國(guó)企改革新思路精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國(guó)企改革新思路主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：國(guó)企改革新思路范文

薪酬體系改革是改制后的國(guó)企面臨的又一大難題，其目的在于激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性。本文中筆者將就這一問題提出一些基本思路。

一、傳統(tǒng)國(guó)企薪酬體系的癥結(jié)

在傳統(tǒng)的國(guó)企薪酬體系下，往往導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，這嚴(yán)重影響了員工的工作效率，并威脅著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其癥結(jié)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1．整體薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

很多國(guó)企的薪酬對(duì)外不具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，重要的管理、關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位的收入水平低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，造成優(yōu)秀人才的大量流失。

2．工資制度僵化，分配過于平均

長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)實(shí)行的是一種簡(jiǎn)單的論資（學(xué)歷）排輩（工齡）的平均主義的分配制度，企業(yè)內(nèi)部崗位只有部門間的收入差別，部門內(nèi)部差別很小，經(jīng)營(yíng)者與員工的收入結(jié)構(gòu)類似，形式單一。

3．薪酬分配沒有科學(xué)依據(jù)

由于企業(yè)缺乏有效的配套薪酬考核制度，薪酬分配主要依據(jù)的是員工的工作態(tài)度（出勤率），使得薪酬分配失去了應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)。

4．對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和骨干員工的激勵(lì)不足

在傳統(tǒng)的國(guó)企薪酬體系下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和骨干員工的收入水平與普通員工的收入水平差距很小，造成對(duì)這些人員的激勵(lì)嚴(yán)重不足。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者往往有灰色收入和較高的職位消費(fèi)，這又不利于企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路

在改制后，國(guó)企應(yīng)該建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的薪酬體系，將個(gè)人績(jī)效與薪酬緊密聯(lián)系在一起，使得干多干少不一樣，干好干壞不一樣。薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

1．以市場(chǎng)為導(dǎo)向

首先要建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬管理機(jī)制。參照勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，提高普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的關(guān)鍵管理和技術(shù)人員的工資，與市場(chǎng)價(jià)格接近或高于市場(chǎng)價(jià)格的簡(jiǎn)單操作服務(wù)崗位工資保持不變或降低，從而拉大崗位間工資差別。

2．以崗位差別為主、兼顧能力差異

薪酬待遇的差別應(yīng)體現(xiàn)以崗位差別為主、兼顧能力差異的原則。管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)崗位職責(zé)來確定，并拉開同一職級(jí)員工間的收入差距；操作服務(wù)人員的崗位工資根據(jù)崗位和技能要求來確定，根據(jù)技能水平不同適當(dāng)拉開同一崗位員工間的收入差距。

3．效率優(yōu)先，兼顧歷史

薪酬制度在總體上體現(xiàn)效率優(yōu)先分配的原則下，兼顧員工的歷史貢獻(xiàn)。在實(shí)際操作中，該原則有不同的體現(xiàn)方法，例如，對(duì)于大部分已退居輔助和服務(wù)崗位的國(guó)企老員工而言，他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展曾經(jīng)發(fā)揮了重要作用，新的薪酬制度下他們處于明顯的劣勢(shì)，可以將體現(xiàn)員工歷史貢獻(xiàn)的技能工資和工齡工資合并為保障工資；對(duì)于年輕而又缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的員工而言，可以采取原有工資進(jìn)檔案的方法，比如企業(yè)交社保按原有檔案工資，工作關(guān)系轉(zhuǎn)出按原有工資，但實(shí)際發(fā)放時(shí)按新制度執(zhí)行等。

4．工資直接和業(yè)績(jī)掛鉤

應(yīng)當(dāng)將員工的工資分配直接和個(gè)人工作的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，加大考核工資在薪資構(gòu)成中的比重（如達(dá)到70%），除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍。

5．建立多元化的薪酬制度

根據(jù)不同的員工類別，薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。

（1）高管人員。對(duì)于這部分人員的薪資改革，必須結(jié)合國(guó)企特點(diǎn)及政策環(huán)境，創(chuàng)建個(gè)性化的解決方案，而不能盲目照搬國(guó)外企業(yè)的所謂先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。具體而言，我們需要關(guān)注如下問題：在薪資框架方面，采取統(tǒng)一處理還是個(gè)別處理？在薪資水平方面，側(cè)重于外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性還是內(nèi)部的公平性？

（2）骨干員工。骨干人員包括中層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員和高技能人員等。在設(shè)計(jì)這部分員工的薪資改革方案時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同類型的骨干人員，采取不同的薪資策略和政策。例如：對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員，除了較高的固定薪資之外，可設(shè)立有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，還可設(shè)立重大項(xiàng)目的一次性重獎(jiǎng)；對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷人員，可采取較高的浮動(dòng)薪資，并使之與業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤等。

（3）普通員工。由于歷史原因，國(guó)企的老員工特別關(guān)注“內(nèi)部公平”，因此在薪酬改革的關(guān)鍵在于準(zhǔn)確把握他們?cè)凇皟?nèi)部公平”方面最強(qiáng)烈的訴求點(diǎn)，以及不同員工群體的不同訴求點(diǎn)，以此引導(dǎo)薪酬制度的制定和推行。

三、薪酬體系改革應(yīng)注意的問題

薪酬制度的改革關(guān)系到企業(yè)所有員工的切身利益，處理不好，不僅起不到激勵(lì)作用，還會(huì)損害組織氣氛和員工士氣，因此應(yīng)注意以下兩個(gè)問題：

