人力資源績效管理論文精選(九篇)

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第1篇：人力資源績效管理論文范文

1.績效管理機(jī)制不完善。因地制宜、因人而異是企業(yè)對人力資源績效管理的基本要求，有效的績效管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)及員工自身特點來設(shè)計指標(biāo)考核體系與管理體系。目前大多企業(yè)都缺乏一套與之發(fā)展相適應(yīng)的績效管理機(jī)制，一般都是簡單照搬其他大企業(yè)的績效管理模式或是盲目引進(jìn)國外先進(jìn)的績效考評機(jī)制，不僅不能真實反映企業(yè)實際情況，甚至影響到企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效考核指標(biāo)不合理。企業(yè)的績效考核目標(biāo)必須建立在公平合理的基礎(chǔ)之上，針對不同的工作部門以及不同難度的工作崗位，必須要有具體的、與之相對應(yīng)的獎懲體系和考核指標(biāo)，而不應(yīng)簡單地“一刀切”。同時，考核指標(biāo)應(yīng)該是客觀的、全方位的，從而實現(xiàn)對考核目標(biāo)的正確認(rèn)識。從目前情況看，多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)并不十分合理，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)意志”的考核指標(biāo)，其考核結(jié)果缺乏可信度。

二、我國人力資源績效管理問題的對策研究

1.更新觀念，對績效管理再認(rèn)識?？冃Ч芾砗涂冃Э己穗m然只有兩字區(qū)別，卻包含著管理理念的更新與進(jìn)步?？冃Ч芾硐胍谄髽I(yè)中得以有效的實施，就必須提高全員的績效意識。這不僅僅是針對企業(yè)員工，同時也要針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，使得績效管理在運(yùn)行過程中，各部門都承擔(dān)其應(yīng)有的責(zé)任，從而使績效管理發(fā)揮其最大功用。當(dāng)然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識的程度高低直接影響到績效管理的運(yùn)行效果，因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面來看待績效管理系統(tǒng)，給與績效管理以充分的重視，都將為企業(yè)發(fā)展提供必要的支持。

2.完善機(jī)制，建立溝通渠道。形成一套完善的人力資源績效管理機(jī)制，是績效管理得以順利進(jìn)行前提。針對目前存在的問題，應(yīng)當(dāng)對不同部門的崗位設(shè)置，制定不同的績效管理制度，并根據(jù)企業(yè)實際需要，擬定符合企業(yè)未來發(fā)展方向的績效考核方案。要讓企業(yè)職工對考核標(biāo)準(zhǔn)以及方式和內(nèi)涵等進(jìn)行充分認(rèn)識，按照工作崗位的名稱、工作的責(zé)任和專業(yè)技能等多方面的要求來制定相關(guān)規(guī)定。前文已經(jīng)提到，績效管理與績效考核的一個重要區(qū)別就在于溝通，好的績效管理離不開有效的溝通。而本單位采取的溝通是一種雙向式溝通，這有別于一般企業(yè)匯報式的溝通。通過雙向溝通，可以使領(lǐng)導(dǎo)階層與員工之間、員工與員工之間的了解更為透徹，對所面臨的問題相互間都能有一個更加全面的了解，尤其是個人或小團(tuán)隊無法解決的問題通過集思廣益、共同協(xié)調(diào)，最終得出解決方案，從而達(dá)到全面提升企業(yè)績效的目的。

3.構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。構(gòu)建科學(xué)績效考核指標(biāo)體系的核心在于確定合理的績效考核指標(biāo)，而績效考核指標(biāo)關(guān)鍵在于找出評估要素。一般來說，尋找評估要素可以通過工作分析法、個案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法以及經(jīng)驗總結(jié)法等方法取得。通過這些方法確立的績效考核指標(biāo)通常具有可衡量性、全面性、時限性、合理性、可變動性等特點?？冃е笜?biāo)的確定，絕不僅僅是簡單地生搬硬套，而是要考慮多種因素，比如員工自身的特點、工作能力以及崗位的性質(zhì)。只有通過大量的實踐調(diào)查，并對所獲得數(shù)據(jù)加以分析，才有可能形成合理的績效考核指標(biāo)，隨著工作的進(jìn)一步開展，根據(jù)實際情況逐步完善相關(guān)指標(biāo)，最終形成科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系?？茖W(xué)績效考核指標(biāo)體系的形成，不僅有利于企業(yè)及員工樹立良好的競爭意識，同時還能激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)動其工作潛能，最大限度地確保人力資源管理體系的有效進(jìn)行。

