談EPC工程總承包項目成本管理措施

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摘要：對于epc工程總承包項目而言，項目的管理人員要在工程的設(shè)計、施工、驗收、竣工等階段加強成本管理工作，只有項目的管理人員對工程的資金投入進行良好的控制，才能確保施工的質(zhì)量達到預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮工程的最大利用價值。文章主要闡述了EPC工程總承包項目的成本管理措施，并就如何創(chuàng)新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進EPC工程的健康快速發(fā)展且能夠為社會帶來最大的經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經(jīng)濟社會的快速發(fā)展為當(dāng)下各個行業(yè)領(lǐng)域帶來了廣闊的發(fā)展空間。對于工程項目管理而言，只有改革傳統(tǒng)的業(yè)主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉(zhuǎn)型，才能跟上時展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統(tǒng)的自主管理模式而言，對工程的管理變得更加全面和有效，同時，EPC管理模式被廣泛運用到電力、水利工程、鐵路建設(shè)等多個專業(yè)性較強的領(lǐng)域當(dāng)中，并被各行業(yè)的專業(yè)人員持續(xù)的關(guān)注和創(chuàng)新。工程項目負(fù)責(zé)人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經(jīng)濟效益。因此，只有相關(guān)管理人員使用EPC總承包管理模式來對工程項目的資金投入進行良好的管理與控制，才能發(fā)揮出EPC總承包管理模式的全部優(yōu)勢，帶來巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。

二、EPC工程總承包項目成本概述

對于EPC項目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據(jù)并對項目施工過程中涉及的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段按合同內(nèi)容來開展施工工作。同時，總承包商還要依據(jù)合同規(guī)定的內(nèi)容來對項目施工的質(zhì)量、成本、工期和安全負(fù)全部責(zé)任。因此，承包商要對項目開展過程的管理工作進行良好的控制，這樣才能在保證工程質(zhì)量的前提下提高施工效率。此外，承包商對項目開展與管理的方式進行創(chuàng)新，這在一定程度上也能夠提高項目工程的質(zhì)量和功能，提高工程施工的效率。EPC項目成本管理模式主要涉及項目的設(shè)計、施工、采購、調(diào)試等階段中產(chǎn)生的費用，同時還要包括項目的研發(fā)費用和管理費用。因此，只有項目的負(fù)責(zé)人對成本資金投入進行嚴(yán)格的控制，才能確保項目竣工之后的效果符合施工前期的設(shè)計要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

三、EPC總承包項目戰(zhàn)略成本管理的思路

對于一個企業(yè)而言，如果其缺乏良好的配置資源能力，那么就需要工程公司通過使用EPC總承包項目的成本管理模式來為企業(yè)提供良好的資源配置方案。對于企業(yè)的項目組而言，其成本管理能力的高低主要取決于企業(yè)整體管理能力是否良好，同時還依賴于企業(yè)在整個資源市場上對資源配置的能力，即頂層設(shè)計。企業(yè)內(nèi)部成本管理的邊界值和層級區(qū)間主要是由頂層設(shè)計的效果來決定的。EPC總承包項目的成本要素主要包括設(shè)計、采購和施工成本，而影響成本投入高低的要素主要包括價格和質(zhì)量。不同地區(qū)的要素價格和質(zhì)量是存在較大差異性的，發(fā)達地區(qū)的人工成本較高，而經(jīng)濟水平相對落后的地區(qū)，其人工成本相對較低。此外，不同地區(qū)的市場議價能力的高低也會對施工過程中所需要的材料設(shè)備的價格帶來一定的影響。因此，工程公司的負(fù)責(zé)人要有全球化的戰(zhàn)略思維，確保其資源配置能力處于領(lǐng)先地位，這樣才能促進企業(yè)快速發(fā)展。

四、EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

（一）未完成主體角色轉(zhuǎn)換當(dāng)下EPC總承包實踐過程主要有設(shè)計單位總承包、施工單位總承包、聯(lián)合體總承包這三種承包方式。當(dāng)前，部分大型施工單位或設(shè)計單位都沒有對EPC功能的工程總承包公司進行良好的改造，無法實現(xiàn)設(shè)計和施工兩者平衡融合，忽視了工程成本管理的重點工作，給工程施工開展帶來了不利的影響。

