國(guó)有企業(yè)人力資源管理精選(九篇)

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第1篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；人力資源；人力資源管理外包；決策；風(fēng)險(xiǎn)

1中南院人力資源管理外包的有利條件

中南院創(chuàng)建于1954年，屬知識(shí)密集型企業(yè)。建院50多年來(lái)，先后為國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市、10多個(gè)國(guó)家設(shè)計(jì)過(guò)發(fā)電和輸變電工程，榮獲國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)97項(xiàng)。該院在綜合分析企業(yè)內(nèi)外的有利條件之后，于2004年進(jìn)行人力資源管理外包。

首先，中南院擁有較好的外部資源優(yōu)勢(shì)。武漢市擁有武漢大學(xué)、華中科技大學(xué)、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)等眾多知名高校，為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源服務(wù)公司、管理咨詢公司等外包服務(wù)商提供了良好的人才儲(chǔ)備。同時(shí)，中南院周邊各類設(shè)計(jì)院繁多。僅武昌民主路一帶，就分布有中南勘查設(shè)計(jì)院、中南建筑設(shè)計(jì)院、湖北省標(biāo)準(zhǔn)建筑設(shè)計(jì)院等多家設(shè)計(jì)院。它們?yōu)橘Y源共享和分工合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

其次，該院人力資源的結(jié)構(gòu)為外包的實(shí)施提供了有利條件。中南院現(xiàn)有職工1124人，其中教授級(jí)高工72人，高工286人，工程師337人，其中技術(shù)人員的比重達(dá)到職工總?cè)藬?shù)的61.8％。

2中南院人力資源管理外包的決策分析

人力資源外包的模式分為兩種：一種是全部外包，即不在企業(yè)內(nèi)設(shè)人力資源部，將全部人力資源管理流程外包出去；一種是部分外包，即根據(jù)自身能力和需要，有選擇的將人力資源管理的某一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)外包出去。部分外包較全部外包更具靈活性，任何類型、任何發(fā)展階段的企業(yè)都可以根據(jù)自身狀況選擇部分外包，減輕人力資源部的工作負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)其專業(yè)性。就中南院來(lái)說(shuō)，采取部分外包原因有二。首先，該院設(shè)有一個(gè)管理完善的人力資源部，并已形成其獨(dú)有的人力資源管理風(fēng)格，如果全部外包，勢(shì)必破壞原有的核心管理體制，泄露大量企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)密。其次，該院受到國(guó)家電力系統(tǒng)的統(tǒng)一管制，如統(tǒng)一的薪酬福利、統(tǒng)一的社保、規(guī)范化的檔案管理等，不可能進(jìn)行全部外包。

確定外包的模式之后，就該考慮外包的具體內(nèi)容了。該院選擇如下外包：

2.1招聘信息的

該院在將招聘信息的外包給委托獵頭公司、人才市場(chǎng)等中介機(jī)構(gòu)之前，一直都是由各個(gè)分公司和職能部門編寫招聘信息，經(jīng)人力資源部審核，在企業(yè)官網(wǎng)和各個(gè)人才網(wǎng)。由于企業(yè)官網(wǎng)點(diǎn)擊率較低，信息常常了幾個(gè)月還無(wú)人問(wèn)津。而在人才交流網(wǎng)上，又因缺乏與人才中介的長(zhǎng)期合作，總是無(wú)法獲得優(yōu)先選擇權(quán)。外包后，依靠外包服務(wù)商的資源優(yōu)勢(shì)，不但能夠擴(kuò)大選擇范圍，還可以縮減時(shí)間，從而大大提高招聘效率。

2.2培訓(xùn)

中南院?jiǎn)T工培訓(xùn)實(shí)行院、部門兩級(jí)管理體制。其中由人力資源部歸口管理及組織實(shí)施的職工培訓(xùn)，稱為一級(jí)培訓(xùn)，該部分由企業(yè)本部完成；由各部門組織的、針對(duì)本部門內(nèi)部專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)稱為二級(jí)培訓(xùn)。由于火力電廠的設(shè)計(jì)涉及多方面知識(shí)，不算財(cái)會(huì)等輔助專業(yè)，僅技術(shù)就包涵電氣、建筑、結(jié)構(gòu)、熱控、暖通、化水、測(cè)量、環(huán)保等40多個(gè)專業(yè)。如此繁雜的專業(yè)培訓(xùn)若要自己完成，勢(shì)必傷財(cái)勞力。因此，中南院將二級(jí)培訓(xùn)全部外包。培訓(xùn)主要借助于專業(yè)咨詢公司的培訓(xùn)力量和高等院校的教育資源，采用邀請(qǐng)專家學(xué)者親臨企業(yè)講課、派遣員工參加國(guó)內(nèi)外各類研修班和學(xué)術(shù)交流等方式。

2.3員工意見(jiàn)調(diào)查

員工意見(jiàn)調(diào)查需要較高水平的人際技能和敏感性，若由人力資源部來(lái)完成，調(diào)查結(jié)果往往因?yàn)閷I(yè)化程度較低而達(dá)不到預(yù)期。因此將其外包給專職的咨詢公司或高校研究機(jī)構(gòu)，能比由企業(yè)完成取得更好的效果。3中南院人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避措施

HRO存在其固然風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同屬性，可分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩種類型。其中外部風(fēng)險(xiǎn)主要有：①信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在選擇外包服務(wù)商時(shí)，雙方的信息是不對(duì)稱的。服務(wù)商往往對(duì)關(guān)鍵信息加以隱瞞或篡改，編造或夸大優(yōu)點(diǎn)，以取得客戶的青睞，使企業(yè)很難真正了解其社會(huì)信譽(yù)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量等。②法律約束風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展初期的外包市場(chǎng)，政府還未形成完善的法律體系來(lái)規(guī)范其運(yùn)作，使得市場(chǎng)上外包服務(wù)商魚龍混雜、良莠不齊。一旦出現(xiàn)糾紛，客戶難以維權(quán)。③商業(yè)機(jī)密風(fēng)險(xiǎn)。合作中，外包服務(wù)商掌握了大量企業(yè)信息，這些信息有可能牽扯到企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，從而使企業(yè)受控于服務(wù)商，在得不到滿意的外包服務(wù)時(shí)不能自由選擇其他服務(wù)商；此外，企業(yè)所獨(dú)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化也可能會(huì)被服務(wù)商竊取與其他客戶分享，使企業(yè)喪失對(duì)某些關(guān)鍵技能的獨(dú)占性。

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)則是實(shí)施外包后，企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的動(dòng)蕩，主要有：①員工反映風(fēng)險(xiǎn)。最大的員工反映風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自于人力資源部，因?yàn)樗麄儗⒅苯用媾R裁員。而未被裁員的那部分HR也將被重新安排工作，可能會(huì)對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生憂慮。除了人力資源部的抵觸，其他員工也可能因?qū)ν獍鄙倭私舛a(chǎn)生不認(rèn)同情緒，認(rèn)為企業(yè)自變小。②監(jiān)控能力風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在簽署外包合同之后，除了提供給服務(wù)商所需的企業(yè)資料，對(duì)整個(gè)外包過(guò)程的控制是很有限的。③人力資源部署風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)本來(lái)是一個(gè)連貫而相互作用的整體，實(shí)行外包后，部分職能被分割開(kāi)來(lái)，可能對(duì)人力資源管理的一致性和連貫性造成破壞。④企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。外包服務(wù)商的介入勢(shì)必對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生影響。一方面，服務(wù)商由于不熟悉企業(yè)文化，難免產(chǎn)生溝通障礙，阻礙外包順利實(shí)施；另一方面，企業(yè)原有的文化價(jià)值觀也可能因?yàn)橥鈦?lái)事物的沖擊而發(fā)生改變，擾亂企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。

面對(duì)如此之多的風(fēng)險(xiǎn)，中南院作出如下規(guī)避措施：

3.1及時(shí)轉(zhuǎn)換人力資源部的角色

在實(shí)施外包前，人力資源部就已做好思想和行動(dòng)的雙重準(zhǔn)備。在思想上，明確自己在外包過(guò)程中是授權(quán)而非棄權(quán)；在行動(dòng)上，努力提高自身管理的專業(yè)性，并集中主要力量于自身的核心業(yè)務(wù)。

3.2加強(qiáng)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)

首先，人力資源部向外包服務(wù)商提供開(kāi)展工作所需的全部資料，以良好的合作心態(tài)支持其工作，并主動(dòng)幫助其了解本院的企業(yè)文化，使兩者達(dá)成一致愿景。此外，人力資源部還通過(guò)多種形式，如宣傳專欄、外包講座等，普及HRO相關(guān)知識(shí)，以解除員工的恐慌心理，使其理解支持企業(yè)的外包行為。同時(shí)對(duì)轉(zhuǎn)崗員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們盡快熟識(shí)新崗位；對(duì)于解聘員工，則通過(guò)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼等方式幫助其再就業(yè)，最大程度的安撫冗余員工。