4.充分發(fā)揮績效管理的激勵作用。要充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，結(jié)合本單位實際情況，個人認(rèn)為可以采取三種有效的方式。第一，使績效與個人及所在部門的薪酬相掛鉤。一般企業(yè)對于績效的考核往往都是簡單地針對某個部門或者個人，而未將兩者有機(jī)地結(jié)合起來進(jìn)行考核，這樣的結(jié)果就容易導(dǎo)致個人業(yè)績突出卻為部門效率低下所累，或者部門業(yè)績突出而個人吃大鍋飯的情況發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮績效的激勵作用，績效必須要與個人及所在部門的薪酬整體掛鉤。第二，形成合理的機(jī)會激勵機(jī)制。當(dāng)企業(yè)為個人提供充分的個人發(fā)展空間，打開個人通過業(yè)績實現(xiàn)向上晉升的通道，企業(yè)員工自然會意識到，只要在工作中不斷取得成績，就有展現(xiàn)自我能力、改善自身條件的機(jī)會，從而實現(xiàn)激勵效果的最大化。第三，建立責(zé)任激勵機(jī)制。合理利用績效的責(zé)任激勵機(jī)制，可以讓相關(guān)責(zé)任人更加明確自身的工作目標(biāo)，提高對本職工作的認(rèn)識，通過完成自身的責(zé)任目標(biāo)來獲取相應(yīng)的激勵政策獎勵。這將有助于增強(qiáng)員工的企業(yè)代入感，調(diào)動員工的主觀能動性，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

第2篇：人力資源績效管理論文范文

一、公共部門人力資源的績效管理特征績效管理是公共組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具之一，也是公共部門人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本依據(jù)和基礎(chǔ)。績效管理的功能主要體現(xiàn)在三個方面：

1.績效管理是實現(xiàn)組織績效的重要手段。績效管理的總體目標(biāo)在于實現(xiàn)組織績效。通過績效管理，組織可以比較準(zhǔn)確地了解員工工作任務(wù)地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達(dá)管理層隊員工地工作要求和發(fā)展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發(fā)展和未來地工作目標(biāo)，最終達(dá)到提高個人績效和組織績效地目的。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進(jìn)步，是一種幫助而不是一種責(zé)備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績效管理是員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔(dān)負(fù)工作的職責(zé)和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認(rèn)可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成任務(wù)。

3.績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)地重要依據(jù)。人力資源管理系統(tǒng)中許多環(huán)節(jié)地決策、調(diào)整和操作，均需要以人員績效考評作為依據(jù)?，F(xiàn)代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標(biāo)而進(jìn)行的，制定合理、有效、動態(tài)的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業(yè)的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現(xiàn)出自己幾個特征。

（1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標(biāo)，而公共部門地績效目標(biāo)相對要復(fù)雜得多，有時候，社會目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標(biāo)。由于政府的產(chǎn)出總是復(fù)雜的，又經(jīng)常是有爭議的，要達(dá)到的目標(biāo)也經(jīng)常是多重的或不明確的，那么其目標(biāo)完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效指標(biāo)往往難以確定。

（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業(yè)的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產(chǎn)品則往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務(wù)過程中又往往是“中間狀態(tài)”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現(xiàn)。尤其是在政府的公共產(chǎn)品往往具有公平、服務(wù)等性質(zhì)是無法測量，并且通過很長時間才能看出。

（3）公共部門績效的評價機(jī)制不健全。企業(yè)按照市場上的價格波動、成本約束、供求關(guān)系變化來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，整個市場價格體系的良好運(yùn)作會導(dǎo)致那些生產(chǎn)效率低于市場水平的企業(yè)推出競爭，價格機(jī)制實質(zhì)上是企業(yè)界的績效評價機(jī)制。而公共管理部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)是沒有價格顯示機(jī)制。換言之，公共部門的產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價格機(jī)制和消費者片好的檢驗。公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊屬性到質(zhì)量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的一系列規(guī)章和制度，包括組織目標(biāo)的設(shè)計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學(xué)習(xí)機(jī)制等。績效考評是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。前者是指對考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結(jié)果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)。我國公共部門目前主要采用的指標(biāo)體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務(wù)員暫行條例》中規(guī)定：“國家行政機(jī)關(guān)按照管理權(quán)限，對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考評?！钡珡闹笜?biāo)內(nèi)容的分解上可以看出，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，其中很多的指標(biāo)可能與員工當(dāng)期工作任務(wù)的關(guān)系不密切，是基于“職務(wù)常任”制度的考評模式。

