的不適當，大量的債務利息不但會侵蝕利潤，甚至還存在會壓斷杠桿，壓垮支點的可能性。例如，當公司的資金利潤率位10％，公司相應貸款的利率或發(fā)行債券的票面利率為8％時，普通股股東所得權益將高于10％；如果公司的資金利潤率低于8％，公司仍須按8％的利率支付貸款或債券利息，普通股股東的凈資產收益率就將低于資產利潤率。由此看來，負債融資產生的杠桿作用如同一把雙刃劍，使用雙刃劍既可能獲利，也可能遭致虧損，能否運用得恰到好處，既考驗管理者的水平，更取決于企業(yè)自身的實力。

1．2負債融資風險的共性表現(xiàn)

在眾多由于財務風險控制不當所引發(fā)的財務危機的案例中，有兩大因素具有共性，尤其應該引起企業(yè)內部控制部門的重視。首先是改變資金的預定用途，企業(yè)在獲得負債所籌資金后，擅自調整資金的使用計劃，將資金投入到某些高風險項目以期獲得高額利潤，例如，有的企業(yè)和管理不正規(guī)的證券做市商勾結起來，利用公司身份和員工身份多頭開戶，然后分散資金到各個賬戶中，繼而擇機入場低價買入本公司自己的股票，漲到高位再放出虛假消息讓媒體炒作吸引市場散戶資金入場接手，自己則獲利出場，使得散戶套牢。這樣的做法不僅擾亂了資本市場的秩序，而且違規(guī)企業(yè)在首次獲利嘗到甜頭后很可能會樂此不疲，從而荒廢了自身的主業(yè)。

1．3融資監(jiān)管

隨著證券市場逐步規(guī)范，監(jiān)管和處罰的力度逐步加大，同時股民的投資素養(yǎng)也日漸成熟，追漲殺跌，見風就是雨的心態(tài)也慢慢的趨于理性，違法企業(yè)這種不規(guī)范的做市手法于是乎便成了過街老鼠，人人喊打，不僅昨日風光不在，還可能遭致嚴重處罰?？梢灶A判的是，再按照之前的做法買賣自家股票，不僅難以獲利，而且很可能遭致嚴重的經濟處罰，投資受損后必然引發(fā)一系列多米諾骨牌效應：債權人紛紛上門索要本金；銀行也會起訴企業(yè)違約改變資金用途，要求提前還款等等，一場債務危機隨之接踵而至。那么在這場原本可以避免的危機當中，由于內部控制部門角色缺位，沒有履職盡責，沒有拿起放大鏡審視企業(yè)自身，導致一場危機最終襲來。如果從一開始，資金的流進流出，資金賬戶、證券賬戶均在內控部門嚴密的監(jiān)管下，企業(yè)嚴格按照預定用途和合同約定使用資金，同時做好還款計劃，按期歸還本金利息，一些違規(guī)違法的行為也就無所遁形，那么類似的危機勢必能化于無形。

1．4導致財務風險另一個帶有普遍性原因

導致財務風險另一個帶有普遍性的原因是企業(yè)用短期資金來源來融通長期資金需求。企業(yè)從籌資的一開始就沒有制定好資金使用計劃，或者是計劃制定好了，但計劃執(zhí)行的力度不夠，剛性不強，執(zhí)行起來隨意變動，也沒有對資金所投項目進行合理的成本－效益評價和回報周期測算，資金想用就用，隨手就用，不問結果，不問來源，于是風險就在這隨意和無原則之中慢慢醞釀，逐漸積累。最終的結果就是企業(yè)喝下自己釀成的苦酒。例如，某企業(yè)雄心勃勃，為了改進生產工藝，提高產品質量，降低產品單位成本，以擴大自身產品市場份額和市場地位，制訂了更新生產線的決策，但隨之制定的項目融資方案卻沒有與之相匹配，相反還違反了財務的基本原則，犯了致命的錯誤，即用短期資金來源融通長期資金需求。因為項目的建設周期長達一年以上，可負債融資周期沒有一項是長于一年的，短期資金供應匹配長期資金需求，后果可想而知，該企業(yè)相繼動用了3個月和6個月到期的銀行貸款，項目還沒有建成投產，銀行催債電話已此起彼伏。該企業(yè)在沒有獲得銀行債務展期，又沒有后續(xù)資金支持的情況下只得停止項目，折價變賣資產。期間該企業(yè)跟銀行磨破了嘴皮，反復描繪了項目建成投產后產品熱賣的紅火前景，但這一切都無濟于事，銀行最關心的是自己的資金是否安全，約定時間內債務方沒有還本付息，對于銀行來說風險便會變得異常的高，債務方的評級直接進入到垃圾級，原本評價為優(yōu)良的貸款合同也要計提較大幅度的壞賬準備，而且時間拖得越久，貸款能收回的可能性也就越小，對于銀行來說風險也就越高。再則，項目即便投產后產生的效益非常可觀，這對銀行也沒有直接的好處，銀行能獲得的也僅僅是到期或者展期利息。鑒于此，企業(yè)內部控制機構應該和財務部門 通力合作，嚴格審核項目建設的可行性，進行科學的績效評價和風險評估，同時制定合理的融資計劃和嚴格的監(jiān)控方案。資金不到位，或者到位資金不符合融資計劃要求，均不得盲目動工開建，需時刻牢記兵馬未動，糧草先行，且糧草還無后顧之憂的道理。

2內控制度在應對財務風險的時候需要考慮的基本要素

2．1控制環(huán)境

控制環(huán)境是內部控制諸要素中最關鍵的一個，它的好壞取決于公司高層對內部控制的態(tài)度，它是整個內部控制機構賴以生存的基礎。如果公司高層對內部控制的態(tài)度曖昧，那么公司內部的監(jiān)督也就無從談起。

2．2風險評估

風險評估包含風險預見、識別。具體由定性分析和定量分析兩個過程組成，風險評估階段直接對后續(xù)控制活動的展開和風險應對產生影響，他在整個內部控制活動中處于統(tǒng)馭和掌控全局的地位，并且，風險評估并不是一個階段性活動，它貫穿于整個控制活動的始終。實時對風險的定性、定量做出調整，并對后續(xù)應對策略也做出相應的變化。

2．3控制活動

控制活動是具體的控制實施過程，它要求內部控制崗位人員根據(jù)事先的部署和安排一絲不茍的履行自己的責任。同時，內部控制人員必須對公司的相關業(yè)務做到心中有數(shù)，否則便是外行監(jiān)督內行，即使瞪大了雙眼，也發(fā)現(xiàn)不了錯弊、風險何時何處發(fā)生。

2．4信息溝通

信息溝通也是實施內部控制的重要條件之一。內部控制活動是一個有機的系統(tǒng)，系統(tǒng)能否運轉正常，除了各個組成部分能履職盡責之外，還需要內控各部門間的配合，而配合的默契程度在很大程度上取決于信息的傳遞是否及時準確，上傳下達是否及通暢、順利。

3結語

總之，財務風險也是危與機的矛盾統(tǒng)一體，是抓住機會還是發(fā)生風險，很大程度上取決于企業(yè)的內部控制制度是否有效，內部控制要在實踐中不斷調整控制策略和方法以適應不斷變化的形勢，有效的控制財務風險發(fā)生機率，保障企業(yè)在激烈的市場竟爭中始終立于不敗之地。

作者：陳建國 單位:武漢船舶職業(yè)技術學院經管學院