企業(yè)成本論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)成本論文范文

追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)的“天職”，成本競(jìng)爭(zhēng)已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。一些公司的老總、企業(yè)的廠長(zhǎng)，經(jīng)常談?wù)摰绞袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的錢難賺，原因何在？

我們知道，“收入-費(fèi)用=利潤(rùn)”這是一個(gè)會(huì)計(jì)方程式。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品銷售價(jià)格和原材料采購價(jià)格基本上是固定的，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，三者都是變量，是一個(gè)三元一次未定方程。因?yàn)槎际亲兞?，有無數(shù)個(gè)解，需“全員”來解。作為購銷價(jià)格是由市場(chǎng)供求關(guān)系等因素決定的，誰說了也不算，企業(yè)能控制的只有成本和費(fèi)用。在企業(yè)管理、成本控制方面有很多典型經(jīng)驗(yàn)，但不是任何企業(yè)都能把“真經(jīng)”學(xué)到手，下面介紹一種“易懂、簡(jiǎn)便、實(shí)用”的成本、費(fèi)用控制方法。

提及“糧本”，人們自然而然地會(huì)想到，那是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，即在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，商品糧、油定量供應(yīng)的重要方式。在當(dāng)時(shí)糧油緊張的情況下，起到了重要的控制作用，可謂功不可沒。隨著改革開放的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立及完善，糧食供需矛盾已經(jīng)解決?！凹Z本”也隨之退出了歷史舞臺(tái)，完成了它的歷史使命，然而“糧本”這種管理形式，在企業(yè)管理的某些特殊時(shí)期是可以借鑒并發(fā)揮其獨(dú)特的作用的。

眾所周知，企業(yè)天生就是以盈利為目的組織形式，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說到底是成本競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，如何控制成本費(fèi)用已成為各個(gè)企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。企業(yè)中的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)及職能部門，圍繞著如何提高經(jīng)濟(jì)效益，在管理方面的各種方法，應(yīng)運(yùn)而生，如模擬市場(chǎng)核算與成本否決、購銷比價(jià)管理、廠內(nèi)銀行、定額限額管理、經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制、目標(biāo)成本管理等，這些方法都發(fā)揮了重要作用。為了把成本費(fèi)用管理由事后考核變?yōu)槭虑翱刂疲P者便想到了“糧本”這種特殊的管理方法。在此就如何運(yùn)作“糧本式”的管理方法，控制好成本費(fèi)用，將其科學(xué)性和實(shí)用性，談?wù)勛约旱淖龇ǎ?/p>

一、“糧本”的重要作用：

“糧本”是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，是糧油供應(yīng)的有效憑據(jù)，是被城鎮(zhèn)居民所接受的具有絕對(duì)權(quán)威性的定量管理方法，凡是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，用糧本買過糧的對(duì)此都記憶猶新，情有獨(dú)鐘。其作用是定量、限額控制，在批準(zhǔn)的定量之內(nèi)使用，但決不允許“寅吃卯糧”。糧食管理部門在管理糧本上可稱得上鐵面無私，嚴(yán)格控制。正是這種管理方法，使泱泱大國的市民增強(qiáng)了計(jì)劃意識(shí)，為生計(jì)周密安排，省吃儉用，自我約束。

“民以食為天”，既然糧本能控制與人們生活息息相關(guān)的糧食，這種方法也能控制企業(yè)管理中的關(guān)鍵問題——成本及費(fèi)用。因此將這種管理方法運(yùn)用到成本費(fèi)用控制方面。過去人們生活離不開糧本，對(duì)這種管理方法非常容易領(lǐng)會(huì)，即易于被員工所接受，又可增強(qiáng)員工成本費(fèi)用控制意識(shí)，所以推行起來很順利，象居家過日子一樣，把成本費(fèi)用耗費(fèi)當(dāng)作計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下生活中定量供應(yīng)的糧食，精打細(xì)算，從而達(dá)到費(fèi)用控制目的。

