企業(yè)激勵機制精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)激勵機制范文

（1）研究背景。目前，很多企業(yè)并沒有意識到員工激勵機制在企業(yè)的重要作用，導(dǎo)致企業(yè)員工特別是一些企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)骨干跳槽頻繁，嚴(yán)重影響了企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的正常秩序。因此，研究企業(yè)員工的激勵機制，充分調(diào)動作為知識和技術(shù)載體的人的積極性，成為當(dāng)今企業(yè)人力資源管理中非常重要的課題。

（2）研究目的。研究企業(yè)員工的激勵機制，可以最大限度地提高企業(yè)的凝聚力和吸引力，讓更多員工對企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感，以便充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)經(jīng)濟效益得到快速的提高。

（3）研究現(xiàn)狀。①國外研究現(xiàn)狀。員工激勵作為人力資源管理的重要方法，是西方發(fā)達資本主義國家企業(yè)管理者進行企業(yè)管理的重要方法之一。從西方工業(yè)革命發(fā)展至今，國外有關(guān)激勵機制的研究已基本形成完整的激勵理論體系，主要研究方向包括兩個方面，即心理學(xué)和組織行為學(xué)。②國內(nèi)研究現(xiàn)狀。我國對員工激勵的研究相對于西方國家而言起步晚，相關(guān)研究缺乏理論性、系統(tǒng)性，同時缺乏一定的深度和廣度。我國員工激勵機制的研究，大致經(jīng)歷了三個發(fā)展時期：精神激勵時期，物質(zhì)的激勵時期，多種激勵方式并存。

（4）研究方法。本文采用文獻研究法、參與觀察法和半結(jié)構(gòu)訪談法的方法進行研究分析。

（5）研究意義。在當(dāng)前的知識經(jīng)濟時代中，企業(yè)要生存和發(fā)展，不僅要靠自身知識、技術(shù)以及資源等因素，而且更加要靠企業(yè)員工。這就是本文的研究意義所在。

二、X公司員工激勵機制現(xiàn)狀

（1）X公司概況。X公司坐落在貴州省貴陽市，公司擁有100多名員工，是一家經(jīng)貴州省食 品 藥品監(jiān)督管理局、貴陽市 工商局以及貴陽市衛(wèi)生局批準(zhǔn)，從事經(jīng)營醫(yī)療保健產(chǎn)品的專業(yè)銷售公司。

（2）X公司員工激勵機制的現(xiàn)狀。激勵員工是對員工內(nèi)心活動狀態(tài)的激發(fā)，它能夠推動員工朝著預(yù)定的目標(biāo)出發(fā)，人的行為表現(xiàn)主要受到激勵的水平以及其程度影響，所以激勵員工，便有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。X公司的管理者深知這一點，所以在對員工激勵的這條路上從未停過，通過制定各項規(guī)章制度，落實企業(yè)員工福利，確保員工激勵落到實處。自建公司以來，公司注重用精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的方法來激發(fā)員工的工作熱情，來提高企業(yè)員工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照國家規(guī)定享受企業(yè)員工各項福利制度。③關(guān)心企業(yè)員工的生活。以人為中心是勞動管理的對象，以人為本是激勵的重要理念之一。④注重員工繼續(xù)教育。

三、X公司完善員工激勵機制的對策

（1）堅持“以人為本”多種激勵方式相結(jié)合的激勵機制。在公司的管理層注入“以人為本”的員工管理理念，改變傳統(tǒng)的員工激勵觀念，借鑒西方先進的激勵理念，做到真正關(guān)心員工、尊重員工，為員工創(chuàng)造良好的條件，促使公司員工全面的發(fā)展。

（2）挖掘員工的潛力。X公司的公司規(guī)模小，在實際的工作過程中，員工是渴望能夠?qū)崿F(xiàn)自身的工作價值，得到認(rèn)同。公司這時候要做的就是采取激勵機制，肯定員工的貢獻，認(rèn)可員工的工作成果，鼓勵并采納員工工作過程中良好可行的意見和建議，這種方式能使員工對自身的價值得以實現(xiàn)，讓員工以主人翁的心理去勝任這份工作，充分調(diào)動工作的積極性。

（3）推行員工持股制度。推行公司小股份進行員工持股，讓員工感受到強烈的歸屬感，使其在為自己工作的思想氛圍中為公司最大化的實現(xiàn)目標(biāo)，這樣不僅能夠增強員工對公司的忠誠度，還能把公司目標(biāo)和員工個人目標(biāo)相結(jié)合起來，使公司能夠更快更好的發(fā)展。

第2篇：企業(yè)激勵機制范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)　人力資源管理　激勵機制

1.基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

1.1激勵的定義

傳統(tǒng)的、廣義的激勵是指從各方面運用不同的有效手段激發(fā)人的積極性、主動性和工作熱情，從而發(fā)揮其創(chuàng)造精神和潛在才能。而基于激勵論的激勵則是指系統(tǒng)的組織管理者通過采取制定一系列計劃措施，設(shè)置積極的外部環(huán)境，借助一定信息載體對系統(tǒng)成員施加正、負(fù)強化的信息反饋，引起成員的心理和思想變化，從而使其產(chǎn)生系統(tǒng)組織管理者所期望的反應(yīng)，最終正確、快速的達到其預(yù)期目標(biāo)。

1.2基于馬斯洛需要層次理論的人才激勵理論

亞伯拉罕.馬斯洛（（Abraham　Maslow）的需要層次理論是最著名的激勵理論。他假設(shè)每個人都有五種層次的需要：①生理需要；②安全需要；③社會需要；④尊重需要；⑤自我實現(xiàn)需要。

2.企業(yè)激勵機制存在的問題

2.1舊觀念中的平均主義大行其道

很多企業(yè)雖然在不同的員工階層劃分了不同的薪酬等級，但在同級別的員工中并未嚴(yán)格遵守按勞分配的原則，造成付出勞動多的員工和付出勞動少的員工薪酬水平相同的局面。這樣就打擊了那些工作較為努力的員工的積極性，使這部分員工不能拿出工作熱情。與此同時平均主義還會造成一些員工產(chǎn)生不勞而獲的消極思想，助長其消極怠工的不良之風(fēng)。

2.2對短期的物質(zhì)激勵較為偏重，忽略精神激勵的長期作用

由于社會主義市場經(jīng)濟的不斷快速發(fā)展，員工的價值觀的不斷變化，較高的薪資水平對每個員工來說都具有較大的誘惑力，可以很好地調(diào)動起員工工作的積極性。因此很多企業(yè)都把物質(zhì)激勵當(dāng)多人才激勵機制的萬能法寶，從而忽略了對員工精神層面的注意。實質(zhì)上隨著員工薪資水平的不斷提高，其物質(zhì)需要在某一時期已經(jīng)得到了和好的滿足，至此便轉(zhuǎn)向?qū)駥用娴淖非?。此后物質(zhì)激勵手法對員工便不會再有明顯的結(jié)果，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)換思路，就會產(chǎn)生耗費很多卻達不到好的效果的尷尬局面。

2.3激勵體系的制定不夠合理

很多企業(yè)的獎懲制度其實都存在著很大的主觀性，往往都根據(jù)高層管理人員的主觀意愿來實施獎懲。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)激勵制度的建立和變革有著非常重大的作用。企業(yè)激勵制度的選擇和設(shè)計在很大程度是由高層管理人員拍板決定的，并沒有實時征求員工的意見或真正讓員工參與到制度的制定中來。這就使得企業(yè)的激勵制度虛有其表，實質(zhì)上卻起不到應(yīng)有的作用。

