企業(yè)薪酬管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的優(yōu)勢

（1）相對于舊有模式，戰(zhàn)略薪酬管理制度不僅著眼于對內(nèi)的公平性和對外的競爭性，而且，其更多的是結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段、經(jīng)營方法以及企業(yè)文化戰(zhàn)略來確定薪酬管理模式。企業(yè)薪酬管理制度盡力發(fā)揮薪酬的影響作用，全面發(fā)揮其激勵性。

（2）企業(yè)薪酬管理制度最注重創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，對薪酬技術(shù)和管理方法等各個方面進行創(chuàng)新，以企業(yè)目標為導(dǎo)向，為最快完成企業(yè)目標為基礎(chǔ)運行企業(yè)薪酬管理制度

（3）薪酬是聯(lián)系企業(yè)與員工之間最直接橋梁，薪酬是企業(yè)為員工努力工作回饋的報酬，也是兩者之間良好溝通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的將企業(yè)價值觀傳遞到員工價值觀中，這樣兩者在擁有共同的價值觀的情況下，才能更好更快的向前發(fā)展。

1.2企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的劣勢

（1）戰(zhàn)略薪酬管理模式只是給出一種管理薪酬的方法和思路，并沒有將精確地具體地設(shè)計方案展現(xiàn)出來，管理者在實施工程中多數(shù)情況是通過自身價值觀和對工作效果的理解而決定薪酬的管理，這樣就會存在很多誤差，成為制約企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的阻礙。

（2）薪酬管理是指導(dǎo)性的行為準則，他的簡歷是以企業(yè)自身價值觀和自身企業(yè)文化為背景的，當實施中沒有直接反饋時，將不會直接對員工造成激勵性影響。

二、企業(yè)薪酬管理的改革機制

2.1激勵員工積極性的方法

（1）實施目標激勵。目標激勵即通過使目標的可視化，使員工的積極性不斷提高，在選擇目標時，管理者應(yīng)當注意，應(yīng)當將吸引力強、可以直接引起員工興趣的目標展現(xiàn)，使其充滿斗志，將員工和企業(yè)的目標相結(jié)合，更好更快的提高企業(yè)發(fā)展計劃。

（2）實施獎罰激勵。在員工自身工作對企業(yè)的發(fā)展具有較大促進作用時，應(yīng)當對其予以獎勵；與此相反，當員工沒有按時按量完成企業(yè)交予之的任務(wù)時，如果不存在其他客觀因素阻礙而未完成，則應(yīng)當對其進行一定的處罰。同時，管理者應(yīng)當了解員工對自身努力被肯定的渴望，在適當范圍內(nèi)，晉升員工職位，有效地開展激勵機制。

（3）實施參與激勵。當企業(yè)召開各種討論會時，可以為員工提供一定的發(fā)言機會，鼓勵員工為企業(yè)提意見，認真聽取員工的建議，提升員工的榮譽感，使其能真正參與到企業(yè)日常工作中，改變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)講話，員工執(zhí)行的模式，給員工機會提出自己的建議，為企業(yè)發(fā)展注入新的力量。

（4）實施物質(zhì)激勵。采用物質(zhì)激勵的方式不僅可以對員工基本生活保障提供幫助，而且也是激勵員工積極性的良好方法。物質(zhì)獎勵是直接體現(xiàn)員工個人價值的載體，是企業(yè)對員工能力肯定的直接變現(xiàn)形式，員工也會因此產(chǎn)生一定的成就感。物質(zhì)激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中最重要的激勵方法。

2.2激勵機制的改革

（1）重視不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個方面，工資和物質(zhì)屬于外在薪酬，企業(yè)給于的榮譽和成就感是內(nèi)在薪酬。企業(yè)應(yīng)當注意合理對這兩個方面進行把握，將物質(zhì)獎勵與精神鼓勵有機結(jié)合，使員工能夠更多的感受到企業(yè)為其帶來的榮譽，使其享受工作，實現(xiàn)薪酬管理效果最大化。

（2）員工參與薪酬定價工作?，F(xiàn)代社會強調(diào)民主化管理，因此在制定薪酬標準時，應(yīng)當允許員工參與其中，體現(xiàn)民主的原則，使管理工作更加合理，管理方法更加科學(xué)，制定出公平的薪酬標準，激勵員工去完成各項任務(wù)內(nèi)容，提升薪酬。

