品類戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：品類戰(zhàn)略范文

據(jù)國外一項研究顯示：新產(chǎn)品的失敗率在40%到90%之間，視品類不同而不同，有些品類的失敗率高達90%。以美國包裝類商品為例，每年有30，000種新品，其中70%~90%在貨架上擺放的時間不超過12個月。很多產(chǎn)品創(chuàng)新力度很大，等于開創(chuàng)了一種全新的品類或顛覆了舊品類，但也有47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，開創(chuàng)新品類的公司約有一半退出了市場。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，我們國家的情況會更糟糕些。因為“中國式”的新品上市方式，造成了新產(chǎn)品或新品類，會迅速地上市，然后迅速地滅亡。

那么，正確的品類戰(zhàn)略，應(yīng)該如何規(guī)避品類戰(zhàn)略的風(fēng)險呢？首先，我們將弄清品類戰(zhàn)略失敗率高的罪魁禍首是什么；然后，分析具備什么素質(zhì)的新品類成功率會高；最后，歸納出規(guī)避品類戰(zhàn)略風(fēng)險的七大原則。

失敗率高的首因——心智認知誤差

希望消費者接受創(chuàng)新產(chǎn)品的公司都面臨著一個根本問題：雖然開發(fā)者已認同這些產(chǎn)品，并將它們作為必需品，但消費者卻很不愿意舍棄現(xiàn)有的產(chǎn)品。消費者通常對新品類取代舊品類的“心理轉(zhuǎn)換成本”評估夸大3倍；相反，企業(yè)方對新品類取代舊品類的“產(chǎn)品性能優(yōu)點”評估擴大3倍。同時面對新品類上市的觀點，兩者心智具有“3倍×3倍=9倍的”誤差。

這種矛盾導(dǎo)致創(chuàng)新者對市場需求的預(yù)測與消費者的實際需求之間出現(xiàn)錯位，誤差高達9倍！這就是哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)教授Joho T.Gourville提出的“九倍效應(yīng)”。（見下圖所示）

心智認知誤差，造成的“九倍效應(yīng)”，就是導(dǎo)致絕大多數(shù)新品類上市失敗的根本原因。消費者的心智難以改變，他還會根據(jù)自己選擇偏好品牌時間的長短，而越來越嚴重。比如：如果你是一位從小就偏愛可口可樂的年輕人，王老吉想通過廣告說服你轉(zhuǎn)喝涼茶，就會異常困難，這個門檻比“九倍效應(yīng)”還大。

消費者依舊按照原有的購物習(xí)慣，選擇已有的品牌，這是人類大腦規(guī)避消費風(fēng)險的最直接反應(yīng)。同時，企業(yè)方也依舊絲毫不考慮消費者的心智規(guī)律，根據(jù)自己的一廂情愿，大步邁進新品類上市的陷阱。更危險的是，企業(yè)通常對此毫無察覺。

70年代，美國的“可樂戰(zhàn)”日漸升溫，可口可樂推出“新可口可樂”運動——為了以牙還牙，應(yīng)對百事可樂的口味“挑戰(zhàn)”運動，可口可樂研發(fā)出更符合人們口味的新配方。并且經(jīng)過20萬人次的口味盲測，偏愛新口味的消費者基本是偏愛原口味的3倍。采用暴露標簽的方式，再做測試，情況是偏愛原味可樂是新口味的4倍。擁有悠久歷史的可口可樂，消費者無形擴大了品牌傳統(tǒng)的影響力，高估原味可樂4倍的價值。如果說第一種測試方式符合企業(yè)方的思維（更好的產(chǎn)品），那么第二種方式則應(yīng)該是市場的真實反應(yīng)（認知既事實）。在可樂的品類中，兩者心心智認知誤差距3倍×4倍=12倍！

后來，不到3個月，可口可樂就宣布將原味可樂命名為“經(jīng)典可口可樂”，原味回歸了市場。在百年交戰(zhàn)中可樂戰(zhàn)的同時，新的營銷哲學(xué)也開始形成，人們都在思考，影響營銷成敗的關(guān)鍵力量是什么？答案是：心智。

規(guī)避品類戰(zhàn)略風(fēng)險的起點——選擇成功品類

企業(yè)規(guī)避品類戰(zhàn)略風(fēng)險的前提是，推出的新品類，必須是消費者心智能接受的。新品類的新，無疑就要改變兩個方面：產(chǎn)品本身的改變、消費者使用行為的改變。成功的品類，通常是產(chǎn)品本身變化顯著，而使用行為變化不大，這樣的品類才容易被消費者的心智接受。

身邊最明顯的例子是數(shù)碼相機的上市。從膠卷相機，到數(shù)碼相機，產(chǎn)品本身改變很大（從模擬成像到數(shù)字成像），但消費者的使用行為改變不大，依然可以凝固瞬間、方便沖印。更重要的是，它不需要膠卷的購買費用，也不用擔(dān)心膠卷暴光了。

更有一些創(chuàng)新品類優(yōu)點很多，而需要行為變化的少之又少，這類產(chǎn)品，注定成功。手機的發(fā)明，擁有固定電話所有的優(yōu)點，又增加了“可移動”、“隨時隨地”的方便價值?，F(xiàn)在手機是科技類產(chǎn)品最具活力的品類之一。能滿足現(xiàn)代都市人選擇健康要求的“非油炸”方便面，和傳統(tǒng)方便面一樣泡或煮，行為沒有任何變化，但消費者似乎得到了更多的利益——健康。（無論是否具備“更健康”的真實性，無疑“非油炸”品類的優(yōu)勢還是存在的。）

通常營銷史上失敗的新品類上市案例，通常就是產(chǎn)品變化不大，反而要求消費者使用行為發(fā)生極大的變化，企業(yè)還自認為是“更好的產(chǎn)品”。

1936年美國人發(fā)明德沃拉克（Dvorak）鍵盤，這是一種通過分析電腦鍵盤字母使用概率，結(jié)合人類手指的構(gòu)造，而提出的最符合人體工程學(xué)原理的“完美鍵盤”。但它只比我們現(xiàn)在用的傳統(tǒng)的QWERTY鍵盤只略快一點，消費者根本體會不到它的好處，卻要求使用者做出的極大的行為改變。技術(shù)的革命，最終被“革”了自己的“命”，至今還沒推廣開來。

綜上所述：企業(yè)選擇創(chuàng)新品類時，要評估產(chǎn)品本身的創(chuàng)新價值（產(chǎn)品有明顯的利益點嗎？），更要盡量減少消費者行為的改變（消費行為改變了嗎？），這就是確保規(guī)避品類戰(zhàn)略風(fēng)險的關(guān)鍵所在。

規(guī)避品類戰(zhàn)略風(fēng)險的七大原則

一、可信度原則——新品類上市面臨的首要問題是可信度，新產(chǎn)品、新概念、新主張不可信。特別是首先用廣告推出的時候。這時，新品類必須由第三方提供可信度。我們服務(wù)的全代客戶康佳彩電，在奧運期間計劃推出“最適合看運動賽事”的彩電，為了增加新產(chǎn)品的可信度，采用了借助進入奧運場館的公信力?！八⒎降奈ㄒ还?yīng)商”成為克服消費者選擇“運動高清”新品類心理顧慮的一大理由。

二、對立原則——目前的競爭是以顧客導(dǎo)向為游戲的基本砝碼，以競爭導(dǎo)向為終極營銷思想的商業(yè)戰(zhàn)爭。新品類上市，必然是爭奪已有品類的顧客，就要有足夠的替由。通常與領(lǐng)導(dǎo)品牌唱反調(diào)，就能取得替代位置。新品類上市，首先要確定替代對象。王老吉起步階段，就是將所有汽水定為自己的對立對象，針對“表面清涼”推出“體內(nèi)清涼”（預(yù)防上火的飲料）的對立訴求。

三、獨立原則——新品類機會出現(xiàn)時，如果沒有獨立的品牌，就會喪失打造品牌的機會。如果新品類足夠重要，最后的贏家總是專為新品類創(chuàng)建的新品牌。剛才提到的手機是個重要的品類，老品牌摩托羅拉沒有推出新品牌，而繼續(xù)品牌延伸。新品牌諾基亞則收縮戰(zhàn)線，聚焦手機品類，最終成為贏家。海信錯失占據(jù)“變頻空調(diào)”品類機會后（現(xiàn)在美的開始發(fā)動進攻），對下一代顯示技術(shù)“LED電視”，又沒有獨立看待，而是繼續(xù)沿用這個已經(jīng)橫跨幾大品類的品牌——海信。這樣就錯失LED光源電視打造新品牌的機會。一向重視技術(shù)革新的海信，在中國家電企業(yè)正需要推出高端獨立品牌、告別低價形象的關(guān)鍵時機，又一次錯失了良機。海信的錯誤，會不會給其它中國彩電品牌造就機會呢？

四、合法原則——有些新品類的推出，企業(yè)為了給消費更強的替由，不惜冒險，夸大宣傳，甚至違法宣傳，導(dǎo)致品類最終上市失敗。哈藥集團的“苗條淑女”是針對“單純性肥胖人群”的“瘦身保健飲料”，一上市，引起了銷售熱潮。2005年，因為涉嫌“夸大宣傳的嫌疑”，在某省工商局被查。媒介報道一出，超市下架。據(jù)有關(guān)專家解釋，苗條淑女中的有效成分是“左旋肉堿”（一種類似維生素的重要營養(yǎng)物質(zhì)，存在于人體的肌肉和肝臟等組織），減肥保健品大部分都在采用，它也確實具有減肥作用。但上市之前，沒有通過有關(guān)部門的檢測，導(dǎo)致“瘦身”成了企業(yè)的自說自話、“誤導(dǎo)消費者”。甚至隨后報道出苗條淑女沒在有關(guān)部門備案，沒有衛(wèi)生部門發(fā)放的衛(wèi)生許可證。最后，這個產(chǎn)品也消失了。

五、試銷原則——洞察消費者的心智有時候會異常簡單，只要運用常識就行。但，面對新品類上市，企業(yè)家由于自身角色和由內(nèi)而外的思維，造成“不識顧客真想法，一相情愿推新品”的局面。企業(yè)通過試銷，就可以判定、驗證市場的接受程度和消費者的真實想法。營銷天才史玉柱一向崇尚試銷的作用。腦白金、黃金搭檔都是通過試銷，才確定產(chǎn)品形態(tài)、營銷戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略的。腦白金在江陰、常州等地區(qū)試銷長達1年，史玉柱一個人就親身走訪了300多位大爺大媽。膠囊加口服液的復(fù)合包裝、“收禮只收腦白金”10年不變的廣告語等，都是試銷的成果。

六、時間原則——新品類必然面臨一個持久而漫長的市場認同過程，時間越越長，教育的就越深化，后來者就越難以撼動你的位置。新東方從1993年建立，到2006年在紐約證交所上市，花費了13年時間。即使行業(yè)發(fā)展最快的網(wǎng)絡(luò)，巨星阿里巴巴，從1998年創(chuàng)建，到2007年上市，歷經(jīng)9年。想通過人為方式縮短這個過程，注定要失敗。90年代的央視所締造的“標王”紛紛隕落，就是這個原因。但，目前還有很多企業(yè)試圖去減短這個過程，“爆炸式”、“地毯式”的廣告轟炸，如果市場一蹴而不就，資金跟不上，市場推廣就嘎然而止，新產(chǎn)品狼狽退市，這是中國式新品類上市失敗的典型現(xiàn)象。

七、資金原則——使新品類深入人心，需要投入足夠多的資金；隨后，使企業(yè)的營銷之輪運轉(zhuǎn)起來，也需要資金作為維持的動力。對于具有新品類創(chuàng)新激情的小企業(yè)來說，營銷世界是不公平的。2003年就誕生在小洋人企業(yè)的“果汁+牛奶”的創(chuàng)意，產(chǎn)生出中國最早的“果乳飲品”新品類?，F(xiàn)在，卻被相對強大的娃哈哈的“純正果汁+香濃牛奶”的“營養(yǎng)快線”所占據(jù)。隨后為了強化對這一品類的占領(lǐng)權(quán)，娃哈哈又開發(fā)出了“思慕C”。