2.4激勵制度的方法太過單一

很多企業(yè)都單一的持續(xù)運用物質(zhì)激勵來作為企業(yè)激勵機制的主體，物質(zhì)激勵一般又只把薪酬激勵當(dāng)做唯一的方法，卻很少使用榜樣激勵、目標(biāo)激勵、團體激勵、人際關(guān)系激勵等一些輔的方法。而且忽略了不同崗位、不同員工個體的差異性，對所有員工都生搬硬套的運用同一種鼓勵方法，因此達不到好的激勵效果。

3.如何建立有效的企業(yè)激勵機制

馬斯洛的需要層次理論表明，個體的需要是逐層上升的。個體在被滿足一種需要以后，另外一個高一層次的需要就會立刻占據(jù)主導(dǎo)地位。那么，站在激勵的角度來講，想要對某個個體實行有效激勵，就必須首先了解這個個體目前處于哪一個需要層次，然后“對癥下藥”，投其所需，著重滿足其所處層次或者所處層次之上的需要，在心理、精神等各方面對員工進行激勵，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情。

3.1建立有效的物質(zhì)激勵機制

①以公平合理為原則

薪酬分配最重要的是要體現(xiàn)公平、公正。當(dāng)員工取得成績獲得報酬時，不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且關(guān)心報酬的相對量。因此．薪酬分配需要考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求。薪酬分配水平對外必須具有競爭力，對內(nèi)必須具有親和力，能夠留住優(yōu)秀員工。否則，就無法調(diào)動員工的積極性，也會失去薪酬激勵的意義。

②以員工不同崗位特點為基礎(chǔ)

企業(yè)薪酬激勵不應(yīng)是一個統(tǒng)一固定的模式，對所有用工和崗位要求是不一樣的，而應(yīng)在合理進行崗位設(shè)置、定員定額和崗位測評的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工和崗位的特性找準(zhǔn)激勵點，形成有效的激勵機制。根據(jù)員工能力和貢獻大小確定不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)，由于員工能力的不同會導(dǎo)致工作成果的不同，則得到的報酬也不應(yīng)相同。薪酬的激勵作用就是按貢獻大小確定不同勞動報酬。

③以員工工作績效為支撐

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門，　及公司的績效，　以成果與貢獻度為評價標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，　強調(diào)以目標(biāo)達成為主要的評價依據(jù)，　注重結(jié)果，　認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，　影響員工的心理行為，　以刺激員工，　從而達到發(fā)揮其潛力的目的。

3.2建立有效的精神激勵機制

①以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心

激勵制度的設(shè)計要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)在設(shè)計激勵制度必須以企業(yè)的整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單的搬用書本和其他企業(yè)的激勵制度。企業(yè)要根據(jù)自己的實際設(shè)計激勵制度，引導(dǎo)員工工作行為、工作態(tài)度以及最終的績效朝著企業(yè)希望的發(fā)展方向。企業(yè)激勵制度設(shè)計應(yīng)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。

②以員工參與為創(chuàng)新

激勵制度的設(shè)計是否符合員工利益，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，是檢驗其是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以建立薪酬設(shè)計員工代表組織。選擇不同部門，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員．用保密的方式讓員工提出激勵制度意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，通過溝通和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的合理激勵標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地滿足員工的心理需求。從而實現(xiàn)職工利益與企業(yè)利益的雙贏。

③以與時俱進為動力

企業(yè)激勵機制在運行過程中很容易走上“固化”的可能。要解決這個問題，就必須實施動態(tài)激勵管理，對激勵制度進行動態(tài)調(diào)整。激勵制度的調(diào)整包括個別員工激勵方法的調(diào)整、激勵機制整體結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及整個激勵機制管理體系的變革等。要使激勵制度長期發(fā)揮激勵功能，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及管理科學(xué)的發(fā)展，不斷地對其進行完善、調(diào)整和改革，以保持激勵制度的先進性與實用性，這樣。才能使企業(yè)激勵制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮激勵功能。

④建立富有特色的企業(yè)文化

優(yōu)秀的企業(yè)必然是以獨特的發(fā)展理念和魅力出眾的企業(yè)文化來吸引人才。富有特色的企業(yè)文化可以感染和激勵員工，只有讓員工熱愛自己的公司和工作，才能留住人才，并讓人才更好的為公司服務(wù)。

⑤幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯

幫助員工科學(xué)規(guī)劃其職業(yè)生涯。企業(yè)必須加大和員工的溝通力度，根據(jù)員工的優(yōu)勢和興趣，幫助員工規(guī)劃他的職業(yè)前景，使其對自己未來在公司的發(fā)展前景更加了解，從而讓其產(chǎn)生歸屬感，激發(fā)其工作動力。

第3篇：企業(yè)激勵機制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工激勵；激勵機制

一、當(dāng)前我國企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題

1．近些年來企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀如下：（1）初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。一是公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)和要求，結(jié)合局、公司的實際，制定了規(guī)范、科學(xué)的考核辦法。二是在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。三是建立了約束、監(jiān)督機制，使各項工作規(guī)范化，明確職責(zé)，責(zé)任到人，提高了工作的效率。（2）注重了精神激勵，有的企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，大多是知識型員工，榮譽感、成就感、個人的發(fā)展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的一些企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應(yīng)有的作用。另外一些企業(yè)注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。（3）創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

2．企業(yè)的激勵存在的問題。盡管我國企業(yè)在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。（2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。（3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。（5）激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。

二、企業(yè)對員工激勵不足的原因分析

企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于：組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素：即激勵對象、激勵因素和激勵方法。

（1）未能采用權(quán)變原則。目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，每一個組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。我國許多企業(yè)目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關(guān)注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達到激勵的效果勢在必行。（2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠。任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。我們應(yīng)該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，在學(xué)習(xí)西方發(fā)達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。（3）對個體因素差異影響注重不夠。個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。TCL集團董事長李東生曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力；而對車間生產(chǎn)員工，他更強調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但國內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應(yīng)的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。

三、構(gòu)建激勵機制及其遵循的原則

建立合理激勵機制的標(biāo)準(zhǔn)，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。

1．以人為本的原則。員工是企業(yè)最寶貴的資源。為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機制的設(shè)計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認(rèn)并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。

2．公平原則。企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主觀意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到人盡其才。

3．靈活性與穩(wěn)定性相統(tǒng)一。一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應(yīng)，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應(yīng)激勵機制環(huán)境的變化。

4．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵。在當(dāng)今人力資本成為主要經(jīng)濟要素的知識經(jīng)濟時代，可以參照三種激勵方式：（1）創(chuàng)業(yè)激勵。創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓企業(yè)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強企業(yè)的科研能力，企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。（2）情感激勵。情感激勵的突出表現(xiàn)是讓企業(yè)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。企業(yè)對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上，只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。（3）制度激勵?，F(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。這對穩(wěn)定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。

企業(yè)激勵機制資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務(wù)。既要著眼未來，有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要立足當(dāng)前。合理發(fā)揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發(fā)，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。

參考文獻

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[3]林啟宏．跨越績效溝通的障礙．培訓(xùn)．2006（7）