（二）項目管理人員缺乏經(jīng)濟觀念對于一個項目的承包單位而言，是需要單位內(nèi)部全體人員共同奮斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。對于單位內(nèi)部每個崗位和部門的人員而言，應(yīng)該有著良好的經(jīng)濟觀念，這樣才能為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益。企業(yè)多數(shù)崗位的人員都有著較為明確的責(zé)任分工，但是每個人之間都缺少相關(guān)的合作。對于技術(shù)部門的工作人員而言，由于沒有考慮設(shè)計方案的經(jīng)濟性而只關(guān)注可行性較高的方案，為了確保工程的質(zhì)量合格而忽視了資金的管理，就會為企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)帶來一定的負(fù)擔(dān)。通常，高質(zhì)量的施工材料都會伴隨著較昂貴的價格，如果材料采購部門只重視材料質(zhì)量的高低，卻沒有研究材料價格的變化規(guī)律，就會在提高材料利用率的同時增加了資金的投入。因此，項目負(fù)責(zé)人要提高全體管理人員的經(jīng)濟意識，這樣才能提高工程項目資金投入的管理效率。

（三）成本管理大多流于形式對于項目成本的管理工作而言，其管理的內(nèi)容包括成本控制體系的構(gòu)建、成本控制制度的制定、臺賬的建立、會計信息系統(tǒng)的建立、會計核算、信息反饋意見成本督察等多方面的內(nèi)容，這就給成本管理工作人員帶來了一定的管理難度。因此，項目負(fù)責(zé)人建立良好的成本管理體系能夠有效提高成本管理的效率。目前，部分項目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理過程中管理人員行為散漫、管理不規(guī)范的現(xiàn)象，無法有效發(fā)揮管理工作的全部優(yōu)勢，還會為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失。

（四）成本管理控制缺乏科學(xué)有效的方法對一個項目開展成本管理工作時，不僅要采取一定的措施來提高管理的效率，還要配合一些輔助的工作。如果只是將成本管理工作交付給個人且沒有方法依據(jù)去執(zhí)行，那么就無法提高管理的效率，同時也就達不到良好的管理效果。對于EPC項目的成本管理工作而言，需要項目部門的全體人員學(xué)習(xí)先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗以及控制手段并積極合作，才能對項目整體的資金投入進行良好的控制且能夠?qū)υO(shè)計方案進行優(yōu)化。當(dāng)下，由于許多先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗都沒有被廣泛的推廣和應(yīng)用，這就使得成本管理工作缺乏有效的依據(jù)，無法為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

五、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

（一）設(shè)計階段對于EPC總承包模式下設(shè)計階段的成本管理方法而言，項目負(fù)責(zé)人可以使用限額設(shè)計的控制方法。限額設(shè)計的定義是項目負(fù)責(zé)人按照工程開展前設(shè)計好的預(yù)算和任務(wù)來對設(shè)計時花費的資金進行有效控制。良好的限額設(shè)計能夠促使工程的總資金投入不超過規(guī)定的范圍。此外，限額設(shè)計的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)人員的可行性研究報告和投資估算初步設(shè)計，并要配合施工的設(shè)計圖紙來對成本進行良好的概算和控制。只有項目負(fù)責(zé)人在施工開展前期對投資的額度范圍進行限制，并在確保項目能夠符合設(shè)計使用要求的前提上，對不合理的資金投入進行整改，才能保證總成本投入不超過設(shè)計的投資成本。同時，管理人員要將限額設(shè)計的工作重點轉(zhuǎn)移到分解投資和控制工程量方面上，只有將限額設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和原則進行科學(xué)完善，并研究先進的概算預(yù)算資料和經(jīng)驗，同時還要在設(shè)計時對涉及資金投入方面進行嚴(yán)格的控制，這樣才能達到良好的投資成本控制效果。