品類戰(zhàn)略有風(fēng)險

第2篇：品類戰(zhàn)略范文

在絕大多數(shù)中國消費者心智中，更營養(yǎng)的“混合果汁”，甚至更合理的“果蔬果汁”的味道都不會怎么好。消費者的這種偏見是根深蒂固，因而混合果汁、果蔬果汁的品類價值不大。這就是為什么在中國市場上推廣混合果汁、果蔬果汁的品牌都很艱難的核心原因，也是百事果繽紛長不大的原因。

今年夏天，百事推出的純果樂鮮果粒是在可口可樂的果粒橙的市場基礎(chǔ)上的對抗型新品。因為“果肉果汁”已經(jīng)有了一定的市場認知基礎(chǔ)，所以百事的純果樂鮮果粒推廣起來會順風(fēng)順水。

另外一方面，純果樂鮮果粒獨特的瓶型包裝，使其在終端脫穎而出。如果垂直看果粒橙的瓶子，你會看到橙子橫切面的造型；如果你曾經(jīng)仔細觀察過橙子里的果肉顆粒，你會看出純果樂鮮果粒的瓶型靈感就來源于果肉造型。

但是，我們認為純果樂近期市場銷量的反饋，不能完全看成是市場捷報。銷量的猛增是由：嘗鮮低價、獨特的包裝、明星代言、高空轟炸、堆頭推介等多種營銷手段組合的效果顯現(xiàn)。剛上市時，在廣州喜市多它的售價是5元兩瓶的嘗鮮價，比果粒橙便宜1元，比普通純凈水只貴幾毛錢，這樣的價格優(yōu)勢所達成的短時間銷量猛增，不能完全被認為是產(chǎn)品上市初期成功。另外，上市初期高空電視廣告的拉力，使其成為流行時尚新品所促成的購買，也在一定程度上拉動了銷售。純果樂鮮果粒完全靠品牌力量能實現(xiàn)多少銷量，還得需要時間觀察。

飽滿果粒嚼得到

百事的純果樂鮮果粒是采用了“更優(yōu)產(chǎn)品”的策略——“飽滿果粒嚼得到”為攻擊點，在可口可樂的果粒橙所開創(chuàng)的果汁品類——果肉果汁中建立產(chǎn)品的區(qū)隔，暗示果粒橙果肉有殘缺，不完整。而，可口可樂的果粒橙則是“特加柔取的陽光果肉，口感醇厚”為產(chǎn)品訴求。這兩個訴求，前者更具體、更具備攻擊性。

但，我們要強調(diào)的是，作為品類跟進者，消費者往往會懷疑其傳播產(chǎn)品優(yōu)點的真實性——真的有那么好嗎？在規(guī)避消費者質(zhì)疑的具體戰(zhàn)術(shù)上，一方面要使產(chǎn)品必須有鮮明的果肉顆粒，使其可視化，并能像廣告說的那樣能真正“嚼得到”；另一方面，是利用傳播突顯其品牌的可信度。很多中國的消費者并不知道，“純果樂”就是世界第一果汁品牌，是非濃縮復(fù)原果汁飲料的開創(chuàng)品牌。目前企業(yè)宣傳的“純果樂（Tropicana）誕生于美國的水果盛產(chǎn)地佛羅里達。純果樂以純正、自然、營養(yǎng)的水果美味風(fēng)靡全球60年”的說辭并不能和同樣創(chuàng)立于美國佛羅里達，擁有55年歷史的美汁源產(chǎn)生區(qū)隔。品類開創(chuàng)者和第一的地位應(yīng)該是傳播的要點，而不是比競爭對手多幾年的歷史。

消費者為什么要“縮記”品牌名？

我們不贊同用“純果樂-鮮果粒”、“美汁源-果粒橙”的方式來稱呼兩個產(chǎn)品。關(guān)于名字，需不需要這么復(fù)雜？作為品類開創(chuàng)者可口可樂采取了“美汁源（MinuteMaid）-果粒橙”的方式。在2004年4月上市以來，陸續(xù)在此模式下推出“美汁源-熱帶果?！薄ⅰ懊乐?爽粒葡萄”、“美汁源-C粒檸檬”果汁產(chǎn)品。其實，關(guān)于可口可樂的果肉果汁消費者只叫它“果粒橙”。為什么消費者會忽略它真正的品牌“美汁源”呢？最大的原因是消費者為了簡便（消費者不會用六個字的品牌名來稱呼一個產(chǎn)品的）；另一個原因是橙色黑字的“美汁源”字體比較搶眼。關(guān)于百事的果肉果汁品類，我們推測，消費者會只叫它“純果樂”，因為它的印刷字體基本是“鮮果?！钡?倍大，在視覺上，“純果樂”明顯會搶得記憶的焦點。再加上“果繽紛”不怎么成功，沒有留下深刻的印象。

并不是戰(zhàn)略尖刀

第3篇：品類戰(zhàn)略范文

然而，反觀中國品牌建設(shè)的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)，品牌戰(zhàn)略管理依然是諸多本土企業(yè)的軟肋。品牌戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為了制約本土品牌發(fā)展的一大瓶頸。

許多本土企業(yè)品牌建設(shè)可謂是“戰(zhàn)術(shù)的巨人，戰(zhàn)略的矮子”。

目前本土企業(yè)不乏出奇制勝的廣告創(chuàng)意、別出心裁的營銷策劃、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、暢通的營銷渠道，然而卻缺乏品牌戰(zhàn)略的長遠科學(xué)規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略管理常常是走一步看一步，甚至被視為虛幻之物，成為企業(yè)品牌建設(shè)的盲點，許多本土知名品牌在戰(zhàn)略上犯低級錯誤的案例屢見不鮮。

許多企業(yè)以為，所謂的品牌戰(zhàn)略就是做一套漂亮的CI手冊，拍個好廣告，然后敢于巨額廣告投入，就能迅速打造一個名牌。于是我們不難看見中國市場“廣告戰(zhàn)”狂轟濫炸的硝煙彌漫。

還有的企業(yè)以為，銷售額才是硬道理，銷量上去了不就等于擁有了強勢品牌？我們常?？吹街袊袌霾环ξ矍虻拇黉N活動、刺刀見紅的“價格戰(zhàn)”、獨辟蹊徑的產(chǎn)品“新概念”等……

也有的企業(yè)雖然制定了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，然而在具體執(zhí)行過程中，面對市場環(huán)境的風(fēng)云變幻和種種壓力，常常自亂陣角，偏離了品牌戰(zhàn)略原有的軌道，品牌戰(zhàn)略管理最終也只能是紙上談兵。

企業(yè)如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，其后果是非常嚴重的。僅僅依靠4P獲得的競爭優(yōu)勢是局部的，很難形成持久的競爭壁壘。所有高超的營銷技巧只能解決企業(yè)當(dāng)前的銷售問題，卻未必能打造一個具有高忠誠度、高溢價能力、高抗風(fēng)險能力的強勢品牌。品牌戰(zhàn)略管理的薄弱導(dǎo)致本土品牌生命力很弱，二十多年的市場實踐證明，中國不乏曇花一現(xiàn)的名牌，卻缺少基業(yè)常青的強勢品牌。

為什么眾多本土品牌難以長久？根本原因還是品牌戰(zhàn)略的缺失。追溯中國市場二十余年營銷的風(fēng)雨歷程，筆者以為，本土企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理存在以下幾方面問題：

一、品牌管理未上升到戰(zhàn)略層面

客觀而言，真正了解品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵的本土企業(yè)并不多見。

一些企業(yè)的管理者品牌意識淡漠，認為只有銷量才會給企業(yè)帶來利潤，所以他們習(xí)慣于緊盯著財務(wù)報表，品牌戰(zhàn)略常常因為不能快速獲利而被一再擱淺，甚至有的企業(yè)錯誤地以為品牌戰(zhàn)略只是虛無縹緲的紙上談筆兵。

有的企業(yè)雖然已經(jīng)意識到品牌戰(zhàn)略的重要性，然而對品牌建設(shè)的理解過于簡單，僅僅停留在CI設(shè)計、廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術(shù)層面。對如何通過塑造品牌的個性內(nèi)涵搶先占領(lǐng)消費者心智，如何讓品牌核心價值統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營活動降低運營成本，如何通過情感溝通建立消費者對品牌的認同和忠誠，如何科學(xué)利用品牌資產(chǎn)品牌助推企業(yè)發(fā)展等品牌戰(zhàn)略問題考慮甚少，所以說品牌管理還沒有上升到全局性的戰(zhàn)略高度。

品牌管理缺乏戰(zhàn)略高度，導(dǎo)致品牌存在諸多弊病，例如品牌氣質(zhì)趨于雷同，缺乏個性，難以建立市場區(qū)隔，形成競爭壁壘；品牌內(nèi)涵單薄，缺乏豐厚的文化底蘊，難以產(chǎn)生高附加值；品牌缺乏定力，品牌訴求朝令夕改，讓消費者霧里看花等等。

中國彩電企業(yè)的營銷戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)可謂妙招迭出，各種新概念、新賣點層出不窮，比如“變頻”、“上網(wǎng)通”、“綠色”、“抗菌”等。從短期角度來看，這些營銷戰(zhàn)術(shù)雖然也能吸引一部分消費群體，提升一定產(chǎn)品銷售量，然而從長遠眼光來看，中國彩電品牌管理缺乏戰(zhàn)略掌控，各種新概念、新賣點看似風(fēng)光，相互之間卻缺乏內(nèi)在有機的聯(lián)系，沒有持續(xù)一致地傳達共同的品牌內(nèi)涵，也無法提升品牌的整體價值及消費者的整體認同感。

相反，索尼的品牌傳播似乎給人感覺似乎十分“單調(diào)”，自90年以來，索尼的廣告宣傳一直圍繞顯像技術(shù)傳遞信息，如90年代初的“單槍電子束”，90年代中期的“特麗瓏顯像管”，近些年的“貴翔彩電（更先進的特麗瓏顯像管）”。然而正是這種看似“單調(diào)”的廣告訴求，卻切中了消費者購買彩電時“色彩逼真、自然、鮮艷”的心理需求，使索尼“高精尖技術(shù)擁有者”的品牌形象深入人心，也大大提升了索尼品牌的整體價值和溢價能力。品牌戰(zhàn)略管理水平的高低也導(dǎo)致了收益的大相徑庭，有數(shù)據(jù)表明，2000年索尼在中國銷售100萬臺彩電，賺走了10億元的利潤，而同期中國整個彩電行業(yè)利潤之和僅有5.4億元。

難怪有資深家電人士曾說：“再回頭看看這幾年的中國家電市場，概念營銷大有登峰造極之勢，然而若問一句，這當(dāng)中又有幾個概念產(chǎn)品真正在市場上立得住？恐怕坦然回答的沒有幾家企業(yè)”。

二、品牌戰(zhàn)略缺乏有效的組織與人才支撐

戰(zhàn)略只有依靠有效的組織體系與人才去執(zhí)行才能擲地有聲。

企業(yè)如果要真正制定貫徹執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，應(yīng)該將品牌管理組織上升到企業(yè)組織構(gòu)架中的最高層次，應(yīng)由企業(yè)精通品牌戰(zhàn)略管理的總裁或副總裁應(yīng)該親自掛帥，協(xié)同企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等各個部門緊緊圍繞品牌戰(zhàn)略展開工作。

寶潔、強生等跨國公司的品牌戰(zhàn)略制定是CEO們的核心任務(wù)之一，這些企業(yè)的總裁（副總裁）大多出身于品牌經(jīng)理等職位。國內(nèi)許多成功企業(yè)，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業(yè)的頭等大事來抓，這是這些成功企業(yè)打造卓越品牌的根本保證。