第4篇：企業(yè)激勵機制范文

【關(guān)鍵詞】 低碳激勵機制； 碳績效評價； 指標(biāo)體系

中圖分類號：C93；F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）17-0069-04z

低碳經(jīng)濟是以低能耗、低污染為基礎(chǔ)的綠色經(jīng)濟，其實質(zhì)是能源高效利用、清潔利用和低碳、無碳能源開發(fā)。世界經(jīng)濟在經(jīng)歷了工業(yè)化、信息化之后，正在走向低碳化。2003年英國政府發(fā)表了題為《我們未來的能源：創(chuàng)建低碳經(jīng)濟》的能源白皮書，首次提出了“低碳經(jīng)濟”概念，并引入了氣候變化稅、碳排放貿(mào)易基金、碳信托交易基金、可再生能源配額等政策，發(fā)展低碳經(jīng)濟已成為國際社會主流的戰(zhàn)略選擇。

一、建立企業(yè)低碳激勵機制的必要性

眾所周知，在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，那些使用新能源的企業(yè)，其能源獲取成本相對于高碳能源來說呈現(xiàn)出較高的態(tài)勢，高成本必然需要高售價才能得以補償、獲利，在高碳能源成本依然相對廉價的今天，低碳產(chǎn)品因其售價高必然會受到高碳產(chǎn)品售價低的驅(qū)逐，從而獲利空間少，市場需求小，企業(yè)必然缺乏實施低碳的動力。因此，政府部門制定怎樣的低碳激勵機制才能調(diào)動起企業(yè)低碳積極性已成為一個迫在眉睫的問題。

綜觀我國低碳激勵方面的理論與實踐，其現(xiàn)狀概述如下：

（一）政府部門的低碳激勵實踐中缺乏相關(guān)激勵政策

目前我國政府部門對企業(yè)的激勵手段通常有財政撥款、貼息貸款、稅收返還等，然而現(xiàn)有的這些激勵機制在鼓勵企業(yè)實施低碳方面，很難收到預(yù)期的激勵效果。原因有二：其一，現(xiàn)有激勵機制對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所造成的環(huán)境影響（如二氧化碳排放引發(fā)的溫室氣體效應(yīng)）較少涉及，相比較而言，更加注重企業(yè)經(jīng)濟效益的達標(biāo)與增長，這樣的激勵導(dǎo)向必然會向企業(yè)傳遞經(jīng)濟效益至上的不利信息，從而使得企業(yè)對環(huán)境績效無暇顧及，發(fā)展低碳經(jīng)濟的動力嚴(yán)重不足；其二，試點中的低碳激勵機制因缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)急需完善。

（二）學(xué)術(shù)界的低碳激勵理論仍以傳統(tǒng)財務(wù)績效評價為主流

目前，學(xué)術(shù)界對企業(yè)低碳績效評價的研究漸漸成為熱點，這些研究對企業(yè)低碳水平的評價方法主要存在兩種傾向：一是以傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)為主，強調(diào)企業(yè)低碳經(jīng)營活動的盈利性，然而由于目前會計實務(wù)操作中對碳排放活動的確認(rèn)與計量尚沒有形成公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，因此以貨幣計量假設(shè)為前提所形成的會計數(shù)據(jù)，很難對企業(yè)碳排放活動的投入及產(chǎn)出后果進行較為準(zhǔn)確的經(jīng)濟描述，無法合理評估企業(yè)低碳績效；二是現(xiàn)有的低碳績效評價指標(biāo)大多停留在靜態(tài)指標(biāo)的考核上，如低碳投資規(guī)模等，這無疑會使得企業(yè)偏離低碳投資效率的努力方向，而一味追求低碳設(shè)備與技術(shù)的絕對投資額，從而無法產(chǎn)生激發(fā)企業(yè)低碳效率與潛力的激勵效應(yīng)。

鑒于此，本文認(rèn)為建立一套具有針對性的企業(yè)低碳激勵機制無疑有著重要的理論與現(xiàn)實意義。

二、我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機制

我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵機制主要包括兩種：2002年的《企業(yè)績效考核操作細(xì)則》和2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人績效暫行考核辦法》。

（一）2002年的《企業(yè)績效考核操作細(xì)則》

該細(xì)則設(shè)計了基本指標(biāo)、修正指標(biāo)及評議指標(biāo)三個層次的考核指標(biāo)體系。該細(xì)則的企業(yè)效績評價實行百分制，指標(biāo)權(quán)數(shù)采取專家意見法――德爾菲法確定，主要計分方法是功效系數(shù)法，用于計量指標(biāo)的評價計分；輔助計分方法是綜合分析判斷法，用于評議指標(biāo)的評價計分，實施多戶企業(yè)評價排序，采取適當(dāng)形式公布排序結(jié)果。

（二）2010年的《中央企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》

該辦法主要采用EVA對央企經(jīng)營負(fù)責(zé)人進行業(yè)績考核，包括年度經(jīng)營業(yè)績和任期經(jīng)營業(yè)績考核兩部分，即對企業(yè)負(fù)責(zé)人的獎勵分為年度績效薪金獎勵和任期激勵或者中長期激勵，將考核結(jié)果作為企業(yè)負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。

從上述兩種現(xiàn)行企業(yè)績效考核辦法來看，我國企業(yè)的績效考核量化程度日趨提高，這說明企業(yè)績效考核的客觀性、公正性日趨增強，但這兩種考核辦法對環(huán)境績效尤其是當(dāng)前企業(yè)低碳績效的考核尚未涉及，很難滿足我國低碳經(jīng)濟發(fā)展的迫切需求。

三、企業(yè)低碳激勵機制的四大要素及試點范圍

根據(jù)激勵理論可知，激勵機制有很多種，但無論采用哪一種方式，激勵機制要想取得預(yù)期的激勵效果，至少應(yīng)包括四項組成要素：激勵主體、激勵客體、激勵規(guī)則、激勵標(biāo)準(zhǔn)。那么，本文所要建立的低碳激勵機制應(yīng)該具有怎樣的四要素？

（一）激勵主體

就目前我國低碳經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀而言，本文認(rèn)為單憑企業(yè)自覺自愿實施低碳尚存在一定的困難，而通過政府相關(guān)部門向所轄企業(yè)提出低碳要求、提供低碳資金從而實現(xiàn)低碳激勵，不失為可行的激勵措施。因此，以政府相關(guān)部門為激勵主體是本文提出的第一大企業(yè)低碳激勵機制要素。

（二）激勵客體

企業(yè)低碳激勵客體是激勵機制的第二要素，其意義在于，低碳激勵客體是激勵主體努力工作后渴望得到的結(jié)果，只有當(dāng)?shù)吞技羁腕w足夠大時，才能夠激發(fā)出低碳激勵對象的內(nèi)在動力，使之樂于遵循一定的低碳激勵規(guī)則，實施預(yù)期行為，否則，低碳激勵機制即如無根之草，激勵目的將無從談起。當(dāng)今社會的發(fā)展以可持續(xù)發(fā)展觀為主導(dǎo)思想，每個企業(yè)公民都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，但如果僅從道德層面對企業(yè)進行社會責(zé)任約束的話，其實施效果很可能流于形式，因為企業(yè)畢竟是以營利為目的的組織，只有那些能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的活動才會被企業(yè)主動接受和認(rèn)可，要想讓企業(yè)實施低碳，必須首先讓企業(yè)能夠感知到低碳經(jīng)濟利益的存在。參考我國現(xiàn)行的企業(yè)激勵措施可知，作為政府主管部門，對所轄區(qū)域的企業(yè)進行激勵的主要手段是向企業(yè)提供政府補助，如財政撥款、貼息貸款、稅收返還、稅收優(yōu)惠等，這些激勵措施說明政府部門的激勵取向主要是通過向考核優(yōu)良的企業(yè)提供低成本營運資金的方式，激發(fā)企業(yè)積極性。也就是說，只要企業(yè)積極施行低碳理念，就能夠得到政府的低碳資助，由此，本文認(rèn)為政府補助是實施企業(yè)低碳激勵機制極為重要的激勵客體。