3.3審時(shí)度勢(shì)，反復(fù)多次修訂外包合同

雖然實(shí)施外包之初，企業(yè)就與服務(wù)商簽訂了具有法律效力的合同，但在實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)許多難以預(yù)料的情況。該院在跟蹤觀察外包進(jìn)展時(shí)，對(duì)不斷出現(xiàn)的新障礙，通過(guò)與外包商的二次談判，對(duì)原有合同進(jìn)行補(bǔ)充和完善，從而加大了企業(yè)的主動(dòng)權(quán)，并減小各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率。

3.4實(shí)施有效的監(jiān)控和激勵(lì)

為了使信息不對(duì)稱的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)降到最低，該院出臺(tái)了明確具體、可量化的外包服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并堅(jiān)持定期報(bào)告制度，確保及時(shí)的信息反饋。同時(shí)對(duì)協(xié)議中未完成的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行分析，找出主客觀原因，共同探討解決辦法。若是外包服務(wù)商的失責(zé)，則根據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行懲戒，并對(duì)高績(jī)效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，從而形成良好的激勵(lì)氛圍。

參考文獻(xiàn)

第2篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導(dǎo)地位

由于長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中運(yùn)行，國(guó)有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請(qǐng)員工、支付工資和應(yīng)付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。

針對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”這一問(wèn)題，全國(guó)總工會(huì)宣教部對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查，許多國(guó)企職工根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了以下一些問(wèn)題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學(xué)；3、激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；4開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；5人員流動(dòng)受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。

被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”; 40 ％左右的人提到了激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。

同時(shí)一系列資料也表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責(zé)任感普遍不如過(guò)去。3、主任翁意識(shí)趨向淡薄。

根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問(wèn)題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒(méi)有轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，激勵(lì)手段單一。過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務(wù)性的被動(dòng)執(zhí)行，其價(jià)值體現(xiàn)只是作為辦事機(jī)構(gòu)加以使用。

2.1.2 有的企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實(shí)現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識(shí)中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”。如管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评P(guān)系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉?biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不?！?。

三、管理職能狹窄

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營(yíng)性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢(shì)等。經(jīng)營(yíng)性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

國(guó)有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

第一種情形，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。轉(zhuǎn)貼于

第二種情形，對(duì)人力資源的經(jīng)營(yíng)性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、退休等經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營(yíng)性職能。

第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來(lái)，整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

第四種情形，有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒(méi)有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘與甄選、績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

四、結(jié)論

第3篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導(dǎo)地位

由于長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中運(yùn)行，國(guó)有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請(qǐng)員工、支付工資和應(yīng)付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。

針對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題”這一問(wèn)題，全國(guó)總工會(huì)宣教部對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查，許多國(guó)企職工根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了以下一些問(wèn)題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學(xué)；3、激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；4開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；5人員流動(dòng)受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視等問(wèn)題出現(xiàn)的頻率最高。

被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”; 40 ％左右的人提到了激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。

同時(shí)一系列資料也表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責(zé)任感普遍不如過(guò)去。3、主任翁意識(shí)趨向淡薄。

根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國(guó)有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問(wèn)題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

當(dāng)前我國(guó)多數(shù)國(guó)有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒(méi)有轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，激勵(lì)手段單一。過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務(wù)性的被動(dòng)執(zhí)行，其價(jià)值體現(xiàn)只是作為辦事機(jī)構(gòu)加以使用。

2.1.2 有的企業(yè)沒(méi)有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實(shí)現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識(shí)中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”。如管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评P(guān)系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉?biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不?！?。

三、管理職能狹窄

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營(yíng)性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢(shì)等。經(jīng)營(yíng)性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

國(guó)有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

第一種情形，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。

第二種情形，對(duì)人力資源的經(jīng)營(yíng)性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、退休等經(jīng)營(yíng)性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營(yíng)性職能。

第4篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源；管理；國(guó)有企業(yè)；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）013-0000-02

在中國(guó)入世后，國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。我國(guó)的大中型國(guó)有企業(yè)如果想要在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須樹立“以人為本、全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”的管理理念，構(gòu)建出新的激勵(lì)與約束機(jī)制，將勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性最大程度的發(fā)揮出來(lái)，使企業(yè)形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。 本文將對(duì)我國(guó)現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)人力資源管理進(jìn)行研究，從而找出不足，提出解決對(duì)策。

一、人力資源發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢(shì)

（一）借鑒國(guó)外學(xué)者的觀點(diǎn)，人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展過(guò)程劃分為以下四個(gè)階段

1.手工藝制度階段

2.科學(xué)管理階段

3.人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)階段

4.人力資源方法階段（目前的組織科學(xué)）

（二）人力資源發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢(shì)

1.電子信息化建設(shè)趨勢(shì)

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理大部分建立了電子信息化網(wǎng)絡(luò)，但更多的是簡(jiǎn)單的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)，外部人才的搜集要依靠各種外部網(wǎng)絡(luò)。實(shí)現(xiàn)人力資源管理真正網(wǎng)絡(luò)化，將地區(qū)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)甚至全國(guó)、全球的同類人才真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理，可以使人才和企業(yè)雙向之間的選擇更透明、更便捷。

2.人力資源管理與薪酬管理的緊密結(jié)合的趨勢(shì)

現(xiàn)代的大部分中小企業(yè)基本能實(shí)現(xiàn)人力資源的使用和薪酬管理緊密結(jié)合，但大中型國(guó)有企業(yè)，雖然在經(jīng)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)接軌，當(dāng)在薪酬上沒(méi)有真正打破門第關(guān)系、裙帶關(guān)系、人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)好惡等對(duì)薪酬的影響，完全按照人才選人，按照人才用人；在薪酬上也沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)按照學(xué)歷、能力、崗位貢獻(xiàn)等分配制度。

3.多層次、多渠道、多形式的人力資源管理培訓(xùn)趨勢(shì)

人力資源是可再生資源，對(duì)人的資本的使用不能僅僅限于榨取剩余價(jià)值，要根據(jù)人力資源的自身的情況制定符合每個(gè)人的多層次、多渠道、多形式的內(nèi)部和外部培訓(xùn)。

4.人力資源管理的戰(zhàn)略性趨勢(shì)

傳統(tǒng)的人力資源管理是服從性管理，從招聘、分配到培訓(xùn)都是根據(jù)各部門提出的要求進(jìn)行，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定符合企業(yè)自身的人才戰(zhàn)略計(jì)劃，并組織實(shí)施人才戰(zhàn)略計(jì)劃。

5.人力資源管理由剛性管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝怨芾淼内厔?shì)

人力資源的柔性管理主要是指通過(guò)滿足員工的需求來(lái)激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。新形勢(shì)下，剛性人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的需求，人力資源管理應(yīng)該更加靈活和人性化，柔性的人力資源管理就應(yīng)運(yùn)而生了。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）國(guó)有企業(yè)人才流動(dòng)與招聘現(xiàn)狀

人才流動(dòng)是指人才在地區(qū)、行業(yè)、崗位等方面的變動(dòng)。它是生產(chǎn)社會(huì)化、科學(xué)技術(shù)整體化的客觀要求，是社會(huì)按照人才的價(jià)值規(guī)律和社會(huì)要求所進(jìn)行的空間動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。

我國(guó)的人才流動(dòng)可以劃分為宏觀、中觀、微觀流動(dòng)三類。在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行的各級(jí)各類人才按照產(chǎn)業(yè)、系統(tǒng)、部門、專業(yè)等類別進(jìn)行的流動(dòng)稱為宏觀人才流動(dòng)；基層人才在任用單位內(nèi)部的流動(dòng)稱為微觀人才流動(dòng)。人才流動(dòng)的劃分上分為合理與非合理、正向與逆向流動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，凡是符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的人才流動(dòng)都稱為合理、正向的流動(dòng)；反之則是非合理、逆向的流動(dòng)。

人才流動(dòng)是一把“雙刃劍”，要做到人才流動(dòng)的良性循環(huán)，而不是人才的“流失”。

（二）國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.首先，績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制不足和管理機(jī)制不暢通