然而，本土企業(yè)中，真正發(fā)揮品牌管理組織應(yīng)有作用的可謂鳳毛麟角。

據(jù)統(tǒng)計，目前我國有80%的本土企業(yè)沒有建立內(nèi)部專門的品牌管理組織機構(gòu)，大部分企業(yè)還停留在西方國家20世紀50年代的品牌管理水平。許多本土企業(yè)由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代行品牌管理之職，然而，銷售總監(jiān)往往關(guān)注的是年度銷售目標，廣告經(jīng)理則易醉心于具體廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術(shù)工作。有些企業(yè)雖然設(shè)立了品牌經(jīng)理一職，但大都設(shè)在市場部之內(nèi)，實際只是起到廣告宣傳、視覺設(shè)計層面的作用。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)品牌管理很難在品牌核心價值確定、忠誠度培育、品牌延伸、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，更談不上調(diào)動生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各方資源為品牌戰(zhàn)略服務(wù)，而這些恰恰又是打造強勢品牌的重要環(huán)節(jié)。

還有許多企業(yè)雖然也意識到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系？應(yīng)該賦予經(jīng)理怎樣的職責(zé)？仍感困惑彷徨。

組織體系應(yīng)有作用發(fā)揮不到位，嚴重弱化了企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理應(yīng)有的作用，常常會出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施無人監(jiān)督，無人協(xié)調(diào)，甚至營銷傳播活動嚴重偏離品牌核心價值也無人負責(zé)，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略管理最終只能是紙上談兵，據(jù)統(tǒng)計，73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織及品牌經(jīng)理的設(shè)置不到位有關(guān)。

另一方面，由于本土企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理處于起步階段，因此，能夠真正掌握品牌戰(zhàn)略的精髓并且有豐富實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才比較希缺。一個合格的品牌管理者應(yīng)該諳熟戰(zhàn)略、營銷、廣告、公關(guān)、心理等多方面知識，并具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力和規(guī)劃判斷能力，目前許多本土企業(yè)的品牌經(jīng)理出身廣告或營銷行業(yè)，缺少品牌戰(zhàn)略管理的理論知識及實踐經(jīng)驗，因此培養(yǎng)本土企業(yè)品牌管理的高層次人才刻不容緩。

三、忽略了品牌戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程

品牌戰(zhàn)略的實施是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，它具有全局性、系統(tǒng)性、長期性、全員性的特點，不可能一蹴而就。

冰凍三尺，非一日之寒。品牌戰(zhàn)略的實施依靠的是企業(yè)整體素質(zhì)與整體形象的提升，是一個長期積累的過程，并無捷徑可走。比如如果企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新跟不上時代、價格定位不配套、產(chǎn)品質(zhì)量不過硬、品牌承諾和事實不符、銷售渠道不力、人才素質(zhì)低下等等，品牌戰(zhàn)略實施也只能是空中樓閣。

目前，一些企業(yè)在品牌戰(zhàn)略實施過程中，沒有清醒地認識到這一點，急功近利，過于偏重廣告宣傳，希望在短時間內(nèi)“催生”出一個品牌，忽視了在技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)提升、售后服務(wù)等方面下真功夫。

另一方面，品牌戰(zhàn)略的長期性、持續(xù)性也會因為品牌管理人員的流動更替受到傷害。鑄造卓越品牌需要企業(yè)數(shù)十年如一日維護品牌戰(zhàn)略，有時需要幾代人的艱辛努力，然而，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特征決定了品牌管理者流動更替是正?，F(xiàn)象，許多新上任的品牌管理者都有“新官上任三把火”，“一代更比一代強”的自傲心態(tài)，他們極有可能推翻前人的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，標新立異，展示自己的非凡韜略。然而，這種短期的動機和行為，卻給品牌戰(zhàn)略的長期性、持續(xù)性帶來了致命的傷害。實踐中我們不難看到，許多企業(yè)的品牌戰(zhàn)略隨意改變，品牌戰(zhàn)略實施的持續(xù)一致性成了水中月、鏡中花。

為了維護品牌戰(zhàn)略實施的持續(xù)一致性，許多成功企業(yè)紛紛制定了品牌管理手冊，如《可口可樂品牌管理手冊》、《創(chuàng)維品牌》等，這些管理手冊成為企業(yè)的品牌憲法，使品牌管理工作有法可依，有章可循，企業(yè)不同時期的品牌管理人員都必須嚴格遵守，認真執(zhí)行。這種作法值得我們許多企業(yè)借鑒。

四、實施品牌戰(zhàn)略生搬硬套

品牌戰(zhàn)略管理固然重要，然而，品牌戰(zhàn)略也并非包治百病的靈丹妙藥。企業(yè)進行品牌戰(zhàn)略管理，一定要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、自身情況等，東施效顰往往會適得其反。

一般來說，品牌戰(zhàn)略更適應(yīng)如下行業(yè)：1、食品、飲料、酒、藥品、保健品、洗滌用品等快速消費品行業(yè)；2、家用電器、汽車等耐用消費品行業(yè)；3、體現(xiàn)身份地位的產(chǎn)品行業(yè)。在這些行業(yè)中，品牌作為企業(yè)的核心競爭力來打造。

然而，實踐中，一些明顯不適合運用品牌戰(zhàn)略的企業(yè)也生搬硬套，比如一些鋼鐵、汽車配件、餐館、超市等企業(yè)也大搞品牌戰(zhàn)略，到處“砸廣告”，結(jié)果適得其反。在這些企業(yè)中，企業(yè)核心競爭力往往源自于產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)等因素，品牌管理固然重要，但還不能成為企業(yè)各經(jīng)營要素的核心，因此更適宜往實施品牌戰(zhàn)術(shù)管理。

例如，零售批發(fā)業(yè)的核心競爭力在于周到的服務(wù)、低成本采購等，品牌并不夠成企業(yè)最核心的競爭要素，沃爾瑪、家樂福的廣告宣傳費用占營業(yè)收入不到1％，然而這并不防礙它們門庭若市。又如，2004年浙江第一超市品牌“家友”由于公司并購原因，統(tǒng)一更名為“世紀聯(lián)華”，“世紀聯(lián)華”品牌當(dāng)時在浙江知名度并不高，然而更名后超市營業(yè)額并未下降，說明品牌名稱更替對超市經(jīng)營影響并不大。

五、具有高溢價能力的品牌戰(zhàn)略鳳毛麟角

品牌戰(zhàn)略的終極目標是贏利，是為企業(yè)帶來實實在在的利潤，當(dāng)然它通過品牌的高溢價能力體現(xiàn)。

1998年8月，全興集團對成都市水井坊街的曲酒生產(chǎn)車間改造時發(fā)現(xiàn)，水井坊是世界最古老的釀酒坊，世代傳承著釀酒的技藝和文化，于是水井坊一問世便推出了“中國白酒第一坊”的品牌戰(zhàn)略，其文化的支撐點就是“老窖文化”，水井坊酒雖然高價問世，但業(yè)績依然一路飚升，迅速成為中國家喻戶曉的高檔白酒品牌。

然而，本土企業(yè)中，類似水井坊這樣具有高溢價能力的品牌戰(zhàn)略鳳毛麟角。海爾電器價格比一般品牌高20％以上，養(yǎng)生堂保健品的價格比同類保健品高30％左右，然而這樣的本土品牌又有多少呢？本土大多數(shù)知名品牌如長虹、康佳、格蘭仕、波導(dǎo)、李寧、美加凈、大寶等等都是以低價取勝，品牌本身溢價能力較低。

溢價能力最高的奢侈品幾乎被國際品牌一統(tǒng)江湖，一瓶香奈兒Coco Mademoiselle女士香氛50ml售價675元，一只普通勞力士手表的價格從1000美元到15000美元不等，勞斯萊斯幻影LWB（元首級）進入中國市場，一輛車的價格高達1888萬元人民幣。

其實，商品價格和成本之間并沒有必然的聯(lián)系，鑄造高溢價能力的品牌并非有些人想象那樣高不可攀，除了產(chǎn)品品質(zhì)過硬以外，關(guān)鍵在于培育出能夠征服消費者心靈的品牌文化內(nèi)涵，使品牌成為情感表達的載體、身份地位的象征。

六、品牌戰(zhàn)略架構(gòu)設(shè)置簡單機械

品牌架構(gòu)是企業(yè)牽一發(fā)而動全身的戰(zhàn)略問題，然而，許多本土大型企業(yè)，特別是中字號特大國有型企業(yè)，在品牌架構(gòu)設(shè)置上存在許多問題，有的甚至存在嚴重缺陷。

許多特大型國有企業(yè)產(chǎn)品家族極為龐大，品牌架構(gòu)設(shè)置上卻顯得有些簡單機械。要么是一種產(chǎn)品、一個行業(yè)用一個完全獨立的品牌，要么是所有業(yè)務(wù)一律用一個企業(yè)總品牌，絕少其它靈活的模式。品牌架構(gòu)設(shè)置簡單機械存在明顯的缺陷，一方面，企業(yè)旗下的每一個子品牌無法得到總品牌的強勢支持，從而導(dǎo)致營銷成本超高；另一方面，企業(yè)旗下眾多子品牌的發(fā)展沒有為總品牌帶來提升作用。例如，我們看不到企業(yè)總品牌中石油同眾多油子品牌飛天、昆侖、七星等的有效互動。

應(yīng)該說，許多特大型國有企業(yè)還沒有優(yōu)選出最佳經(jīng)濟效益的品牌架構(gòu)模式，總品牌和旗下各子品牌之間未能形成有效互動，品牌建設(shè)完全依靠雄厚實力“硬”支持。

許多跨國公司科學(xué)靈活的品牌架構(gòu)模式值得我們借鑒，比如飛利浦、西門子、松下旗下眾多產(chǎn)品共用同一個品牌；通用汽車公司的迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊等汽車的車尾都鑲有“通用(GM)”標志；豐田汽車公司推出雷克薩斯車時刻意隱去了豐田的痕跡；“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”采用雙品牌并列的模式等等，這些不同模式的品牌架構(gòu)看似眼花繚亂，其實背后都遵循著科學(xué)嚴謹?shù)脑瓌t，使品牌價值最優(yōu)化。

另外，特大型國有企業(yè)尚未升華為真正擁有品牌核心價值的企業(yè)總品牌。提起“GE”，我們會聯(lián)想到“GE帶來美好生活”，說到“BP”，人們會感受到它“超越石油”的更高境界。然而，談到“中石油”、“中國銀行”這些如雷貫耳的企業(yè)，我們除了產(chǎn)生一些“龐大”及行業(yè)識別的聯(lián)想外，很難體會到超越識別功能的品牌價值聯(lián)想。而要建立真正的企業(yè)總品牌，僅有名稱的識別功能是不夠的。

七、誤認為實施品牌戰(zhàn)略只是大企業(yè)的專利

“做品牌是大企業(yè)的事情，像我們這樣的中小企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是把銷量搞上去，積累資本，即便做品牌，也是企業(yè)發(fā)展壯大以后的事?！边@是國內(nèi)中小企業(yè)老板對品牌建設(shè)的普遍認識。

對于眾多中小企業(yè)而言，生存確實是擺在它們面前的第一大問題。市場競爭日趨激烈，缺少資金，生產(chǎn)設(shè)備落后，人才匱乏等等，都使中小企業(yè)為了生存而苦苦掙扎，哪里還有精力考慮品牌建設(shè)呢？然而當(dāng)不少中小企業(yè)為了生存，陷入單純的價格競爭困境時，它們卻忽略了重要的一點：品牌建設(shè)才是中小企業(yè)發(fā)展的捷徑。

第4篇：品類戰(zhàn)略范文

1、不能“持續(xù)”的獲取利潤。（短期盈利）

2、不能“輕松”的獲取利潤。（賺錢費力）

3、不能獲取“高額利潤”?！。ū±麪顟B(tài)）

本文旨在解決第2和第3類問題，并且解決方案也有一定界線，主要是針對“非大眾消費類品牌”領(lǐng)域。通俗來講就是：通過系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維，讓“非大眾消費類品牌”在既掌握談判主動權(quán)的同時，又能增強自己的利潤。

第5篇：品類戰(zhàn)略范文

2007年3月26日Wiley出版的《與營銷大師交談》一書中，艾·里斯認為30多年里他提出的最重要的觀點是“分化”，“這是品牌起源的奧秘”。雖然這一觀點仍未被廣泛接受，但艾·里斯認為其重要性超過了定位、品牌、品類、“在品類市場成為第一”和“公關(guān)比廣告更重要”等觀點。