（三）激勵標(biāo)準(zhǔn)

好的激勵標(biāo)準(zhǔn)能夠為企業(yè)樹立起正確的低碳風(fēng)向標(biāo)，本文認(rèn)為建立一套具有針對性的企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系能夠為企業(yè)低碳激勵機制提供激勵標(biāo)準(zhǔn)。

1.企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則

本文所提出的低碳激勵機制要求在進行企業(yè)低碳績效評價時，不應(yīng)局限于傳統(tǒng)績效評價的投入產(chǎn)出比（如低碳資金回報率等），而是要引入競爭淘汰機制，在做實做好對企業(yè)進行基本碳排放盤查工作的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動企業(yè)主觀能動性，從而建立引導(dǎo)企業(yè)節(jié)能減排的長效機制。因此，在進行企業(yè)低碳績效的考核指標(biāo)設(shè)計時，需把握好以下原則：

（1）以實物計量為考核基礎(chǔ)?！皩嵨镉嬃俊笔怯袆e于傳統(tǒng)績效考核的基本原則，即重點考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后的碳排放量，而非“貨幣計量”假設(shè)下的會計指標(biāo)（如低碳資金回報率等）。目前，學(xué)術(shù)界常見的低碳績效評價大多沿用的是貨幣計量原則，即將碳排放量與企業(yè)貨幣時間價值與資金風(fēng)險價值進行融合后，將所謂低碳收益納入會計報表。這樣雖然可以將碳排放活動“財務(wù)化”，但卻模糊了企業(yè)碳排放行為的責(zé)任界限，不利于企業(yè)碳排放行為的直接考核，不利于政府對其進行動態(tài)的激勵考核。

（2）以可持續(xù)性為考核核心?！翱沙掷m(xù)性”強調(diào)的是企業(yè)減排潛力的考核要點，即政府需將有限的節(jié)能減排資金用于那些有能力駕馭低碳設(shè)備與技術(shù)的企業(yè)，避免低碳設(shè)備與技術(shù)的浪費與閑置，從而實現(xiàn)低碳經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展。

（3）以努力程度為評判標(biāo)準(zhǔn)?！芭Τ潭取狈从车氖瞧髽I(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的主觀能動性，而非經(jīng)營規(guī)模、盈利水平和企業(yè)資質(zhì)等。強調(diào)“努力程度”主要是基于當(dāng)前我國低碳經(jīng)濟發(fā)展水平尚處于初級階段，低碳生產(chǎn)模式的成本與傳統(tǒng)高碳生產(chǎn)模式的成本相比，短期內(nèi)必然呈現(xiàn)較高的態(tài)勢，如果仍以傳統(tǒng)績效評價的經(jīng)濟效益為主導(dǎo)，必然促使企業(yè)高碳經(jīng)營。因此，為激勵企業(yè)采用低碳生產(chǎn)模式，政府相關(guān)部門應(yīng)更加關(guān)注企業(yè)“努力程度”，激發(fā)企業(yè)低碳主觀能動性，這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的區(qū)別所在。

2.企業(yè)碳績效評價指標(biāo)體系

本文所構(gòu)建的碳績效考核指標(biāo)體系主張從多個角度對企業(yè)碳績效進行全面評價，旨在為企業(yè)實施低碳樹立低碳風(fēng)向標(biāo)，實施全面減排。具體見表1。

3.評價方法

（1）指標(biāo)的實際得分。在對企業(yè)的低碳績效進行評價時，需要先對企業(yè)各項低碳指標(biāo)的實際值進行打分，即實際得分=（量化值R（x）/標(biāo)準(zhǔn)值x mod）×權(quán)重。

（2）綜合得分。按照指標(biāo)層、目標(biāo)層及準(zhǔn)則層的順序計算企業(yè)低碳績效的綜合得分。具體步驟如圖1所示。

（四）激勵規(guī)則

低碳激勵規(guī)則是低碳激勵機制的第四大要素。其意義在于為低碳激勵客體在激勵對象間的分配提供一種分配秩序，即激勵主體在努力工作之前需要事先“約法三章”。常見的激勵規(guī)則有擇優(yōu)排序、設(shè)定激勵界限，優(yōu)勝者或達標(biāo)者得到獎勵（正激勵），落后者或未達標(biāo)者受到懲罰（負(fù)激勵）。本文認(rèn)為，低碳激勵的規(guī)則也應(yīng)該遵循這一原則，因為只有打破“大鍋飯”格局后，才能形成一種爭先恐后的競爭氛圍，充分調(diào)動起企業(yè)實施低碳的積極性，企業(yè)低碳激勵機制才能行之有效。

本文認(rèn)為企業(yè)低碳激勵機制的激勵規(guī)則應(yīng)包括如下內(nèi)容：

1.核心指標(biāo)考核為主――旨在關(guān)注低碳努力程度

由于目前我國的低碳經(jīng)濟發(fā)展尚處于初級階段，市場需求尚未形成，實施低碳的成本所呈現(xiàn)出的較高態(tài)勢不但使得很多企業(yè)望而卻步，也使得那些勇于嘗試低碳經(jīng)濟運行模式的企業(yè)失去了獲取高額利潤回報的機會。因此，本文認(rèn)為企業(yè)低碳績效的考核應(yīng)具有階段性特征，即在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，政府相關(guān)部門更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的努力程度，即低碳水平的動態(tài)指標(biāo)，而不是傳統(tǒng)的盈利性指標(biāo)；待企業(yè)低碳經(jīng)濟逐漸發(fā)展至成熟期，政府可再進行相應(yīng)指標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。

2.綜合指標(biāo)評價為輔――旨在倡導(dǎo)企業(yè)全面減排

核心指標(biāo)考核為企業(yè)低碳經(jīng)濟的發(fā)展樹立了低碳風(fēng)向標(biāo)，指明了低碳努力方向，放下了低碳高成本的沉重包袱。然而，在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，企業(yè)獲得政府資助是緩解低碳高成本的重要手段之一，但從內(nèi)部實行全面減排才是企業(yè)克服低碳高成本障礙的根本之舉。因此，政府相關(guān)部門在對企業(yè)核心指標(biāo)考核的同時，也很有必要對企業(yè)進行綜合指標(biāo)評價，如從企業(yè)內(nèi)部流程、客戶、低碳資金的籌集與使用等方面進行綜合評價，倡導(dǎo)全面減排，從而深入挖掘一切減排機會，實現(xiàn)真正意義上的低碳。

3.引入錦標(biāo)機制，實行末位淘汰――旨在引入競爭

委托理論中，有一種通過比較相對業(yè)績對人（即企業(yè)經(jīng)營者）進行激勵的方法――“錦標(biāo)制度”，它是從競賽的角度出發(fā)，對委托理論的解釋。在錦標(biāo)機制中，每個人的所得只與他在所有人中的排序有關(guān)，與他的絕對努力程度不直接相關(guān)?？梢姡\標(biāo)機制可以在低碳經(jīng)濟發(fā)展進程中引入競爭機制，成為企業(yè)發(fā)展的約束機制，能夠使激勵主體間形成“你死我活”的競爭關(guān)系，即只有當(dāng)每個企業(yè)都能夠意識到，在一組競爭者中低碳發(fā)展水平排序靠后時，就有可能失去獲得政府低碳資金補助的機會甚至被淘汰（如關(guān)停并轉(zhuǎn)等），企業(yè)才會有自發(fā)的動力實施低碳，以迎合政府發(fā)展低碳經(jīng)濟的號召。