1．出臺(tái)配套制度

薪酬制度改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，要想萬(wàn)重薪酬制度改革，必須有相應(yīng)配套的勞動(dòng)、人事制度改革，比如績(jī)效考核制度，這包括健全考核組織、明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考核程序；用人制度，加強(qiáng)定編定崗定員管理，全面推行工作分析，細(xì)化崗位管理，編寫崗位說明書等。

2．加強(qiáng)調(diào)研，采取個(gè)性化解決方案

第2篇：國(guó)企改革新思路范文

如今，智石經(jīng)濟(jì)研究院在繼推出湯敏的《中國(guó)經(jīng)濟(jì)：警惕黑天鵝》、李佐軍的《中國(guó)改革新思維》、衛(wèi)祥云的《國(guó)企改革新思路》之后，又有兩位高層智囊的新書將要面市——這意味著，由吳敬璉擔(dān)任總顧問、湯敏擔(dān)任編委會(huì)主任的“智石叢書”，至此出版五部。

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)充滿不確定性的今天，我們不妨讀一讀這兩本新書。

一是任玉嶺的《大國(guó)民生》。

國(guó)務(wù)院參事任玉嶺先生傾注心血所著的《大國(guó)民生——從公平中國(guó)到美麗中國(guó)》一書，通過大量鮮活的民生案例，集中向讀者呈現(xiàn)了作者對(duì)民生改革的思考與諫言，其中不乏曾獲高層批示的相關(guān)提案解密。本書深刻挖掘了影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)的民生因子，通過拷問與鞭撻時(shí)代變遷中的民生理性訴求，痛擊了現(xiàn)代社會(huì)的種種假象、矛盾和民生弊病。書中提出“只有著眼于人的全面發(fā)展的‘大民生’觀，才是實(shí)現(xiàn)中國(guó)夢(mèng)的最好詮釋”，并構(gòu)建了防范潛在民生危機(jī)的“大國(guó)民生戰(zhàn)略”。

書中文字雖樸實(shí)無華，但良心和真情在文字里流淌；道理淺顯易懂，而人性和溫暖卻充滿了字里行間。每一個(gè)文字都凝結(jié)著國(guó)是高參的拳拳之心。

這是一位理性而又充滿人文情懷的老人發(fā)自內(nèi)心的吶喊。閱讀此書，您會(huì)發(fā)現(xiàn)一位資深高參對(duì)民生的無限憂患、關(guān)懷和真摯情感，以及其堅(jiān)持真理，不畏強(qiáng)權(quán)，心系百姓，敢說真話，熱愛生活且獨(dú)樹一幟的人格風(fēng)范躍然紙上。

二是竹立家的《直面風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)》。

真的勇士，敢于直面風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)。我們身處的這個(gè)時(shí)代，誠(chéng)如狄更斯在《雙城記》里描述的那樣，既是“最壞的好時(shí)代”，又是“最好的壞時(shí)代”。這是一個(gè)危機(jī)十面埋伏的偉大時(shí)代，也是一個(gè)愛恨糾結(jié)、憂患與期許交織的風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)。

第3篇：國(guó)企改革新思路范文

9月中旬，學(xué)者周志興前往浙江北部的莫干山，參加一場(chǎng)被外界稱之為“新莫干山會(huì)議”的研討會(huì)。

28年前，第一次全國(guó)性的中青年經(jīng)濟(jì)科學(xué)工作者討論會(huì)（史稱“莫干山會(huì)議”）正是在此啟幕。那次會(huì)議首開“官學(xué)互動(dòng)”和“以文選人”的新思路，涌現(xiàn)出了一批中青年學(xué)者。會(huì)后形成的包括《價(jià)格改革的兩種思路》在內(nèi)的7個(gè)研究報(bào)告受到?jīng)Q策層高度重視。

如今，“新莫干山會(huì)議”的舉辦方希望能“打撈歷史，尋找改革新動(dòng)力”。雖然與會(huì)者也提出了被稱為五論的“推車論、一條腿論、起點(diǎn)公平論、價(jià)稅財(cái)利聯(lián)動(dòng)論、政改關(guān)鍵論”，但作為國(guó)內(nèi)思想與學(xué)術(shù)界的資深觀察人士，周志興對(duì)會(huì)議的成果評(píng)價(jià)并不高，“各有各的主張，沒有一致的共識(shí)，具體的（改革）方案也離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)”。

在推進(jìn)改革已成“最低共識(shí)”的當(dāng)下，上述情況從一個(gè)切口折射出改革深化的難度：技術(shù)化的設(shè)計(jì)林林總總，卻難掩各方的分歧；所有人都在談?wù)擁攲釉O(shè)計(jì)，每人心中的頂層設(shè)計(jì)又各不相同；地方試驗(yàn)有得有失，類似當(dāng)年小崗村式的改革突破口則還沒有再現(xiàn)。

面對(duì)多元化思潮，如何整合多元社會(huì)，再建改革共識(shí)，對(duì)于中國(guó)的現(xiàn)代化前途和未來社會(huì)的走向有著超乎尋常的意義。

變形的新自由主義

上世紀(jì)70年代，西方主流國(guó)家普遍陷入經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與通貨膨脹并存的滯脹局面，二戰(zhàn)后居于主導(dǎo)思潮的凱恩斯主義無法解決這一困境，此前處于“邊緣”地位的新自由主義由此登堂入室。

新自由主義強(qiáng)調(diào)自由市場(chǎng)機(jī)制，主張減少對(duì)于商業(yè)行為和財(cái)產(chǎn)權(quán)的管制，倡導(dǎo)貿(mào)易自由化、價(jià)格市場(chǎng)化和私有化。1979年撒切爾出任英國(guó)首相和1980年里根當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)，標(biāo)志著新自由主義由單純的經(jīng)濟(jì)思想上升為主流意識(shí)形態(tài)。