而現(xiàn)在的特勞特，則在不斷強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略對品牌定位的決定性影響，定位就是戰(zhàn)略，是公司資源配置和運營的基礎(chǔ)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心。“企業(yè)成功離不開正確的戰(zhàn)略”，企業(yè)的戰(zhàn)略，一定要由定位主導(dǎo)，而品牌定位的后面，是企業(yè)的戰(zhàn)略在支撐。此外，特勞特還強調(diào)“焦點法則”：企業(yè)應(yīng)該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產(chǎn)品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。

可以看出，“定位”是營銷史上顛覆性的經(jīng)典思想，但定位理論也是不斷發(fā)展的，從上世紀60年代末到現(xiàn)在，“定位之父”艾·里斯和杰克·特勞特一直在尋求“定位”的新發(fā)展。

艾·里斯脫胎于進化論的品牌起源觀

在2007年3月26日Wiley出版商出版的《與營銷大師交談》一書中，艾·里斯談到，雖然他最為人熟知的觀念是“定位”和“聚集”，然而他認為最重要的，卻是他在《品牌起源》中提出的“分化”—種脫胎于達爾文進化論的品牌起源觀。這是艾·里斯目前最為前沿的營銷思想。

艾·里斯把自然界中物種的生成和新品牌的出現(xiàn)進行類比：在品牌競爭的推動下，新產(chǎn)品大量產(chǎn)生，而隨著新產(chǎn)品之間的競爭，一些產(chǎn)品和公司獲取利潤越來越困難，于是每個公司都在試圖向不同方向擴展產(chǎn)品和市場，因而出現(xiàn)高度分化的品類市場。

高度分化的品類市場為產(chǎn)品聚焦度高的品牌提供了機會。例如典型的銷售各式食物的美國咖啡店已經(jīng)被聚焦度高的專業(yè)連鎖店所取代—聚焦于漢堡包的麥當(dāng)勞、聚焦于炸雞的肯德基、聚焦于比薩的必勝客、聚焦于甜甜圈的鄧肯甜甜圈、聚焦于潛艇式三明治的Subway、聚焦于烤牛肉的Arby's、聚焦于冰淇淋的Baskin-Robbins，等等。而品類市場的分化也為創(chuàng)建新品牌提供了好機會。比如軟飲料市場的新寵們：刺激飲料“辣椒先生”、全天然飲料“Snapple”、運動飲料“佳得樂”、能量飲料“紅?！钡?。

對新品牌而言，成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造一個新品類，并成為新品類中第一個進入消費者腦海的品牌。這種“先機優(yōu)勢”會使品牌成為“進化”中的品類領(lǐng)導(dǎo)者。爾后進入這個新品類的品牌只能通過與領(lǐng)導(dǎo)者的“相對”或“相反”而成為“第二品牌”。

基于這種類似于進化論的品牌思想，艾·里斯相應(yīng)設(shè)計出特有的品牌策略—隨著時間的推移，當(dāng)一個品類再分化出兩個或更多品類時，公司必須下決心刪減產(chǎn)品，用單一品牌名去覆蓋所有新分化出來的品類是行不通的。更好的辦法是以新品牌進入新品類，或者把自己刪減成為一個單一產(chǎn)品的“專家”型品牌。

艾·里斯堅持“進化論對營銷者而言是一種有用的分析手段”。作為《廣告時代》網(wǎng)站的專欄作者，艾·里斯每個月都要為人們講述一個案例或闡發(fā)他的觀點。在今年3月份的文章中，他指出“幾乎所有美國企業(yè)的辦公室都在談?wù)撝當(dāng)U展’，如何擴展出新產(chǎn)品、新服務(wù)、新分銷、新價格以增加銷量”，然而Home Depot及戴爾等公司的成功和失敗卻證明，“擴展”“違背了營銷的一項基本原則—聚焦”。艾·里斯是每個月被引用次數(shù)最多的作者之一，他不斷通過案例和文章指出，“聚焦”和“定位”是在品類分化和“進化”日益嚴重的市場中贏得品牌競爭的兩種方式，它們互為補充。而這些案例和思考也一再地向人們顯示出“品牌起源”的真諦和重要性。

杰克·特勞特品牌定位的背后是戰(zhàn)略

“定位理論”的另一位集大成者—杰克·特勞特，也在不斷發(fā)展著“定位理論”。2007年4月27日，杰克·特勞特在多米尼亞共和國的圣多明戈市舉辦定位戰(zhàn)略講座，確定的話題緊緊圍繞“定位戰(zhàn)略”而展開。一如3月份在《與營銷大師交談》及接受MindShare咨詢公司采訪時的主題一樣。

多年來，人們對“定位理論”的談?wù)摵蛿U展仍多停留于傳播層面，定位只是為了“實現(xiàn)產(chǎn)品在消費者心目中的差異化形象”。杰克·特勞特敏銳地感覺到了其中的缺陷。2004年，集近40年的觀察和實踐，他寫成《什么是戰(zhàn)略》（Trout on Strategy）一書，把定位上升為戰(zhàn)略，并詳述了實施定位戰(zhàn)略的多條原則。這是首次把定位置于營銷策略之上，成為企業(yè)競爭和公司戰(zhàn)略的起點，讓定位更多地統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各個層面。

可以說，特勞特認識到企業(yè)戰(zhàn)略定位對品牌定位的決定性影響，品牌定位的后面，是企業(yè)的戰(zhàn)略；同時企業(yè)的戰(zhàn)略，一定要與品牌定位結(jié)合起來。

根據(jù)這一理念，定位不僅僅是一種差異化的溝通方式，而應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的先導(dǎo)。在杰克·特勞特看來，“企業(yè)成功離不開正確的戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略是“令你與眾不同的東西，是讓顧客及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式”。而定位是指“如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來”，“如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡”。因此從這個角度講，定位就是戰(zhàn)略，是公司資源配置和運營的基礎(chǔ)，是企業(yè)的戰(zhàn)略核心。

杰克·特勞特認為，隨著市場競爭的日益激烈，依據(jù)消費者的心智確立起來的品牌認知，會成為企業(yè)競爭的核心資源。因此他強調(diào)在消費者心中“建立認知”的首要作用是以五種消費者心智的特點為基礎(chǔ)的。比如說，品牌和定位應(yīng)該簡單。聯(lián)邦快遞、星巴克、Subway和諾基亞等正是通過“簡單”和“聚焦”的品牌認知而成功的。與此相應(yīng)的是，通過細分人群形成區(qū)隔也能有效建立品牌認知。比如說百事可樂成為年輕人的領(lǐng)導(dǎo)品牌；布魯克斯(Brooks Sports)成為“真正的跑步運動鞋”；Target使折扣商店成為時尚潮流等。

同時，杰克·特勞特強調(diào)以定位戰(zhàn)略作為“營銷戰(zhàn)”的指導(dǎo)方略。在市場中關(guān)注競爭導(dǎo)向，根據(jù)競爭者的定位和企業(yè)的戰(zhàn)略地位選擇營銷方案，在產(chǎn)品、服務(wù)、價格、渠道及溝通等營銷要素上確立戰(zhàn)略優(yōu)勢。而“與眾不同”和“成為第一”就是這一戰(zhàn)略思想下的戰(zhàn)略原則。比如說找到并奮力開拓的新品類，藉由品類的成長而壯大。正如Prince成為大拍面網(wǎng)球拍領(lǐng)導(dǎo)者、Callaway成為高爾夫超大型長球桿“老大”和戴爾成為第一個“直銷電腦”品牌那樣。

定位戰(zhàn)略還強調(diào)“焦點法則”：企業(yè)應(yīng)該“聚焦”，讓自己的品牌成為同種類產(chǎn)品的代名詞，并且堅持專一的“專家”形象，拒絕品牌延伸的誘惑。另外，“領(lǐng)導(dǎo)方向”、“生存之道”等也是定位戰(zhàn)略原則，比如決策者應(yīng)該親臨前線、探察實情，應(yīng)該超越數(shù)字報表，把握顧客心智等。

近年來，杰克·特勞特一次次地往返于世界各地推廣這一理念。在媒體和客戶面前始終堅持定位的戰(zhàn)略化提升，還一再地提到與之相應(yīng)的定位戰(zhàn)略原則。

“定位”發(fā)展大師的創(chuàng)新

這兩種新觀點

“品牌起源”和“定位戰(zhàn)略”都根植于營銷經(jīng)典“定位”，但又有著明顯的不同。這源于大師們30多年來對“定位”的自我堅持和不斷創(chuàng)新。

第6篇：品類戰(zhàn)略范文

1 當(dāng)前我國中小企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

（1）我國很多中小企業(yè)的整個供應(yīng)鏈設(shè)計還處于初級階段，有的甚至還沒有完成供應(yīng)鏈的基本構(gòu)建。無論是企業(yè)內(nèi)部因素還是前后端的輸入輸出均存在信息傳遞失真，流程銜接不暢等問題，包括供應(yīng)鏈的全流程梳理優(yōu)化、生產(chǎn)管理人員專業(yè)化水平及生產(chǎn)作業(yè)開展標準化等多個方面，都對當(dāng)前的專業(yè)化生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展構(gòu)成一定的障礙。（2）整個生產(chǎn)體系的最核心的部分也就是生產(chǎn)運營戰(zhàn)略的制定，大部分中小企業(yè)在這一板塊的規(guī)劃還處于入門的階段。雖然有了基本的數(shù)據(jù)收集硬件環(huán)境和途徑，有了初步的物料品類管理概念，也開始摸索構(gòu)建相應(yīng)的各部門或職能工作團隊，但是當(dāng)前可能缺失比較重要的一環(huán)――對于當(dāng)前物料品類的動態(tài)評估。（3）很多企業(yè)沒有動態(tài)的對新增或可能新增的物料品類需求做出有效的關(guān)注和反應(yīng)，等需求近在眼前，才十分倉促的啟動供應(yīng)鏈評估及生產(chǎn)組織。平時不能從容有效的整理需求信息，對物料品類的行業(yè)信息、價格水平、銷售實際需求及物料品類的未來趨勢評估不充分或太倉促，導(dǎo)致了生產(chǎn)管理的整體工作全面被動和效率低下；企業(yè)無法根據(jù)實際經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，生搬硬套一些生產(chǎn)模型和運作模式，不考慮自身實際情況，實際起作用的還是老一套的方式，總之是無法很好的契合企業(yè)發(fā)展的實際需要。

2 企業(yè)生產(chǎn)物料品類管理是生產(chǎn)運營管理的基礎(chǔ)

（1）在生產(chǎn)運營這個層面，我們有一些基礎(chǔ)工作需要做，按照大部分企業(yè)都是從物料品類管理這一維度來構(gòu)建生產(chǎn)管理體系來說，物料品類的動態(tài)管理是能夠有效牽引我們開展生產(chǎn)戰(zhàn)略管理的相關(guān)工作的。（2）通過數(shù)據(jù)的分析，依托于跨部門跨職能供應(yīng)團隊的工作開展，對企業(yè)已有物料品類或新增的物料品類的供應(yīng)及質(zhì)量數(shù)據(jù)進行動態(tài)分析，可以很清晰的識別出企業(yè)當(dāng)前資源存在的問題。（3）通過問題的分析，可以整理出必要的物料品類需求清單，那么生產(chǎn)運營物資供應(yīng)管理工作開展的目標就產(chǎn)生了。依托于企業(yè)完善的供應(yīng)鏈管理流程，完全可以很好的識別出制約了生?a運營執(zhí)行效率的因素，然后通過整個團隊的力量去推動優(yōu)化和完善。（4）從外部因素來講，也可以相對清晰的整理出實際需要的供應(yīng)資源，然后通過對相應(yīng)行業(yè)的了解和分析，就可以基本鎖定滿足企業(yè)實際需求的目標或潛在供應(yīng)資源了。（5）有效的物料品類管理不論是在生產(chǎn)的選擇標準制定還是生產(chǎn)計劃排程體系的建立都可以做到有的放矢。