由于我國(guó)國(guó)情等方面的原因，在國(guó)有企業(yè)中工作的員工相對(duì)于其他類型的企業(yè)工作壓力相對(duì)較小，而且很多方面也比其他企業(yè)有保障，由于缺乏效率等原因還有責(zé)任不明確企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有切實(shí)將績(jī)效管理與實(shí)際工作目標(biāo)相結(jié)合，因此就造成了在實(shí)際工作中高層領(lǐng)導(dǎo)不能將工作壓力傳遞給中層管理人員，同時(shí)也不能客觀對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，中層管理者有些也存在敷衍了事的狀況，這些都是績(jī)效管理在實(shí)際應(yīng)用中不足的原因。

2.績(jī)效管理的流程不全和管理過(guò)程溝通不足

由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者已經(jīng)在一些管理理念上形成了習(xí)慣，因此容易在績(jī)效管理理解方面斷章取義，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，這就造成績(jī)效考核的根本變成了考核、打分，在工作過(guò)程中不講究上下級(jí)的溝通，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)與員工溝通同時(shí)在觀念上也不會(huì)從學(xué)習(xí)中提高自身領(lǐng)導(dǎo)能力

3.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)以及績(jī)效評(píng)價(jià)主體確定方面存在一定缺陷

（1）績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)有時(shí)會(huì)過(guò)于粗范，造成與被考核者的所從事的的工作關(guān)聯(lián)性不大，這樣即使考核了也沒(méi)有起到太大的實(shí)際效果，又或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了追求考核的專業(yè)性和科學(xué)性對(duì)于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)太過(guò)專業(yè)從而失去考核本身的意義，使實(shí)施起來(lái)特別困難。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)周期：從企業(yè)效益方面考慮在設(shè)計(jì)考核周期時(shí)太長(zhǎng)或者太短都沒(méi)辦法起到考核的真正目的，在現(xiàn)實(shí)中國(guó)有企業(yè)卻很容易犯這樣的錯(cuò)誤，使績(jī)效考核成為了例行公事。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)主體：國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)沒(méi)有將很多現(xiàn)實(shí)因素考慮進(jìn)去，有時(shí)單單為了追求公平和科學(xué)，而忽視了員工之間真正的顧慮，單純采取員工互評(píng)的方法，在現(xiàn)實(shí)操作中這是很不合理的。

4.國(guó)有企業(yè)員工薪金與福利現(xiàn)狀

企業(yè)對(duì)于薪金的管理的目的是為了確保企業(yè)有足夠的員工并使他們能安心工作，并且能夠穩(wěn)定的發(fā)揮他們的工作潛力，一般情況下企業(yè)制定的薪金制度在穩(wěn)定員工方面能夠起到作用，也就是說(shuō)能夠滿足員工滿足的生活需要，這也是員工愿意為企業(yè)工作的前提。安定員工、利于其能力的開(kāi)發(fā)、正確評(píng)估工資作用、考慮不同層次需求和謀求穩(wěn)定勞資關(guān)系是薪金管理的原則。薪金能夠激發(fā)員工的積極性，使員工能夠發(fā)揮自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，但是在國(guó)有企業(yè)中，由于受企業(yè)性質(zhì)的約束薪金管理在很大程度上依賴的是“主管機(jī)構(gòu)選擇的標(biāo)準(zhǔn)”，這就意味著員工在國(guó)有企業(yè)工作時(shí)努力的程度還有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與自己所得到的薪金不是很直接的，這就在很大程度上消弱了員工的積極性，對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展并不是很有利的。

企業(yè)如果想要使薪金管理達(dá)到管理的目的，就需要事先制定周詳?shù)挠?jì)劃，企業(yè)首先需要了解市場(chǎng)的變化，以便適時(shí)的進(jìn)行薪金調(diào)整，檢查薪金制度的運(yùn)行及其執(zhí)行效果

5.國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制

需求是多層次的，企業(yè)只有將各個(gè)層次的需求滿足，才能最大可能的調(diào)動(dòng)員工的積極性，而我國(guó)國(guó)企激勵(lì)方式和方法比較單一。

大部分國(guó)有企業(yè)把注意力集中在員工的保健因素上，對(duì)于激勵(lì)因素的關(guān)注不是很多，雖然也有部分以榮譽(yù)作為激勵(lì)因素，但相比而言物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是占大部分，而且物質(zhì)激勵(lì)平均主義的現(xiàn)象還很嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)中存在工資、獎(jiǎng)金按字排輩，這樣容易挫傷一些員工的積極性，導(dǎo)致有些員工在國(guó)有企業(yè)中抱有得過(guò)且過(guò)的思想。對(duì)于激勵(lì)因素又缺乏一定的激勵(lì)性。需要建立系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)西方的激勵(lì)理論，認(rèn)為需求是多層次的，企業(yè)只有將各個(gè)層次的需求滿足，才能最大可能的調(diào)動(dòng)員工的積極性，所以企業(yè)建立系統(tǒng)性、科學(xué)性的激勵(lì)機(jī)制是很必要的。

6.國(guó)有企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀

企業(yè)通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)可以加強(qiáng)對(duì)員工的管理，所以員工培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要。經(jīng)過(guò)調(diào)查顯示企業(yè)類型的不同培訓(xùn)計(jì)劃所占的比例也是不同的，與其他類型企業(yè)相比國(guó)有企業(yè)在員工培訓(xùn)上存在著一定的優(yōu)勢(shì)，數(shù)據(jù)顯示，國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)制定的培訓(xùn)計(jì)劃的比例最高76.1%，外資與港澳臺(tái)企業(yè)比例較高為72.4%，集體與私營(yíng)企業(yè)為60.7%和60%，這些數(shù)據(jù)也說(shuō)明不同類型企業(yè)之間員工培訓(xùn)差距越來(lái)越小。

第5篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

摘要人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理論與實(shí)踐發(fā)展一日千里。傳統(tǒng)人力資源管理模式已經(jīng)脫離和滯后于現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的發(fā)展和需要，嚴(yán)重阻滯著國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和做大做強(qiáng)的發(fā)展要求。要加快實(shí)現(xiàn)人力資源管理由傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展長(zhǎng)大。

關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)人力資源管理模式

隨著改革的不斷深入，國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期累積的問(wèn)題和矛盾逐步表露出來(lái)。一旦外部環(huán)境出現(xiàn)變化，企業(yè)便很難適應(yīng)，甚至?xí)斐山?jīng)營(yíng)困難和劇烈震蕩。人力資源是企業(yè)最重要、最寶貴和最活躍的資源，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革一定要抓住人力資源管理改革這個(gè)根本來(lái)進(jìn)行。改革人力資源管理，就是要切實(shí)轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理模式，促使傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變。

一、傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）與戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）的區(qū)別

（一）管理內(nèi)容。傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要從事一些具體的事務(wù)性工作；現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心，著力于激發(fā)人的活力，開(kāi)發(fā)人的潛能，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

（二）管理形式。傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，員工進(jìn)入組織后，服從制度規(guī)范，接受工作安排，職業(yè)生涯多為自我規(guī)劃，自主發(fā)展；現(xiàn)代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)的持續(xù)提升，實(shí)行職位調(diào)整和崗位輪換，把員工的職業(yè)發(fā)展納入到企業(yè)管理之中，讓符合企業(yè)價(jià)值理念的員工得到長(zhǎng)足發(fā)展，為員工營(yíng)造良好的職業(yè)發(fā)展環(huán)境，幫助員工從實(shí)際出發(fā)，在自身的職業(yè)生涯中為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。建立員工和企業(yè)相互促進(jìn)、相互發(fā)展的互動(dòng)機(jī)制和伙伴關(guān)系。

（三）管理方式。傳統(tǒng)的人事管理主要采取制度控制和物質(zhì)激勵(lì)手段，實(shí)行剛性管理；現(xiàn)代人力資源管理則轉(zhuǎn)向人性化管理，更多地是通過(guò)授權(quán)而不是命令、通過(guò)溝通而不是控制、通過(guò)文化和思想控制而不是行政和行為層次上的控制，實(shí)行柔性管理。

（四）管理策略。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于當(dāng)前或者近期工作，就事論事，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)工作謀劃不足，屬于戰(zhàn)術(shù)性管理；現(xiàn)代人力資源管理不僅注重當(dāng)前和近期工作的解決，同時(shí)致力于人力資源的整體開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)人力資源的目標(biāo)長(zhǎng)期性管理，屬于戰(zhàn)略性管理。

（五）管理技術(shù)。傳統(tǒng)的人事管理多為經(jīng)驗(yàn)管理或者科學(xué)管理，實(shí)行“人治”或者“法治”，依規(guī)行事，照章辦事，被動(dòng)做事；現(xiàn)代人力資源管理追求文化管理，實(shí)行“文治”，創(chuàng)造尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍，形成精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的和諧風(fēng)氣，使被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為，化外部壓力為內(nèi)部動(dòng)力，不斷激發(fā)組織成員的潛在能量和創(chuàng)造熱情。