新加坡國(guó)立大學(xué)東亞研究所所長(zhǎng)鄭永年認(rèn)為，新自由主義是撒切爾和里根經(jīng)濟(jì)政策的哲學(xué)基礎(chǔ)。表現(xiàn)在實(shí)際政策上就是私有化和減少甚至取消國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)的監(jiān)管。

在英國(guó)，受哈耶克、弗里德曼等新自由主義學(xué)者的影響，撒切爾政府啟動(dòng)大規(guī)模私有化進(jìn)程。在美國(guó)，里根政府為拯救長(zhǎng)期滯脹的美國(guó)經(jīng)濟(jì)所采取的取消國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)干預(yù)等一系列新自由主義政策措施被稱之為“里根經(jīng)濟(jì)學(xué)”。

1989年，美國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)研究所邀請(qǐng)國(guó)際貨幣基金組織、世界銀行、美洲開發(fā)銀行和美國(guó)財(cái)政部的研究人員以及拉美國(guó)家代表在華盛頓召開研討會(huì)，旨在為拉美國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革提供方案和對(duì)策。這次會(huì)議提出的指導(dǎo)改革拉美經(jīng)濟(jì)的主張，包括實(shí)行緊縮政策防止通貨膨脹、削減公共福利開支、金融和貿(mào)易自由化、統(tǒng)一匯率、取消對(duì)外資自由流動(dòng)的各種障礙以及國(guó)有企業(yè)私有化、取消政府對(duì)企業(yè)的管制等被稱之為“華盛頓共識(shí)”。

作為新自由主義的政策宣言，“華盛頓共識(shí)”伴隨全球化進(jìn)程一路東進(jìn)，成為此后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)在中國(guó)支持者多、影響范圍大的一股思潮。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)1992年之后啟動(dòng)了多項(xiàng)市場(chǎng)化改革。從國(guó)企改革、發(fā)展民資、資本市場(chǎng)設(shè)立到加入WTO，隨處可見在中國(guó)經(jīng)濟(jì)軀體上的投影。

這一時(shí)期，一些認(rèn)同新自由主義的中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家逐漸走上主流舞臺(tái)，他們所張揚(yáng)的激發(fā)個(gè)體、企業(yè)活力從而帶動(dòng)整體社會(huì)活力的理念，影響了普通民眾對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)知。

客觀而言，鼓勵(lì)民資和加入WTO，是推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)20年來高速增長(zhǎng)原動(dòng)力中的兩個(gè)要素。

但凡事皆有兩面性，發(fā)生于發(fā)達(dá)國(guó)家的新自由主義，在來到發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)后，由于歷史、經(jīng)濟(jì)、制度和文化基礎(chǔ)的不同，其生長(zhǎng)路徑也產(chǎn)生了相當(dāng)程度的變異。新自由主義倡導(dǎo)的自由競(jìng)爭(zhēng)，在一些領(lǐng)域，在“市場(chǎng)正義”的遮掩下演變?yōu)橘Y本對(duì)社會(huì)弱勢(shì)群體的強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)。新自由主義還滲透進(jìn)醫(yī)療、住房和教育所在的社會(huì)領(lǐng)域。

政治學(xué)研究者蕭功秦認(rèn)為，對(duì)新自由主義的濫用，讓醫(yī)院、基本住房和學(xué)校都變身為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體?！盁o錢莫住院，只為富人蓋房”等市場(chǎng)原教旨主義言論此起彼伏。由此帶來的結(jié)果則是藥價(jià)、房?jī)r(jià)和學(xué)費(fèi)暴漲，民生受損，影響了對(duì)改革的信心。

決策層意識(shí)到相關(guān)問題后，相繼啟動(dòng)了深化和完善醫(yī)改、房改等新措施，但市場(chǎng)對(duì)社會(huì)大范圍侵入的后果至今未能徹底消除。

對(duì)新自由主義的致命一擊當(dāng)屬始于2008年的全球金融危機(jī)。在此之前，在新自由主義權(quán)勢(shì)人物格林斯潘的影響下，美國(guó)政府逐漸取消對(duì)金融行業(yè)的政府管制，放任去除“枷鎖”的金融資本在全球化過程中加速膨脹，并最終引發(fā)全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。主打民生牌的奧巴馬政府上臺(tái)和“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動(dòng)的出現(xiàn)，標(biāo)志著新自由主義在美國(guó)的主流地位終結(jié)。

來自發(fā)源地的反思與追問，讓新自由主義在中國(guó)的神像轟然崩塌。盡管諸如許小年等經(jīng)濟(jì)學(xué)家大呼：美國(guó)金融危機(jī)不是市場(chǎng)危機(jī)而是政府危機(jī)，但“這次危機(jī)對(duì)新自由主義信仰者的打擊是致命的，我明確感覺到他們的價(jià)值觀受到了顛覆性的沖擊?！币晃粚W(xué)者在私下如此評(píng)價(jià)。

國(guó)家主義的興起與反思

在好萊塢拍攝的一部災(zāi)難電影《2012》中，拯救人類的諾亞方舟被設(shè)置在中國(guó)的喜馬拉雅山頂上建造。電影里，當(dāng)看到能容納幾十萬(wàn)人的巨大飛船時(shí)，一位美國(guó)的政府官員感嘆道，“只有中國(guó)才有這樣的能力完成如此浩大的工程”。