二、企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和實質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質(zhì)的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應(yīng)地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務(wù)性工作轉(zhuǎn)到人才的戰(zhàn)略管理。因此，企業(yè)興衰的核心首先集中到有沒有一流的優(yōu)秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發(fā)揮員工積極性。傳統(tǒng)的管理者多是把產(chǎn)品作為唯一的目標(biāo)，以此來衡量企業(yè)的績效，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉(zhuǎn)移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)生更多的利潤。而績效考核的有形指標(biāo)是靠勞動者的知識和技能發(fā)揮出來的。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進(jìn)而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業(yè)表現(xiàn)形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業(yè)市場地位考核?？冃Э己瞬皇枪ぷ骺己说囊粋€簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現(xiàn)企業(yè)利益與個人價值的統(tǒng)一是現(xiàn)代企業(yè)管理的一大熱點。因為任何一個企業(yè)都具有自身目標(biāo)和發(fā)展方向。

三、企業(yè)員工績效管理的特點及與公共部門的區(qū)別企業(yè)績效管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要舉措，不同性質(zhì)、類型、規(guī)模的企業(yè)都實行績效考核。對企業(yè)而言，相比于傳統(tǒng)的資金、技術(shù)和信息，人力資源具有以下特點：

gt;1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進(jìn)行的。每個時代的經(jīng)濟(jì)、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發(fā)出來的人力資源，培養(yǎng)出一代或幾代有關(guān)人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認(rèn)識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態(tài)度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發(fā)的過程中確立目標(biāo)和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業(yè)都不斷針對員工的不同需求進(jìn)行培訓(xùn)管理。

2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區(qū)別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現(xiàn)為人力資源在管理活動中的主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟(jì)活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發(fā)、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發(fā)起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統(tǒng)合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創(chuàng)造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創(chuàng)造性的因素。創(chuàng)新是一切組織活動的生命，而只有高質(zhì)量的人力資源才能承擔(dān)不斷創(chuàng)新的任務(wù)。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進(jìn)。

3.人力資源開發(fā)具有高增值性。這一特征體現(xiàn)在：任何組織的硬件、資金等資源地運(yùn)用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產(chǎn)生地價值與影響、收益地份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現(xiàn)自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質(zhì)資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機(jī)構(gòu)，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應(yīng)用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術(shù)的飛速發(fā)展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發(fā)揮其作用。就個人開說，當(dāng)處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強(qiáng)、精力充沛。同時隨著工作經(jīng)驗的積累和素質(zhì)的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應(yīng)及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導(dǎo)致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。

5.人力資源的開發(fā)具有持續(xù)性。與物質(zhì)資源的一次性開發(fā)不同，因人力資源具有多種潛在的素質(zhì)，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進(jìn)行開發(fā)。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據(jù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的環(huán)境變化的要求，持續(xù)不斷地投資于人力資源開發(fā)，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優(yōu)化其心理素質(zhì)，才會使其價值得到增加。而且當(dāng)人力資源經(jīng)過新地開發(fā)后其素質(zhì)能夠不斷提高，原有的素質(zhì)也會在新的開發(fā)中附加地發(fā)揮作用，并始終保值、增值。企業(yè)績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標(biāo)準(zhǔn)等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現(xiàn)組織目標(biāo)。二者差異表現(xiàn)在以下幾個方面：一是依據(jù)不同。作為公共部門，其核心目標(biāo)是為了實現(xiàn)公共利益，而企業(yè)則是為了實現(xiàn)自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即企業(yè)效益。二者的目標(biāo)不同決定了二者的組織結(jié)構(gòu)、組織形式、運(yùn)行機(jī)制不同。公共部門的設(shè)立運(yùn)行有嚴(yán)格的組織程序和法律依據(jù)，每個部門的職能和職權(quán)都有法律嚴(yán)格規(guī)定，其運(yùn)行具有相對的規(guī)范性和穩(wěn)定性，現(xiàn)代組織多是依據(jù)《組織法》和擁有法定職權(quán)，組織成員的選拔通過考錄方式進(jìn)入。企業(yè)則是依據(jù)自身組織發(fā)展的需要，其組織成員按照產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標(biāo)的本質(zhì)不同。超級秘書網(wǎng)