3 供應(yīng)鏈績效管理的優(yōu)化和完善提升生產(chǎn)運營活動

對于當(dāng)前國內(nèi)眾多的中小企業(yè)來說，更多的生產(chǎn)運營績效評價可能也還在摸索階段，雖然在績效評價層面，有必要的生產(chǎn)緊急程度分級、生產(chǎn)月度和年度完成機制，但是從績效的有效性、對供應(yīng)鏈的改善牽引作用來說，實際發(fā)揮的作用還很有限，可以說更多的還是流于表面和形式。如何更好的發(fā)揮生產(chǎn)運營日?？己撕驮露饶甓仍u價在生產(chǎn)運營活動中的作用可能是我們必須要面對的問題，筆者認為可以試圖從兩個方向進行思考[1]。

（1）根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實際的物料品類差異化來制定差異化的生產(chǎn)運營考評機制，雖然可能存在一個供應(yīng)鏈上游同時進行多個物料品類的供應(yīng)，但這并不影響整個物料品類維度的物料管控策略制定，差異化的制定生產(chǎn)運營策略能最大程度反應(yīng)每個物料品類對應(yīng)供應(yīng)資源的實際狀況，供應(yīng)鏈上游的改進與否，也能直觀反映出來，幫助企業(yè)修正物料品類層面管控策略的優(yōu)化更新，從而產(chǎn)生最貼近實際的供應(yīng)資源需求，觸發(fā)生產(chǎn)運營的尋源工作。（2）很多企業(yè)當(dāng)前供應(yīng)鏈上游的績效管理還停留在”控制”這一層面，甲方思維很容易將供應(yīng)鏈上游放在生產(chǎn)運營方的對立面，很難產(chǎn)生雙贏的合作機制，也缺少了構(gòu)建與公司相適應(yīng)的產(chǎn)品試驗和研發(fā)能力的機會?？梢哉f不論是從當(dāng)前很多中小企業(yè)的信息系統(tǒng)構(gòu)建來說還是從市場信息有限共享來說，對供應(yīng)鏈上游還是以防范為主，所以才有很多企業(yè)生產(chǎn)運營的硬件資源非常強大，但是不論是信息傳遞效率、交易成本還是其他隱形成本來說，都存在極大的人員及資源浪費。更嚴重的問題還在于因為沒有開放合作的態(tài)度，就缺少生產(chǎn)運營方提供給供應(yīng)鏈上游外向能力培養(yǎng)的牽引力，簡單粗暴的供應(yīng)鏈上游管理模式，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游養(yǎng)成了不思進取的合作和經(jīng)營習(xí)慣，不管引入多么強的供應(yīng)鏈上游，結(jié)局只有兩種：供應(yīng)鏈上游體量做大了，就很容易分手；配套性較強的供應(yīng)鏈上游很容易形成“依賴”。

所以在整個供應(yīng)體系構(gòu)建的時候不僅要考慮企業(yè)自身的供應(yīng)鏈建設(shè)，更要考慮與供應(yīng)鏈上游的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在系統(tǒng)開發(fā)以及信息的共享層面多做公司內(nèi)部和外部延伸性思考和生產(chǎn)運營體系構(gòu)建，在自身生產(chǎn)運營不斷完善和提升的同時，進一步引導(dǎo)供應(yīng)鏈上游培養(yǎng)自我提升和自我更新的理念，跟上企業(yè)自身發(fā)展的步伐。協(xié)同好企業(yè)生產(chǎn)運營的上下游， 形成強勁的一體化供應(yīng)鏈管理模式，通過與外部伙伴的協(xié)作去挖掘科技、創(chuàng)新、研發(fā)、市場進入等更深度的價值。

4 “集中式戰(zhàn)略生產(chǎn)運營”的推行提升生產(chǎn)運營效率及企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢

（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)運營模式是在企業(yè)不同的部門或業(yè)務(wù)單元設(shè)立相對獨立的生產(chǎn)運營單元，從企業(yè)全局來看，一定會出現(xiàn)重復(fù)性生產(chǎn)運營，規(guī)模效應(yīng)流失和資源浪費等問題，而且缺乏戰(zhàn)略生產(chǎn)運營理念的支持造成了整個企業(yè)生產(chǎn)運營風(fēng)險的增加，阻礙了生產(chǎn)運營效率的提升。（2）為了克服傳統(tǒng)生產(chǎn)運營模式中的劣勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)推行“集中式戰(zhàn)略生產(chǎn)運營”，一方面，在內(nèi)部實現(xiàn)跨部門的生產(chǎn)運營資源和生產(chǎn)運營功能整合，重組生產(chǎn)運營流程和組織結(jié)構(gòu)；另一方面，在外部加強與供應(yīng)在外部加強與供應(yīng)鏈上游建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作關(guān)系。（3）集采模式能夠有效提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且對于整個公司來說，優(yōu)勢和好處不言而喻，不管是生產(chǎn)運營規(guī)范性還是成本的節(jié)約都是大有裨益。集采能夠最大限度提升企業(yè)的競爭力[2]。

首先，企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營戰(zhàn)略，綜合考量市場變化趨勢和各業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)運營資源，制定最符合自身經(jīng)營理念的生產(chǎn)運營目標和生產(chǎn)運營計劃，充分體現(xiàn)了該生產(chǎn)運營模式基于訂單管理的特性，因此集中生產(chǎn)運營對企業(yè)戰(zhàn)略的促進力度遠遠超越傳統(tǒng)生產(chǎn)運營。其次，通過對企業(yè)所有生產(chǎn)運營需求的集中管理，能夠按照物料品類戰(zhàn)略的差異化，對關(guān)鍵品類進行優(yōu)先生產(chǎn)運營，充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，保證企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的穩(wěn)定有序。最后，通過集采和供應(yīng)鏈上游建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系有利于抵消整個市場的不穩(wěn)定因素，包括價格短期小幅波動和頻繁的缺料問題，進而保證企業(yè)運作的穩(wěn)定性。部分企業(yè)還在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上合作開發(fā)新產(chǎn)品，縮短了新產(chǎn)品研發(fā)周期，從而為企業(yè)贏得了戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

第7篇：品類戰(zhàn)略范文

然而，它們又是相對弱勢的群體，最值得我們?nèi)グ蔚断嘀膶ο?。尤其，面對國際金融危機這樣一個百年不遇的大災(zāi)難，我們更應(yīng)該把關(guān)注的目光投向民營企業(yè)。

原因很簡單，雖然民營企業(yè)還不是中國經(jīng)濟主體的核心，但它們對剩余需求的滿足、邊遠資源的利用、當(dāng)?shù)厝丝诘木蜆I(yè)，乃至整個社會的穩(wěn)定起到至關(guān)重要的作用。

那么，我們到底如何幫助中國的民營企業(yè)，讓它們更加健康的發(fā)展下去，并在暴風(fēng)雨面前擁有強大的抵抗力呢？

俗話說：授人以魚，不如授人以漁。從長遠看，讓它們掌握一套健康發(fā)展的戰(zhàn)略模式，比其它任何幫助都有意義。

民企的普遍特征

由于不同的創(chuàng)業(yè)時期、不同的資源背景以及不同的政策環(huán)境等諸多因素影響，中國民營企業(yè)的生存和發(fā)展狀況也參差不齊，呈現(xiàn)出各自不同的特征。

有些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期比較早，趕上的政策優(yōu)惠也比較好，加上企業(yè)家的遠見和勤奮，目前已經(jīng)發(fā)展成為頗具實力的大型企業(yè)集團，甚至成為一方經(jīng)濟的中堅力量；而有些民營企業(yè)卻沒有那么走運，由于種種主客觀原因，至今還未能成為像樣的企業(yè)。

不過，無論處在哪個行業(yè)、處于什么樣的發(fā)展階段，中國的民營企業(yè)都有著以下三大普遍特征：

1、缺乏足夠的資金

任何一個遵紀守法的民營企業(yè)，都有著同樣的感受：我們的錢從哪里來？如何把有限的資金投到有用的地方？

即便國家給予一定的政策優(yōu)惠，加上企業(yè)家的融資能力，讓他們更加方便地找到投資者或相關(guān)資金，但跟他們的預(yù)期相比，民營企業(yè)所擁有的資金總是非常有限，幾乎沒有一家民企能夠達到“不缺錢”的地步。

因此，創(chuàng)業(yè)初期，他們?yōu)榱巳谫Y而發(fā)愁；創(chuàng)業(yè)之后，他們?yōu)榱送顿Y回收而奔波；而把企業(yè)做大了，卻為了再投資和健康發(fā)展而苦惱。缺乏足夠的資金，似乎是他們永恒的主題。

2、缺乏先進的技術(shù)

這一特征與資金密切相關(guān)。沒有足夠的資金，當(dāng)然就難以引進先進的技術(shù)。但在中國，民營企業(yè)缺乏先進技術(shù)的另外一個原因是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)背景不同。

在歐美國家，不少企業(yè)的崛起與其創(chuàng)始人的才華有關(guān)，比如：通用電器（GE）的創(chuàng)始人是眾所周知的發(fā)明家愛迪生，微軟的創(chuàng)始人是電腦奇才比爾蓋茨等；另外，歐美國家的創(chuàng)業(yè)者大多都是資本家或者資本家的后代，天生對資金和技術(shù)的獲取有著卓越的能力。而在中國，這種擁有一技之長的人創(chuàng)業(yè)得比例較少，更沒有什么資本家可言，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都是為了生存而從“小商小販”做起的。

因此，再加上沒有足夠的資金，對中國多數(shù)民企而言，缺乏先進的技術(shù)便是不可避免的問題。

3、缺乏優(yōu)秀的人才

比缺乏先進的技術(shù)更可怕的是，缺乏優(yōu)秀的人才。技術(shù)可以用錢買，設(shè)備也可以，而人才卻未必有錢就能買來。因為，大家不可否認的事實是：社會資源向來都是向優(yōu)勢企業(yè)集中的，而人才作為資源的重要組成部分，更為突出。

所以，只要在性質(zhì)上帶有“民”字的企業(yè)，吸納優(yōu)秀人才的難度就會加倍，尤其招募高級人才，其成本相當(dāng)于其它性質(zhì)企業(yè)的2-3倍，甚至更高。

然而，我們在上面提到，民營企業(yè)本來就是缺錢的，哪有那么資金吸納那么多優(yōu)秀的人才呢？因此，多數(shù)民企難以擺脫“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“姨”也不得不走向重要崗位。

迂回戰(zhàn)的必要性

當(dāng)然了，要清點中國民營企業(yè)的特征，我們可以羅列出無數(shù)個，根本不可能用一兩句話來概括。不過，讓我們了解到它們最普遍的這三大特征，就可以斷定它們應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略模式是最適合的。

對于一個沒有資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和人才優(yōu)勢的企業(yè)而言，什么樣的戰(zhàn)略模式是最佳選擇呢？筆者在此推薦：迂回戰(zhàn)略。

什么是“迂回戰(zhàn)略”？

通俗地講，就是不與主流市場的強勢品牌發(fā)生正面交鋒的作戰(zhàn)方式。這種作戰(zhàn)方式，會讓弱勢企業(yè)節(jié)省很多資源，在人們不經(jīng)意間把自己做強、做大。

如果要問，歷史上誰是這一戰(zhàn)略的最大贏家？可能不外乎迂回戰(zhàn)略的鼻祖：成吉思汗。當(dāng)時，他老人家統(tǒng)一蒙古，建立大蒙古帝國之前，可以說一窮二白，什么都沒有，甚至每天都被人追殺，東躲西藏。然而，在這樣一個不利的條件下，成吉思汗卻絕妙使用“迂回戰(zhàn)略”，一次又一次打敗敵人，逐步從“弱勢”走向“強勢”，進而成為征服世界的第一人。

所以，大家不要小看這一戰(zhàn)略的威力。在如今的市場經(jīng)濟環(huán)境下，“迂回戰(zhàn)略”仍然發(fā)揮著它無窮的魅力。如果要舉例，我想舉離我們最近、最熟悉的案例，那就是：如今我們所熱議的蒙牛。