伴隨中國(guó)國(guó)家實(shí)力的增強(qiáng)，一股國(guó)家主義的思潮悄然升起。

第4篇：國(guó)企改革新思路范文

一、鋰電公司主要經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

通過回顧鋰電公司近十年的發(fā)展歷程，梳理其經(jīng)營(yíng)脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)鋰電公司在經(jīng)營(yíng)中具備以下特點(diǎn)：

（一）專注聚焦于手機(jī)配套的鋰電芯制造自成立起，鋰電公司一直專注于鋰離子電芯制造，以“高性價(jià)比高產(chǎn)手機(jī)標(biāo)配電池”作為自身的市場(chǎng)定位，聚焦于為國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商提供方型電芯。對(duì)于行業(yè)中曾出現(xiàn)的熱點(diǎn)產(chǎn)品，鋰電公司經(jīng)過比較分析，最終堅(jiān)持自身的產(chǎn)品方向，積累了豐富的手機(jī)鋰電池生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（二）著重提升對(duì)客戶需求的反應(yīng)能力鋰電公司的市場(chǎng)定位決定了其面向的客戶群體，客戶資源的稀缺性、客戶需求的多樣化與差異化使鋰電公司必須具備快速滿足客戶需求的反應(yīng)能力：一是利用數(shù)次技改，提高原有生產(chǎn)線的自動(dòng)化水平，提量提質(zhì)；二是通過收購(gòu)封裝公司實(shí)施前向一體化，希望加強(qiáng)對(duì)客戶送樣等方面的快速響應(yīng)能力；三是采用“預(yù)期備貨”的模式排產(chǎn)，爭(zhēng)取以最短時(shí)間向廠商提品。

（三）在產(chǎn)品上選擇充當(dāng)“市場(chǎng)追隨者”基于自身資源和行業(yè)特點(diǎn)，鋰電公司在產(chǎn)品技術(shù)上充當(dāng)“市場(chǎng)追隨者”。一方面，受限于有限的資源，鋰電公司沒有選擇大投入研發(fā)新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品。另一方面，行業(yè)新技術(shù)往往由一線大品牌手機(jī)商首先推出，在市場(chǎng)產(chǎn)生標(biāo)桿效應(yīng)后，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商跟進(jìn)應(yīng)用，繼而對(duì)鋰電池制造商產(chǎn)生需求。區(qū)別于消極被動(dòng)的追隨，積極的“市場(chǎng)追隨者”可借此降低產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和利用先入者的技術(shù)開拓，降低研發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)快速轉(zhuǎn)型。

二、鋰電公司發(fā)展增速下滑主要原因

鋰電公司所處TMT制造行業(yè)，行業(yè)本身就是“更新速度快、完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、贏者通吃”的特性；這就造成了該行業(yè)資金密集、勞動(dòng)力密集、自動(dòng)化水平最高、淘汰率最高的普遍現(xiàn)象。同時(shí)，由于TMT行業(yè)本身就是一個(gè)具有較高專業(yè)化水平的行業(yè)，企業(yè)基本鮮有轉(zhuǎn)型成功的案例，企業(yè)發(fā)展通常表現(xiàn)出“前期全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展、中期減磅發(fā)展、后期核心發(fā)展”的態(tài)勢(shì)。從一開始介入TMT“全產(chǎn)業(yè)鏈”，開始逐步尋找自己最有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；中期開始對(duì)發(fā)展?jié)摿Σ蛔愕臉I(yè)務(wù)進(jìn)行剝離（減磅發(fā)展）；到后期尋找到適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并開始聚集資金培育其核心競(jìng)爭(zhēng)力（核心發(fā)展）。從鋰電公司成立之初至今，公司所處的外部環(huán)境及自身?xiàng)l件都發(fā)生了深刻變化。鋰電公司已由原來的第一起跑線者變?yōu)槭袌?chǎng)跟隨者，反思這一定位的變化，總結(jié)鋰電公司發(fā)展歷程存在的問題及短板，探索鋰電公司如何在日新月異的TMT行業(yè)中取得更大發(fā)展十分必要。

（一）行業(yè)快速變化，競(jìng)爭(zhēng)激烈鋰電公司聚焦于手機(jī)電池電芯制造業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)約有300多家，屬于完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。從研發(fā)技術(shù)能力、生產(chǎn)能力等因素比較，天津力神、深圳比亞迪、東莞新能源、深圳比克等企業(yè)憑借較強(qiáng)的技術(shù)和產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)形成了國(guó)內(nèi)鋰電池行業(yè)的第一梯隊(duì)。繼而，以肇慶風(fēng)華鋰電為代表的第二梯隊(duì)中型鋰電企業(yè)利用較靈活的生產(chǎn)策略以及“高性價(jià)”的市場(chǎng)定位，填補(bǔ)了一部分市場(chǎng)需求。最后，是數(shù)量眾多的中小型生產(chǎn)企業(yè)，此類企業(yè)普遍規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性較差。