（六）管理體制。傳統(tǒng)的人事管理按照文件、制度、指示行事，工作按部就班，體制僵化，屬于被動(dòng)反應(yīng)型；現(xiàn)代人力資源管理立足現(xiàn)狀，展望未來(lái)，圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃有目標(biāo)地開(kāi)展工作，體制靈活，屬于主動(dòng)開(kāi)發(fā)型。

（七）管理手段。傳統(tǒng)的人事管理手段單一，以人工作

業(yè)為主，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)財(cái)，準(zhǔn)確性不高，工作效率低下；現(xiàn)代人力資源管理以計(jì)算機(jī)作業(yè)為主，實(shí)行信息化、自動(dòng)化和系統(tǒng)化，可以及時(shí)準(zhǔn)確地為組織決策提供依據(jù)。

（八）管理層次。傳統(tǒng)的人事管理部門僅作為職能部門，履行咨詢、參謀、指導(dǎo)職能，不參與或者很少參與組織決策；現(xiàn)代人力資源管理部門作為組織的戰(zhàn)略支持性部門，在組織中發(fā)揮著戰(zhàn)略決策角色，其戰(zhàn)略地位已越來(lái)越高。

二、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）的基本內(nèi)涵

未來(lái)的人力資源管理是一種戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。

（一）戰(zhàn)略型人力資源管理所承擔(dān)的角色。戰(zhàn)略型人力資源管理主要承擔(dān)企業(yè)的戰(zhàn)略決策角色、戰(zhàn)略職能角色、信息和解決問(wèn)題角色、行政管理角色、管理變化角色，為企業(yè)的眾多利益相關(guān)者服務(wù)。

（二）未來(lái)的人力資源部所承擔(dān)的角色。

1．經(jīng)營(yíng)者角色。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，人力資源管理的重要性越來(lái)越明顯，其承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)職能越來(lái)越突出。在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示：66%的高級(jí)人力資源經(jīng)理已經(jīng)成為企業(yè)的決策層成員，50%以上的高級(jí)人力資源經(jīng)理參加企業(yè)董事局會(huì)議。

2．支援者角色。人力資源部通過(guò)滿足直線指揮人員在人力資源方面的需求、促進(jìn)客戶化、制定各種標(biāo)準(zhǔn)等，幫助直線指揮人員完成有關(guān)人員管理方面的任務(wù)。

3．監(jiān)督者角色。人力資源部負(fù)有確保員工受到公平、穩(wěn)定的待遇等方面的責(zé)任。

4．創(chuàng)新者角色。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有高度不確定性，創(chuàng)新不是企業(yè)的奢侈品，而是一種必備物。人力資源部有義務(wù)確定和開(kāi)發(fā)新的實(shí)踐、新的方法來(lái)管理員工。

5．適應(yīng)者角色。為了滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)推行和實(shí)施新的技術(shù)、新的結(jié)構(gòu)、新的過(guò)程、新的文化在所難免。人力資源部有責(zé)任引導(dǎo)企業(yè)的變化，并使企業(yè)保持高度的靈活性和適應(yīng)性。

（三）未來(lái)的人力資源經(jīng)理所承擔(dān)的角色。未來(lái)的人力資源經(jīng)理是精明的生意人，是一個(gè)客戶導(dǎo)向主義者；是優(yōu)秀的人際關(guān)系專家，懂得激勵(lì)和團(tuán)結(jié)他人在一起為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而工作；是戰(zhàn)略計(jì)劃設(shè)計(jì)者，能確立企業(yè)的憧憬和使命，立足現(xiàn)在，著眼未來(lái)；是卓越的心理學(xué)家，具有積極的思維模式和成熟的心態(tài)，以提高員工的心理素質(zhì)為己任；是一流的博學(xué)家，善于學(xué)習(xí)，知識(shí)豐富，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，品質(zhì)卓越。

三、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）代表著人力資源開(kāi)發(fā)與管理的發(fā)展趨勢(shì)

（一）科學(xué)化趨勢(shì)。從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理是企業(yè)管理的第一次的飛躍。對(duì)于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是擺脫隨意、粗放的經(jīng)驗(yàn)管理，盡快登上科學(xué)管理的臺(tái)階。

（二）制度化趨勢(shì)。制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范作為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理，亦即由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。

（三）人性化趨勢(shì)。根據(jù)人性假設(shè)理論，隨著“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)向“社會(huì)人”、“觀念人”假設(shè)的轉(zhuǎn)變，要求人力資源管理由以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。

（四）戰(zhàn)略化趨勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得企業(yè)決策加快，決策的復(fù)雜程度大大提高，這就要求人力資源管理部門必須完成角色轉(zhuǎn)換，由事務(wù)性部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門?，F(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門，無(wú)論對(duì)于提升人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位，還是提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策水平，都是必要的，也是必須的。

（五）專業(yè)化趨勢(shì)。隨著人力資源管理科學(xué)化程度的提高，其專業(yè)化程度也越來(lái)越強(qiáng)，這就要求人力資源管理工作人員必須具備相應(yīng)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)由辦事人員向?qū)I(yè)化的人力資源職能專家的轉(zhuǎn)變。

（六）社會(huì)化、國(guó)際化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化和人才開(kāi)發(fā)的國(guó)際化，必然要求人力資源管理從封閉式管理走向開(kāi)放式管理，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的社會(huì)化和國(guó)際化。唯有適應(yīng)這一變化，國(guó)有企業(yè)才能經(jīng)得起市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)和沖擊。

（七）激勵(lì)非物質(zhì)化趨勢(shì)。激勵(lì)是建立在需要的基礎(chǔ)之上的。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，員工的需要層次逐步提高并趨向多元化，精神需求正在逐步成為員工的主導(dǎo)需求。根據(jù)按需激勵(lì)的原則，薪酬激勵(lì)的作用在不斷弱化，文化激勵(lì)的作用正逐步顯現(xiàn)。正是因?yàn)槿绱?，激?lì)應(yīng)由薪酬獨(dú)木橋走向薪酬與文化并行道，企業(yè)文化亦將成為激勵(lì)的關(guān)鍵因素。

（八）長(zhǎng)期化趨勢(shì)。員工是企業(yè)最寶貴的資源?，F(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該由重管理輕開(kāi)發(fā)走向以開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)，由關(guān)住短期績(jī)效轉(zhuǎn)向以長(zhǎng)期目標(biāo)為導(dǎo)向，把人力資源開(kāi)發(fā)和發(fā)揮人的潛能作為現(xiàn)代人力資源管理工作的重心。

四、戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）所關(guān)注的重點(diǎn)

（一）高級(jí)人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和游戲規(guī)則的變化，都要求各類人才不斷進(jìn)行自我完善，也要求企業(yè)培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)出適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要的面向市場(chǎng)、面向全球化的高級(jí)人才。

（二）知識(shí)工作者是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重點(diǎn)。世界進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為繼勞動(dòng)、資金、自然資源之后的第四大資源，或是最重要、最活躍的資源。與此同時(shí)，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了革命性的變化，已由傳統(tǒng)的以機(jī)器資本、貨幣資本為主，轉(zhuǎn)向以智力資本作為企業(yè)增值活動(dòng)的主要基礎(chǔ)。因此，企業(yè)要做好知識(shí)工作者的管理，不斷激發(fā)知識(shí)工作者的勞動(dòng)生產(chǎn)力。

（三）開(kāi)發(fā)重于管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更像是一所學(xué)校，其首要任務(wù)是培養(yǎng)人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的“造血”功能。人才的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，要求員工都成為自覺(jué)學(xué)習(xí)的“學(xué)習(xí)人”，這不僅需要員工自身的努力，還需要組織提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)支持，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍，樹立學(xué)習(xí)、變革、創(chuàng)新三位一體的價(jià)值體系，實(shí)行開(kāi)發(fā)重于管理的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（四）官僚組織讓位于團(tuán)隊(duì)組織。在傳統(tǒng)組織中，管理主要依靠權(quán)力和責(zé)任的分配?！皺?quán)力的金字塔”是對(duì)傳統(tǒng)組織的形象描述。在未來(lái)的學(xué)習(xí)型組織中，權(quán)力的金字塔已經(jīng)倒塌，組織形狀趨于扁平型網(wǎng)絡(luò)，團(tuán)隊(duì)成員之間的平等有益于進(jìn)行開(kāi)放和高效的思想交流，從而促進(jìn)新知識(shí)的誕生。在

這種組織中，成員關(guān)心的不是權(quán)力的大小，而是知識(shí)的多少；大家迷戀的不是地位的高低，而是創(chuàng)造力的強(qiáng)弱。