企業(yè)組織的績效目標(biāo)是側(cè)重于投入產(chǎn)出比例，即企業(yè)強(qiáng)調(diào)自己組織的盈余率或利潤，在此基礎(chǔ)上才考慮組織的社會目標(biāo)，基于此，企業(yè)要求員寫作論文工關(guān)注與組織的利益。公共組織側(cè)重于加之層面的社會目標(biāo)，即社會的公平與穩(wěn)定。公共組織的投入產(chǎn)出比例很難進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的衡量，公務(wù)人員的工作不關(guān)注組織的效益，而更多關(guān)注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業(yè)組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側(cè)重于考核的穩(wěn)定性、價值性、社會性，企業(yè)組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎懲多是依據(jù)比較呈溫和規(guī)范的公務(wù)員管理條例或法規(guī)來進(jìn)行，獎懲側(cè)重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標(biāo)來進(jìn)行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽(yù)和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質(zhì)獎勵的方式進(jìn)行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結(jié)果可以跨年度有效。企業(yè)組織以市場為唯一的目標(biāo)，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)獎懲，盡管現(xiàn)代企業(yè)采取了很多種運(yùn)用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業(yè)員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：人力資源績效管理論文范文

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對原績效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務(wù)人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進(jìn)績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實考核責(zé)任，實行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場確認(rèn)、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實有效。層層分解確定績效考核指標(biāo)，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面科學(xué)評價各單位、各部門的工作績效，確?？冃Э己斯ぷ饔行ч_展。

3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績效考核的導(dǎo)向性

首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，確保取得實效。最后編制“關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實到基層，落實到員工，促進(jìn)了公司各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績效考核的保障能力

加強(qiáng)對績效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實施考核、兌現(xiàn)獎懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊伍建設(shè)，不斷提升績效考核隊伍的整體素質(zhì)，切實形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績效激勵的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個人績效導(dǎo)向。因此，在實際操作中，企業(yè)應(yīng)將個人績效獎勵與團(tuán)隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級向上負(fù)責(zé)，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對所在企業(yè)業(yè)績指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

6以績效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實現(xiàn)組織配置與市場配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

第4篇：人力資源績效管理論文范文

的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現(xiàn)減員。兩者是矛盾的。

這其實混淆了"自然人"和"職業(yè)人"的概念。中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，就是把員工由"自然人"培育為堅實的"職業(yè)人"，把自然人的"付出勞動"，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的"角色績效".

因此，企業(yè)的"以人為本"真正的含義是為"企業(yè)以人的績效"為本。

企業(yè)如何以績效為本？

如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實現(xiàn)以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。

績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強(qiáng)調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個層次，保證每個團(tuán)隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)，如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生，全國公務(wù)員共同天地。

任何一個員工在進(jìn)入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)。職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現(xiàn)績效系統(tǒng)的動態(tài)管理。

績效管理的成功關(guān)鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標(biāo)的設(shè)定。價值產(chǎn)生于流程?；诖?，績效管理系統(tǒng)實施中個人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標(biāo)分解和定義個體"人"的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。

比如，企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)作六大類，作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA.利用P/I（績效標(biāo)準(zhǔn)）和KOA進(jìn)行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超過預(yù)算值的2%等。

績效溝通的重要性

績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達(dá)到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認(rèn)識；另一方面可提供一個良好的溝通機(jī)會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標(biāo)，實現(xiàn)未來目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：

1、主管要給員工回饋和肯定；

2、改進(jìn)與發(fā)展計劃的制訂；

3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；

4、溝通公平而且客觀。

更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態(tài)度同心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到績效溝通雙贏的目的。

績效管理和創(chuàng)新空間

績效管理給企業(yè)管理者提供了"以人為本"價值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁，強(qiáng)調(diào)可衡量、時效、可執(zhí)行，但人的潛能和創(chuàng)造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力呢？

回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業(yè)就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機(jī)器人完成任務(wù)。相反，如果績效管理是通過標(biāo)準(zhǔn)的制訂和流程的細(xì)化更好地解放人的創(chuàng)造性，每個人都能夠達(dá)到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關(guān)系。

如果企業(yè)期望將人力資本績效管理后的創(chuàng)新更好地利用，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略和目標(biāo)上，固化現(xiàn)有成功的"人"的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識管理的方法結(jié)合績效管理的工具達(dá)成。通過此系統(tǒng)的實施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準(zhǔn)備。