第2篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

（一）薪酬機制和企業(yè)自身特點不符

目前我國有些油田企業(yè)雖然設(shè)計比較合理的薪酬體系和薪酬制度，但是卻沒有真正實施。其中最主要的原因是，制定的薪酬機制與企業(yè)文化和戰(zhàn)略不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多油田企業(yè)的薪酬設(shè)計沒有統(tǒng)一的設(shè)計基礎(chǔ)和指導(dǎo)思想，在制定企業(yè)薪酬計劃時沒有考慮到薪酬方案實施的指導(dǎo)政策和目的，往往是一開始就進入到具體的設(shè)計當中，設(shè)計者們反復(fù)討論薪酬的水平差異、單元構(gòu)成等問題，沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)原則和思想。還有的企業(yè)沒有分析自身企業(yè)的特點，經(jīng)濟實力、發(fā)展目標，盲目的模仿、照搬其他企業(yè)的薪酬機制，導(dǎo)致企業(yè)制定的薪酬機制不能為企業(yè)的人力資源管理服務(wù)。

（二）企業(yè)設(shè)計的薪酬體系不合理

企業(yè)的薪酬機制主要是指薪酬的構(gòu)成。我國大部分油田企業(yè)在薪酬機制的結(jié)構(gòu)上存在結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）企業(yè)內(nèi)所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都是一樣的，沒有針對性（。2）員工的固定工資的比例比較高，獎金、紅利比例較低，使員工的收入的差距拉不開，不能體現(xiàn)出效率和公平。（3）員工的成績薪酬獲得標準涉及年資和等級過多，容易使員工失去工作的積極性和信心。（4）長期薪酬比重較小，使長期激勵不足。

（三）薪酬制度不合理

薪酬制度是指由公司根據(jù)勞動負責程度、復(fù)雜程度和勞動條件等因素，把各類薪酬劃分成等級并按照等級確定薪酬標準的一種體制。在我國油田企業(yè)中主要不合理的薪酬制度主要是薪酬的方向性問題。薪酬制涉及的是一個方向性問題，即企業(yè)鼓勵的一種行為，它對員工的行為可以起到引導(dǎo)作用。由于傳統(tǒng)思想的影響，企業(yè)在制定薪酬制度的時候，在發(fā)放獎金時傾向于年資，這樣不容易激起員工的工作熱情。

二、加強油田企業(yè)人力資源薪酬管理的措施

（一）根據(jù)企業(yè)自身特點制定一個合理的薪資機制

企業(yè)在設(shè)計薪資機制之前應(yīng)該仔細分析企業(yè)自身的實際情況，通過薪酬調(diào)查分析本地區(qū)規(guī)模和自身規(guī)模相當?shù)挠吞锲髽I(yè)的薪酬水平，來給企業(yè)制定一個符合本企業(yè)發(fā)展的薪酬機制。企業(yè)在制度薪酬機制時，主要可以采取以下幾種策略：1、低薪策略，即企業(yè)員工的工資要低于市場平均水平，這種策略對于人際和諧，經(jīng)營相對穩(wěn)定的油田企業(yè)來說，有利于企業(yè)實現(xiàn)低成本擴張。2上高下低原則，即高層管理人員薪資高于平均水平，基層人員低于平均水平，這種原則可以適度控制薪資成本。3市場領(lǐng)先原則，即高于同行業(yè)平均水平，這種原則對于處于快速成長期的油田企業(yè)較適合。

（二）建立溝通機制和監(jiān)督機制

企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部建立起溝通機制和監(jiān)督機制，以保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實施。首先，企業(yè)管理人員要注意定期和員工溝通薪酬，要保持企業(yè)的薪酬制度透明化。要讓企業(yè)的員工明白薪酬高的人有其高的價值，工資低的人也有其自身的不足之處；薪酬透明化是以公正、公平、公開為原則。其次，企業(yè)要發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保證企業(yè)的薪酬機制公正的執(zhí)行，在實行過程中要減少人為的錯誤操作行為。