（五）管理者角色向育才型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變。育才型領(lǐng)導(dǎo)，那是面向未來(lái)的文化管理模式的要求。這就意味著管理者主要通過(guò)授權(quán)、指導(dǎo)等管理手段給予員工充分成長(zhǎng)空間，使其通過(guò)學(xué)習(xí)提高工作績(jī)效；管理者的工作重心不再是盯住員工的行為，通過(guò)糾偏來(lái)實(shí)施外部控制，而是逐漸轉(zhuǎn)向?qū)T工觀念和意識(shí)的關(guān)注和影響，從而間接地影響員工的行為；管理者不僅自己帶頭成為“學(xué)習(xí)人”，還要通過(guò)創(chuàng)造重視學(xué)習(xí)的企業(yè)核心價(jià)值觀，潛移默化地影響員工，以帶動(dòng)產(chǎn)生有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。

（六）文化管理大行其道。文化管理就是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)治理企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展，靠的是文化管理、文化競(jìng)爭(zhēng)和文化制勝?！白钅茴A(yù)測(cè)公司各個(gè)方面是否最優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵(lì)和留住人才的能力。公司文化是他們加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的最重要的工具。”

（七）管理資源開(kāi)發(fā)與管理的專業(yè)化分工與合作。作為人力資源的管理對(duì)象，人事最復(fù)雜的。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的難度越來(lái)越大，其專業(yè)化程度也越來(lái)越強(qiáng)。開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理的分工與合作，是人力資源管理社會(huì)化的必然趨勢(shì)。

（八）人力資源開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略地位的上升。企業(yè)即人，這是已經(jīng)取得的共識(shí)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)，使得企業(yè)的決策速度提高，決策難度加大。應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的有效對(duì)策就是加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。人力資源管理部門作為企業(yè)最具戰(zhàn)略支持作用的職能部門，其戰(zhàn)略地位的上升也是適應(yīng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的必然要求。

五、結(jié)論

（一）在企業(yè)所需的人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源、信息資源四大資源中，人力資源不僅決定著其他資源，而且還可以迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌筚Y源。人力資源是最寶貴、最重要、最活躍的資源。這是實(shí)行“以人為中心”的文化管理的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理模式在其管理內(nèi)容、形式、方式、策略、技術(shù)、體制、手段和層次上已經(jīng)脫離和滯后于現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的發(fā)展和需要，嚴(yán)重阻滯著國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和做大做強(qiáng)的發(fā)展要求，必須盡快加以轉(zhuǎn)變。

（三）人是企業(yè)活力之源，競(jìng)爭(zhēng)力之本。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的程度空前激烈。因此，必須以戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)來(lái)重新認(rèn)識(shí)人力資源管理，提升人力資源開(kāi)發(fā)與管理的戰(zhàn)略地位。

（四）文化管理是企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)?，F(xiàn)代人力資源管理是一種圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的戰(zhàn)略型人力資源管理，體現(xiàn)了文化管理模式的內(nèi)在要求，代表著人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方向。

（五）人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理論與實(shí)踐發(fā)展一日千里。要立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)人力資源管理由傳統(tǒng)型人力資源管理（THRM）向戰(zhàn)略型人力資源管理（SHRM）轉(zhuǎn)變，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展長(zhǎng)大。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 人力資源管理 問(wèn)題 研究

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中都發(fā)揮了十分重要的作用，隨著國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)程的不斷加快，人力資源管理成為其當(dāng)前面臨的重要問(wèn)題。我國(guó)國(guó)有企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中存在很大的弊病，其人力資源管理當(dāng)前還沒(méi)有形成完善的績(jī)效考核機(jī)制、缺乏完善的員工激勵(lì)機(jī)制、缺乏完善的監(jiān)督管理機(jī)制。這些都使得人力資源管理成為國(guó)有企業(yè)發(fā)展的短板，因此必須要對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的解決措施，以全面優(yōu)化其人力資源管理。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題

1.缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制

績(jī)效考核機(jī)制是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，也是其實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)還缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制，其對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中還缺乏科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，難以本著客觀、公正、科學(xué)等原則對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效考核。在薪酬管理等過(guò)程中也難以根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)施相關(guān)的準(zhǔn)則，因此使得國(guó)有企業(yè)員工的績(jī)效考核流于形式化，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的人力資源管理存在諸多的問(wèn)題。

2.缺乏完善的員工激勵(lì)機(jī)制

有效的員工激勵(lì)機(jī)制會(huì)最大程度上激發(fā)員工的工作熱情，同樣是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制方面也存在諸多的欠缺，一方面，其員工激勵(lì)機(jī)制的建立缺乏公平性，大部分都是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，很多工作努力的員工得不到相應(yīng)的激勵(lì)，使其工作熱情不斷降低，甚至出現(xiàn)離職；另一方面，員工激勵(lì)機(jī)制較為單一，物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、物質(zhì)和精神相結(jié)合的激勵(lì)還存在不足，難以滿足員工的多樣化需求，在很大程度上引發(fā)員工的不滿情緒。

3.缺乏完善的監(jiān)督管理機(jī)制

在國(guó)有企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中，還缺乏完善的監(jiān)督管理機(jī)制，雖然國(guó)有企業(yè)的改革被提上日程，但是其內(nèi)部的人力資源管理改革的進(jìn)度十分緩慢，很多領(lǐng)導(dǎo)層直接決定著國(guó)企的人事問(wèn)題，使其難以實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的過(guò)渡，引發(fā)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的諸多問(wèn)題。同時(shí)，當(dāng)前還沒(méi)有一套完善的監(jiān)督管理體系對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理的各個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)管，使其人力資源管理缺乏科學(xué)性和合理性，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)基層員工的諸多不滿情緒。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議

1.完善國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制

其一，國(guó)有企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程中，必須要建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核。其二，要對(duì)具體的考核流程進(jìn)行嚴(yán)格的把控，避免出現(xiàn)人為因素主觀性的影響，保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀公正性，使其能夠順利應(yīng)用到整個(gè)人力資源管理過(guò)程中。其三，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行有效的分析，將其視為人力資源管理的重要依據(jù)，以此制定其他各項(xiàng)管理措施。

2.完善國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制

建立完善的員工激勵(lì)機(jī)制對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理具有十分重要的意義。一方面，要根據(jù)員工的具體需求，制定差異化的激勵(lì)措施，采取物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行全方位的有效激勵(lì)；另一方面，要堅(jiān)持激勵(lì)的科學(xué)性和公正性，本著多勞多得的原則，給予員工不同程度的激勵(lì)，使其能夠在實(shí)際的工作過(guò)程中得到相應(yīng)的報(bào)酬。完善激勵(lì)機(jī)制能夠進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和積極性，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

3.完善國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督管理機(jī)制

要從兩個(gè)層面出發(fā)完善國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督管理機(jī)制。一方面，要從國(guó)有企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，成立專門的人力資源管理監(jiān)督小組，對(duì)其各項(xiàng)管理工作進(jìn)行審查和監(jiān)督，避免出現(xiàn)人為因素的影響，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決當(dāng)前其人力資源管理存在的各項(xiàng)問(wèn)題。另一方面，政府相關(guān)部門要成立巡視組，對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)管，使其能夠真正做到選賢舉能，提升其人力資源管理的水平，使其成為促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康長(zhǎng)期發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?/p>

綜上所述，加強(qiáng)人力資源管理，并將其視為重要的發(fā)展戰(zhàn)略是當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的重要問(wèn)題，其對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的決定作用。從當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源發(fā)展面臨的問(wèn)題來(lái)看，必須要從完善績(jī)效機(jī)制、員工激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督管理機(jī)制等方面出發(fā)，對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行有效的解決，以全面提升其人力資源管理水平，促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第7篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理人力資源開(kāi)發(fā)激勵(lì)機(jī)制

所謂的人力資源管理，在現(xiàn)實(shí)中只不過(guò)是人事管理的一種時(shí)尚提法而已，人力資源管理并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)也未從利用和開(kāi)發(fā)人力資源中獲得大的收益。在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，大批外資企業(yè)的進(jìn)入，在帶動(dòng)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也加劇了人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)在人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面與中外合資企業(yè)、外資企業(yè),尤其是與世界上著名的跨國(guó)公司相比,主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題:

1.國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的投入嚴(yán)重不足

據(jù)一項(xiàng)對(duì)我國(guó)主要城市100余家企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的投入大幅度減少。僅有5%以下的企業(yè)加速人力資源開(kāi)發(fā)的投資；20%左右的企業(yè)，其教育、培訓(xùn)費(fèi)年人均在10元～30元之間；30%的企業(yè)只是象征性地投入教育培訓(xùn)費(fèi)，年人均在10元以下；其他國(guó)有企業(yè)多為虧損單位，已基本上停止了人力資源開(kāi)發(fā)的投資。

