感控月活動總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：感控月活動總結(jié)范文

這種情況，對那些總部與區(qū)域銷售分支機構(gòu)責(zé)任界定不清的企業(yè)來講，顯現(xiàn)得尤為突出。

一次幾百塊錢的活動為何得不到執(zhí)行

長天公司在全國有華東、華南、華北、西北、西南五個大區(qū)，每個大區(qū)的中心城市各設(shè)有一家分公司負責(zé)大區(qū)的運營及管理。這些年銷售在1000萬元-1500萬元不等的分公司，都有二級法人資格，并與總部之間采取的是類似獨立核算制的方式——總部給分公司一個結(jié)算價，分公司獨立核算盈虧，但分公司從業(yè)務(wù)員到總經(jīng)理的薪酬績效都在總部的統(tǒng)一編制及預(yù)算之內(nèi)，與分公司的業(yè)績盈虧掛鉤；廣告、促銷等市場費用，基本上是如果分公司發(fā)生了不在總部預(yù)算范圍內(nèi)的廣告、促銷費用，需要分公司自行承擔(dān)。

這種機制能有效激發(fā)分公司運營管理團隊的積極主動性，問題是如果企業(yè)品牌及產(chǎn)品在市場上處于困難期，分公司往往會緊縮“財政”，或者是如果總部與分公司之間在相關(guān)責(zé)任及費用上界定不清，也很容易造成分公司借口總部責(zé)任從而形成執(zhí)行不力的問題。不幸的是，對長天公司而言，這兩種情況都存在。

9月，總部下發(fā)了全國性的社區(qū)推活動廣通知，要求各分公司在10月份的各重點城市必須開展不低于5天5個場次的社區(qū)推廣活動，并需要在15天之內(nèi)確定和向總部上報推廣場地進行備案，在10月1日前完成活動物料等所有準備并啟動第一場社區(qū)推廣活動。最后的結(jié)果是怎樣的呢？

各個分公司在規(guī)定時間內(nèi)，將活動場地報了上來，但10月都過了半個月，也沒有一家分公司把第一場的社區(qū)推廣活動做起來。問題都出在什么地方呢？

其一，等總部批費用。各個分公司上報的場地費用基本在300元-500元/場地/天，這樣算下來，5天5個場次的場地費用就需要1500元-2500元。各分公司心想，海報、易拉寶等費用我們分公司可以承擔(dān)，但場地費總部總得分擔(dān)吧，于是紛紛在備案活動地點的時候，將場地預(yù)算報給了總部，等營銷中心總經(jīng)理批復(fù)，但行文就像場地費用清單，既不是費用申請，也沒有提請總部領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)字樣。這樣的報告自然難以到達總經(jīng)理那里。分公司遲遲不見批復(fù)，活動自然也就拖延下去得不到執(zhí)行。

其二，以前搞過類似活動沒有效果。長天公司在各分公司都開設(shè)有自己的專賣店，各專賣店開業(yè)的時候，也都做過在店前發(fā)宣傳單等方式的推廣活動，由于店址地段受限、自身產(chǎn)品屬于分眾類產(chǎn)品并定位高端等原因，效果不佳。這次見總部下令開展針對附近高端社區(qū)、高端寫字樓及星級酒店的類似推廣活動，部分分公司負責(zé)人難免心里有想法，而總部的市場部門也沒有將重在引客、聚客，提高專賣店在周邊社區(qū)知名度的活動目的與分公司進行溝通，這樣就造成了認識不統(tǒng)一，行為不協(xié)調(diào)。

其三，活動管理部門沒有跟進。從下發(fā)活動通知之日起，總部負責(zé)此事的銷售管理部，也僅是在收集場地備案時，就活動一事對各分公司做過跟進，除此之外，不是沒有跟進過活動是否已經(jīng)開展或開展得怎么樣，就是“上面不問，我也不管”，直到10月中旬要向分公司催交前半月活動總結(jié)的時候，才知道沒有一家分公司執(zhí)行總部活動。

通過以上所述可以看出，長天公司各個區(qū)域分部在執(zhí)行力上存在嚴重的問題。因果相連，在長天公司執(zhí)行力缺乏的背后，主要存在如下幾大深層次原因：