（五）試點范圍

本文所提出的企業(yè)低碳激勵機制強調(diào)了階段性的特征，這包括兩個層面的涵義，即在低碳經(jīng)濟發(fā)展初期，政府相關(guān)部門一方面可先以企業(yè)努力程度為考核重點進行績效排名與激勵，另一方面在確定試點范圍時可從國有骨干企業(yè)開始，總結(jié)試點經(jīng)驗，待激勵機制進一步完善、成熟后再分行業(yè)、按經(jīng)營性質(zhì)全面展開。

四、我國低碳激勵存在的問題及對策

（一）存在的問題

1.企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在一定困難。碳盤查、碳審計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是碳績效評價的根本所在。我國目前在碳盤查、碳審計方面的業(yè)務(wù)尚未全面展開，企業(yè)碳排放數(shù)據(jù)的獲得尚存在很大局限性，因此，建議政府盡快將碳盤查、碳審計業(yè)務(wù)流程化、制度化，為企業(yè)低碳績效評價提供客觀依據(jù)，從而使得低碳激勵機制真正發(fā)揮作用。

2.碳績效評價與經(jīng)濟效益的銜接有待于碳排放相關(guān)會計準(zhǔn)則的出臺。將碳排放納入企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)報表是未來企業(yè)環(huán)境信息披露的必然趨勢，但有關(guān)碳排放權(quán)的會計處理方法，就目前國際會計準(zhǔn)則的制定來看尚處于探討階段，然而對企業(yè)低碳績效進行評價進而予以適當(dāng)激勵已刻不容緩。本文認(rèn)為，企業(yè)低碳激勵機制目前可以“實物計量”為主，碳績效與經(jīng)濟效益的完全銜接尚有待于碳排放權(quán)相關(guān)會計制度的出臺。

3.碳排放權(quán)的初始分配與交易有賴于碳交易市場的運行及進一步完善。

（二）相關(guān)對策

1.企業(yè)低碳激勵機制應(yīng)具有階段性特征。企業(yè)低碳激勵機制的建立應(yīng)充分考慮低碳經(jīng)濟發(fā)展初期成本高、難度大的特點，循序漸進，以企業(yè)低碳努力程度考核為主，并通過綜合評價倡導(dǎo)全面減排，協(xié)助企業(yè)渡過低碳經(jīng)濟發(fā)展初期的難關(guān)。

2.關(guān)注企業(yè)的低碳努力程度有利于加速企業(yè)的低碳試點進程。政府利用市場化手段，建立有效的激勵機制，促進企業(yè)實行低碳化發(fā)展，是我國實現(xiàn)節(jié)能減排、發(fā)展低碳經(jīng)濟的重要途徑之一。我國當(dāng)前發(fā)展低碳經(jīng)濟需要兼顧經(jīng)濟發(fā)展與節(jié)能減排雙重任務(wù)。以企業(yè)低碳經(jīng)濟活動的努力程度為評判標(biāo)準(zhǔn)，有利于調(diào)動企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的主觀能動性，企業(yè)只有主動發(fā)展低碳經(jīng)濟，才能取得事半功倍的效果，這也是本文低碳績效評價與傳統(tǒng)績效評價的重要區(qū)別所在。

3.當(dāng)?shù)卣雽⒂邢薜牡吞假Y金分配給真正能夠節(jié)能減排、低碳經(jīng)營的企業(yè)，必須關(guān)注企業(yè)的減排潛力（即低碳水平的可持續(xù)性），打破“大鍋飯”的僵局，才能真正調(diào)動企業(yè)積極性。

4.對碳排放行為實物計量有利于重點考核“剝?nèi)ァ必泿刨Y金價值“外衣”后碳排放量的動態(tài)變化，可以更加清晰地反映企業(yè)碳排放行為的實質(zhì)性特征，有利于政府對其進行動態(tài)的激勵考核。

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第5篇：企業(yè)激勵機制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；激勵機制；問題；有效措施

一、企業(yè)管理激勵機制中存在的諸多問題

（1）薪酬體系不夠完善。現(xiàn)如今，我國大多數(shù)企業(yè)員工的薪酬制度都是和員工的職務(wù)聯(lián)系在一起的。然而，現(xiàn)有的薪酬體系中未能反映出員工為企業(yè)做出的貢獻。特別是在很多中小型企業(yè)中，薪酬制度是和崗位相關(guān)聯(lián)的。在實際生活中，很多企業(yè)都是在員工晉升時才會增加一點的薪酬。經(jīng)過實踐證明，薪酬體系的不完善將會直接阻礙企業(yè)員工的內(nèi)在潛能的發(fā)揮。（2）缺少合理的考核機制。想要企業(yè)管理中的激勵機制發(fā)揮出應(yīng)有的作用，那么就必須將激勵機制和考核機制相結(jié)合。一般來說，由于企業(yè)沒有考核機制，缺少對員工日常工作的考核，使得員工職位的晉升或者下崗都會根據(jù)管理者的心情來決定，缺少合理的制度對其進行約束。（3）激勵形式過于單一。我國很多企業(yè)中，特別是在一些中小型企業(yè)中，企業(yè)的管理者通常裁員物質(zhì)激勵的方式對員工加以獎勵，長時間使用此機制，就不會對員工所關(guān)心的問題取進行了解，從而打消了企業(yè)員工工作的積極性，并沒有充分挖掘出員工的潛能。同時，員工的自尊心、動力等都得不到滿足，而且也沒有充分調(diào)動員工工作的主動性和積極性，進而引發(fā)很多阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，形成一些錯誤的認(rèn)識。（4）企業(yè)員工素質(zhì)較低。目前，我國很多企業(yè)都會定期安排員工去參加各種培訓(xùn)。企業(yè)對于學(xué)習(xí)什么專業(yè)，并沒有做出特殊的要求，一旦企業(yè)同意，不脫離實際就可以參加培訓(xùn)。但是，在實際生活中，由于員工學(xué)習(xí)的專業(yè)不同，而且也沒有和企業(yè)的發(fā)展有效的結(jié)合在一起，最終員工學(xué)到的知識和企業(yè)發(fā)展沒有任何關(guān)系，更不能起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。企業(yè)盡管投入大量的資金讓員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，但是卻沒有取得良好的培訓(xùn)效果。（5）企業(yè)員工晉升缺少競爭機制。目前，我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)都不會實行公開招聘的方式，大多數(shù)都是安排企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的子女或者是企業(yè)管理層以上的領(lǐng)導(dǎo)介紹的人員，還有很多托關(guān)系進入企業(yè)的。這些沒有經(jīng)過正規(guī)的招聘開始工作后，工作態(tài)度不夠認(rèn)真，同時更不會積極、主動的去工作，導(dǎo)致員工的工作效率非常低。企業(yè)在晉升職工方面，更是缺少公開、透明，導(dǎo)致員工在工作過程中，沒有形成良好的競爭意識。