2.人力資源的素質(zhì)亟須提高

國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)投入嚴(yán)重不足，直接的后果就是企業(yè)人力資源素質(zhì)的普遍低下。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員文化素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，知識(shí)陳舊老化現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)60%以上的工程技術(shù)人員未接受過(guò)繼續(xù)教育，不能及時(shí)了解新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備和及時(shí)掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。管理人員中79%未受過(guò)管理專業(yè)的正規(guī)教育，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了解不深，普遍缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)。

(2)企業(yè)的技術(shù)工人文化素質(zhì)偏低。據(jù)有關(guān)資料表明，全國(guó)工業(yè)企業(yè)的技術(shù)工人隊(duì)伍中，初中以下文化程度的人數(shù)比例為67%，高中、技校文化程度的人數(shù)比例為30.4%，而大專以上文化程度的僅占2.6%。

3.企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的方法陳舊

首先，在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上，多數(shù)企業(yè)以工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等激勵(lì)手段為主，尤其突出貨幣激勵(lì)的作用。但由于多數(shù)崗位貨幣激勵(lì)的差距難以合理拉開(kāi)，使分配中的平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，貨幣激勵(lì)效果下降。其次，很少采用與職工工作內(nèi)容、工作性質(zhì)有關(guān)的激勵(lì)手段，使職工可能通過(guò)工作獲得的多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足，降低了職工工作的興趣和主動(dòng)性。再次，企業(yè)不重視良好組織環(huán)境的培育，企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)思想政治工作均很薄弱，企業(yè)凝聚力減弱。

4.國(guó)有企業(yè)人才資源流失嚴(yán)重

近年來(lái)，由于部分國(guó)有企業(yè)不景氣、收入低，以及用人機(jī)制不健全、激勵(lì)手段單一等原因，許多人另求他路或辭職、或跳槽、或停薪留職。流失的人員中，絕大多數(shù)都是人力資本含量較高的管理人才、技術(shù)骨干和技術(shù)工人。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理薄弱的主要原因

上述狀況表明，國(guó)有企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)相當(dāng)薄弱，其原因是綜合性的，但其中認(rèn)識(shí)和體制因素則是決定性的。

1.認(rèn)識(shí)上的原因

長(zhǎng)期以來(lái)，由于我們對(duì)人力資源或人力資本的特性、作用和影響力的認(rèn)識(shí)不足與不科學(xué)，因而使我們的人力資源開(kāi)發(fā)和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入細(xì)致的研究。最突出的是，我們對(duì)人力資源這種特殊資本的增值與保值的意識(shí)十分淡薄。長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直在否定人力資源的商品屬性，否定人力資本的作用。在對(duì)資產(chǎn)評(píng)估中，不考慮人力資本；對(duì)人力資本的狀況心中無(wú)數(shù)；對(duì)人力資源的流失，不認(rèn)為是企業(yè)資本的流失。由于對(duì)人力資源這種特殊的資本缺乏科學(xué)的研究，因而對(duì)其作用、影響及特性認(rèn)識(shí)不足，忽視甚至輕視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資源開(kāi)發(fā)的制度與保障體系。

2.經(jīng)濟(jì)體制的影響

企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的動(dòng)因是源于企業(yè)內(nèi)在的利益沖動(dòng)和外在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。而在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有企業(yè)既形不成這種內(nèi)在動(dòng)力，也感覺(jué)不到外在的壓力。動(dòng)力和壓力的雙重弱化，造成國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期忽視對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)。在經(jīng)濟(jì)體制改革過(guò)程中，曾全面推行的企業(yè)承包經(jīng)營(yíng)制強(qiáng)化了企業(yè)行為目標(biāo)的短期化，而追求短期收益最大化的企業(yè)往往不愿進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，而將所有的人力、物力均投入到生產(chǎn)中去。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)缺乏進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)的壓力和內(nèi)在動(dòng)力的根源則在于國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰。目前國(guó)有企業(yè)名義上歸國(guó)家所有，但在實(shí)踐上，出資者含糊，沒(méi)有人格化的投資主體，國(guó)家實(shí)際上對(duì)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)著無(wú)限責(zé)任。在國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰的狀況下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失誤對(duì)所有者并無(wú)觸動(dòng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工也無(wú)太大的影響。即使一些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失利，也不會(huì)產(chǎn)生太大的壓力。這就使國(guó)有企業(yè)缺乏提高員工文化知識(shí)與技能水平的緊迫感。

三、重視人力資源開(kāi)發(fā)，全面實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略

1.人力資源管理創(chuàng)新

人是企業(yè)中最活躍的要素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源及管理占有越來(lái)越重要的地位。因此，人力資源的開(kāi)發(fā)及管理對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，意義非常重大。目前，中國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理混亂。企業(yè)對(duì)人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過(guò)多，人浮于事并存，主要是由于企業(yè)對(duì)人力資本的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足，對(duì)人力資源這種特殊資產(chǎn)的保值增值意識(shí)淡薄，針對(duì)以上弊端，國(guó)有企業(yè)在人力資源上應(yīng)該進(jìn)行以下改革：

(1)下放決策權(quán)，加強(qiáng)培訓(xùn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，越來(lái)越要求企業(yè)下放決策權(quán)，而分權(quán)決策要取得好的效果，則要求企業(yè)員工有較強(qiáng)的責(zé)任心和自覺(jué)性。在這方面應(yīng)該效仿日本模式，加強(qiáng)職工培訓(xùn)，而不是削弱培訓(xùn)，吸收一線職工參與管理，而不是把工人拒之“門外”。企業(yè)人力資源管理者，至少應(yīng)對(duì)“企業(yè)人”的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測(cè)評(píng)技術(shù)和工作分析技術(shù)。只有這樣，才能有效地完成人力資源的開(kāi)發(fā)，獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整等方面的工作。

(2)改革企業(yè)的人事制度。當(dāng)今企業(yè)所需要的人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應(yīng)重視勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)人力資源的配置，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，打破年功序列制，改變?cè)械摹鞍床烤桶啵瑑?nèi)部提拔”的規(guī)則，實(shí)行面向社會(huì)公開(kāi)招聘，能上能下，能出能進(jìn)，增強(qiáng)人力資源的流動(dòng)性。

(3)建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制。傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)工資制度的一個(gè)基本特征是：每天生產(chǎn)一百單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質(zhì)的人拿走的比帶來(lái)的少，而低素質(zhì)的人拿走的比帶來(lái)的多，由此來(lái)維持企業(yè)的收支平衡。國(guó)有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報(bào)酬體系，減少管理者和被管理者隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)各種不確定因素而導(dǎo)致的效率損失，建立起短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合、精神激勵(lì)與物資激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。

2.知識(shí)管理創(chuàng)新

知識(shí)管理是一個(gè)新生事物，知識(shí)管理的核心在于知識(shí)，是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供新的途徑?！爸R(shí)管理”是一種對(duì)人與信息資源的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，是以“人”為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識(shí)創(chuàng)新為目標(biāo)，將知識(shí)看作是一種可開(kāi)發(fā)資源的管理思想。其目的是尋求信息處理能力與人的知識(shí)創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合，在整個(gè)管理過(guò)程中最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，以便達(dá)到將最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?，使他們能夠做出最恰?dāng)?shù)臎Q策。

中國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)知識(shí)管理了解甚少，入世后要切實(shí)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須引入知識(shí)管理，結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行創(chuàng)新。這需要從以下幾個(gè)方面入手：

(1)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)共享。以全面利用市場(chǎng)信息的工作流程為基礎(chǔ)，更深入地在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)知識(shí)管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從簡(jiǎn)單地利用信息到分析信息，到主動(dòng)地產(chǎn)生新的信息。保證知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部能夠流通起來(lái)，使企業(yè)能以對(duì)市場(chǎng)的深入理解為核心，全面地為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

(2)加強(qiáng)企業(yè)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。人類社會(huì)正步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)基本觀點(diǎn)是在人們相互交流時(shí)知識(shí)得到發(fā)展。如果新知識(shí)不能同現(xiàn)有的知識(shí)聯(lián)系并且不能為人所用，知識(shí)是沒(méi)有價(jià)值的。為了充分利用知識(shí)使用的外溢性，提高企業(yè)對(duì)相關(guān)知識(shí)的互動(dòng)作用，企業(yè)必須加強(qiáng)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