當(dāng)蒙牛剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，也算是一窮二白，除了幾個“失業(yè)公民”籌集起來的700多萬元以外，其它什么都沒有。然而，在這樣的艱苦條件下，在呼和浩特大學(xué)中路的一間破房子里，他們就開始了發(fā)展的腳步，通過短短的10年時間，從0做到200多億，成為領(lǐng)跑中國乳業(yè)的兩匹馬之一。

那么，在營銷領(lǐng)域，迂回戰(zhàn)略到底如何使用？如何才能以弱勝強，進而成就大業(yè)，實現(xiàn)“麻雀成鳳凰”的傳奇呢？

引領(lǐng)新品類

在營銷領(lǐng)域，采用迂回戰(zhàn)略的最為經(jīng)典的法則就是，放棄現(xiàn)有品類，避開現(xiàn)有品類的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造一個新的品類，成為新品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

這一法則，看似簡單，但多數(shù)民營企業(yè)都沒有意識到這一法則的重要性和高明之處。所以，它們常常成為現(xiàn)有品類的“入侵者”，成為現(xiàn)有品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的“模仿者”。正因為如此，多數(shù)民營企業(yè)與成功無緣，在模仿和跟進的道路上自討苦吃。

消費者的心智是一個“神奇”而“愚昧”的空間。它的“神奇”就在于，它可以海納百川，用它超常的適應(yīng)力來接受無數(shù)個新品類；而它的“愚昧”就在于，在同一個品類上，它所認同的品牌卻極其有限，只要有一個品牌代表了這個品類，其它品牌就很難取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他們輕視或摒棄。

這也是為什么人們接受高端奶，卻只接受了蒙?！疤貋鎏K”，而不太接受“金典”、“極致”等品牌的原因所在；也是為什么人們接受涼茶，卻只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“鄧老”等品牌的原因所在。

那么，對一個沒有資金優(yōu)勢、沒有技術(shù)優(yōu)勢和沒有人才優(yōu)勢的民企而言，你怎么可能在跟進和模仿上超越別人呢？因為，跟進就意味著，在你前面已經(jīng)有一個或兩個強大的品牌代表了這個品類，你的模仿只能讓消費者“鄙視”你。你的價格比人家低吧，人家賺錢，你不賺錢；你的功能比人家好吧，等于你幫助人家做這個品類，反過來，人家跟進你推出升級產(chǎn)品是“防御戰(zhàn)”，同樣贏得消費者的仰慕。所以，引領(lǐng)一個新品類是民營企業(yè)最佳選擇。

然而，有人可能會問：新品類需要新技術(shù)呀，而民營企業(yè)恰好缺乏這個東西。

新品類未必都需要新技術(shù)

營銷戰(zhàn)是心智戰(zhàn)，而不是技術(shù)戰(zhàn)。因此，筆者可以非?？隙ǖ馗嬖V大家：新品類未必都需要新技術(shù)，通過現(xiàn)有技術(shù)同樣可以開發(fā)新品類。

當(dāng)年的蒙牛是怎么發(fā)家的？依靠新技術(shù)嗎？遠遠不是。當(dāng)時，它們連自己的工廠都沒有，所有產(chǎn)品都是OEM生產(chǎn)的。記得，它們當(dāng)時在產(chǎn)品包裝上寫的聯(lián)系電話還是個手機號，連座機號都沒有。現(xiàn)在來看似乎難以想象。

那么，在那樣的條件下，蒙牛的新品類是怎么做的呢？

最初它們做的還不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。這是什么新品類？是第一個低奶油趣味造型雪糕，與其它普通雪糕相比，這種雪糕造型獨特、好玩，吃起來不油膩，適合在炎熱天氣食用，形成了鮮明的區(qū)隔。因此，那年夏天“蒙牛轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”火爆呼、包二市，創(chuàng)造了2000萬元的銷售收入。

這只是序曲，緊接著蒙牛又瞄準“利樂枕”牛奶。當(dāng)時，伊利主推“利樂包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利樂枕”產(chǎn)品，而用的是“其樂”這個品牌，未能進入消費者的心智。于是，蒙牛利用這個機會，把力量集中在“利樂枕”這個品類上，迅速把它做大，成為這個品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

可以說，蒙牛早期的這兩個新品類的引領(lǐng)，奠定了蒙牛今天的規(guī)模和地位，形成蒙牛的戰(zhàn)略模式，進而有了后來的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳飲料”等諸多新品類的引領(lǐng)。

其實，類似不需要新技術(shù)的新品類，在其它行業(yè)里也比比皆是。比如：維生素水、涼茶、果肉果汁等都是新品類，但它們需要新技術(shù)了嗎？沒有。然而，不可否認的是，這些新品類的引領(lǐng)者都創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，成為引人注目的強勢品牌。比如：維生素水的引領(lǐng)者“脈動”一炮打響，暢銷全國；涼茶的引領(lǐng)者“王老吉”也一炮打響，紅遍中國；而果肉果汁的引領(lǐng)者“美汁源”也似乎一炮打響，至今魅力不凡。

所以，我們的民營企業(yè)要想取得成功，要想出人頭地，不能因為“沒有這個”、“沒有那個”而給自己找借口，而應(yīng)該正確認識和掌握這一法則，在自己的資源和能力允許的范圍之內(nèi)引領(lǐng)一個新的品類，與現(xiàn)有品類進行區(qū)隔，避免與現(xiàn)有品類的強勢品牌正面交鋒，通過迂回成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。

并非遠離競爭

迂回戰(zhàn)略的第二條法則，需要告訴大家的是：引領(lǐng)一個新的品類并不等于遠離競爭。

這一法則同樣很簡單，但也是多數(shù)民營企業(yè)根本無法掌握的法則。

為什么？

因為大家看到第一條法則，就會誤認為“去一個完全沒有競爭的藍?！?、“開發(fā)一個與任何品類都形不成競爭的產(chǎn)品”等等，進而陷入市場的“沼澤地”，難以自拔。

沼澤地是可以趟過去的，但完成這一使命的不是勢單力薄的民營企業(yè)，當(dāng)我們的規(guī)模和實力還沒有達到一定程度的時候，尤其在人才優(yōu)勢和團隊作戰(zhàn)能力還很薄弱的時候，是不能嘗試這種冒險的。

所以，你所引領(lǐng)的新品類必須成為某一個老品類的敵人，直截了當(dāng)?shù)卮蛩鼈?。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶葉、果汁飲料打碳酸飲料、液晶電視打等離子、廚房專用紙打抹布等。

德青源的成功，就證明了這一法則的有效性。德青源打的誰呢？打的就是市場上的散雞蛋。它通過“包裝雞蛋”這個新的品類去競爭散雞蛋，以其“安全”、“綠色”、“健康”的優(yōu)勢把雞蛋市場打得落花流水，在短短的幾年之內(nèi)就成為中國“包裝雞蛋”的第一品牌。

然而，與之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我們上面提到蒙牛在引領(lǐng)新品類上的卓越智慧。但它們在這條法則上仍然犯過錯誤。

雖然說蒙?！巴砩虾媚獭币彩且粋€新品類，但與其“早餐奶”相比，這個產(chǎn)品就沒有明確的競爭對手。也就是說，這個品類到底與誰為敵？尚不明確。說是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人們都在早上喝奶；說是安眠藥吧，真正失眠的人也不會去喝奶來安眠；說是美容產(chǎn)品吧，更是荒唐之極，根本不可能形成競爭。因此，這個產(chǎn)品就成了“名副其實”的“藍?！逼奉?，結(jié)果至今沒有半死不活。

所以，大家一定要記?。阂I(lǐng)一個新的品類，不是意味著遠離競爭，而是用一種不同的價值提供方式與老品類對著干，通過對老品類的替代將自己做大。

速度不是罪

對于實力薄弱的企業(yè)來講，尤其那些采用迂回戰(zhàn)略的企業(yè)而言，速度是關(guān)鍵。你必須以最快的速度占領(lǐng)足以讓你站穩(wěn)腳跟的“地盤”。

因為，你一定要時刻記住：你的實力很薄弱時，如果你以“慢悠悠”的速度進入市場，并以“不疼不癢”的方式推廣你的新品類，只是兇多吉少。

原因太簡單了：只要是有利可圖的品類，那些大企業(yè)是不會無動于衷的，尤其在中國。因此，趁他們還沒有動身之前，一定要在消費者心智中建立你的“第一”形象。否則，大企業(yè)要是跟進來，以其強大的資金實力，很容易把你擠出去，成為這個品類的代名詞。大家不要以為方便面是康師傅第一個做的，而是北京方便面最早做的，但現(xiàn)在誰還知道北京方便面是何物？！

近期，蒙牛的虧損，引來人們對它“火箭速度”的紛紛質(zhì)疑，不少人認為：是“速度”害了蒙牛。筆者并不認同這一觀點，相反認為：正因為有了它們的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。

在內(nèi)蒙古，當(dāng)蒙牛開始創(chuàng)業(yè)之前，還有很多地方品牌，諸如：奶倫、奶中奶、草原牛媽媽等。這些品牌同樣地處內(nèi)蒙古，在資源優(yōu)勢上與蒙牛同樣可以擁有“草原奶”的概念。在人才優(yōu)勢方面，當(dāng)時蒙牛能夠擁有的人才，他們也同樣可以擁有，資金、技術(shù)也不成問題。但為什么這些品牌就沒有成長起來，而作為比它們還晚進入市場的蒙牛卻發(fā)展成為乳品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者之一呢？

所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回戰(zhàn)略”就必須把“速度”放在重要的戰(zhàn)略行動來考慮。

然而，任何事情都不能走極端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必須有兩個前提，那就是：消費者的認同和合理的利潤率。如果你不考慮這兩點而采用“拔苗助長”的方式，那肯定會惹火燒身的。

五谷道場的失敗就是典型案例?！胺怯驼ā边@個概念好不好？非常好。他們完全有理由成為這個品類的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，遺憾的是，他們?yōu)榱恕八俣取倍八俣取?，無視自己的利潤狀況，導(dǎo)致了資金鏈的嚴重斷裂，進而招致滅頂之災(zāi)。

如果當(dāng)時的五谷道場，不是中旺來投資，而是中糧來投資，我敢肯定，五谷道場現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為強大的品牌。因為，中糧作為央企，它賠得起；而中旺作為民企，就賠不起。

縱向發(fā)展

由于篇幅限制，再介紹一條“迂回戰(zhàn)略”的經(jīng)典法則來結(jié)束這篇文章。這條法則就是：縱向發(fā)展。對一個沒有資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢的企業(yè)，沒有比這個更好的法則。

然而，我們的企業(yè)家卻從來不這么認為。在他們的腦子里總有一句話刺激他們放棄這條法則。那就是：東方不亮西方亮。

多元化經(jīng)營的企業(yè)大多都是懷著這樣的心態(tài)來延伸的。他們覺得，業(yè)務(wù)越是多元化的，企業(yè)抵擋風(fēng)險的能力就越強。

然而，此次金融危機告訴大家：東方不亮，哪兒也不亮。那些多元化過度的企業(yè)，在金融危機面前，紛紛報出虧損，用殘酷的事實證明了這一點。

日本的松下、本田可謂是東方企業(yè)多元化經(jīng)營的典范，然而，松下和本田在2008年分別虧損3000億日元（227億元人民幣）和1500億日元（114億元人民幣）。面對2009年，它們更是舉步維艱。

第8篇：品類戰(zhàn)略范文

1.1品類管理的計劃階段問題

1.1.1缺少消費者調(diào)查等相關(guān)數(shù)據(jù)

我國零售企業(yè)品類管理時常常混淆了目標顧客定義，不明確購物群體、不清楚消費者感覺、行為和需要。一些中小型企業(yè)定位目標顧客為低中檔收入群體，但選擇、促銷和陳列的商品卻是奢侈品。遠東百貨和可口可樂公司品類管理分析時選擇傳統(tǒng)市場調(diào)查，為了讓商品組合和陳列方式滿足消費者需求，以利潤和銷售額獲得貨架空間。但沒有掌握本地市場特點，未明確目標消費者需求情況。