二、完善企業(yè)管理中激勵機制的有效措施

（1）完善薪酬體系?，F(xiàn)如今，企業(yè)管理中的激勵機制作用的非常大的，成為管理工作中不可缺少的一部分。目前，現(xiàn)有的激勵機制并不科學(xué)，需要完善。具體可以做到以下幾點：第一，制定標(biāo)準(zhǔn)的職位管理體系，主要包含職位的設(shè)立、職位的高低、晉升的條件等；第二，認(rèn)真做好職位評估工作；第三，由于企業(yè)的員工為企業(yè)做出的努力和貢獻有所不同，因此，應(yīng)該根據(jù)員工所做出的貢獻給予相應(yīng)的報酬，讓員工對自己的職位越來越重視，而且員工也可以使將所得的薪酬作為提高自身能力的動力?？偟恼f來，員工要真正認(rèn)識到自己所做的貢獻努力，為自己制定一個合理的工作目標(biāo)，只有這樣，才有利于員工的發(fā)展，才會使企業(yè)在激烈的競爭市場中站穩(wěn)腳步，為企業(yè)獲得更大的利益。（2）建立透明的用人機制。針對企業(yè)員工在招聘和晉升上沒有壓力問題來說，企業(yè)需要建立透明的用人機制，同時要始終堅持公平、公正、公開的原則，具體可以做到以下兩點：第一，針對社會上的大眾人員公開進行招聘，同時還要擇優(yōu)錄?。坏诙?，建立并不斷完善職位晉升制度，提拔有才能的員工。只有建立透明的用人機制，才可以不斷促進員工學(xué)習(xí)，從而使員工的整體素質(zhì)也得到提高。（3）對不同的人要使用不同的激勵機制。從根本上提高企業(yè)員工的積極性和主動性是企業(yè)建立激勵機制的根本目的。但是，在實際生活中，影響員工積極性和主動性提高的因素有很多，例如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、人員關(guān)系、工作環(huán)境等。一方面，由于企業(yè)的性質(zhì)不同，導(dǎo)致這些影響因素也會產(chǎn)生不同的影響；另一方面，由于員工的年齡、學(xué)歷等具有很大的差別，因此，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點，并結(jié)合員工的自身特點，制定并實行差別激勵機制。（4）不斷完善考核機制。企業(yè)在管理過程中，不僅要建立完善的激勵機制，而且還要和完善的考核機制相結(jié)合，只有兩種機制相結(jié)合，才可以對員工的工作業(yè)績進行合理、準(zhǔn)確的考核，同時，根據(jù)考核的成績，對員工進行相應(yīng)的獎勵和懲罰。

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[3]張慶偉，黃國泉．企業(yè)人力資源管理激勵機制的思考[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2010（9）

第6篇：企業(yè)激勵機制范文

 

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；激勵；薪酬管理；分權(quán)；滿足感；溝通 

    創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的起步階段，要求員工充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，幫助企業(yè)共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要結(jié)合自身實際，構(gòu)建科學(xué)有效的員工激勵機制，并在實踐中貫徹執(zhí)行。首先，必須要對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點有深刻的認(rèn)識。

    一、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點

    1、經(jīng)濟實力弱。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在剛剛發(fā)展的階段，大部分的資金往往都用于投人生產(chǎn)，且短期內(nèi)獲得的利潤較少，所以企業(yè)的整體經(jīng)濟實力較弱。這就決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往很難通過為員工提供水平很高的薪酬和福利來激勵員工。如果創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人工成本占總成本的比重過大，必然會給企業(yè)帶來沉重的財政負(fù)擔(dān)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

    2、發(fā)展?jié)摿Υ?。?chuàng)業(yè)型企業(yè)短時間內(nèi)雖然很難在同行業(yè)中取得較強的競爭地位，但是它具有較強的發(fā)展?jié)摿?，能夠在未來較長的時期內(nèi)實現(xiàn)較高的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)較大的發(fā)展?jié)摿σ部梢猿蔀榧顔T工的一個重要因素，前提是員工認(rèn)為自己能夠從企業(yè)未來的成功中獲得自己的收益。

    3、組織管理不健全。小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠文化。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往還沒有建立完善的管理制度，更談不上真正的企業(yè)文化，因此對于員工的管理也就難以真正規(guī)范，而且難以發(fā)揮“軟力量”的作用，這給企業(yè)建立和實施員工激勵機制帶來了一定的困難。

    二、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)激勵機制的內(nèi)容

    創(chuàng)業(yè)企業(yè)啟動之后，倉婭者的注意力轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其中對員工進行有效激勵就是重要內(nèi)容。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點出發(fā)，可以從多個角度和層次構(gòu)建員工激勵機制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵措施之間能夠互補和相互支持，從而發(fā)揮最大功效。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在建立員工激勵機制時，應(yīng)該以共同愿景為核心，從薪酬管理策略、分權(quán)策略、員工滿足感等方面著手。

    1、共同愿景。共同愿景是組織中全體成員共同愿望的景象，指引著企業(yè)前進的方向。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)短時期內(nèi)是處于落后地位的，它的發(fā)展是著眼于未來的，因此構(gòu)建企業(yè)未來的愿景十分重要。首先，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要立足于現(xiàn)狀，分析企業(yè)所擁有的資源，制定切實可行的、具有戰(zhàn)略高度的發(fā)展規(guī)劃，并用其來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)和運營。其次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要通過一定的方式將愿景準(zhǔn)確地表述出來，使所有的員工對其有全面、深刻的認(rèn)識和體會，使其深人人心。再次，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要采取積極的措施和行為，促進共同愿景的實現(xiàn)，使員工增強對組織未來發(fā)展的信心，進而愿意犧牲自身短期的利益。總的來說，一個美好并且可行的共同愿景能夠為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)帶來強大的凝聚力和感召力，增強員工的組織承諾度，使其為了企業(yè)未來目標(biāo)的實現(xiàn)而“不必?fù)P鞭自奮蹄”，從而達到顯著的激勵作用。當(dāng)然，共同愿景只是激勵體制中的核心，它還必須要有以下激勵措施的支撐。

第7篇：企業(yè)激勵機制范文

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認(rèn)為激勵機制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)

成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可

認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展

工作吸引力工作條件工作激勵

責(zé)任報酬人際關(guān)系

發(fā)展人際關(guān)系基本需求

責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

基本需求自主福利報酬

由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

第8篇：企業(yè)激勵機制范文

【關(guān)鍵詞】地勘企業(yè) 激勵機制

一、企業(yè)激勵機制的運用

目前，企業(yè)非常普遍制定的科學(xué)合理的績效考評體系就是物質(zhì)激勵方式。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激達到調(diào)動人的內(nèi)在工作積極性的機制，它的主要表現(xiàn)形式是給予員工與其職位和貢獻相符的薪酬，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式；精神激勵也就是希望得到社會、組織、領(lǐng)導(dǎo)、同事的尊敬和認(rèn)可。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對單位的忠誠和信任度；其他形式，企業(yè)是由若干個員工和部門組成的有機整體，每個人都是企業(yè)的一部分，只有部分協(xié)調(diào)正常，整體才能保持正常運作。通過激勵機制的一些方式，管理者與員工形成良好的互助協(xié)作關(guān)系，鼓舞員工士氣，進而起到增強企業(yè)向心力和凝聚力，進一步起到吸引人才、凝聚人才、搞活人才、留住人才的作用。激勵是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的動力，是開發(fā)個人潛能的重要手段。

二、我國國企人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀

國有企業(yè)人力資源管理激勵機制尚不健全。在我國現(xiàn)有的人力資源管理機制中，尚存在著一些傳統(tǒng)的管理觀念，缺乏著合理，公開的績效考核機制，其次，在國有企業(yè)中，員工缺乏對專業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)的繼續(xù)學(xué)習(xí)的積極性，企業(yè)也未對員工采取有效的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，造成職工的素質(zhì)得不到實時的提高與改善，直接影響了企業(yè)的效益與發(fā)展，最后，國有企業(yè)內(nèi)的官僚作風(fēng)盛行，缺少科學(xué)的企業(yè)文化，也缺乏對員工的號召力及凝聚力。？

