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[摘要]雖然利潤表的凈收益一直上升，但是該公司的實(shí)體現(xiàn)金流量一直入不敷出，從利潤表中的營業(yè)收入和資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)收賬款的大幅度增加卻沒有帶來現(xiàn)金流量的增長，說明企業(yè)的發(fā)貨額遠(yuǎn)大于企業(yè)的回款額，企業(yè)對資金的管理出現(xiàn)很大的問題。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)盈利能力；特許經(jīng)營權(quán)；企業(yè)營運(yùn)能力；企業(yè)現(xiàn)金入能力；內(nèi)控視角
企業(yè)經(jīng)營的好壞與公司戰(zhàn)略決策息息相關(guān)，正確的公司戰(zhàn)略指引企業(yè)向前進(jìn)的方向發(fā)展，錯(cuò)誤的公司戰(zhàn)略使得企業(yè)經(jīng)營失敗走向敗落。公司戰(zhàn)略制定離不開財(cái)務(wù)決策支撐，尤其是財(cái)務(wù)分析做基礎(chǔ)。
1.企業(yè)盈利能力分析
以甲公司為例進(jìn)行分析，從2000年至2004年每一年的收入增加額都比較穩(wěn)定，但凈收益的增加卻很不穩(wěn)定。特別是在2004年的年報(bào)中總收入比前一年僅增長了35.41％而凈收益卻增長了70.52％。
1.12004年第一季度季報(bào)出現(xiàn)虧損原因分析在2004年5月2日報(bào)出的2004年的季報(bào)中，甲公司首次出現(xiàn)了虧損。這一系列的行為使得甲公司虧損24438萬元，投資者對甲公司信心下降，該公司股價(jià)下跌30％，每股僅22.51美元。
1.2凈收益增長波動(dòng)劇烈原因分析
究其原因是因?yàn)樵?003年，之所以甲公司的收入增長平穩(wěn)而凈收益增加如此迅速就是因?yàn)榧坠緦⒈旧碜鳛閼?yīng)收賬款的部分記為了利息收入，增加了利潤。
2.購回的特許經(jīng)營權(quán)的會(huì)計(jì)處理分析
表1反映了2003年2月2日報(bào)表盈利有所增加，但是總資產(chǎn)凈利率卻下降了。說明在2002年增加了大量的資產(chǎn)。圖1反映了購回的特許經(jīng)營權(quán)，商譽(yù)，其他無形資產(chǎn)科目金額從2002年開始出現(xiàn)，并且增長迅速，特別是在2004年2月1日的金額比前一年增加了3.57倍。因此表現(xiàn)為2004年報(bào)表中購回的特許經(jīng)營權(quán)，商譽(yù)，其他無形資產(chǎn)科目金額大幅度的增加，使得總資產(chǎn)也大幅度增加，但是甲公司卻沒有進(jìn)行相應(yīng)的攤銷，這樣的做法夸大了資產(chǎn)并且虛增了利潤。但是因?yàn)榭傎Y產(chǎn)的大幅度增加，使得總資產(chǎn)凈利率下降了。
3.企業(yè)營運(yùn)能力分析
表2中反映自2002年2月3日起應(yīng)收賬款-附屬子公司周轉(zhuǎn)次數(shù)大幅度下降，僅2002年2月3日報(bào)表數(shù)據(jù)就比前一年下降了62％。在2004年2月1日資產(chǎn)負(fù)債表中的應(yīng)收賬款-附屬公司更是達(dá)到了20482萬元，比前一年增長了1.85倍。另一方面與之相關(guān)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)卻很穩(wěn)定。圖3反映了自2000年至2004年總收入和營業(yè)費(fèi)用的走勢中，明顯可以看出2004年2月1日出具報(bào)表的數(shù)額在總收入和營業(yè)費(fèi)用上都有不同于前幾年的大幅度提高，其中2003年2月2日利潤表數(shù)額僅比前一年增長24.65％，而到了2004年2月1日的報(bào)表，比前一年增長了35.41％，增長率比前一年增加了10.76％。這些信息都表示著甲公司有意利用關(guān)聯(lián)方（附屬子公司）交易虛增收入提高利潤的情況。
4.公司存在的問題從內(nèi)控視角體現(xiàn)的問題分析
如下：內(nèi)部控制有廣義和狹義之分，廣義內(nèi)部控制包括了公司治理，一般是指狹義的內(nèi)部控制，從廣義內(nèi)部控制的角度對導(dǎo)致甲公司市值的降低深層次問題作出分析并提出改進(jìn)建議。
4.1組織構(gòu)架不合理
組織架構(gòu)建設(shè)是經(jīng)營關(guān)鍵，根據(jù)企業(yè)本身規(guī)模合理設(shè)置職能部門，部門之間科學(xué)合理的分解，各個(gè)部門設(shè)置具體體崗位、明確崗位職責(zé)和工作要求，確定崗位權(quán)限和崗位之間相互關(guān)系。有具體職權(quán)和崗位分工，并且要不相容職務(wù)相互分離，包括一下三點(diǎn)：可行性研究與決策審批、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查。
4.2企業(yè)追求激進(jìn)戰(zhàn)略
制定并實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)實(shí)際能力或偏離的主業(yè)，制定戰(zhàn)略，避免實(shí)施時(shí)容易出現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，該企業(yè)脫離了實(shí)際過度擴(kuò)張，導(dǎo)致了經(jīng)營失敗。
4.3沒能有效實(shí)施人力資源控制
人力資本控制是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)招聘的各種人員，有高管和員工，包括董監(jiān)高和全體工作人員。在聘用是重點(diǎn)關(guān)注選聘對象的價(jià)值取向和責(zé)任意識(shí)，遵循德才兼?zhèn)?、以德為先的原則選聘優(yōu)秀人才。
4.4不規(guī)范的企業(yè)文化
共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境，有利于企業(yè)發(fā)展，特別是董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員，言傳身教、發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
4.5資金活動(dòng)效益低下
在發(fā)展戰(zhàn)略中，我們已經(jīng)提到甲公司的激進(jìn)戰(zhàn)略是失敗的，在這種激進(jìn)戰(zhàn)略的影響下，甲公司作出了錯(cuò)誤的投資決策并造成了盲目的擴(kuò)張，最終導(dǎo)致資金浪費(fèi)。
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作者：李強(qiáng) 單位：山東利邦牧業(yè)股份有限公司