（四）完善團隊薪酬管理制度

在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，需要不斷地完善團隊薪酬管理制度。因為有效的革新不是通過企業(yè)中的個人或某個部門的革新來實現(xiàn)的，而是需要跨職能或?qū)W科群體來共同努力實現(xiàn)的。企業(yè)要達到組織目標的實現(xiàn)和員工行為的轉(zhuǎn)變，就應(yīng)該制定與新的團隊價值觀一致的薪酬戰(zhàn)略，促使員工超個人績效和個人角色，對那些可以在更少監(jiān)督情況下，做更多工作的人提供報酬。

三、結(jié)束語

第3篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.1企業(yè)外部因素

1.1.1同行業(yè)薪酬水平及人力資源市場供求

情況在設(shè)計薪酬時必須考慮同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和人力資源市場供求情況，使制定的礦山鉆探企業(yè)薪酬水平在市場上具有競爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。一般情況下，市場上人力資源充盈，員工薪酬標準可適當降低，以降低人工成本；反之，應(yīng)提高員工薪酬標準，以吸引更多的人才。

1.1.2行業(yè)性質(zhì)及特點行業(yè)因素

在制定職工薪酬管理制度時，要考慮行業(yè)不同的情況、包括工作環(huán)境、安全性、勞動強度的差異等，行業(yè)之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業(yè)，可按行業(yè)平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業(yè)，條件艱苦，危險性大，應(yīng)在平均薪酬水平下，適當提高員工薪酬，礦山鉆探企業(yè)工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業(yè)，可適當提高工資標準。

1.1.3當?shù)厣钏?/p>

礦山鉆探企業(yè)在制定職工薪酬時，應(yīng)考慮員工的工作場所所處地區(qū)的生活水平。

1.1.4國家的相關(guān)法令和法規(guī)

企業(yè)薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策，合法性是企業(yè)薪酬的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業(yè)的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利等相關(guān)規(guī)定。

1.2企業(yè)內(nèi)部因素

1.2.1本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)性質(zhì)與目標礦山鉆探企業(yè)應(yīng)合理分析自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)和長遠規(guī)劃目標，制定出能與企業(yè)長遠發(fā)展同步增長的職工薪酬管理制度。

1.2.2本企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際支付能力礦山鉆探企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須從實際情況出發(fā)，充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和實際支付能力，切勿不顧實際，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企業(yè)的管理與企業(yè)文化

礦山企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要考慮企業(yè)的管理情況，企業(yè)是否為被控股企業(yè)，是否存在工資總量控制問題，以及企業(yè)為了提升管理所需投入的企業(yè)文化建設(shè)方面的支出，進行年度薪酬預(yù)算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。

1.2.4職工自身的差別

擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同，因此，設(shè)計薪酬時，要考慮完成各項工作的技術(shù)含量、所需的專業(yè)知識，文化水平，是否在短期內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)后也不可替代等。

2制定企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)遵循的原則

2.1按勞分配為主原則

企業(yè)要合理確定分配結(jié)構(gòu)，規(guī)范收入分配秩序，企業(yè)的收入分配應(yīng)實行以按勞分配為主原則，按貢獻大小的差距作為收入差距的基礎(chǔ)。

2.2以公平合理為原則

公平的薪酬管理制度能較準確的體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值，能增加員工的滿意度，增強企業(yè)員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才，增強團結(jié)協(xié)作的正能量，使企業(yè)在激烈的市場竟爭中處于不敗之地。

2.3堅持激勵作用的原則人力資源的競爭是企業(yè)市場競爭的根本，科學(xué)合理的薪酬管理制度是確保企業(yè)人力資源的競爭處于優(yōu)勢的有力保障，企業(yè)要以人為本，把人力資本因素放置于企業(yè)中心地位，重視開發(fā)對員工的激勵，通過設(shè)計薪酬激勵，激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業(yè)實現(xiàn)最大化目標的戰(zhàn)略性手段。

2.4員工工資增長與企業(yè)發(fā)展和效益的提高

相適應(yīng)原則設(shè)計企業(yè)薪酬管理制度要考慮適應(yīng)企業(yè)本身的生產(chǎn)力水平，要加強企業(yè)收入分配的合理性以及人工成本控制意識。一方面使員工的收入隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高得到相應(yīng)的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價值得到體現(xiàn)；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和實際支付能力，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費用后，應(yīng)有一定的盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大再投資，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3制定科學(xué)有效的薪酬激勵制度