1.1.2信息系統(tǒng)不夠完善

零售企業(yè)缺乏完整的信息分析過程、收集和反饋系統(tǒng)等等。多數(shù)企業(yè)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是為了結(jié)賬管理、財務(wù)管理等方面，而不是提供因量數(shù)據(jù)、利潤信息和存貨水平。一些零售企業(yè)有該類信息，但無法有效運用。比如定價方面的信息會存在紙面報告系統(tǒng)中，但財務(wù)方面的信息存在運用標準SQL系統(tǒng)中。由此破壞了計劃流程，消耗精力和時間超出了實際所需。

1.2品類管理執(zhí)行階段問題

品類管理和企業(yè)戰(zhàn)略匹配是實施品類管理的關(guān)鍵點。大部分零售企業(yè)發(fā)展時具有機會導(dǎo)向，隨機進行開店選址、品類定義與品種選擇等。這一方面與品類管理可控性、規(guī)范性有矛盾。對于企業(yè)而言，實施品類管理等同于放棄機會導(dǎo)向。許多零售企業(yè)的價格形象差，商品毛利較低。零售企業(yè)競爭處在店鋪營銷和價格競爭兩方面，但是國內(nèi)多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定和品類角色聯(lián)系不相符，達不到品類業(yè)績目標。

1.3零售企業(yè)和供應(yīng)商合作上的問題

品類管理要求零售企業(yè)和供應(yīng)商構(gòu)建良好戰(zhàn)略合作關(guān)系，但是兩者的利益競爭會產(chǎn)生矛盾與沖突。這主要是因為企業(yè)不愿和供應(yīng)商進行充分合作。企業(yè)和供應(yīng)商更注重價格條款談判，一些零售企業(yè)保存時點銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商不向零售企業(yè)提供消費者購買行為和習(xí)慣的研究結(jié)果。信息不共享，降低了業(yè)務(wù)推動潛力。部分零售企業(yè)被供應(yīng)商推薦的新產(chǎn)品打亂了原本制定好的品類流程，供應(yīng)商會將資金投向節(jié)日展位和廣告牌，而不是和零售企業(yè)互動交流。

2零售企業(yè)品類管理中問題的解決對策

2.1提升企業(yè)組織效能

品類管理組織設(shè)計有三種類型，即品類經(jīng)理組織設(shè)計、品類經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職能組織設(shè)計和品類管理專業(yè)化組織設(shè)計。三種組織形式既有優(yōu)勢也有弊端，零售企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段的情況選擇適合的組織形式。品類經(jīng)營要構(gòu)建一個組織，職能部門設(shè)置也要根據(jù)品類管理流程設(shè)計。組織機構(gòu)設(shè)立時，要在制定品類策略、工作協(xié)調(diào)、品牌發(fā)展上提供支持，構(gòu)建品類單元評價體系，簡化協(xié)調(diào)工作流程。品類經(jīng)營組織要將重點放在品類策略規(guī)劃和市場需求把握方面。

2.2培養(yǎng)品類管理人才

零售企業(yè)不僅要對外人才招聘，還要重視內(nèi)部員工的培訓(xùn)。零售企業(yè)門店店長的管理水平關(guān)系到零售企業(yè)日常故那里的有效性。若店長及時發(fā)現(xiàn)商品增長點和新商品品類，很好的分析銷售數(shù)據(jù)，便可用信息系統(tǒng)指導(dǎo)相關(guān)管理工作，選擇與調(diào)整營銷策略。零售企業(yè)還要借助咨詢培訓(xùn)公司指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、管理人員信息技術(shù)和知識培訓(xùn)。同時要加強高校和培訓(xùn)機構(gòu)聯(lián)合，將品類管理課程推廣到學(xué)校教學(xué)中，增加品類人才輸出數(shù)量和質(zhì)量。

2.3和供貨商建立合作伙伴關(guān)系

品類管理保障性因素是零售企業(yè)和供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在合作伙伴關(guān)系中，要實現(xiàn)信息共享、技術(shù)合作和激勵機制。在信息共享中，包括顧客、庫存和銷售信息。零售企業(yè)是銷售終端，和顧客接觸。正確及時的庫存、信息共享可以解決缺貨、供貨不及時的問題；在技術(shù)合作中，雙方可定期對品類管理人員、采購人員進行業(yè)務(wù)撇訓(xùn)，在目標、技術(shù)、品類指標和戰(zhàn)略上達成一致。零售企業(yè)可及時應(yīng)對顧客提出的問題，穩(wěn)固品牌忠誠度；在激勵機制上，要確保雙方利益平衡。零售企業(yè)和供應(yīng)商要本著多贏和雙贏原則，相互合作、彼此依賴，形成積極良性互動效應(yīng)，為各自競爭獲得更多機會。

2.4完善品類管理信息系統(tǒng)

品類管理依靠信息技術(shù)分析和實施各項經(jīng)營活動。完善好管理信息系統(tǒng)，能夠改變零售企業(yè)的采購與門店銷售，提高業(yè)務(wù)流程運行效率。在信息系統(tǒng)完善過程中，要構(gòu)建品類管理信息數(shù)據(jù)資料庫。及時反饋和匯總大量數(shù)據(jù)，從而獲得更多的外部市場信息。門店操作要步入專業(yè)化、標準化和簡單化。零售企業(yè)要構(gòu)建周期性、穩(wěn)定的信息反饋機制，收集和分析數(shù)據(jù)內(nèi)容，將原始數(shù)據(jù)變?yōu)橛袃r值信息。同時，要提升零售企業(yè)的流程操作能力和整體品類管理水平，要提供全方位計算交換、決策支持和數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)，根據(jù)庫存天數(shù)、數(shù)量來確定品類市場表現(xiàn)，做好定期商品更換。零售企業(yè)為獲得品類管理中的綜合性市場數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)和社會、咨詢公司構(gòu)建收集和信息交換機制，使得獲取數(shù)據(jù)更為準確和及時。

3結(jié)束語

第9篇：品類戰(zhàn)略范文

2011年，是中國水產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展的一年，在這一年里，水產(chǎn)界群雄并起；

2011年，中國水產(chǎn)界用戰(zhàn)略制勝，以戰(zhàn)略為王；

2011年，亦是中國水產(chǎn)的營銷年，營銷戰(zhàn)略、渠道建設(shè)、品類分化等營銷策略與組合為2011年的水產(chǎn)發(fā)展添加新動力。

在保持了中國水產(chǎn)大國地位的同時，縱觀2011年中國水產(chǎn)界風(fēng)云變幻，產(chǎn)業(yè)也獲得了新發(fā)展。

資源為王，戰(zhàn)略制勝（一級）

資源為王（二級）

資源有兩種：一是靜態(tài)資源，以固有的自然資源為主，如眾多農(nóng)產(chǎn)品所依賴的土壤和水域等；一是動態(tài)資源，即自然資源以外的其他資源，如行業(yè)資源、市場資源、管理資源等等。

水產(chǎn)企業(yè)只有有效地整合“動”、“靜”兩種資源，才能有效地將資源優(yōu)勢發(fā)揮到最佳狀態(tài)，創(chuàng)造最大的價值和利益。

目前，中國眾多水產(chǎn)企業(yè)依靠的都是“靜態(tài)”資源優(yōu)勢。以獐子島為例，其依靠北緯39°純凈的海域資源，獲取了其他水產(chǎn)企業(yè)望塵莫及的先天資源價值優(yōu)勢。但是，更加值得關(guān)注的是，獐子島作為當(dāng)下中國水產(chǎn)巨頭，它的核心競爭力已經(jīng)早已從自然資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到市場資源和品牌價值的優(yōu)勢上。

如何從資源有效地過渡，如何將市場資源轉(zhuǎn)化為品牌的內(nèi)在能量資源，是目前眾多水產(chǎn)企業(yè)必須思考的焦點問題。

其實，資源的內(nèi)外轉(zhuǎn)換和“動靜”結(jié)合無非是運用的同一個道理。獐子島的內(nèi)在資源是北緯39°海域，但是獐子島通過耕海養(yǎng)海、可持續(xù)發(fā)展、低碳戰(zhàn)略等一些重大戰(zhàn)略布局，將外部資源優(yōu)勢與企業(yè)的理念和價值進行整合，使資源成為品牌價值提升的重要載體。其實大家都心知肚明，在資源的運作上，獐子島走的是價值運營、品牌制勝的戰(zhàn)略之路。

戰(zhàn)略制勝（二級）

中國水產(chǎn)行業(yè)混沌初開之時，所有的模式都是最初級、最原始的狀態(tài)，從買到賣不過幾個步驟而已，連企業(yè)都不清楚未來的發(fā)展方向，更遑論去談戰(zhàn)略等深刻話題。

但隨著行業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)也逐漸意識到，如果想要持續(xù)發(fā)展，想要在這塊誘人的蛋糕上占有一片立足之地，就必須做出長遠規(guī)劃。這里所指的規(guī)劃，實質(zhì)就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

由于中國經(jīng)濟目前處在新產(chǎn)業(yè)快速增長、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的轉(zhuǎn)折點，未來幾年將成為戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵時期。這幾年的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)，將決定中國水產(chǎn)行業(yè)未來5～10年的發(fā)展方向。

因此，是否具有前瞻性的戰(zhàn)略，在很大程度上決定了一個企業(yè)發(fā)展的大格局和最終成就。同時，對戰(zhàn)略的重視與否，也是衡量企業(yè)成熟與否的重要標志。聯(lián)想集團的柳傳志先生曾說，企業(yè)家最重要的就是“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍”。在“唯一不變的就是變”的市場環(huán)境中，企業(yè)必須奉行動態(tài)的競爭戰(zhàn)略，靈活采用多種策略，以變制變，以變對變，變中求變，切不能“刻舟求劍”。

例如，中國水產(chǎn)企業(yè)巨艦獐子島，從“資源+市場”的戰(zhàn)略推進到“資源+技術(shù)+市場”的戰(zhàn)略演變，逐一打造海參、鮑魚、扇貝等十億級的品牌工程，構(gòu)建全球品牌版圖；棒棰島海參，通過打造單一品類而形成獨特品牌文化和核心競爭力，成為中國海參的霸主；千島湖原生淳魚，通過彰顯資源價值和直營直銷模式戰(zhàn)略，成功創(chuàng)立淡水魚領(lǐng)軍品牌；煙臺海和凍鮮禮品，通過互動直分銷戰(zhàn)略切分禮品細分市場而成功占位等等，都是戰(zhàn)略上的成功。

在中國水產(chǎn)品品類群雄四起的紛爭時代，戰(zhàn)略是品牌制勝的核心因素。

品類分化，定位制勝（一級）

在當(dāng)今產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭手段同質(zhì)化的背景下，品類細分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會，超越競爭對手，進入廣闊的藍海市場。于是，越來越多的企業(yè)總結(jié)出一個道理：品類是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量。

消費升級是當(dāng)前各行業(yè)市場的大趨勢。這種趨勢意味著消費分化、市場分化、產(chǎn)品分化、渠道分化、終端分化。在這場分化大運動中，品類營銷成為驅(qū)動消費升級的核心戰(zhàn)略。在消費升級中，企業(yè)可以依靠在某一品類中的領(lǐng)先地位或優(yōu)勢，進而拉動整個品牌的價值。

品類不僅僅是品種的劃分，也是產(chǎn)品背后隱藏著的深層次的消費者心智需求與共鳴。如果品牌獨占品類資源，更容易成為強勢的品類代表，獲得所有品類消費者的選擇。

其實，用一句話總結(jié)就是：市場競爭的真正戰(zhàn)場，是消費者心智空間里的品類認知與消費習(xí)慣。獐子島海參、棒棰島海參成功的背后是“遼參”這個大品類，凱洋、海和的成功運作是因為“凍品禮箱”這個大的品類。

目前，水產(chǎn)行業(yè)所能設(shè)計的品類很多，但是真正能夠進入消費市場被消費者熟知和購買的品類并不多，除開海參、鮑魚、扇貝、蝦、蟹等消費者耳熟能詳?shù)钠奉愅?，想要以?chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)在陌生品類中嶄露頭角并非易事。這需要企業(yè)洞悉消費市場的規(guī)律，根據(jù)消費形式和消費概念的變化來構(gòu)建品類戰(zhàn)略。