? 總部與區(qū)域之間的責(zé)權(quán)機制沒有梳理清楚

? 區(qū)域分部對對總部缺乏信任

? 總部與區(qū)域分部之間的有效溝通與過程督導(dǎo)機制沒有形成

我們是否存在與長天公司類似的問題？又如何才能解決這些問題呢？

理順總部與分部之間的責(zé)權(quán)機制

無論總部與區(qū)域分部之間是什么樣的關(guān)系和運作機制，彼此之間的分工與協(xié)作、責(zé)任和權(quán)力都要理順和做到明明白白、清清楚楚。但事實上，聯(lián)縱智達營銷執(zhí)行力研究中心發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的總部與分部之間都有“經(jīng)銷商化”的現(xiàn)象，這就跟廠家與經(jīng)銷商合同中所表現(xiàn)出的一樣，形成了類似于總部權(quán)利描述多責(zé)任界定少，區(qū)域分部責(zé)任規(guī)定多權(quán)力賦予少的局面。難免形成總部與區(qū)域分部責(zé)權(quán)不對等，責(zé)權(quán)不清晰的情況。

這種情況的存在，是加重許多企業(yè)的區(qū)域分部熱衷歸咎總部責(zé)任的一個重要原因。如果再遇上類似案例中長天公司這樣的情況，就難免因為一、兩千塊錢甚至是幾百塊錢，就可能導(dǎo)致一個活動無法推進與得到執(zhí)行的問題。

因此，要解決這些問題，以下兩點就顯得非常重要。

一、總部的責(zé)任要搞明白，區(qū)域分部的權(quán)利要講清楚。

也就是說要提高區(qū)域分部的營銷執(zhí)行力，就需要嘗試著，在總部的“皇權(quán)”之外，將總部與區(qū)域分部所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利清晰界定。這對那些嘗試類似長天公司一般采取分公司獨立核算制的企業(yè)，顯得尤為必要。即便是在產(chǎn)品的研發(fā)和推廣、促銷活動的設(shè)計等需要區(qū)域分部與總部共同參與制訂的事項上，也需要界定總部負責(zé)什么、區(qū)域分部負責(zé)什么。

在需要清晰界定的事項中，費用是其中非常重要的一點。就某次推廣促銷活動而言，企業(yè)整體的預(yù)算是怎樣的，總部與分公司應(yīng)各自承擔(dān)哪一部分的費用，什么事項與費用由總部承擔(dān)，什么事項與費用應(yīng)由區(qū)域分部承擔(dān)，需要做到明明白白。

對區(qū)域分部清晰授權(quán)也非常重要。有些企業(yè)之所以不在區(qū)域分部的授權(quán)上弄清楚，一個重要的考慮是對分公司及其負責(zé)人形成權(quán)力上的制衡。但問題是這應(yīng)該是有邊界的，如果管理無法趨向“簡單化”，企業(yè)及區(qū)域分部的執(zhí)行機制就會變得復(fù)雜，一復(fù)雜就難免執(zhí)行走樣。

二、精細化才能有助于搞明白。

如果總部需要區(qū)域分部執(zhí)行的任何事項，都能做到一五一十的精細化，就會有助于將區(qū)域分部可能出現(xiàn)的執(zhí)行彎路扳正。

以長天公司為例，如果其活動方案或其下發(fā)的通知中，能夠清晰表明總部與各個分公司在活動費用承擔(dān)中的責(zé)任，或者是能夠清楚說明“請?zhí)顚戀M用申請單向總部申請活動場地費用”等內(nèi)容，區(qū)域分部報給總部的就不僅僅是費用說明和場地的備案，還包括費用申請。如果有這份費用申請，總部相關(guān)部門在收到這份申請后，就會向上級申請簽字，如果不是總部高層故意把活動壓下來，區(qū)域分部的社區(qū)推廣活動就會得到更順暢的執(zhí)行。

再或者說，如果長天公司之前就精細化的界定清楚總部與區(qū)域分部費用及事項的分擔(dān)：場地費等相關(guān)費用就應(yīng)該是總部承擔(dān)的，區(qū)域分部并相信這些費用是總部一定會給予自己的，不用申請就能在費用權(quán)限之內(nèi)，把活動給做了，事后不過就是報銷事項而已。

非常明顯的是，精細化與總部指令的清晰化有著非常大的關(guān)系。只有指令清晰的活動與相關(guān)決策事項，才能減少猜想并獲得更好執(zhí)行。

提高區(qū)域分部對總部的信任

無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)者與管理者、管理者與下屬，區(qū)域分部和總部之間幾乎都存在一定的的互不信任關(guān)系，只不過程度有深淺而已。在長天公司中，區(qū)域分部對總部則存在嚴重的不信任。