3.1因事設(shè)崗企業(yè)可通過問卷法、觀察法、資料分析法

對每個崗位進行分析，做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，客觀、詳細、準確地對各崗位進行描述，明確其職責與權(quán)利，同時，對每個崗位進行評估，掌握各崗位完成任務(wù)所需的時間、必備的專業(yè)知識、技術(shù)含量、重要程度、工作環(huán)境、勞動強度、安全與風險系數(shù)等，依此確立崗位系數(shù)的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。

3.2讓員工參與

實行民主管理與監(jiān)督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應(yīng)充分認識內(nèi)部分配決策與監(jiān)督的重要性，讓員工擁有知情權(quán)和參與權(quán)，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復(fù)修正。通過實行民主管理與監(jiān)督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學(xué)合理化。

3.3采取多樣性薪酬模式

隨著信息化時代的發(fā)展，礦山鉆探企業(yè)的分工越來越細，專業(yè)化和科學(xué)化已成為目前企業(yè)分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代礦山鉆探企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理管理的需要，不能起到有效的激勵作用，因此，建立科學(xué)合理的，針對不同崗位、不同專業(yè)分工的薪酬管理制度已勢在必行。

3.3.1實行礦山鉆探企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是最高決策層，在決策中要承擔企業(yè)風險，在經(jīng)歷過程中要承擔運營風險。一個正確的決策可使企業(yè)盈利，而一個錯誤的決策也會給企業(yè)帶來災(zāi)難。決策本身是風險與效益并存的，而在經(jīng)營管理過程中，亦需要領(lǐng)導(dǎo)具有較全面的管理能力，承擔整個礦企業(yè)經(jīng)理的責任與運營過程中不可預(yù)見的風險。風險的大小影響著企業(yè)的效益，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工資與效益掛鉤，也即與風險掛鉤，應(yīng)該“拿風險工資”———年薪工資，這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與責任、風險相一致，從而規(guī)范了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行監(jiān)督和檢查。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年薪制可由基薪和績效年薪兩項組成?；綉?yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、核定實現(xiàn)利潤以及企業(yè)在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤。根據(jù)完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計提，為提高領(lǐng)導(dǎo)崗位的責任與使命感，確保企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。在確定的基薪中每年按其80%分12個月平均發(fā)放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發(fā)數(shù)，余下的年薪50%發(fā)放給個人，50%暫存于企業(yè)，以承擔下年度未完成所核定的經(jīng)營目標的責任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。

3.3.2實行項目經(jīng)理效益獎勵工資制

礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將鉆探工作任務(wù)按項目分派給各個項目經(jīng)理組織施工并在要求在規(guī)定時間內(nèi)按質(zhì)完成，項目經(jīng)理接受任務(wù)后，便承擔著組織施工的風險和對企業(yè)做出效益貢獻的責任。一個好的項目經(jīng)理可以使所施工的每個鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經(jīng)營也會使一個或多個鉆孔報廢，或施工成本大大增加，導(dǎo)致整個鉆探施工項目虧損。所以項目經(jīng)理要執(zhí)行鉆探工程項目承包制，按貢獻付酬，具體上可根據(jù)所承包的鉆探工程項目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產(chǎn)、主要設(shè)備完好等各項指標的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發(fā)放基本生活費，待鉆探工程項目完工驗收合格，并核算完成各項指標后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎勵工資進行獎勵。所創(chuàng)造的效益計入個人業(yè)績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔下一個鉆探工程項目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進行分配。