國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)人力資源管理激勵機制缺乏創(chuàng)新。與外企公司相比較，我國國企的激勵機制還處于起步階段，管理者也未能把員工的激勵措施放在一定的高度上來認(rèn)識，慣性的采取集權(quán)管理的模式，遵照等級關(guān)系進行管理，挫傷了員工的工作積極性，且不能采取積極的激勵措施，影響企業(yè)的發(fā)展。其次，我國國企現(xiàn)行的職工薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，傳統(tǒng)的“大鍋飯”政策，導(dǎo)致了平均主義的盛行，職工部分工種的拿著固定的基本工資，使得職工對工作的質(zhì)量喪失信心，按部就班的敷衍工作，導(dǎo)致企業(yè)效益不佳。

激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制。反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業(yè)在運用激勵機制的過程中，通常都是下達行政命令，缺乏和員工的有效溝通，管理者很難知道員工的真正心聲，而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道，過于依賴管理制度來約束員工，這也是目前絕大部分企業(yè)存在的問題。在激勵方法上，沒有針對性，通常只是通過加薪的方法，沒有考慮到員工更高層次的需求，如自我實現(xiàn)、他人認(rèn)同的需求等。在基本需求滿足的條件下，員工的個體發(fā)展的需要難以實現(xiàn)，特別是得不到上層和同事的認(rèn)可和尊重，員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。

激勵的時機難以把握。企業(yè)在員工取得成就很久以后才進行激勵，這個時候效果就不那么明顯，有時候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺得企業(yè)對自己不夠重視，這個時候激勵的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實現(xiàn)目標(biāo)之前進行激勵的話，這個時候人們對激勵就沒有足夠的認(rèn)志，激勵的功效也就顯現(xiàn)不出來。

三、國有企業(yè)完善激勵機制的手段

建立健全合理的薪酬機制。公平合理的薪酬政策對職工是一個巨大的激勵機制，在同一地區(qū)統(tǒng)一工種，應(yīng)當(dāng)執(zhí)行互相一致的薪酬政策，保證薪酬水平的公平性。此外，員工的薪酬水平也應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的效益水平相適應(yīng)。對于國有企業(yè)的管理者來說，應(yīng)當(dāng)堅持在新的形勢下，樹立改革創(chuàng)新的新觀念，根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，適當(dāng)調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，實行“多勞多得，優(yōu)勞多得”的分配理念，充分調(diào)動職工的勞動積極性，確保企業(yè)效益得到最大的發(fā)揮。？

激勵機制需要建立在細(xì)致分工的基礎(chǔ)上。企業(yè)要進一步細(xì)化企業(yè)的崗位評價，在關(guān)鍵崗位的激勵機制要有一定的傾斜力度，同時注重企業(yè)工資結(jié)構(gòu)與功能的優(yōu)化。企業(yè)還應(yīng)加大對關(guān)鍵崗位工資分配的比例，打破原有的平均主義，這樣才能充分調(diào)動起企業(yè)職工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。每個員工在通過努力完成一項任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時的回應(yīng)和認(rèn)可，這個時候，企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵的時機。不同時間進行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言，激勵越加及時，所得到的滿足感就會越加強烈，就越能促進員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會得到不斷的強化并長久地維持下去。把握好激勵的時機進行適當(dāng)?shù)募钪陵P(guān)重要。

合理運用物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵主要是運用物質(zhì)刺激手段鼓勵員工積極工作，主要包括發(fā)放工資、獎金等直接的物質(zhì)正激勵、發(fā)放期權(quán)等間接的物質(zhì)正激勵，同時也包括罰款、降級等負(fù)激勵?！，F(xiàn)代企業(yè)員工更加重視工作中的個人精神與心理感受，精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等。精神激勵是一項深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

第9篇：企業(yè)激勵機制范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 激勵機制 精神激勵

當(dāng)前，我國企業(yè)的內(nèi)部激勵機制建設(shè)還有待于進一步完善，在對企業(yè)管理層的激勵手段上，過于強調(diào)經(jīng)濟手段，卻不重視采取管理手段。比如，在部分企業(yè)中，雖然并不缺少培養(yǎng)人才、利用人才與吸引人才的好機制，卻十分缺乏良好的用工制度、工資制度與福利制度，未能對員工進行有效激勵。如果企業(yè)發(fā)展良好，管理者所考慮到的是如何進一步增加資金的投入和技術(shù)的引進。如果企業(yè)發(fā)展不夠順利的話，管理者所思考的是裁員方案，而并非是考慮激勵企業(yè)員工進行產(chǎn)品創(chuàng)新，從而不斷提高質(zhì)量，改進服務(wù)方式。因為尚未建立起對于企業(yè)管理人員的良性激勵機制，在企業(yè)管理中存在著大量的違規(guī)現(xiàn)象。所以，加強激勵機制建設(shè)已經(jīng)成為我國企業(yè)改革、發(fā)展面臨的重要任務(wù)。

激勵機制的含義

所謂激勵機制，是指根據(jù)組織目標(biāo)，通過分析被管理人員的需求和動機基礎(chǔ)，運用組織的管理資源進行合理配置和管理方法的有效組合，并制定出相關(guān)的引導(dǎo)手段與強化手段，從而能夠在較長的一段時間內(nèi)去激勵被管理者的思想與動機、企業(yè)激勵機制是企業(yè)為了更好地激勵員工而建立起來的全套激勵制度與措施的總稱，主要包括了企業(yè)文化激勵機制、工資福利機制、人員培訓(xùn)機制、職工晉升機制以及相關(guān)的其他機制。

企業(yè)管理激勵機制的主要內(nèi)容及其存在的問題

企業(yè)管理激勵機制的主要內(nèi)容?，F(xiàn)在，在企業(yè)激勵模式中，物質(zhì)激勵通常會居于主導(dǎo)地位，其他的激勵形式則是輔的。具體說來，企業(yè)對于員工的激勵可概括為六個方面：

其一，發(fā)放獎金。獎金主要是對員工工作貢獻的一種獎勵。然而用獎金進行激勵并不具有長期而穩(wěn)定的效果。因此，企業(yè)如果采取獎金激勵，所針對的對象一般都是在績效考核當(dāng)中成績優(yōu)異的部門或者個人。

其二，發(fā)放福利。福利待遇對于企業(yè)員工有著十分深刻的影響，它為企業(yè)員工提供了相應(yīng)的生活保障，從而能夠解決員工的后顧之憂。

其三，發(fā)放其他物質(zhì)獎勵。除貨幣性工資與獎金之外，常用的物質(zhì)獎勵還有公費旅游、帶薪休假等等，這也是企業(yè)常用的激勵手段。這類獎勵往往帶有物質(zhì)激勵和精神激勵相互結(jié)合的鮮明特征。

其四，實施精神激勵。目前，企業(yè)對于員工的精神激勵主要表現(xiàn)在兩個方面：其一是進行目標(biāo)激勵。所謂目標(biāo)激勵，主要是通過確立工作目標(biāo)以調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在管理的過程中為每位員工設(shè)定與其崗位職責(zé)相符的具體工作目標(biāo)。其二是進行榜樣激勵，也可以說是典型激勵。為了樹立不同崗位上的榜樣，企業(yè)完全可以區(qū)別各個不同的群體與個人，設(shè)置各種名目的獎勵項目，比如先進集體、先進個人、創(chuàng)新貢獻獎等等。