第5篇：人力資源績效管理論文范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理;有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看,員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素,如何有效激勵員工,成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,建立和運(yùn)用有效的激勵機(jī)制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機(jī)制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤,相當(dāng)于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境,從而產(chǎn)生對外界人才強(qiáng)烈的吸引力,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開正反兩方面的強(qiáng)化,通過交替運(yùn)用獎懲手段,促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價值觀的形成,塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同,不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下,員工才有可能提高工作的積極性,以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法,勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,降低激勵的效果。所以,人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施,還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較,只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果,就不能把員工孤立地提出來,片面地大談激勵,激勵是一個系統(tǒng),貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中,一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理,都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中,應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng),才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法,很難取得預(yù)期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人,而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人,充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法,而不關(guān)注個人的感覺,不關(guān)注個人的情感對工作的影響,不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo),單純?yōu)榱思疃?因此,激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好,而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中,只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo),而缺乏具體的可操作的目標(biāo),激勵效果也就大打折扣。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo),如果沒有需求,我們也就沒有激勵的可能。從理論上說,人的行為都是由需求產(chǎn)生動機(jī),是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的,是“需求——動機(jī)——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時,就會調(diào)動自身潛能,積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此,這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機(jī)。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時,就必須考慮員工的需求,才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求,設(shè)置激勵的目標(biāo);根據(jù)員工的需求,選擇合適的激勵方法,投其所需,把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實現(xiàn)有效激勵。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機(jī)制

(1)建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制,才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如,激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進(jìn)行科學(xué)的工作崗位設(shè)計,建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制,提升激勵的有效性;加強(qiáng)溝通,充分授權(quán),通過員工參與管理增強(qiáng)激勵效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

(2)選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),晉升的激勵方法就不再適合;強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊為主要作業(yè)形式的單位,單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強(qiáng)激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢,增強(qiáng)激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

(1)薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證,也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則,將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來,意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運(yùn)用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面:第一是確保組織內(nèi)部的公平,也就是要做到員工的同工同酬;第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績,以達(dá)到激勵員工的目的;第三應(yīng)考慮下列因素:工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

(2)股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面,它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu),也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,從而密切了職工與單位的關(guān)系;另一方面,職工入股,不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強(qiáng)民主管理的壓力。

(3)智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源,提高人的智力效能,增強(qiáng)智力勞動創(chuàng)造的價值,更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策,競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機(jī)會均等,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策,可以實現(xiàn)決策的民主化,科學(xué)化;而且可以提高員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情,增強(qiáng)員工的集體榮譽(yù)感和責(zé)任心。

(4)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),鼓舞和激發(fā)人的正確的動機(jī)和行為,達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合,這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。

(5)情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系,以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵的原則

(1)綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時,管理者既要有戰(zhàn)略眼光,又要從小處著手,也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

(2)設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位,各個層次員工的不同需要,從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機(jī)動地設(shè)置激勵措施。

第6篇：人力資源績效管理論文范文

導(dǎo)讀：小編根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《班組管理論文范文》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：

班組是企業(yè)最活躍的細(xì)胞,是企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位,是連接企業(yè)與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。

賓館班組管理企業(yè)文化論文

一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

首先要創(chuàng)新員工的思想教育，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，強(qiáng)化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機(jī)遇，又面臨資源、市場約束增強(qiáng)和體制、機(jī)制性矛盾凸現(xiàn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，要確保經(jīng)營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強(qiáng)化“五種”意識，即在員工中，通過著力強(qiáng)化大局意識、角色意識、機(jī)遇意識、危機(jī)意識和創(chuàng)新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎(chǔ)。大局意識，就是全局，就是發(fā)展趨勢，增強(qiáng)大局意識就要認(rèn)識大局，把握大局，服從和服務(wù)大局，只有胸中有大局，將自己所負(fù)擔(dān)的責(zé)任與大局聯(lián)系起來，認(rèn)清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局，堅決貫徹上級有關(guān)決策、方針，做好接待服務(wù)、安全保障工作。

其次就要眼前利益服從于長遠(yuǎn)利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠(yuǎn)，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中，增強(qiáng)對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責(zé)，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責(zé)、盡力，使自己的工作高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或?qū)Σ徽L(fēng)、違紀(jì)現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機(jī)遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機(jī)遇，從對信息的收集中捕捉機(jī)遇。要改變等靠思想，克服不思進(jìn)取，無所作為的精神狀態(tài)。危機(jī)意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強(qiáng)，防微杜漸，既看到眼前的危機(jī)，也看以潛在的危機(jī)，采取相應(yīng)措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實，滿足于現(xiàn)狀，當(dāng)危機(jī)來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應(yīng)時時有如履薄冰之感，細(xì)心防備危機(jī)，要敢于挑戰(zhàn)危機(jī)，設(shè)法化解危機(jī)，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營銷”，目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究，找準(zhǔn)結(jié)合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強(qiáng)化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經(jīng)營水平。