(3)提高個(gè)人在知識(shí)管理鏈條中的作用。知識(shí)是個(gè)人認(rèn)知過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，而不是一種實(shí)物資產(chǎn)，因?yàn)橹R(shí)只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識(shí)的創(chuàng)新也只能發(fā)生在人們的社會(huì)互動(dòng)過(guò)程當(dāng)中，而且這種創(chuàng)新不一定是由發(fā)明到擴(kuò)散的線性模式，而是可能會(huì)有不同的出發(fā)點(diǎn)，既在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生創(chuàng)新，這就要求建立尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)知識(shí)共享的企業(yè)文化，讓員工個(gè)人在知識(shí)創(chuàng)新的過(guò)程中扮演核心角色，發(fā)揮其在知識(shí)管理鏈條中的作用。

3.戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)思想、資源結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍等重大問(wèn)題的系統(tǒng)研究和分析比較，對(duì)原有的決策及決策實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制。在多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力、市場(chǎng)適應(yīng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國(guó)有企業(yè)的必然選擇。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做好以下幾方面工作：

(1)強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識(shí)。國(guó)有企業(yè)核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營(yíng)管理新思維。應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，國(guó)有企業(yè)改革只有適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的潮流，才能走出困境。因此，應(yīng)自覺(jué)地轉(zhuǎn)變思想和觀念，盡快按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求來(lái)定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營(yíng)管理思想的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實(shí)體和競(jìng)爭(zhēng)主體，這是國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內(nèi)容。

(2)選拔、培訓(xùn)適應(yīng)戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國(guó)有企業(yè)管理者必須具備超前意識(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)和全局意識(shí)，這就要求國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠(yuǎn)大，能預(yù)測(cè)到事物的發(fā)展變化，提早做決策并付諸行動(dòng)；第二，作為戰(zhàn)略管理者應(yīng)經(jīng)?？紤]長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題，增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性；第三，心中必須時(shí)刻裝著企業(yè)全局，考慮企業(yè)整體的利益，從維護(hù)企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系；第四，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程中，一切都要從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析，善于發(fā)揮下屬的積極性、創(chuàng)造性，機(jī)動(dòng)靈活地處理問(wèn)題。

第8篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)管理

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理在激勵(lì)方面存在的問(wèn)題

（1）考評(píng)方法單一。在國(guó)有企業(yè)人員考評(píng)的實(shí)施過(guò)程中，很多單位采取了單一的考評(píng)方法，忽視了對(duì)國(guó)企人員的平時(shí)考評(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。（2）忽視定量考評(píng)。國(guó)有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國(guó)有企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部盛行。（3）考評(píng)結(jié)果與使用脫鉤。目前很多國(guó)有企業(yè)對(duì)獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國(guó)有企業(yè)人員在獎(jiǎng)金、晉級(jí)增資、晉升職務(wù)方面沒(méi)有拉開(kāi)檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對(duì)國(guó)企人員的吸引力；同時(shí)，由于種種原因，很多國(guó)有企業(yè)不能實(shí)事求是地確認(rèn)“不稱職”等次，致使近90％的國(guó)有企業(yè)人員同處于稱職一個(gè)等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。（4）薪酬分配制度對(duì)于激勵(lì)作用尚未發(fā)揮。薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力；在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性。一是對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；二是在外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問(wèn)題主要工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利；三是個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足，激勵(lì)方式不合理，不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開(kāi)展工作。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源激勵(lì)對(duì)策建議

1．建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制。（1）讓人才開(kāi)展公平、公正、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。建議工業(yè)企業(yè)像海爾集團(tuán)那樣給員工的三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對(duì)著管理人員的；一種是對(duì)專業(yè)人員的；一種是對(duì)工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。（2）在位要受控。對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。（3）定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說(shuō)比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處。（4）對(duì)“60歲退休”制度進(jìn)行改革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部和科技人員的更替就表現(xiàn)為：一是基本上都是到60歲才能免職退休；二是到了60歲必須退休。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子中要補(bǔ)充新人的必要條件就是主管這方面工作的領(lǐng)導(dǎo)退休或調(diào)離，而一個(gè)人到了60歲，不管他是一個(gè)多么了不起的企業(yè)家，不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態(tài)都必須退休。兩種情況，都是人力資源的浪費(fèi)。

2．改變傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得如何，首要的就是要看企業(yè)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的效率如何，企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況如何，企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富，這些是企業(yè)業(yè)績(jī)考核的立足點(diǎn)。以往通常用權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益等指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的資本營(yíng)運(yùn)效益。但是否企業(yè)不虧損或盈利大于零就意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值呢？這些指標(biāo)一般沒(méi)有資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本。

3．實(shí)施更有效激勵(lì)的薪酬制度。（1）建立以崗位工資制為主的薪酬體系。所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠?。其首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分值。這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三方面的因素：一是其崗位等級(jí)；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候，將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)?？?jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。（2）提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。（3）建立專業(yè)技術(shù)與管理并重、多種發(fā)展通道的薪酬體系。在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去計(jì)較崗位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（4）建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來(lái)，這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正相關(guān)關(guān)系，解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒(méi)有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問(wèn)題，增加了調(diào)整薪酬的渠道；另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng)，增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。（5）經(jīng)營(yíng)層年薪制與股權(quán)激勵(lì)結(jié)合。年薪制是以經(jīng)營(yíng)者為實(shí)施對(duì)象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、難度與風(fēng)險(xiǎn)合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡(jiǎn)單的說(shuō)：

4．提供利于員工發(fā)展的工作平臺(tái)。為員工提供滿意的工作崗位。（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。（2）員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作就越出色。（3）現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。（4）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性。（5）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。

大膽正確的授權(quán)。管理者把自己掌握的權(quán)力適當(dāng)?shù)厥谟柘聦?，具體地體現(xiàn)了一種信任，能激勵(lì)下層更好地工作。授權(quán)要因人而異，根據(jù)下級(jí)能力的大小和其他個(gè)性特征區(qū)別授權(quán)；授權(quán)宜采用當(dāng)眾授權(quán)形式有利于其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個(gè)人清楚，避免門后工作中的混亂：授權(quán)宜用備忘錄、授權(quán)書、委托書等書面形式，體現(xiàn)授權(quán)的嚴(yán)肅性；授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過(guò)適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補(bǔ)過(guò)，不必馬上收權(quán)：授權(quán)不授責(zé)，組織管理原則中一直有“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則，但授權(quán)卻是例外，即授權(quán)不要求被授權(quán)者承擔(dān)對(duì)等責(zé)任，因?yàn)槭跈?quán)實(shí)質(zhì)是請(qǐng)被授權(quán)者幫助辦事，是一種委托行為。

鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。管理者要在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是必須的。競(jìng)爭(zhēng)的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。

員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業(yè)的民主管理，實(shí)現(xiàn)主人翁的權(quán)利，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感、自豪感，激發(fā)起當(dāng)家作主、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先、爭(zhēng)做貢獻(xiàn)的積極性。激勵(lì)對(duì)象參加民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。員工參與企業(yè)管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定；可以就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進(jìn)行咨詢、提出建議等等。

加強(qiáng)人員內(nèi)部流動(dòng)，實(shí)行職務(wù)輪換，使企業(yè)充滿活力。通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來(lái)職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

加大培訓(xùn)力度。為了達(dá)到對(duì)不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說(shuō)，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及其工作性質(zhì)確定對(duì)其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)職工的勞動(dòng)技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個(gè)層次：第一個(gè)層次是知識(shí)更新；第二個(gè)層次是能力培養(yǎng)；第三個(gè)層次是思維變革；第四個(gè)層次是觀念轉(zhuǎn)化；第五個(gè)層次是心理調(diào)整。

加強(qiáng)溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵(lì)，必須先與員工進(jìn)行溝通，才能得知其真正需要的是什么。根據(jù)員工的需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展，管理者可以制定出相應(yīng)的激勵(lì)方案。激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)同樣也離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況，才可能將企業(yè)目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終促進(jìn)企業(yè)取得良好的績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

[1]陳佳貴．中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展研究[J]．北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000

第9篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理范文

【Keywords】state-owned enterprises； human resources； management； problem； countermeasure

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）04-0021-03

1 引言

新時(shí)代的發(fā)展背景下，諸多的企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，努力探索更加具有有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式與管理體制，為了提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展一系列的改革與創(chuàng)新。黨的十以來(lái)，社會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求?；诖耍瑖?guó)有企業(yè)如何提高企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人才綜合素質(zhì)的提高，是企業(yè)管理者的首要任務(wù)。