3.3.3實行管理人員崗位效益工資制

礦山鉆探企業(yè)各職能部門的管理人員，其工資的分配依據(jù)應(yīng)是按知識付酬與按崗位職責付酬相結(jié)合，執(zhí)行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業(yè)效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業(yè)水平的不同，管理能力的大小、經(jīng)驗等均會直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作年限、學(xué)歷、職稱等設(shè)計不同級次和不同檔次的基本工資標準；在日常中開支中，除了發(fā)生鉆探施工成本外，還會在公司上面和施工場所發(fā)生各種費用支出，如管理人員的工資、辦公費、水電費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等，節(jié)約各種不必要的開支是管理人員的重要職責之一。因此，應(yīng)根據(jù)管理崗位責任的大小確定管理人員崗位工資標準；為提高管理人員工作積極性，在企業(yè)盈利后應(yīng)享有企業(yè)效益工資的分配。企業(yè)分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進行各種量化的考評計算得出，而要想合理設(shè)計管理人員薪酬，就必須合理設(shè)計各管理崗位，并對各崗位的重要程度進行合理分析及評價，要設(shè)計科學(xué)合理的崗位系數(shù)和考核系數(shù)，崗位系數(shù)和考核系數(shù)的大小關(guān)系到是否公平的問題，體現(xiàn)出對員工的價值評價機制是否科學(xué)合理，同時，會影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業(yè)應(yīng)考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規(guī)則統(tǒng)一。

3.3.4實行鉆探工人計件工資制

鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動和辛苦，企業(yè)無論是盈是虧，其勞動的付出已既成事實，并且創(chuàng)造了價值。這種價值是實實在在的，礦山鉆探企業(yè)即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經(jīng)營管理的問題。因此，企業(yè)的虧損不應(yīng)由鉆探工人負責，鉆探工人只應(yīng)對鉆探施工項目的完成時間和質(zhì)量負責。換言之，只要工人干了活，符合時間和質(zhì)量要求，就應(yīng)付給合理的報酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據(jù)是按生產(chǎn)力付酬，其工資可采取計件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進尺工資兩部分構(gòu)成，基本工資按當?shù)鼗旧钚枰透鲘徫蛔畹褪杖霕藴蚀_定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進尺工資則是按每米進尺量，以一定單價計算的計件報酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成。

3.3.5協(xié)議工資制

第4篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系中付出勞動、技能、知識的一方，從雇傭方企業(yè)獲得的報酬，包括工資和獎金等金錢報酬和企業(yè)提供的各種福利待遇，也是對員工個人價值的肯定。薪酬有著重要的激勵作用，因為薪酬的多少決定了員工物質(zhì)生活的質(zhì)量以及員工對于自身的價值是否得到企業(yè)認可。因此合理的薪酬分配制度和薪酬管理體制在企業(yè)的管理和發(fā)展中扮演了重要的角色。企業(yè)通過制定完善的薪酬管理制度，有效的發(fā)揮其激勵作用，不僅要注重人才的引進，還有能夠留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，合理配置人力資源，對員工公開透明薪酬標準和晉升渠道。同時企業(yè)通過薪酬管理將企業(yè)的目標和要求傳達到員工，確立員工與企業(yè)共同的發(fā)展目標。

二、電力企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀

大多數(shù)電力企業(yè)實行的是崗位工資制，隨著電力企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸實行了以基本工資和績效考核相結(jié)合的結(jié)構(gòu)化工資?；竟べY主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和政府的各種補貼等；績效考核是企業(yè)根據(jù)自身的運營情況和每月的效益對不同職能部門和崗位的個人綜合分析測算，決定績效工資。由于電力企業(yè)工作的特殊性，企業(yè)對超額勞動者增設(shè)一些獎項，以獎金的方式對特殊勞動和超負荷勞動進行補償。但是目前這種薪酬制度也存在著一些問題。首先：平均主義思想嚴重，績效考核形同虛設(shè)。雖然大多數(shù)的電力企業(yè)采用了績效考核的方式，但是考核內(nèi)容沒有針對性，與薪酬關(guān)系并不大，因此即使在進行測評之后，崗位之間的薪酬并未產(chǎn)生明顯的變化。電力企業(yè)平均主義的思想扎根比較嚴重，管理者擔心如果把工資等級拉的過大容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，因此績效考核不僅未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用，反而引起了員工不滿的負面情緒。其次：崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位收入差距小。電力企業(yè)更多愿意采取穩(wěn)定的薪酬策略，不同崗位上的員工付出的勞動和技能差距很大，但是并不沒有體現(xiàn)在薪酬上，對那些在艱苦的工作環(huán)境、承擔重大工作責任、技術(shù)能力強、業(yè)務(wù)水平高的員工并沒有給予相應(yīng)薪酬上的鼓勵，長此以往，員工工作的積極性必然會下降，也很難吸引到更多的人才，這將會很大程度地影響企業(yè)未來的發(fā)展。最后：薪酬機制不夠靈活。電力企業(yè)是特殊行業(yè)，它的工種繁多，技術(shù)層次等級也較多，而目前相對單一的薪酬標準難以適應(yīng)電力行業(yè)薪酬制度的需求，工資基準被確定后，大多數(shù)員工只能依靠工齡增長工資，跟個人的工作能力和實際工作業(yè)績沒有什么關(guān)系，很難調(diào)動員工工作的熱情，容易產(chǎn)生拖沓、混時間的消極情緒。