（二）采購階段1.集中采購對于部分基礎(chǔ)建設(shè)工程而言，由于其建設(shè)規(guī)模較大且涉及的專業(yè)領(lǐng)域較廣泛，那么施工過程中所需要的材料種類就會存在較大的差異性。同時，項目所需要的瀝青、煤油、鋼板等材料是極其容易受到市場價格變化影響的。因此，項目的負(fù)責(zé)人要對工程進行全方位的考慮，在施工開展前，負(fù)責(zé)人要制定良好的采購戰(zhàn)略，只有在經(jīng)過采購部門良好的考察且在審批之后才能開展材料的選購工作。此外，負(fù)責(zé)人還可以選用集中采購的模式來對施工過程中所需要的材料和設(shè)備進行統(tǒng)一的購買。材料采購人員要深入研究材料市場價格變化的規(guī)律，確保能夠在價格最低時購入數(shù)量充足的材料和設(shè)備，才能使得施工項目開展時不會出現(xiàn)材料和設(shè)備短缺的現(xiàn)象，確保施工的工程在規(guī)定的時間內(nèi)完成。2.完善貨物采購管理在項目的材料和設(shè)備采購時進行的管理工作就是項目的總承包方通過招標(biāo)、詢價、直接采購等方式來選擇供應(yīng)商，這樣才能對項目建設(shè)過程中所需要的材料和設(shè)備的采購資金進行有效的管理。項目的采購人員要了解近期材料價格的變化規(guī)律，確保能夠選擇出質(zhì)量較高且價格較低的材料，這樣才能為企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益。此外，對于貨物采購管理工作而言，不僅要確保材料和設(shè)備的質(zhì)量滿足施工的要求，還不能在施工過程中產(chǎn)生材料或設(shè)備短缺的現(xiàn)象，因此，材料采購人員可以通過以下幾個方面來采取有效的措施：第一，采購人員要嚴(yán)格參考制定好的采購計劃書，深入研究施工的流程和特點，正確把握好材料的采購數(shù)量和采購時間，這樣才不會出現(xiàn)材料資源浪費的現(xiàn)象。第二，采購人員在開展采購工作時要對不同商家給出的材料價格進行對比，對比的內(nèi)容包括材料的質(zhì)量、材料的價格、購買的優(yōu)惠及運輸?shù)某杀?，從源頭上控制好材料的資金投入。第三，采購人員可以就近選擇材料供應(yīng)商，如果材料的供應(yīng)商在施工區(qū)域范圍附近，那么就可以節(jié)省大量的材料運輸費用。此外，采購人員還要時刻關(guān)注材料市場的價格變化趨勢，并對材料的信息進行有效的研究和分析，盡量能夠打開一條新的材料供應(yīng)渠道。3.限額領(lǐng)料對于EPC總承包項目管理模式而言，不僅要在項目開展前期就完善好采購計劃，還要在材料與設(shè)備購置工作完成之后制定合理的方案來提高材料的利用率。項目負(fù)責(zé)人要建立完善的限額領(lǐng)料制度，確保項目工程完工后沒有施工材料的剩余現(xiàn)象。對于限額領(lǐng)料機制而言，其一般流程包括簽發(fā)領(lǐng)料單→發(fā)放→應(yīng)用→核查→驗收→結(jié)算→分析→核算。不僅能夠在項目采購方面降低成本投入，還不會對材料資源造成浪費，提高材料的利用率。對于限額領(lǐng)料的具體步驟而言，可以分為以下幾個方面：第一，成本預(yù)算部門要先對施工項目進行研究，對施工過程中所需要的材料和設(shè)備進行準(zhǔn)確計算，充分考慮施工過程中可能出現(xiàn)的材料損耗現(xiàn)象，要在記錄備案的基礎(chǔ)上給項目的班組簽發(fā)領(lǐng)料單。第二，對于各班組而言，在按照施工規(guī)定和領(lǐng)料單領(lǐng)取材料之后，不能隨意挪用或浪費材料，要落實好材料的使用情況。第三，成本預(yù)算部門在項目的各班組使用材料過程中，要進行實時監(jiān)督，確保符合施工要求。第四，如果施工班組將領(lǐng)料單上領(lǐng)取的材料使用完之后，項目負(fù)責(zé)人要建立專門的驗收小組來對各班組的用料結(jié)果進行驗收，只有確保材料使用合格后，才能開展下一步的施工工序。第五，如果材料的使用質(zhì)量驗收合格，各班組成員要對領(lǐng)料單上材料的實際價格與預(yù)算部門材料的預(yù)算價格進行對比，確保兩者之間相匹配并記錄在案。第六，如果在施工過程中使用的材料的數(shù)目超過領(lǐng)料單上的規(guī)定數(shù)目，那么相關(guān)部門就要結(jié)合施工的實際情況對超出部分進行研究和分析并進行記錄。第七，項目負(fù)責(zé)人要建立專門的核算部門，把各班組對材料的利用率納入工程竣工后的考核內(nèi)容。