2 國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

國(guó)有企業(yè)的發(fā)展雖然帶動(dòng)了企業(yè)內(nèi)部的改革與創(chuàng)新，但目前國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度難以滿足當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展需要，使國(guó)有企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步受到阻礙。就目前的情況來(lái)看，國(guó)有企業(yè)每年都要招聘不少高校畢業(yè)生充實(shí)自己的人力資源隊(duì)伍，很大一部分年輕人往往由于各種原因在兩三年時(shí)間就會(huì)離開(kāi)，國(guó)有企業(yè)因此成了其他類型企業(yè)的培訓(xùn)基地，造成的局面是每年都在招人卻無(wú)法留住人。國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平相對(duì)較低，缺乏完善的績(jī)效考核制度，對(duì)員工的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)單一，不足以對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)價(jià)[1]。另一方面，國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度過(guò)于陳舊，仍然采用陳舊工資制度，與市場(chǎng)的實(shí)際情況脫節(jié)，并且，獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制度也有待完善。?F有的人力資源管理制度，對(duì)高質(zhì)量人才的吸引能力較低，容易造成人才的流失，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。

3 分析國(guó)有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

3.1 國(guó)有企業(yè)人力資源管理理念較落后

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)的企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)較早的企業(yè)，也是受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較為嚴(yán)重的一部分，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展受到政府的宏觀調(diào)控，影響了國(guó)有企業(yè)人力資源管理的發(fā)展與創(chuàng)新。在其運(yùn)行的過(guò)程中，往往只注重企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)與資金問(wèn)題，對(duì)高、新技術(shù)人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)的重視程度不夠，忽略了人才在企業(yè)發(fā)展中起到的促進(jìn)作用。在人力資源管理過(guò)程中，先進(jìn)的管理理念難以滲入到企業(yè)管理中，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)人力資源管理缺乏動(dòng)力，失去人才競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度不完善

人力資源是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，其在企業(yè)的發(fā)展中起著不可替代的作用，就目前而言，國(guó)有企業(yè)的人力資源管理制度還不完善，導(dǎo)致人力資源管理工作難以起到應(yīng)有的作用。

首先，人力資源管理缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，直接導(dǎo)致員工認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動(dòng)性，造成了企業(yè)效率低下。員工缺乏創(chuàng)新性與競(jìng)爭(zhēng)性，使國(guó)有企業(yè)只能在“穩(wěn)定”的狀態(tài)下運(yùn)行，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越低，甚至失去其主體地位。

其次，國(guó)有企業(yè)人力資源管理分配制度不合理，績(jī)效考核制度流于形式，難以發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，對(duì)員工的

發(fā)展產(chǎn)生較大的阻礙作用，進(jìn)而影響企業(yè)內(nèi)部的人力資源調(diào)整。

3.3 國(guó)有企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)人力資源管理時(shí)，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠提高員工的工作積極性，保證員工工作效率，但是，就目前的情況看來(lái)，國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還有許多情況不完善，在國(guó)有企業(yè)選人、用人的過(guò)程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象，在職務(wù)升遷、職稱評(píng)聘等方面，存在不公開(kāi)、側(cè)重“資歷”和關(guān)系的要求，有才能的年青員工和干實(shí)事的員工難以得到進(jìn)步的機(jī)會(huì)。直接影響到了企業(yè)人力資源的質(zhì)量。

國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在雖然建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但也有相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)際上還是存在領(lǐng)導(dǎo)干部“一言堂”情況，企業(yè)并沒(méi)有實(shí)行真正意義上的競(jìng)聘上崗。由于用人制度上的弊端，使得一些學(xué)有所成的人沒(méi)有機(jī)會(huì)展示自己的能力，只能“心不甘，情不愿”的混崗位。薪酬分配制度存在不合理現(xiàn)象，出現(xiàn)“薪”、“才”不一的情況，對(duì)人才的價(jià)值評(píng)判不合理，進(jìn)而影響員工的晉升機(jī)會(huì)，員工空有抱負(fù)，卻懷才不遇。

另一方面，國(guó)有企業(yè)的福利待遇，與經(jīng)濟(jì)體制改革之前有所降低，導(dǎo)致員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生不滿，影響員工的工作積極性，在薪資與福利方面，都不能滿足員工的心理要求。這樣的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的吸引能力較弱，可能會(huì)出現(xiàn)“員工跳槽”的現(xiàn)象，造成人力資源流失。

3.4 缺乏先進(jìn)的人力資源管理人才

人力資源管理部門是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要部門，如果企業(yè)人力資源管理部門能夠做好人力資源管理工作，留住現(xiàn)有的人才，吸引更多的外部人才，才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，人力資源管理工作需要有先進(jìn)的人力資源管理人才團(tuán)隊(duì)，才能更好地完成。但是國(guó)有企業(yè)的人力資源管理人員中存在一些“元老級(jí)別”的員工，他們雖然工作經(jīng)驗(yàn)較多，但是對(duì)新的管理理念與技術(shù)的應(yīng)用熟練程度，不足以滿足現(xiàn)代社會(huì)的需要，人力資源管理人才缺乏新鮮血液的注入，使得一些具有管理才能的年輕人得不到發(fā)掘，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的人力資源管理的執(zhí)行力相對(duì)落后，不利于??有企業(yè)順利開(kāi)展人力資源管理工作。

4 提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對(duì)措施

4.1 加強(qiáng)管理人員的管理理念

在國(guó)有企業(yè)人力資源管理中，首先是管理人員要有“以人為本”的觀念，以人為本的管理理念將要求人力資源管理部門要注重對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，如何通過(guò)科學(xué)、合理的方式來(lái)提高員工的工作效率及國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，在激發(fā)員工的工作潛能時(shí)，能以尊重員工、信任員工作為人力資源管理的前提，還需要充分結(jié)合員工的實(shí)際情況，并善于聽(tīng)取員工的合理建議，了解員工的心聲，讓員工能夠真正參與到企業(yè)的管理決策及利潤(rùn)分配中，使每個(gè)員工在國(guó)有企業(yè)中都有適當(dāng)?shù)陌l(fā)展空間，避免了人才和資源的浪費(fèi)。

4.2 進(jìn)行工資制度改革

要想提高國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的吸引力，提高人力資源管理水平，就必須要對(duì)工資制度進(jìn)行改革，擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)管理制度的影響，建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬體系，實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值與薪資對(duì)等目標(biāo)，體現(xiàn)對(duì)人才的重視程度，通過(guò)薪資水平真實(shí)展現(xiàn)人才的價(jià)值，提高對(duì)先進(jìn)人才的吸引力[2]。同時(shí)，還要制定完善的獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，將創(chuàng)造了價(jià)值的和在崗位上無(wú)作為的員工進(jìn)行分別激勵(lì)和考核，并直接與員工的薪資掛鉤，以此構(gòu)建員工與企業(yè)分享價(jià)值創(chuàng)造、一起擔(dān)當(dāng)企業(yè)興衰的氛圍。通過(guò)改善公司的工作和生活環(huán)境，如解決員工吃住、加強(qiáng)人文環(huán)境建設(shè)，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，人性化的管理及同事間的友善互愛(ài)等都將加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感。

4.3 加強(qiáng)員工各項(xiàng)能力提升培訓(xùn)

員工能力提升培訓(xùn)在企業(yè)中有著重要地位。在抓好制度建設(shè)的同時(shí)。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)本企業(yè)員工的能力進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)不同層級(jí)員工制定相應(yīng)的近期和遠(yuǎn)期培訓(xùn)規(guī)劃，對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行及時(shí)總結(jié)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行整改。另一方面樹立“全員培訓(xùn)，終身培訓(xùn)”的培訓(xùn)理念，把培訓(xùn)與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結(jié)合起來(lái)，讓員工感受到通過(guò)培訓(xùn)能力得到提升后的榮耀和自豪，同時(shí)真正感覺(jué)到通過(guò)培訓(xùn)能使自己工作能力、工作水平得到有效的提高，這樣培訓(xùn)工作才不會(huì)流于形式，真正成為企業(yè)和員工的需要。

4.4 引進(jìn)和培養(yǎng)先進(jìn)的人力資源管理人才

國(guó)有企業(yè)要想開(kāi)展高質(zhì)量的人力資源管理工作，就必須要加強(qiáng)人力資源管理人才隊(duì)伍建設(shè)。一方面，要提高人才的薪資水平，提高企業(yè)吸引力，加強(qiáng)與高校合作，從高校引進(jìn)先進(jìn)的管理人才，大力開(kāi)展校企合作，有針對(duì)性的培養(yǎng)人力資源管理方面的人才；另一方面，對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理人員進(jìn)行技能培訓(xùn)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念與技術(shù)，保證管理人員能夠與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)還要定期對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核，通過(guò)考核發(fā)掘具有管理才能的人員，并將其作為重點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)，使其在人力資源崗位上發(fā)揮更大的作用，提升國(guó)有企業(yè)的人力資源管理水平[3]。