二、“糧本”定量指標(biāo)的確定

首先根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定目標(biāo)成本也即確定定量指標(biāo)，這是一項(xiàng)很關(guān)鍵的工作。如果制訂的目標(biāo)是一個(gè)高不可攀、根本無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，那么從一開始大家就放棄了努力；如果制訂的目標(biāo)過低，即使實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，也沒有實(shí)際意義。這就要求目標(biāo)的制訂既要先進(jìn)合理，又要切實(shí)可行。因此財(cái)務(wù)部門要會(huì)同企管等有關(guān)部門，搜集本企業(yè)近幾年的數(shù)據(jù)資料，并參照同行業(yè)先進(jìn)成本指標(biāo)確定目標(biāo)成本，抓好以下中心環(huán)節(jié)：

第一，明確目標(biāo)成本任務(wù)，全員分解指標(biāo)。

確定成本指標(biāo)范圍，定任務(wù)到崗位，將各項(xiàng)成本，特別是可控成本，分門別類細(xì)化到最末端是首要環(huán)節(jié)。分解指標(biāo)的要求：一是控制范圍求廣。凡是構(gòu)成成本要素的都要納入分解對(duì)象，從每個(gè)崗位算起，逐級(jí)匯總，“橫到邊，縱到底”，實(shí)行量化考核，不留死角和空白。二是指標(biāo)分解求細(xì)。凡是影響成本升降，大到原材料，小到低值易耗品，都要確定控制目標(biāo)。將成本項(xiàng)目考核指標(biāo)層層分解、細(xì)化，責(zé)任到人，對(duì)責(zé)任人或單位進(jìn)行考核。比如將電話費(fèi)細(xì)化到每一部電話的使用部門，辦公費(fèi)細(xì)化到每一位員工，制定出各部門、各處室，甚至每位員工的支出限額。三是指標(biāo)制訂求嚴(yán)。只有“擰干水分”，把指標(biāo)卡緊了，控制嚴(yán)了，員工才能思想上有觸動(dòng)，工作上有壓力。對(duì)成本指標(biāo)及時(shí)進(jìn)行修改，指標(biāo)每年都有新臺(tái)階，確保成本指標(biāo)具有先進(jìn)性。

第二、落實(shí)責(zé)任，層層簽訂合同。

目標(biāo)成本確定后，廠部與各分廠、車間及處室簽訂承包責(zé)任制，分廠、車間再將成本指標(biāo)分解承包到班組及崗位個(gè)人，形成上下聯(lián)動(dòng)、利益一致的責(zé)任體系。

第三、逐筆登記，嚴(yán)格考核。

成本管理工作重在控制，貴在堅(jiān)持。按照責(zé)任制考核，堅(jiān)持硬指標(biāo)結(jié)硬賬，在考核過程中，堅(jiān)持不遷就、不照顧、不講客觀的原則，促使各部門自覺建立全員、全過程、全方位的成本控制體系，使各項(xiàng)成本費(fèi)用都處于有效地控制之中。

三、操作方法：

首先按照與各承包單位簽訂的目標(biāo)成本、費(fèi)用所確定的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，作為全年“定量”，按照各費(fèi)用類別及定額分別記入“糧本”的右上方。然后將各類費(fèi)用按月平均分?jǐn)偅浫搿凹Z本”中各相關(guān)費(fèi)用賬頁的貸方，當(dāng)月發(fā)生的費(fèi)用逐筆記入借方，（期末如有余額應(yīng)為貸方余額）由財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格控制各單位的“糧本”定額，不允許超支，當(dāng)月節(jié)約的費(fèi)用可結(jié)轉(zhuǎn)到下月定額中累計(jì)使用。當(dāng)月費(fèi)用不足的次月再報(bào)，使各項(xiàng)費(fèi)用始終處于受控狀態(tài)。