二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

其次要創(chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業(yè)內(nèi)在獨特的行為理念和規(guī)范，它是在長期的經(jīng)營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益的社會效益。二是星級有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務(wù)的規(guī)范化、個性化是無止境的，對客服務(wù)沒有最好，只有更好。所以班組經(jīng)營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中發(fā)生的問題，要及時處理，任何細(xì)節(jié)問題都不忽視。三是要加強(qiáng)人力資源開發(fā)，設(shè)計好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化，要激活用人機(jī)制，首先要能上能下、能進(jìn)能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認(rèn)同和忠誠企業(yè)的員工，增強(qiáng)員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn)，在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時，更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時給員工充電，要創(chuàng)造員工發(fā)展的機(jī)會等等。四要實行精細(xì)化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》、《客人投訴事件認(rèn)定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機(jī)制，量化考核并與工資實行聯(lián)動，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵機(jī)制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項規(guī)章制度，充分調(diào)動了班組長的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用

三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

要創(chuàng)新員工的服務(wù)方式，全方位發(fā)揮服務(wù)功能，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新，主要相對于賓館服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務(wù)和對酒店的不滿，只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度，總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認(rèn)識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強(qiáng)服務(wù)行動的原始驅(qū)動力。首先，要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上，而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認(rèn)可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責(zé)任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。

四、結(jié)語

明白工作觀是實現(xiàn)人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“干”，始終保持“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎(chǔ)上，才可以更好的推行人性化和差異化服務(wù)，是客戶入住真正有家的感覺。

生產(chǎn)班組績效管理論文

一、生產(chǎn)班組績效管理分析

1、班組績效與計劃指標(biāo)體系的聯(lián)動

生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點和目標(biāo)方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標(biāo)體系融入績效體系，對不按時完成目標(biāo)、指標(biāo)及年度生產(chǎn)計劃相關(guān)工作的，進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或為單位、部門目標(biāo)指標(biāo)的完成有突出貢獻(xiàn)的員工，進(jìn)行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標(biāo)體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯(lián)動

推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機(jī)制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進(jìn)行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進(jìn)行績效扣分，以此來更好地促進(jìn)班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動

班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標(biāo)準(zhǔn)，以信息化手段進(jìn)行可視化展示，使班組員工的績效目標(biāo)看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。

二、以信息化實現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理

建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標(biāo)準(zhǔn)庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實現(xiàn)可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達(dá)到強(qiáng)化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當(dāng)前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統(tǒng)實時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當(dāng)前工作進(jìn)展，保持或者改進(jìn)工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細(xì)節(jié)，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當(dāng)月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)分值，標(biāo)準(zhǔn)分值與該班員在該任務(wù)中擔(dān)任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項任務(wù)的得分，工作積分為各項任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標(biāo)準(zhǔn)庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統(tǒng)設(shè)計為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項目所占的權(quán)重可配置。

2、簡便實用的互評表設(shè)置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標(biāo)準(zhǔn)庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統(tǒng)更有效的實現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認(rèn)識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進(jìn)行績效評定，考核標(biāo)準(zhǔn)量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔(dān)什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進(jìn)員工改進(jìn)和提升。

第7篇：人力資源績效管理論文范文

煤化工企業(yè)在發(fā)展的過程中對自身的要求變得越來越高，同時為了提高其適應(yīng)能力和競爭能力，煤化工企業(yè)從來沒有間斷過探索改善組織績效考核的方式方法。近幾年來很多企業(yè)都為了實現(xiàn)員工和企業(yè)績效統(tǒng)一，建立了績效考評機(jī)制。對于煤化工企業(yè)來說也是一樣的，建立全員績效考評機(jī)制是其當(dāng)前急需要解決的問題，從而促進(jìn)煤化工企業(yè)朝著人本管理的方向轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：