（二）錯(cuò)失技術(shù)變革實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的機(jī)遇隨著智能手機(jī)的興起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗電高”的趨勢(shì)變化，鋰電池制造業(yè)在技術(shù)上不斷革新，陸續(xù)推出新的產(chǎn)品以滿足能量值及安全性等方面的提升要求。對(duì)于鋰電公司而言，只有借助技術(shù)變革才能實(shí)現(xiàn)快速跨越式發(fā)展，拉近與行業(yè)第一梯隊(duì)的差距。鋰電公司在產(chǎn)品上主動(dòng)地選擇了“市場(chǎng)追隨者”策略，力圖通過降低產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的不確定性風(fēng)險(xiǎn)和有效利用先入者的技術(shù)開拓，降低研發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)快速轉(zhuǎn)型。因此，當(dāng)2009年聚合物鋰離子電池在手機(jī)電池中應(yīng)用比例為10.7%時(shí)，鋰電公司已著手完成技術(shù)開發(fā)并實(shí)現(xiàn)小規(guī)模試產(chǎn)。然而，當(dāng)正值市場(chǎng)興起之際，鋰電公司未能進(jìn)一步地采取有效規(guī)劃布局，在原有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)加劇情況下，錯(cuò)失了快速跨越式發(fā)展的機(jī)遇。

（三）股東方缺乏市場(chǎng)、資金、技術(shù)等方面支持TMT行業(yè)是一個(gè)“資金密集、技術(shù)密集、人才密集”型行業(yè)。這就要求業(yè)內(nèi)企業(yè)必須時(shí)刻保持高強(qiáng)度投入，以引領(lǐng)最先進(jìn)的技術(shù)、最高效的生產(chǎn)，才能在TMT業(yè)內(nèi)取得較大市場(chǎng)份額。通過總結(jié)國(guó)內(nèi)幾大鋰電巨頭就可以清晰看出，比亞迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股東不僅具有強(qiáng)大的資金實(shí)力，而且大股東都具有強(qiáng)大的技術(shù)背景；反觀曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的“比克電池”（2006年在納斯達(dá)克上市）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻在2012年后呈斷崖式下滑，其主要原因不僅包括由于轉(zhuǎn)型較慢，更重要的原因是由于“比克電池”大股東缺乏較強(qiáng)的技術(shù)背景，導(dǎo)致在技術(shù)儲(chǔ)備方面出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，股價(jià)曾因兩次跌破1美元差點(diǎn)導(dǎo)致退市。從鋰電公司組建歷史來看，組建鋰電公司起源于風(fēng)華高科債務(wù)重組事宜，是由技術(shù)團(tuán)隊(duì)籌建的企業(yè)。受原股東自身資金條件限制，從企業(yè)組建開始，就缺乏對(duì)相應(yīng)的配套資金及后續(xù)發(fā)展規(guī)劃；在投資集團(tuán)進(jìn)入后，在資金需求方面得到了一定緩解，且基本上不要求鋰電公司進(jìn)行分紅，而是將利潤(rùn)作為新增技改資金不斷投入，但由于股東始終缺乏TMT業(yè)相關(guān)技術(shù)背景，不了解、不清楚TMT業(yè)發(fā)展的前景及未來，不僅無法發(fā)揮股東擁有的行政資源優(yōu)勢(shì)，也未能在追加投資、技改路徑等方面對(duì)鋰電公司的發(fā)展有更大支持，很大程度上導(dǎo)致鋰電公司與業(yè)內(nèi)一線企業(yè)差距越來越大，最終只能成為業(yè)內(nèi)二線品牌企業(yè)。

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)提煉鋰電公司核心競(jìng)爭(zhēng)力———“動(dòng)態(tài)匹配”助力鋰電公司新發(fā)展

客觀來看，一方面，受鋰電公司自身資金、場(chǎng)地、用工條件等方面限制，為求生存、謀發(fā)展，以往舊的“備貨生產(chǎn)”模式是鋰電公司不得已而采取的商業(yè)模式；另一方面，鋰電公司捆綁的客戶基本是國(guó)產(chǎn)手機(jī)客戶，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商同樣不能做到引導(dǎo)TMT市場(chǎng)發(fā)展，這就直接導(dǎo)致了2010—2012年手機(jī)市場(chǎng)由功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型過程中大量國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商出現(xiàn)倒閉，這也直接導(dǎo)致了大量同樣采用“備貨生產(chǎn)”模式的手機(jī)電池廠商倒閉，而鋰電公司也深陷漩渦中。因循守舊已成為鋰電公司錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇的最大障礙。如果繼續(xù)采用舊的模式，沒有新突破，缺乏新思路，鋰電公司發(fā)展而言，如飲鴆止渴；同時(shí)，鋰電公司始終沒有形成、提煉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為制約鋰電公司發(fā)展的關(guān)鍵所在。通過總結(jié)提煉鋰電公司轉(zhuǎn)型中的成功經(jīng)驗(yàn)，塑造屬于鋰電公司自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力迫在眉睫。