其五，實施考核激勵。采取這種激勵形式是為了給企業(yè)的干部職工造成一種強大的壓力，讓其克服干好干壞一個樣的大鍋飯思想，從而促使其全身心投入到工作之中。企業(yè)可以結(jié)合實際，制定考核實施管理辦法、不同崗位的考核獎勵辦法等規(guī)定，并建立起考核登記表，定期對員工工作情況開展跟蹤與記錄。

其六，實施機會激勵。這一類激勵主要是指企業(yè)員工因為獲得了更高一級的職務(wù)、職稱或者職級而受到企業(yè)的激勵。在某種意義，這一類激勵主要表達了企業(yè)對于員工能力及工作成效的充分肯定。

現(xiàn)行企業(yè)管理激勵機制中存在的主要問題。由于企業(yè)對激勵機制尚未給予足夠的重視。現(xiàn)在，企業(yè)激勵機制建設(shè)尚存在大量問題：

第一，激勵手段過于單一，忽視了精神激勵。由于我國的經(jīng)濟還在不斷發(fā)展，但物質(zhì)財富已能滿足人們的基本生活需求，因此，人們會將奮斗的目標(biāo)逐漸從單純的物質(zhì)追求轉(zhuǎn)向物質(zhì)、精神的雙重追求，可以說，這也是社會不斷發(fā)展的必然結(jié)果。但是，還是有大量企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式，比較注重員工的“經(jīng)濟人”角色，不注重與員工進行感情交流，只是單純或簡單地用物質(zhì)利益對員工進行激勵，忽略了對本企業(yè)員工的精神激勵。由于過于依賴陳舊的管理制度、管理程序，長此以往，就會導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題，如員工為了完成上級布置的任務(wù)而不惜延長工作時間，但是卻得不到相應(yīng)的加班報酬，有時企業(yè)甚至?xí)S意剝奪員工的休假權(quán)，最終致使員工的生產(chǎn)積極性降低。再如，有的企業(yè)管理者不講誠信，故意占有員工理所應(yīng)當(dāng)獲得的收入，由此就會造成企業(yè)員工的合法利益無法得到切實的保護，那就更談不上精神層面的激勵了。

第二，激勵機制存在較大的隨意性。企業(yè)管理迫切需要清晰而合理的管理制度，并做到制度面前人人平等。然而在部分企業(yè)，尤其是在中小企業(yè)當(dāng)中，很少有健全而完善的獎勵和懲罰制度。企業(yè)管理者往往都是根據(jù)個人情感之好惡，依據(jù)所謂的倫理道德任意對員工進行獎罰，而且一般都是獎得太輕，卻罰得過重，顯然缺乏統(tǒng)一、適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。一些企業(yè)甚至還存在著超時工作、超強度工作的問題。但事實上，員工很難得到應(yīng)有的加班工資，或者只能得到極少的、象征性的加班費用。還有一些企業(yè)雖然已經(jīng)制訂出了獎懲辦法，但是因為處罰條款比獎勵條款要多，由此使得員工經(jīng)常處在一種高度緊張、受壓的狀態(tài)。長期在這樣的環(huán)境下工作與生活，工作的質(zhì)量與效率必然會大為降低。由于長期擔(dān)心受罰，就會無法輕松而愉快的工作，因此也就無法持久工作下去。員工只要有機會，就會堅決選擇離去，于是就導(dǎo)致了員工經(jīng)常性的、大量的流失。而實施績效考核，就是要保證支付給員工的工資收入能發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵作用，從而科學(xué)、合理地評價員工個體勞動的成果，進而激發(fā)出個體才能。

第三，激勵機制不夠公平。部分企業(yè)在管理當(dāng)中存在著一個明顯的不足，那就是內(nèi)外有別。企業(yè)管理者的親屬與非親屬在同樣的企業(yè)制度之下，獲得的獎勵就存在著非常明顯的差異。一些員工雖然承擔(dān)了同樣的工作量，并且工作質(zhì)量也不錯，但是企業(yè)給予其的獎勵卻總是相對較低，遠(yuǎn)不及那些有關(guān)系的員工。由此得到不公正待遇的員工總會有一種自己是局外人的感覺，進而對企業(yè)的發(fā)展喪失信心，甚至產(chǎn)生隨時離去的想法。

優(yōu)化企業(yè)管理激勵機制建設(shè)的路徑選擇

樹立正確的激勵觀念。企業(yè)的管理者要深入思考目前本企業(yè)所具有的價值觀、發(fā)展觀及經(jīng)營理念，從而形成符合本企業(yè)發(fā)展實際的價值體系。企業(yè)的道德建設(shè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)負(fù)責(zé)人自身抓起，要立足于企業(yè)、管理者、普通員工等各方面來建設(shè)企業(yè)文化。積極向上的價值觀、回報社會的經(jīng)營宗旨，這樣的企業(yè)文化是企業(yè)實施人力資源管理的重要條件。企業(yè)管理層一定要積極提高自身所具有的管理意識，正確理解激勵機制建設(shè)的重要意義，從而形成新型激勵觀，與先進的激勵理念相結(jié)合，并與本地的人才激勵政策相對接。企業(yè)還要定期或者不定期地安排高層管理人員參加學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，并將此作為十分重要的工作抓緊抓實。企業(yè)管理者要在深入學(xué)習(xí)激勵理念的基礎(chǔ)上，切實為本企業(yè)的發(fā)展貢獻一己之力，同時還要破除那些不符合企業(yè)發(fā)展的激勵觀，努力提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人力資源意識，把人才當(dāng)作企業(yè)的重要財富，并高度重視企業(yè)員工的需要，充分調(diào)動員工的工作積極性，主動與先進思想融會貫通，加快轉(zhuǎn)變管理觀念。

力求可持續(xù)的公平激勵。激勵機制應(yīng)當(dāng)保證公平。企業(yè)員工在工作當(dāng)中，難免會與同事比較工資報酬，假如企業(yè)在此方面有失公正，就會使員工形成失望情緒，因而不再去努力工作，甚至?xí)紤]到跳槽。唯有建立在公平前提之下的工資標(biāo)準(zhǔn)才真正具有成效，才能形成激勵員工的正面效應(yīng)。只有扎扎實實地建立起與薪酬激勵彼此適應(yīng)的績效考評辦法，才能保證激勵機制持續(xù)有效。

注重精神激勵。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，在此過程中，應(yīng)當(dāng)更加重視精神激勵的重要作用，并積極改進實施精神激勵的各項措施。為此，應(yīng)當(dāng)著力拉近企業(yè)員工之間的距離，比如，可以在企業(yè)之中設(shè)立吸煙室，布置獨立的化妝室等等。這樣不僅能滿足員工的需要，而且還能讓員工們在繁忙的工作之余擁有相互接觸、溝通、交流的機會，從而在輕松而愉悅的氣氛下讓員工相互了解，這對于員工在今后工作中進行更為友好的合作是大有裨益的，同時還能樹立起員工們的團隊意識，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)中部分員工對于精神激勵需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對于物質(zhì)激勵追求的特點，企業(yè)要更為重視精神方面的投資。企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)更為關(guān)注本企業(yè)員工的個人生涯規(guī)劃，只有利用一切可以抓住的機會去關(guān)愛、提攜員工，才會使員工產(chǎn)生受到尊重和重視的感覺，其目的是要提升員工對于企業(yè)的忠誠度與信賴感。只要員工對本企業(yè)的各項工作有了更加多、更頻繁的參與，他們的使命感和責(zé)任感也會不斷增強。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能為員工解決各種后顧之憂，同時也要創(chuàng)造出一個輕松而愉悅的理想環(huán)境。