全員績效考評；企業(yè)管理；實施

企業(yè)想要開展好以人為本的管理，培養(yǎng)員工的技能和各方面的素質(zhì)，提高企業(yè)內(nèi)部的競爭力就必須要實行全員績效考核，其貫穿了企業(yè)經(jīng)營管理中的每個方面，要求企業(yè)全員都要參與到績效考評的工作中來。近年來更多的企業(yè)意識到了全員績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要性，因此都加快了實施全員績效考核的腳步。本文主要論述的是全員績效考評在煤化工企業(yè)管理中的有效實施。

一、全員績效考評的概念及煤化工企業(yè)實施的意義

1.全員績效考評的概念。

績效考評是對員工的工作狀況以及工作的結(jié)果進(jìn)行測定和評價，也就是以員工的職務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)來評價員工在一段時間內(nèi)對于企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在績效考評不再只重視評價的結(jié)果，而是兼具評價過程，不再只重視懲罰而是兼具改善。采用的評價方式也是轉(zhuǎn)向了雙向的溝通和交流。

2.煤化工企業(yè)全員績效考核的意義。

對于煤化工企業(yè)來說，實行全員績效考評有利于其進(jìn)行企業(yè)的管理，提高企業(yè)管理的水平，具體表現(xiàn)為以下幾點：首先是調(diào)整員工職務(wù)的根據(jù)，以此來達(dá)到合理用工、合理用人的目的。其次是分配勞動報酬的依據(jù)。煤化工企業(yè)和絕大多數(shù)企業(yè)一樣都實行按勞分配的原則，所以需要對員工勞動的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行衡量，在企業(yè)中建立全員績效考評可以更加準(zhǔn)確的衡量員工的勞動，為按勞分配提供依據(jù)。再次，可以更好的對員工實行激勵措施?？己吮旧砭褪且环N激勵，通過對員工的考核對于其表現(xiàn)好的地方可以進(jìn)行獎勵，對于表現(xiàn)不足的地方要找出其問題所在，并且要明確員工今后需要努力的方向，使更多的員工在工作的過程中始終保持比較旺盛的精力，從而完成組織的目標(biāo)。最后是員工進(jìn)行培訓(xùn)的根本。人力資源部門通過對企業(yè)的員工事項績效考評可以對員工的情況了解的更深入細(xì)致，從而可以進(jìn)行更具有針對性的培訓(xùn)，同時也為上下級之間的交流與溝通提供了更多的機(jī)會，讓員工可以把自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，同時實現(xiàn)企業(yè)和個人的價值。

二、當(dāng)前煤化工企業(yè)全員績效考評的發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的就是為了獲取收益，使企業(yè)朝著更加健康的方向發(fā)展。隨著煤化工企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相關(guān)管理理念的革新，煤化工企業(yè)也變得更加重視績效管理，并且在全員績效管理的實施中投入了不少的時間和精力，但是在具體的實施過程中仍然有不少問題出現(xiàn)：

1.員工缺乏正確的認(rèn)識。

在煤化工企業(yè)中有很大一部分的員工都覺得績效考核就是每年所填寫的那幾張考核表格，相互測評打分，幾乎每年都是同樣的形式，所以實施與否并沒有什么差別，會對績效考評的實施采取比較消極的態(tài)度。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)其實都說明了員工沒有正確的認(rèn)識績效考評體系的重要性，他們對績效考評的認(rèn)識也僅僅是考評這個環(huán)節(jié)。

2.績效考評的隨意性過大。

在煤化工企業(yè)的全員績效考評中依然存在著很大的隨意性，定量指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，沒有嚴(yán)格的考核制度也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，一切考核都是根據(jù)考核者自己的理解來進(jìn)行的。因此在具體的考核過程中，考核的正確性也因為受到了人為因素的影響而產(chǎn)生一定的誤差。比如考核者在對和自己比較相似的員工進(jìn)行考核時，一般會對他們做出比較有利的評價；或者是出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象。這些比較經(jīng)常發(fā)生的行為都使得績效考評失去了本身的作用和價值。

3.績效考評方法比較單一。

對員工的績效考評需要涉及到很多方面，因此需要合適的考評工具來進(jìn)行考核，但是在實際的考核過程中，考核手段單一，不適用量化測評工具，使得績效考評的實際操作性大大獎勵。另外針對考核體系的設(shè)計也有不科學(xué)的地方，不管是考核體系過大或者是過細(xì)都會降低考核的可操作性。如果考核體系比較籠統(tǒng)的話，會使考核過程中使用的考核標(biāo)準(zhǔn)過于的模糊，會不好掌握考核的尺度，另外考核的結(jié)果也會和考核者的素質(zhì)息息相關(guān)。如果考核體系過于細(xì)化的話，會使考核的程序變得十分繁瑣，增加了考核者的工作量和工作難度，導(dǎo)致考核無法正常有效的執(zhí)行，所以很多的考核者就只好走過程，降低了績效考評的可信度。