按其分公司人員的話講，總部只管兩件事，一是收錢，二是花錢。前者比誰追得都緊，后者比誰看得都嚴——做事情只要不花錢，什么都好，一說到花錢，就不行了，所以凡事得等總部把費用給批了，才能動。

這種信任的缺乏，在深刻影響著區(qū)域分部的執(zhí)行力，因為這讓人懷疑自己所做的事是否會得到公司的支持，自己所花的費用如果不能得到總部領(lǐng)導(dǎo)白紙黑字的事先確認，又是否能得到報銷與沖抵。所以，對總部患上不信任癥的區(qū)域分部，在活動執(zhí)行等事項上，總會前怕狼后怕虎。

顯然，許多企業(yè)都會牽涉到如上所述般需要提高區(qū)域分部對總部信任的問題。可是，怎樣才能做到呢？

一、政策宜早出，并需保持相對的穩(wěn)定性。

由于企業(yè)銷售及利潤目標的變化，以及相關(guān)新業(yè)務(wù)模式的推出等原因，我們的企業(yè)不是一年一個任務(wù)，就是存在績效考核指標年年有不同的情況。這并不是壞事，只是年度績效考核指標應(yīng)該保持相對的穩(wěn)定性，不要看到第一季度大家完成率高了，在第二季度就把之前定好的目標任務(wù)推翻重來往上提；也不要自持高增長，到一個財年都快過去一個季度甚至半年了，也不定出當(dāng)年度的績效考核指標，非要等著看看大家的任務(wù)完成情況，再定一個對資方有利的指標考核體系。

在我接觸過的企業(yè)當(dāng)中，這樣的企業(yè)還不是一家兩家，有的甚至還是上市公司。公司政策如此機動和“見利忘義”，自會讓區(qū)域分部及其營銷團隊無所適從，滿腹怨憤。

二、為區(qū)域分部肩負起應(yīng)有的支持與服務(wù)。

只管收錢和花錢頂多算一個財務(wù)部門的職能，而非一家企業(yè)的總部面對銷售分支機構(gòu)與營銷團隊所應(yīng)肩負的職能——對企業(yè)總部而言，管理的職能縱然重要，支持和服務(wù)的職能一樣很重要，因為這能讓各個區(qū)域市場充滿信心，減少后顧之憂勇往直前做執(zhí)行。

我曾經(jīng)見過一些企業(yè)，之前預(yù)定好的春季的產(chǎn)品，到春季都過完了才推出，即便延期推出了又保障不了供應(yīng)；10個月前就定好了12月份招商，11月份都快過完了，連一紙招商用的單頁都還沒有印出來。面對這些情況，又如何能要求各個區(qū)域分部做好新品推廣活動和招商活動呢？

要讓我們的區(qū)域分部及營銷團隊上陣殺敵，縱使沒有槍，也得給他們一把刀，沒有刀準備一根棍子也行。企業(yè)總部不能只顧著“殺、殺、殺”的吹號角喊口號，如果總要求我們的人既要仗打得漂亮，又要做個可為無米之炊的“巧婦”，就會增加區(qū)域分部與營銷團隊對總部的“不可靠”感，要想提高執(zhí)行力就是癡心妄想。

三、獎懲都要兌現(xiàn)，算得不宜太精。

重懲罰輕獎勵、或不能按時按量兌現(xiàn)獎金獎勵是許多企業(yè)的普遍現(xiàn)象，這之于區(qū)域分部對總部的信任是有損的，如果再加上總部凡事算得太精，就難免增加區(qū)域分部對總部的“反算計”。

有家企業(yè)為了減少個別新進的區(qū)域市場銷售人員預(yù)支了錢就開溜，以及出于減少企業(yè)流動資金壓力的目的，就給各個區(qū)域市場的上千名銷售人員每人辦了一張信用卡，并要求餐費等所有公關(guān)費用必須在能刷卡、能機打發(fā)票的場所消費才能予以報銷。這樣銷售人員就不用每月回總部預(yù)支工資和業(yè)務(wù)經(jīng)費了，即便跑了，公司也不至于增加直接損失，銀行還會幫著追。

此招甚妙。但問題也來了。區(qū)域市場的銷售人員經(jīng)常會在公關(guān)問題上碰到“艱難”選擇：請客戶或政府主管部門人員吃飯，能刷卡的地方多是一些消費比較高的地方，很容易超標，而超標的部分總部不認就得自己貼。以至于許多銷售人員不敢公關(guān)怕請客戶吃飯，萬不得已，就先到能刷卡與能機打發(fā)票的超市買瓶酒，再找個不能刷卡的餐館請吃飯，以求個人少貼一點。這個局面最終影響了該企業(yè)的大量招標公關(guān)活動的有效執(zhí)行。