三、加強薪酬管理在電力企業(yè)中的激勵作用的措施

1.完善績效工資充分發(fā)揮績效工資激勵的作用，企業(yè)應(yīng)該對各崗位工作具體分析評價，包括崗位的責任、工作環(huán)境和強度、崗位的技術(shù)含量、員工個人的技能、業(yè)務(wù)水平綜合評分，將績效考核細化量化，提高績效工資在薪酬中的比例。

2.加強獎金的價值導(dǎo)向作用獎金是對工作有特殊貢獻或是維護企業(yè)利益的員工的物質(zhì)獎勵，企業(yè)在獎金的設(shè)置上要注重對人才發(fā)展方向和價值的引導(dǎo)，對在技術(shù)上有所創(chuàng)新、完成重要工作、完成超額工作等的員工要進行獎勵。

3.增加晉升體制電力企業(yè)的人員流動性較小，穩(wěn)定的企業(yè)人員編制在崗位設(shè)置上一定程度上影響了員工個人的晉升發(fā)展，導(dǎo)致了一些優(yōu)秀的員工即使表現(xiàn)優(yōu)異也很難有晉升的空間，也就失去了工資上的提升，薪酬的激勵作用也很難發(fā)揮作用。因此企業(yè)可以根據(jù)年度績效考核的測評，增加晉升機會，提高員工工作的積極性。

4.建立年度工資標準近年電力企業(yè)在招聘時主要對象是大學(xué)生和研究生，員工的綜合素質(zhì)越來越高，而那些老員工在身體上和知識水平上均處于弱勢，為了保證老員工的利益，企業(yè)可以將工齡的時間補充到薪酬管理體制，體現(xiàn)在年度工資中就是那些曾經(jīng)為了電力事業(yè)發(fā)展付出青春和汗水的老員工將會得到合理的“年功補償”。電力企業(yè)以生產(chǎn)性為主，在生產(chǎn)的第一線有著大量的技術(shù)工，他們從事的大多是簡單重復(fù)但卻也辛苦萬分的工作，這些崗位通常等級比較低，工資也不高，愿意從事的人會越來越少，而這些崗位又是電力企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了更好的激勵這些基層工作的員工，要對他們增加一些特殊的薪酬標準。

四、結(jié)論

第5篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.創(chuàng)建科學(xué)的薪酬管理與體系

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個完善的體系進行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對于操作性較強的環(huán)節(jié)，必須始終堅持務(wù)實原則，同時為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標，避免出現(xiàn)盲目進行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點對薪酬管理進行建設(shè)和實施，這對促進企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對薪酬管理的公平性進行準確的評估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進行緊密結(jié)合，重點對企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進行評估與考核，同時還應(yīng)該全面分析市場勞動價值的變化狀況，及時地對企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實際價值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢必會對企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對企業(yè)的崗位設(shè)置進行分析，并始終堅持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對于對公司貢獻大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級人才，采用激勵式的薪酬管理機制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點內(nèi)容。

二、結(jié)語

第6篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[關(guān)鍵詞]：薪酬管理 考核體系

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、薪酬管理的內(nèi)涵

所謂薪酬管理，是指一個組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到企業(yè)每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要問題

1.傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎勵的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業(yè)績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關(guān)系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細微差別，獎勵業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數(shù)公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎勵業(yè)績改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結(jié)果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

2.分配方式單一

這主要是針對企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特中國整理別是對勞動要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

3.薪酬水平與外部市場不均衡

不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經(jīng)濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規(guī)律的要求，人才向著價高的企業(yè)流動將成為普遍現(xiàn)象。