（一）以“動(dòng)態(tài)匹配”戰(zhàn)略打造核心競(jìng)爭(zhēng)力“動(dòng)態(tài)匹配”戰(zhàn)略指的是：企業(yè)為掌握瞬息即逝的發(fā)展商機(jī)，快速使符合市場(chǎng)要求的產(chǎn)品得到客戶認(rèn)可，通過建立、調(diào)適、重組企業(yè)內(nèi)外部的各項(xiàng)資源形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種彈性能力。鋰電公司已初具“動(dòng)態(tài)匹配”的基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在：一是鋰電公司一直跟隨市場(chǎng)發(fā)展，了解市場(chǎng)發(fā)展的新動(dòng)向，并依靠經(jīng)驗(yàn)，有針對(duì)性地對(duì)市場(chǎng)發(fā)展方向進(jìn)行預(yù)判；二是鋰電公司能在下游客戶完成轉(zhuǎn)型后，較快地與客戶進(jìn)行對(duì)接，在短期內(nèi)開發(fā)出符合客戶需求的產(chǎn)品。正是由于鋰電公司長(zhǎng)期以來一直保持對(duì)市場(chǎng)及客戶的敏感性，才使得鋰電公司能經(jīng)受兩次轉(zhuǎn)型考驗(yàn)。因此，通過強(qiáng)化鋰電公司已形成的“動(dòng)態(tài)”優(yōu)勢(shì)，并不斷優(yōu)化調(diào)整，使之更好為鋰電公司未來發(fā)展服務(wù)迫在眉睫。1.打造知名品牌，力爭(zhēng)高端客戶訂單TMT行業(yè)有一明顯特點(diǎn)，即業(yè)內(nèi)都存在為數(shù)不多的“巨無霸”型企業(yè)，幾乎業(yè)內(nèi)其他中小企業(yè)都是這種巨型企業(yè)的跟隨者。鋰電公司逐漸轉(zhuǎn)變伴隨國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商“共同發(fā)展”策略，并逐漸進(jìn)入行業(yè)巨頭供應(yīng)鏈，使公司呈現(xiàn)跨越式發(fā)展。經(jīng)過多年積累發(fā)展，鋰電公司技術(shù)已逐漸成熟，產(chǎn)品質(zhì)量、合格率也趨于穩(wěn)定，鋰電公司實(shí)際上已具備有向一線手機(jī)廠商小規(guī)模供貨的能力。抓住行業(yè)機(jī)遇，通過進(jìn)入業(yè)內(nèi)巨無霸公司供應(yīng)渠道、打造鋰電公司自己的品牌，接受高端客戶市場(chǎng)檢驗(yàn)，本身也是對(duì)鋰電公司自我發(fā)展的促進(jìn)與提升。2.理清經(jīng)營(yíng)方向，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)在本輪轉(zhuǎn)型升級(jí)中，鋰電公司采用的是“調(diào)產(chǎn)品，不調(diào)客戶”的應(yīng)對(duì)策略。盡管鋰電公司最終完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，但其中暴露出來的問題及做法卻應(yīng)予以重視?！罢{(diào)產(chǎn)品，不調(diào)客戶”的策略是后發(fā)的經(jīng)營(yíng)策略，一方面反映的是鋰電公司在聚合物產(chǎn)品缺乏爭(zhēng)取新客戶的能力，當(dāng)面對(duì)手機(jī)行業(yè)洗牌時(shí)，無法開拓新的客戶，只能寄希望于原手機(jī)廠商同樣能轉(zhuǎn)型成功；另一方面反映的是鋰電公司過往側(cè)重的“緊跟客戶需求”的策略需要予以修正，在兼顧客戶需求的同時(shí)也應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)。鋰電公司所處TMT行業(yè)發(fā)展日新月異，客戶的需求不一定能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展要求，這就容易導(dǎo)致鋰電公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)需求產(chǎn)生偏差。通過動(dòng)態(tài)的對(duì)客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，提高自身市場(chǎng)定位，大膽縮小、放棄非主流市場(chǎng)客戶，主動(dòng)向市場(chǎng)主流客戶靠攏，只有這樣才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)TMT業(yè)中不斷發(fā)展壯大。3.提升客戶合作層次，緊密戰(zhàn)略伙伴關(guān)系當(dāng)前，電子配件市場(chǎng)已基本處于完全買方市場(chǎng)，配件商除了追求產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率以外，更需要強(qiáng)化與下游客戶間關(guān)系，及時(shí)根據(jù)客戶需求調(diào)整、開發(fā)產(chǎn)品，以獲得先行優(yōu)勢(shì)。按照“動(dòng)態(tài)匹配”理論，企業(yè)應(yīng)具有快速調(diào)集自身資源迎合市場(chǎng)需求變化的能力。因此，通過加強(qiáng)與下游核心客戶保持高度密切的合作關(guān)系，如：參與客戶電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)、優(yōu)先了解客戶產(chǎn)品開發(fā)方向、知悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等方面，鋰電公司將與核心客戶緊密融合，形成較其他競(jìng)爭(zhēng)者更深層次的客戶合作關(guān)系，并將密切的客戶關(guān)系上升為鋰電公司的“護(hù)城河”之一。