三、煤化工企業(yè)全員績效考評的實施方法

1.煤化工企業(yè)實行全員績效考評需要遵循考核原則。

績效考評是一個過程，想要促進(jìn)全員績效考評在煤化工企業(yè)中更好的實施，就必須要做到：第一，考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要制定的科學(xué)合理，規(guī)范客觀，根據(jù)不同的崗位需要制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)；第二，考核的程序必須要可行。考核的程序需要盡可能的簡單和直接，以此來確保考核可以有效的實施；第三，考核的結(jié)果需要公正有效。想要確?？己私Y(jié)果的有效，必須要建立起考核的審核和監(jiān)督的系統(tǒng)，對考評者的權(quán)責(zé)進(jìn)行考核，明確考核者的責(zé)任。第四，考核的結(jié)果要與個人崗位工資晉級和職務(wù)升遷掛鉤。

2.煤化工企業(yè)實行全員績效考評需運(yùn)用“三個延伸”。

2.1從重視過去延伸到重視未來。對員工實行績效考評一般都是對員工在過去一段時間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價的，所以它評價的是員工過去的得失，以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)進(jìn)行一個總結(jié)，前瞻性并不明顯。所以現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變之前的那種想法，要向前看，幫助企業(yè)進(jìn)行前瞻性的看待問題，充分的利用績效考評的結(jié)果，對員工進(jìn)行合理的評價，及時的發(fā)現(xiàn)員工在工作方面的問題，有效的幫助員工和企業(yè)進(jìn)行合理的規(guī)劃，對在未來發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)的問題以及障礙進(jìn)行合理的預(yù)測，幫助員工在以后的工作過程中更好的完成工作，從而取得更好的業(yè)績。

2.2從重視結(jié)果延伸到重視過程。之前對員工的考核重視的都是考核的結(jié)果，而績效考評則十分的注重考核的過程，它所關(guān)注的是考核的每一個環(huán)節(jié)，對員工進(jìn)行動態(tài)的管理，而且也會對整個的考評過程進(jìn)行追蹤。如果只重視考評的結(jié)果，就好像是家長只注重學(xué)生的學(xué)習(xí)成績一樣。而決定一位員工能發(fā)展到何種程度的往往是其最薄弱的環(huán)節(jié)，因此在對員工進(jìn)行績效考評的時候一定要把重點轉(zhuǎn)移到考評的每個環(huán)節(jié)和過程上，實行動態(tài)的考評。監(jiān)控考評有沒有偏離預(yù)定的軌道，進(jìn)行及時的追蹤，讓員工朝著預(yù)定的方向發(fā)展，順利的實現(xiàn)晉升，最終達(dá)到企業(yè)和員工之間的雙贏。

2.3從重視獎罰延伸到重視能力。對員工進(jìn)行考評的主要目的就是依據(jù)考評的結(jié)果對員工實行獎罰，績效考評所重視的不僅僅是對員工獎罰而是要在獎罰的基礎(chǔ)上根據(jù)考評的結(jié)果來詳細(xì)的分析原因，對于一些能力不足的員工通過培訓(xùn)的方式來提高他們的能力。在煤化工企業(yè)中實行績效考評，根據(jù)考評的結(jié)果對高績效的人進(jìn)行表彰促進(jìn)他們更快的進(jìn)步，這樣就會產(chǎn)生強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱的現(xiàn)象，對于低績效的人需要淘汰，如果無法淘汰就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力，防止有人掉隊。當(dāng)然不僅僅要重視獎罰，還需要更加重視員工能力的培養(yǎng)，找出高能力和低能力員工之間的原因，制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，對他們進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，最大限度開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工更好的發(fā)展。

四、結(jié)語

當(dāng)前煤化工企業(yè)進(jìn)行不斷的改革，對自身也提出了更高的要求，為了促進(jìn)其更好的發(fā)展需要對其員工實行全員績效考評，這種考評方法的順利的落實會促進(jìn)企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。

作者：方國輝 單位：神華寧煤集團(tuán)烯烴二分公司

參考文獻(xiàn)：

[1]劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實施的研究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2010,18:217.