三、尋求更加完善的薪酬管理體制

1.建立系統(tǒng)公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統(tǒng)，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點：（1）能精確的測量業(yè)績；（2）工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性；（3）清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；（4）存在改進業(yè)績的機會；（5）其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

2.確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內(nèi)部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績的關(guān)聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的科學(xué)性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。 轉(zhuǎn)貼于

3.以職位評價系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)薪酬分配的公平、科學(xué)

崗位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評價應(yīng)立足于崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎(chǔ)及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。

參考資料：

[1]張建全.集團企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計與研究.《石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究》.2006.9.第1卷第3期

第7篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[關(guān)鍵詞]薪酬管理現(xiàn)狀滿意度分析存在問題及原因

一、薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況。某企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預(yù)算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務(wù)。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補助,以及子女升學(xué)補助等;服務(wù)，包括班車、工作服、體育鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對現(xiàn)有薪酬滿意度分析。通過對企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數(shù)據(jù)進行歸類、整理,運用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位分析與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進行改革，重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系。

二、存在問題及成因分析

結(jié)合現(xiàn)有薪酬狀況和薪酬制度,可總結(jié)該企業(yè)主要不足之處在于:

1.平均主義?，F(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。

(1)企業(yè)未進行科學(xué)的工作評價。工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。該企業(yè)沒有進行詳盡、科學(xué)、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。

(2)決策過程和程序不透明?，F(xiàn)有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數(shù)不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵不夠。通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。

3.未實現(xiàn)業(yè)績薪酬觀。在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業(yè)和經(jīng)濟狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權(quán)力增加基本工資。這種傾向不符合現(xiàn)代企業(yè)對薪酬的設(shè)計。現(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現(xiàn)。應(yīng)逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績薪酬觀轉(zhuǎn)變，使工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。

4.同工不同酬。現(xiàn)有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。

參考文獻:

第8篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要的戰(zhàn)略問題之一，也是較難于操作的事務(wù)之一。文章分析了企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對策。

隨著市場競爭的加劇，銷售團隊對企業(yè)競爭的成敗產(chǎn)生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，取得經(jīng)營上的成功是至關(guān)重要的。如何設(shè)計和管理銷售團隊的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務(wù)。

一、目前企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題

(一)薪酬體系由單一部門設(shè)計

很多企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計的，最多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算、市場信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計的方案不切實際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵的效果。銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長收入的同時，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。

(二)過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標

一般來說，對銷售人員的薪酬設(shè)計通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認，提成可以激勵銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對于迅速提高企業(yè)銷售額有較強的促進作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會離開企業(yè)。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會為了自己當前的銷售業(yè)績在私下給經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠，甚至會向企業(yè)隱瞞經(jīng)銷商的財務(wù)困境而大量向經(jīng)營商鋪貨，還會勸說企業(yè)將價格降低，無疑這種通過降低價格所帶來銷售量上的上升，會給銷售人員自己帶來高提成的經(jīng)濟利益，但是從長遠來看則會損害企業(yè)的經(jīng)濟利益，明顯是一種短期行為。

(三)薪酬缺乏彈性

很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會有很大的不同，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時在薪酬設(shè)計方法中，企業(yè)都要對銷量在事先有一個大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場和新的銷售人員的銷售無法大致預(yù)估，因為不像成熟的產(chǎn)品、成熟的市場和成熟的銷售人員經(jīng)過一段時間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對準確;而新產(chǎn)品、新市場和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因為企業(yè)的成本是和銷量密切相關(guān)，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設(shè)定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵銷售人員去開拓新市場、新產(chǎn)品。因此，對于銷售人員的薪酬體系設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時間很大程度上削弱薪酬激勵效果

在一般情況下，同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時才進行相關(guān)考核，甚至是拖延獎勵兌現(xiàn)時間或者不完全兌現(xiàn)獎勵承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績的動機的大大削弱，不信任企業(yè)的獎勵政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊伍，銷售計劃沒有一定的延續(xù)性。因此應(yīng)當適當?shù)墓_表揚、獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。另外企業(yè)對承諾的銷售獎勵政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎勵條件所規(guī)定的獎金標準應(yīng)該全部兌現(xiàn)，這種間隔越短，強化效果越好，獎金激勵效率就越高。間隔期越長，兌現(xiàn)越不充分，獎金的效率就越低。