（二）用動(dòng)態(tài)匹配戰(zhàn)略重塑經(jīng)營(yíng)模式1“.備貨生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“按單生產(chǎn)”“備貨生產(chǎn)”是傳統(tǒng)鋁殼電芯廠家常用生產(chǎn)手段，這種生產(chǎn)模式的本質(zhì)是由于傳統(tǒng)鋰電池廠商受制于產(chǎn)能，難以在接到廠商訂單后按要求生產(chǎn)，因此只能通過預(yù)判市場(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)。但隨著聚合物電池的發(fā)展，聚合物電池形狀、容量將更加多樣化，這種“備貨生產(chǎn)”已不能滿足市場(chǎng)發(fā)展要求。鋰電公司必須轉(zhuǎn)變“備貨生產(chǎn)”為“按單生產(chǎn)”，這對(duì)鋰電公司創(chuàng)新管理方式，提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品合格率也相應(yīng)提出新要求。在2012年遭受手機(jī)業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型帶來的電池廠商生存危機(jī)后，鋰電公司開始轉(zhuǎn)變?cè)小皞湄浬a(chǎn)”為“按單生產(chǎn)”。即不再提前進(jìn)行生產(chǎn)后等待客戶訂單，而是在接到訂單后完全按照客戶要求生產(chǎn)。這樣的模式對(duì)鋰電生產(chǎn)壓力非常大，但卻是鋰電公司二次發(fā)展的必經(jīng)之路。2“.電芯制造”轉(zhuǎn)向“模組制造”簡(jiǎn)單而言，“模組制造”指的是電池廠商在電芯上增加“電源管理系統(tǒng)”，電源管理系統(tǒng)一般包括“溫度保護(hù)、充放電模塊”，高端大型電池組還包含“數(shù)據(jù)傳輸模塊”。借鑒國(guó)內(nèi)上市德賽電池、欣旺達(dá)的經(jīng)驗(yàn)，“模組制造”的核心并非芯片制造，而是如何將外購(gòu)芯片按照自己電芯充放電特性及下游客戶要求進(jìn)行重整優(yōu)化，發(fā)揮電芯最大效能。未來，各電芯廠商向客戶提供完整的電池管理系統(tǒng)，“模組制造”將大大提高電芯附加價(jià)值。2010年，鋰電公司在深圳設(shè)立電池封裝廠，標(biāo)志鋰電公司開始嘗試由傳統(tǒng)“電芯制造”轉(zhuǎn)向“模組制造”，同時(shí)承載著鋰電公司發(fā)展橋頭堡、未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要職責(zé)。據(jù)了解，鋰電公司現(xiàn)有封裝廠仍處于探索階段，電源管理系統(tǒng)等關(guān)鍵部件以外購(gòu)形式存在，且由于缺乏經(jīng)驗(yàn)積累及初期管理中存在不足，導(dǎo)致目前封裝廠盈利水平不盡人意。但是，應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，“模組制造”是鋰電池行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，只有走通了“模組制造”才能為鋰電公司下一步承接高端客戶、形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、脫離現(xiàn)有電芯制造商定位打下基礎(chǔ)。3.提高質(zhì)量管理服務(wù)鋰電轉(zhuǎn)型升級(jí)鋰電公司從最初向“國(guó)內(nèi)山寨手機(jī)”廠商提供電池發(fā)展到現(xiàn)階段“國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)”廠商提供電池。從表面上看，鋰電公司的成長(zhǎng)是跟隨“國(guó)內(nèi)山寨手機(jī)”向“國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)”的成長(zhǎng)，從而進(jìn)入了國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)供應(yīng)鏈；但本質(zhì)上，鋰電公司期間不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，才是鋰電公司得以保持國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)供應(yīng)商地位的重要因素。聚合物電池最大的優(yōu)勢(shì)是散熱性好，循環(huán)壽命長(zhǎng)，比能量更高，更輕更薄。但同時(shí)聚合物電池一旦組裝就不能返修，電池匹配程度等不像圓柱、方形電池一樣可以相互通用，因此對(duì)生產(chǎn)工藝要求要求十分高。按照德賽電池調(diào)研報(bào)告顯示，目前聚合物電池成品合格率韓國(guó)在99%以上，其中三星電子已達(dá)到99.5%，國(guó)內(nèi)合格率平均水平約為94%，天津力神合格率約為96%，已達(dá)到較高水平。宏觀上看，國(guó)際上已形成了“美國(guó)研究電池發(fā)展、日本開發(fā)生產(chǎn)材料、韓國(guó)專注生產(chǎn)工藝、中國(guó)負(fù)責(zé)電芯生產(chǎn)”的大格局，由于人工成本優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)大部分廠家都缺乏專業(yè)配置、合理的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)基本是野蠻式成長(zhǎng)，缺少原始積累與沉淀。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)設(shè)備的利用與駕馭能力差，缺乏較高水平的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，產(chǎn)品升級(jí)換代遠(yuǎn)滯后國(guó)外廠家，這都是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)電池合格率不高的因素。目前，鋰電公司聚合物電池產(chǎn)品合格率約為92%，結(jié)合新產(chǎn)線一次投產(chǎn)的背景來看，產(chǎn)品合格率屬業(yè)內(nèi)中上水平，但合格率仍有較大提升空間。按照鋰電公司內(nèi)部預(yù)估，如通過加強(qiáng)管理、設(shè)備改造、優(yōu)化整個(gè)“采購(gòu)———成品”流程，鋰電公司現(xiàn)有產(chǎn)品合格率將可提升至95%，接近天津力神96%的水平。

（三）動(dòng)態(tài)匹配思路謀劃商業(yè)模式創(chuàng)新，延伸完善產(chǎn)業(yè)鏈按照動(dòng)態(tài)匹配理論，企業(yè)應(yīng)該具有預(yù)見性，并有意識(shí)地為了未來的發(fā)展培育能力。因此，依賴動(dòng)態(tài)匹配建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷通過對(duì)未來環(huán)境變化的預(yù)測(cè)，并逐漸涉獵、培育應(yīng)對(duì)未來變化的新領(lǐng)域。2002年，鋰電公司由“鋼殼電芯”轉(zhuǎn)向“鋁殼電芯”；2013年由“鋁殼電芯”轉(zhuǎn)向“聚合物電芯”；鋰電公司能夠順利渡過市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期并繼續(xù)保持原有地位，離不開技術(shù)儲(chǔ)備支撐。目前鋰電公司已在深圳設(shè)立電池封裝廠，這為鋰電公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。一方面，對(duì)鋰電池的研發(fā)應(yīng)主要圍繞輕薄化、高效化趨勢(shì)展開；同時(shí)，對(duì)探索公司現(xiàn)有產(chǎn)品在小型電子產(chǎn)品中的應(yīng)用范圍，從產(chǎn)品供應(yīng)角度不斷新增下游客戶，如業(yè)內(nèi)普遍看好的超級(jí)本、平板電腦等小型鋰電池應(yīng)用領(lǐng)域。另一方面，動(dòng)態(tài)掌握鋰電池最新發(fā)展動(dòng)向及應(yīng)用領(lǐng)域，繼續(xù)通過小試、優(yōu)化、儲(chǔ)備等方式在未來二至三年內(nèi)形成新的技術(shù)支撐十分必要。擴(kuò)寬高端動(dòng)力電池研究面，不局限于大型動(dòng)力電池制造，而且逐步對(duì)“鉛酸電池替代”、動(dòng)力電池配套管理系統(tǒng)展開探索。