中國水產(chǎn)細分市場中，品類分化的戰(zhàn)略價值日益突顯。只要占據(jù)品類領(lǐng)先的優(yōu)勢，借機構(gòu)建品類戰(zhàn)略，企業(yè)的營銷就會進入一片藍海。以品類為方向的營銷制勝之路，是水產(chǎn)營銷創(chuàng)新的必經(jīng)之路，也是目前處于初級營銷階段的水產(chǎn)業(yè)的最大戰(zhàn)略機遇。

產(chǎn)銷一體，價值驅(qū)動（一級）

水產(chǎn)行業(yè)的特性，決定了水產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)銷鏈條上的平衡是保持持續(xù)供應(yīng)的關(guān)鍵紐帶。

幾乎所有的水產(chǎn)企業(yè)都希望能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)銷一體化，最大限度地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)鏈接起來。如果一個企業(yè)能夠控制上游的生產(chǎn)資源和下游的銷售資源，就可實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的順暢流通，讓產(chǎn)品更好地“動”起來，形成良性循環(huán)，提高效率、增強收益。例如，今年提出變革的壹橋苗業(yè)就通過開始下游產(chǎn)業(yè)鏈的運作，預(yù)期達到產(chǎn)銷一體的運作形式，成為當(dāng)下海參行業(yè)的攪局者之一。

在種種新的挑戰(zhàn)面前，眾多水產(chǎn)企業(yè)開始考慮怎樣運用產(chǎn)銷一體的戰(zhàn)略來整合產(chǎn)業(yè)鏈，因此，全產(chǎn)業(yè)鏈成為諸多水產(chǎn)企業(yè)追求的戰(zhàn)略命題。

從諸多企業(yè)的實踐來看，這種所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈更多地傾向于養(yǎng)殖鏈條，而市場鏈條則用力不足。以產(chǎn)定銷仍然是水產(chǎn)企業(yè)的營銷主導(dǎo)思想，它們簡單地追求短平快和利潤的最大化，其經(jīng)營思路僅注重眼前利益，總是在大起大落中經(jīng)營，缺乏產(chǎn)銷協(xié)調(diào)和產(chǎn)銷平衡，缺乏長效供應(yīng)機制。

就水產(chǎn)食品安全而言，產(chǎn)銷一體的戰(zhàn)略具有重大的現(xiàn)實意義。通過產(chǎn)銷一體化的價值鏈建設(shè)，有助于構(gòu)建起品質(zhì)追溯系統(tǒng)，構(gòu)建起可信賴的品牌價值系統(tǒng)。中國水產(chǎn)龍頭企業(yè)的成功，基本都具備這一條主線。但如果僅僅追求表現(xiàn)效應(yīng)，中國水產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈則很容易成為偽命題。

藍海空間，市場占位（一級）

產(chǎn)品進入市場前，不僅要有明確的定位，還要有一套與定位相適應(yīng)的占位策略系統(tǒng)來支撐。市場占位如何，將決定一個產(chǎn)品的市場地位。許多水產(chǎn)品牌通過占位戰(zhàn)略先發(fā)制人，搶占藍海資源，成為一方霸主。

要實現(xiàn)市場占位，除了要占有的一定市場范圍之外，更需要通過訴求去占有消費者的心智。就其占有范圍而言，至少應(yīng)包括如下方面：

第一，產(chǎn)品“所在行業(yè)、企業(yè)同類別產(chǎn)品中”占有的位置和要占有的位置。以棒棰島為例。棒棰島一直是海參行業(yè)的領(lǐng)頭軍，無論是銷量，還是品牌溢價，都高出該行業(yè)其他企業(yè)甚多。棒棰島能夠獲得消費者的認同并保持海參行業(yè)標桿位置，一個重要原因就在于棒棰島始終堅守遼參品質(zhì)，堅持以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身份為消費者監(jiān)督海參的優(yōu)劣，成為消費者信賴的企業(yè)。

第二，產(chǎn)品“所在目標市場中經(jīng)銷商心理及其營銷渠道”占有的位置和要占有的位置。杭州千島湖的有機魚頭聞名全國，許多人去千島湖再也不僅僅是為了欣賞美景，還為了一品千島魚頭。雖然都是活魚頭，但是千島湖一樣有辦法讓全國各地的人品嘗到美味。特有的活魚運輸和直營直銷體系，使千島湖原生淳魚能夠保證從千島湖到消費者餐桌的魚頭都是原滋原味的。也正是因為渠道和終端的把控，菜式的千島湖魚頭才被更多經(jīng)銷商認可，成為了淡水有機魚第一品牌。

第三，產(chǎn)品“所在目標市場中消費者心理（包括社會心理因素）”占有的位置和要占有的位置。獐子島一直以來都以高端定位其產(chǎn)品和品牌，無論是馬牙灘海參、鷹嘴石鮑魚還是剛面世不久的獐子島1972，都無不透露出一種“高端、稀缺、尊崇”的王者氣質(zhì)。獐子島一直訴求產(chǎn)品的血統(tǒng)，訴求北緯39°的傳奇，訴求共和國第一采鮑人的歷史佳話，這些細小的因素構(gòu)建起了獐子島強大的品牌營銷力，與消費者尤其是高端消費者形成了一種無聲的共鳴，牢牢占據(jù)消費者的心智空間，成為高端水產(chǎn)品牌定位的標本案例。

無論是類似于獐子島“北緯39度”的海域符號資源占位，還是棒棰島的“遼參文化”文化資源占位，再或者是凱洋“世界凍鮮禮盒”的稀缺組合禮品占位，都是企業(yè)所能獲得品牌優(yōu)勢的有效手段。

競爭無序，系統(tǒng)制勝（一級）

相較于國外水產(chǎn)行業(yè)，中國水產(chǎn)行業(yè)仍然處于初級發(fā)展階段。由于行業(yè)的不規(guī)范，大部分企業(yè)仍然只停留在產(chǎn)品、價格等基礎(chǔ)層面的粗放競爭。

長期的粗放式惡性競爭，導(dǎo)致整個行業(yè)的發(fā)展水平和規(guī)模都無法上升到一個有益于行業(yè)標準化健康發(fā)展的局面。更危險的是，長此以往，眾多企業(yè)的競爭將會走上一種極端和畸形的道路，最后導(dǎo)致行業(yè)崩盤。

“產(chǎn)品多，品牌少，市場亂”是目前中國水產(chǎn)行業(yè)的真實寫照。市場不大，但參加競爭的企業(yè)卻很多。為了生存，許多企業(yè)只能玩價格戰(zhàn)。也正是因為這種無序競爭，也導(dǎo)致了如今眾多水產(chǎn)企業(yè)的惡性循環(huán)。

比如，目前山東海參企業(yè)雖然眾多，但都是作坊式生產(chǎn)，不僅降低了產(chǎn)品的集中度，產(chǎn)品品質(zhì)和銷售也混亂不堪，更遑論提升品牌和產(chǎn)品價值。再比如，福建眾多的鮑魚企業(yè)多以養(yǎng)殖為主，出售初級加工產(chǎn)品，以價格競爭快速銷售，這樣不僅會轉(zhuǎn)移水產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注重心，忽視產(chǎn)品質(zhì)量，對整個行業(yè)的長期發(fā)展也是一種不利的影響。

市場需要競爭，競爭產(chǎn)生活力，而無序競爭的結(jié)果往往是多敗俱傷。很多企業(yè)總抱著一種心態(tài)，今天怎么做能賺錢就怎么去做，明天怎么樣明天再說或；者盲目跟風(fēng)，哪里有機會就一哄而起；或者片面追求規(guī)模，盲目貪大，為大而大，為大而求全。在這樣的大背景下，不顧自身條件，動不動就嚷嚷著搞創(chuàng)新，殊不知創(chuàng)新的基礎(chǔ)是建立在穩(wěn)定有序的產(chǎn)業(yè)流程規(guī)范上。在這個時候，真正起作用的就是系統(tǒng)的戰(zhàn)略而不是浮夸的戰(zhàn)術(shù)。這是企業(yè)能否成為“百年老店”的關(guān)鍵。

領(lǐng)先的水產(chǎn)企業(yè)往往從系統(tǒng)上構(gòu)建品牌營銷體系，制訂科學(xué)、可持續(xù)的品牌發(fā)展和營銷成長戰(zhàn)略。品牌營銷戰(zhàn)略的制定，是嚴密分析外部環(huán)境和企業(yè)能力后的慎重選擇；企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解和執(zhí)行能夠動態(tài)地運行，有嚴密的管理體系保障；企業(yè)戰(zhàn)略制定后，在3～5年及更長的時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。系統(tǒng)是驅(qū)動水產(chǎn)巨頭可持續(xù)成長的整體力量。

【抽文，放第二頁】

水產(chǎn)企業(yè)所謂的全產(chǎn)業(yè)鏈，更多地還是傾向于養(yǎng)殖鏈條，而市場鏈條則用力不足。以產(chǎn)定銷仍然是水產(chǎn)企業(yè)的營銷主導(dǎo)思想。

【抽文，放第四頁】

水產(chǎn)營銷需要企業(yè)家精神。目前絕大多數(shù)光鮮的所謂企業(yè)家，不是投機客，就是暴發(fā)戶，真正擁有企業(yè)家精神的鳳毛麟角。企業(yè)家精神的實質(zhì)是誠信，責(zé)任，包容，顛覆或創(chuàng)新。

延伸閱讀：水產(chǎn)營銷的6個原則（標題）何足奇

原本品牌營銷機構(gòu)董事長何足奇

前大連獐子島營銷總經(jīng)理

平衡原則。任何一個企業(yè)的成長，都離不開三個業(yè)務(wù)板塊的平衡――核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和萌芽業(yè)務(wù)的平衡。如果水產(chǎn)企業(yè)只有核心業(yè)務(wù)，沒有未來可持續(xù)的成長業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能持續(xù)輝煌；如果缺乏核心業(yè)務(wù)，那么就陷入了現(xiàn)金流的困境，營銷成長的基礎(chǔ)失去了；萌芽業(yè)務(wù)是培植未來競爭的本錢，同樣不可或缺。我們用平衡原則關(guān)注一些水產(chǎn)上市公司的業(yè)績表現(xiàn)，可以很直觀地看出這些企業(yè)在營銷層面的未來，判斷這些企業(yè)未來會走向何方。

聚焦原則。聚焦就是圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢，進一步構(gòu)建資源、市場、技術(shù)、品牌等方面的優(yōu)勢，形成協(xié)同效應(yīng)。真正實現(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)都是只專注聚焦于一個核心的――騎墻、劈腿的企業(yè)往往缺乏聚焦點，缺乏核心戰(zhàn)略，因此分散資源、資金或管理，從而分散了企業(yè)的核心競爭力。中國水產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈的謊言，就是違背了聚焦的原則。

可復(fù)制原則?？蓮?fù)制的成功營銷經(jīng)驗，可復(fù)制的營銷模式，可復(fù)制的消費社群，可復(fù)制的快速成長。可復(fù)制意味著經(jīng)歷了市場的驗證，經(jīng)歷了競爭的考驗，而不是偶然的成功，或者臆想、憑空、拍腦袋的策略。實際上，中國大量的營銷成功實踐，已經(jīng)為中國水產(chǎn)營銷提供了豐富的經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合水產(chǎn)行業(yè)的特性和企業(yè)自身的實際情況加以借鑒、論證，就會有意想不到的收獲。

價值原則。水產(chǎn)行業(yè)從技術(shù)、資源、品牌到市場，什么是最有價值的？鎖定最有價值的鏈條，堅守最有價值的鏈條，水產(chǎn)營銷將走進一片廣闊的天地。相反，大部分水產(chǎn)企業(yè)陷入集體無意識的戰(zhàn)略迷失中，什么賣錢養(yǎng)殖什么，什么賺錢生產(chǎn)什么，到最后這些短期賺錢的項目都成為明日黃花，企業(yè)依然在發(fā)展的路上東張西望、