二、解決上述問瓜的對策

〔一)銷售薪酬方案應(yīng)該考慮意外情祝

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗進行制定或者調(diào)整的。但是實際運用過程中，意外事件會使市場環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績發(fā)生劇變。尤其是當意外的市場環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價格大幅度上漲時，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會打擊銷售人員的積極性，但是當銷售業(yè)績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因為其他偶然性的因素導(dǎo)致的時候，比如非典引起的口罩、板藍根沖劑等防護用品和藥品銷量的激增，這個時候如果不采用非常措施將會導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過度，從而損失企業(yè)利潤。

(二)銷售薪酬體系應(yīng)該和企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對企業(yè)員工卻具有目標導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵等多重功能，它是銷售人員激勵體系順利運行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對銷售人員進行價值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個人的目標和追求與組織目標一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運行和發(fā)揮作用。

(三)完善績效管理體系和銷售薪酬體系

正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運行，同時企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵的作用。

在完善銷售薪酬體系時，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因為20%的關(guān)鍵銷售人員往往能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，那么關(guān)鍵銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵其進一步加強、深化與客戶的關(guān)系，這樣考核時就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標掛鉤，而是建立一個長期相對穩(wěn)定的銷售薪酬體系。

第9篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

論文摘要：一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國有商業(yè)銀行A支行在實踐科學(xué)發(fā)展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進企業(yè)自身發(fā)展。

在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業(yè)成功進行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識的快速變化與發(fā)展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個企業(yè)要在日益嚴峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競爭力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點和落腳點”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點。企業(yè)可運用科學(xué)發(fā)展觀對本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。

一、當前我國企業(yè)薪酬管理存在問題

1.工資體系不規(guī)范、不全面

工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調(diào)動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關(guān)系中最敏感、最細致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2.獎金分配制度不合理

目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴重影響工作積極性，降低工作效率。

3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業(yè)為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負責，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑

1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展

樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個標志去衡量:(”企業(yè)通過開展學(xué)習、實踐科學(xué)發(fā)展觀的活動，在與其整個市場背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動、促進了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對社會的穩(wěn)定、對行業(yè)的貢獻、對用戶的服務(wù)，得到明顯的增強。在實現(xiàn)了這兩個標志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。

2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度

建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點、落腳點，就是普通員工的根本利益。

堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進。

3.科學(xué)設(shè)計企業(yè)薪酬管理制度

(1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點，并參考行業(yè)實務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業(yè)整體效益增長的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質(zhì)，加強行業(yè)競爭力。(3)職務(wù)級別向崗位級別的轉(zhuǎn)換。通過價值評估構(gòu)建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進行薪酬動態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制，實現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化?？紤]到工資剛性，在薪酬設(shè)計上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國有商業(yè)銀行.A支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實施效果

某國有商業(yè)銀行A支行是一家儲蓄余額達20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務(wù)指標:儲蓄余額在2008年底達25億，不良貸款率由當時的54%下降到40，新增信用片2 000個。

為了充分調(diào)動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發(fā)基本工資和午餐費共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標準;(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進 工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。

新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進行了細致地分工和部署，個人攬儲、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項任務(wù)有條不紊地進展著，由于新行長身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業(yè)務(wù)都上了新的臺階，儲蓄余額達26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預(yù)期指標。由于薪酬考核細則是新行長和人事科長少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細和獎金數(shù)額公布時，引起了很多員工的不滿。

其原因歸根結(jié)底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎金并不低;但B分理處沒有完成相應(yīng)的指標，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務(wù)時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務(wù)只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎金。(4)信用卡任務(wù)考核時只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費積分，使得開辦了1個優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

1.可取之處

(1)堅持大力發(fā)展。新行長深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業(yè)務(wù)指標。事實證明，經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。

(2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當這些員工的價值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發(fā)展.

(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。

2.不足之處

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競賽中具有巨大優(yōu)勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務(wù)時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競爭。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評儲蓄任務(wù)時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務(wù)時，不能圖方便統(tǒng)計只簡單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個系數(shù)，這樣的做法更能推動支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)缺乏公開性。由于新的薪酬管理制度是新行長和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。