形成多維度溝通與過程督導(dǎo)

溝通與過程督導(dǎo)機制過于單一，一直是許多企業(yè)所存在的問題。本文中所講的長天公司也不例外。

如果總部在策劃活動的時候，能多向區(qū)域市場征詢建議，活動就可能具備區(qū)域分部的“影子”，獲得更大的接受與認可；如果總部相關(guān)部門在撰寫活動書和下發(fā)活動通知的時候，能通過書面或口頭的形式，向區(qū)域分部解釋清楚活動意圖、活動細節(jié)、費用承擔(dān)等一些系列問題，區(qū)域分部就會少疑惑；如果區(qū)域分部在需要總部承擔(dān)場地費用的問題上，能直接和總部領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)部門負責(zé)人形成對話，費用問題就會由不清不楚變得明明白白；如果總部相關(guān)部門在收到區(qū)域分部的場地及費用備案后，能及時與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，高層就會重視以及解決這個問題；如果區(qū)域分部及其營銷團隊的績效考核體系中存在活動執(zhí)行這項指標，并占有相應(yīng)的權(quán)重，因為直接牽涉到考核和收入的問題，長天公司的社區(qū)推廣活動就會得到一定的執(zhí)行；如果總部的相關(guān)責(zé)任部門及責(zé)任人，能夠及時主動的督導(dǎo)分公司活動執(zhí)行進度，就不會在活動月的半個月后才知道各個分公司都沒有執(zhí)行活動?？傊?，多維度的溝通與過程督導(dǎo)是提高區(qū)域分部執(zhí)行力的必由之路。

一、用溝通強化過程管控及督導(dǎo)，用過程督導(dǎo)反過來強化溝通。

溝通與督導(dǎo)是個“連體嬰”，兩者在相輔相成影響著區(qū)域分部的執(zhí)行力。在企業(yè)執(zhí)行力事項中，任何的溝通與督導(dǎo)都是存在目的性的，不存在只有閑扯的溝通，不存在只有溝通的督導(dǎo)，也沒有督導(dǎo)是不需要溝通的。

現(xiàn)實的問題是，許多企業(yè)的過程監(jiān)管都被結(jié)果化所害，總部對區(qū)域分部督導(dǎo)的都是一些關(guān)鍵事項及其關(guān)鍵時間節(jié)點上的結(jié)果，而非就過程中的過程以及在過程經(jīng)歷中的執(zhí)行阻力展開溝通，以便糾偏和尋求解決，以至于在溝通的時候，常會因為對關(guān)鍵過程和過程行為標準化的疏忽，而浮于事項及計劃推進的表面。

二、溝通與督導(dǎo)是多維度的。

對執(zhí)行事項的溝通與督導(dǎo)往往需要落實到關(guān)鍵時間及關(guān)鍵事項的節(jié)點上，并需要開展多維度的嘗試和努力。

如總部在對區(qū)域分部的日常溝通與督導(dǎo)中，往往是總部的相關(guān)部門及負責(zé)人，采取自上而下或平行牽制的方式進行，而忽視了自下而上的努力。區(qū)域分部總有一些具備較高責(zé)任感的負責(zé)人和一線員工，如果執(zhí)行事項再涉及到對切身利益的考核，區(qū)域分部的被動執(zhí)行導(dǎo)向就可能向主動執(zhí)行轉(zhuǎn)變。如將實現(xiàn)年度目標的關(guān)鍵指標設(shè)計融進季度或月度的考核體系中，就有利于關(guān)鍵事項的執(zhí)行。

在現(xiàn)實的溝通與督導(dǎo)中是存在漏斗效應(yīng)的。你想表明的100%的意圖，往往只有80%被表述出來，被聽懂與領(lǐng)會的只有40%，在三天后，剩下的就可能只有20%了。因此，在溝通與督導(dǎo)的時候，不僅需要通過設(shè)計關(guān)鍵事項及時間節(jié)點進行持續(xù)的跟進，也有必要思考如何通過會議、書面文件、面談、電話/短信、電子郵件、QQ/MSN等途徑保持暢通的執(zhí)行跟蹤。

三、讓區(qū)域分部參與制訂活動及其政策。