（三）施工階段項目負(fù)責(zé)人要對施工階段的資金投入進行實時的監(jiān)控并做好審計工作。對于EPC工程建設(shè)階段而言，良好的審計工作能夠有效地控制工程造價，項目負(fù)責(zé)人可以從事前、事中和事后審計這三個方面來強化審計工作中的管理狀況，提高EPC項目的成本管理水平。對于EPC工程建設(shè)過程而言，項目負(fù)責(zé)人要將各部門之間進行整合，協(xié)調(diào)有序地開展工作。對于項目的總承包部門而言，要對施工計劃開展管理工作，負(fù)責(zé)人要在實際狀況的基礎(chǔ)上，制定合理可行的施工方案。因為不確定因素而導(dǎo)致施工計劃改變，不同部門之間要相互協(xié)商，對原有的計劃進行改善，提高施工工作開展過程中成本投入的控制效率。相關(guān)管理人員要按照前期簽訂的合同內(nèi)容來對設(shè)計方案的變更進行有效處理，提高核算管理的效率。對于EPC項目的財務(wù)部和計劃部而言，要及時進行溝通與合作，確保內(nèi)部存在一個和睦的工作環(huán)境，對施工計劃進行完善，提升施工進度。同時，項目負(fù)責(zé)人要安排專門的管理人員對EPC項目實施的過程進行實時監(jiān)控，確保施工進度、質(zhì)量和成本的投入都符合前期的設(shè)計要求。此外，項目負(fù)責(zé)人可以使用掙得值法來對項目的實施成本進行有效的控制。通過測量和計算的方式來比較已經(jīng)完成工作的實際花費與計劃花費之間存在的差異，對后期的施工進度和資金的投入進行有效的調(diào)整，實現(xiàn)成本控制的最佳效果。EPC工程總承包項目的負(fù)責(zé)人要建立和完善監(jiān)督制度，主要包含費用使用和施工進度兩個方面，對存在的問題提出解決措施，達到成本控制的預(yù)期效果。

（四）增強經(jīng)濟觀念，提高項目全過程的成本控制意識項目的成本管理工作存在較強的綜合性，同時也關(guān)系著企業(yè)的每個部門和每個員工的自身利益。因此，項目的負(fù)責(zé)人要提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的經(jīng)濟觀念和成本控制意識，企業(yè)全員參與成本控制工作當(dāng)中，提高成本資金投入的控制效率。此外，企業(yè)負(fù)責(zé)人可以在各個單位和部門建立成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，并在項目工程竣工后將成本控制效果加入到班組和員工的考核內(nèi)容當(dāng)中，使每個員工都能為企業(yè)的成本管理工作負(fù)責(zé)。因此，只有企業(yè)負(fù)責(zé)人將工程管理工作貫穿到施工工作的開展到竣工的整個階段以及施工的每個工序環(huán)節(jié)，才能在保證施工質(zhì)量的前提上，提高工程的施工效率。

六、結(jié)語

綜上所述，對于EPC工程總承包項目成本管理工作而言，涉及項目從開展到竣工的全過程，以及施工的各個環(huán)節(jié)和全部工序。項目的負(fù)責(zé)人要重點關(guān)注企業(yè)內(nèi)部全體員工合作參與的理念，提高企業(yè)內(nèi)員工的成本管理觀念和意識，為企業(yè)帶來最佳的成本管理效果。無論是管理人員還是企業(yè)員工，一旦產(chǎn)生不良的工作態(tài)度，就很有可能為企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟損失。項目負(fù)責(zé)人要強化企業(yè)員工責(zé)任意識，學(xué)習(xí)先進的管理技術(shù)和經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)實際，建立和完善成本管理制度，促進EPC工程總承包項目的可持續(xù)發(fā)展。

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作者：曾湘 單位：中國水利水電第八工程局有限公司