四、戰(zhàn)略升級(jí)配套措施

按照廣東省已啟動(dòng)的體制機(jī)制改革創(chuàng)新工作精神，本輪體制機(jī)制改革創(chuàng)新試點(diǎn)工作將堅(jiān)持問題和需求導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部改革與外部扶持結(jié)合。內(nèi)部通過引入戰(zhàn)略合作者、員工持股、人事制度改革、分配激勵(lì)等系列措施激發(fā)企業(yè)活力；外部通過政策傾斜、資金支持、加強(qiáng)培訓(xùn)等全方位扶持，破解制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)自和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)水平，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合鋰電公司正處于發(fā)展的重要轉(zhuǎn)型期，更應(yīng)把握本次改革帶來的紅利。通過提高鋰電公司現(xiàn)有戰(zhàn)略定位，以企業(yè)內(nèi)部改革為切入點(diǎn)，完成法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、減化行政審批流程，達(dá)到激發(fā)企業(yè)活力、調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者和員工積極性，確保本輪轉(zhuǎn)型升級(jí)成功。與此同時(shí)，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，及成熟的經(jīng)營(yíng)管理措施，為下一步引進(jìn)戰(zhàn)略合作者打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，最終通過資本市場(chǎng)發(fā)掘企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值、員工共同獲益的共贏局面。

（一）推進(jìn)實(shí)施體制機(jī)制改革鋰電公司現(xiàn)有股東結(jié)構(gòu)已成為制約鋰電公司發(fā)展的首要因素。主要表現(xiàn)在大股東缺乏鋰電行業(yè)專業(yè)技術(shù)背景、小股東消極應(yīng)對(duì)待鋰電公司發(fā)展、股東缺乏資金支持鋰電公司發(fā)展等方面。一方面，借助廣東省本輪國(guó)企改革，盡快啟動(dòng)研究鋰電公司改制事宜。積極引入有資金或技術(shù)實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化鋰電公司股東結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)鋰電公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力，為下一步鋰電公司通過資本市場(chǎng)做大做強(qiáng)打好基礎(chǔ)。另一方面，鋰電公司內(nèi)部創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)人員積極性。嘗試引進(jìn)帶有項(xiàng)目、技術(shù)人才，大力支持成果、技術(shù)作價(jià)入股，探索采取增量獎(jiǎng)勵(lì)、虛擬股權(quán)、科技分紅權(quán)“、增量激勵(lì)+虛擬股份”等方式，大力支持管理層持股，使企業(yè)管理者與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系；同時(shí)，轉(zhuǎn)變過往對(duì)項(xiàng)目的資金支持，通過成立“技改項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”、“研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”予以資金支持，不僅易于客觀、細(xì)化地對(duì)團(tuán)隊(duì)成果做出評(píng)價(jià)，也更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才雙贏局面。

（二）以市場(chǎng)為導(dǎo)向，放權(quán)經(jīng)營(yíng)班子按照本輪廣東省體制機(jī)制創(chuàng)新改革精神，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)尊重市場(chǎng)規(guī)律，破除阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙瓶頸，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，規(guī)范經(jīng)營(yíng)決策、提高企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)活力。鋰電公司面臨著競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的TMT業(yè)，商機(jī)稍遜即逝，如果未能準(zhǔn)確把握行業(yè)動(dòng)向，緊跟行業(yè)發(fā)展步伐，將隨時(shí)被業(yè)內(nèi)淘汰。目前來看，鋰電公司內(nèi)部審批程序仍然參照原有舊的行政審批流程，容易出現(xiàn)“機(jī)會(huì)出現(xiàn)未審批，完成審批無機(jī)會(huì)”這樣尷尬的局面。一方面，股東應(yīng)充分理解鋰電公司所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的能力保持高度信任，真正實(shí)現(xiàn)“控股不控事，放心又放手”。因此，股東不僅應(yīng)適當(dāng)下放審批權(quán)限，而且還需在流程審批上予以優(yōu)化；另一方面，在面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，鋰電公司內(nèi)部還應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況不斷跟蹤反饋，為董事會(huì)、股東會(huì)提供決策依據(jù)。

（三）借力資本市場(chǎng)籌措發(fā)展資金鋰電公司的發(fā)展離不開資金支持，但股東由于缺乏專業(yè)背景知識(shí)及自身?xiàng)l件限制，一直未能加大對(duì)鋰電公司投入，這也成為制約鋰電公司步發(fā)展的重要因素。目前，鋰電公司已在高要市天資工業(yè)園購(gòu)買69畝土地以備公司廠房搬遷所用，公司資金使用已捉襟見肘。針對(duì)這種狀況，通過引進(jìn)各類投資者、進(jìn)一步謀求資本市場(chǎng)支持勢(shì)在必行。鋰電公司自成立以來并未出現(xiàn)虧損狀況，也未出現(xiàn)稅務(wù)上的瑕疵，且現(xiàn)掌握著較為前沿的聚合物電池技術(shù)，都為鋰電公司引進(jìn)各類投資者打下良好基礎(chǔ)。鋰電公司如最終能通過資本市場(chǎng)融資，將成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展資金方面最大的保障。