按照“糧本”的管理方法，各車間分廠由成本核算員負(fù)責(zé)，處室及發(fā)生業(yè)務(wù)較頻繁的單位指定專人管理“糧本”，集中報(bào)銷，就象用糧本買糧一樣在每次報(bào)銷簽字時(shí)，出示此本，以便各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門隨時(shí)翻閱，在“定量”范圍之內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)簽字。持本到財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員在處理報(bào)銷業(yè)務(wù)之前先在“糧本”相關(guān)的費(fèi)用欄中登記，“對(duì)號(hào)入座”，結(jié)出余額，并加蓋經(jīng)辦人章，然后再做賬務(wù)處理。對(duì)于由財(cái)務(wù)部門集中處理的費(fèi)用如領(lǐng)料單、運(yùn)輸勞務(wù)費(fèi)、維修勞務(wù)費(fèi)等，月末各單位持本到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行查詢、登記。

每月月初，各單位應(yīng)主動(dòng)持本到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)人員登記下月費(fèi)用定額，并結(jié)轉(zhuǎn)上月未使用完的費(fèi)用定額。每季度的正常業(yè)務(wù)結(jié)束后，各單位應(yīng)及時(shí)把成本費(fèi)用控制登記簿交到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門組織人員集中對(duì)本季度已發(fā)生的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行審查，并結(jié)合各單位工作中的實(shí)際情況及上報(bào)的資金預(yù)算計(jì)劃合理安排下一季度的費(fèi)用計(jì)劃。

四、“糧本”使用注意事項(xiàng)：

1、各單位要嚴(yán)格按照糧本的管理方法辦理報(bào)銷、領(lǐng)用物品等業(yè)務(wù)。

2、此登記簿在辦理費(fèi)用簽字時(shí)，供領(lǐng)導(dǎo)審查，憑此登記簿到財(cái)務(wù)部門辦理報(bào)銷手續(xù)。

3、該“定量”為各單位承包費(fèi)用定額，當(dāng)費(fèi)用定額發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)持此登記簿由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)并簽字。

4、此登記簿除財(cái)務(wù)人員（倉庫發(fā)貨由保管員填寫）作記錄并蓋章外，其他部門不準(zhǔn)填寫數(shù)字。

5、凡是“糧本”上沒有的成本費(fèi)用項(xiàng)目，財(cái)務(wù)人員拒絕受理，提供勞務(wù)的部門，要看接受部門的“定量”，凡是“定量”中沒有的，財(cái)務(wù)部門一律不予辦理轉(zhuǎn)賬手續(xù)。

6、承包責(zé)任制的有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)要與會(huì)計(jì)制度相吻合。

五、應(yīng)用效果：

這種“糧本式”費(fèi)用控制方法一提出，便得到領(lǐng)導(dǎo)的贊同和大力支持，專門召開會(huì)議，安排推行這一方法。平陰鋁廠財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)人員嚴(yán)格把關(guān)并制定了管理使用方法，貼在每個(gè)“糧本”的前面，此法易懂，便于操作，經(jīng)濟(jì)實(shí)用。任何管理工作都要講求經(jīng)濟(jì)效益，建立某項(xiàng)控制方法要花費(fèi)一定的人力和物力，付出一定的代價(jià)。為了節(jié)省費(fèi)用，按照“實(shí)質(zhì)重于形式，一切從實(shí)際出發(fā)”的原則，財(cái)務(wù)處僅花了幾十元印制了“糧本”。這種方法的實(shí)施雖然增加了部分工作量，但是達(dá)到了控制費(fèi)用的目的，改變了以前“秋后算賬”的做法，原來費(fèi)用超不超問財(cái)務(wù)，現(xiàn)在費(fèi)用超不超問自己。

平陰鋁廠通過推行此法已四年，收到了良好的效果。推行的當(dāng)月就減少費(fèi)用支出25萬元，如差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等得到了很好的控制，并呈逐月下降的趨勢(shì)。員工精打細(xì)算，象花自己的錢一樣，觀念發(fā)生了變化，由“要我控制費(fèi)用”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙刂瀑M(fèi)用”，變事后控制為事前控制，變靜態(tài)管理為動(dòng)態(tài)管理。

六、“糧本式”管理方法的特點(diǎn)：

一是操作簡(jiǎn)便、易行，“會(huì)買糧就會(huì)使用”；二是“管理”成本低，少則幾元，幾十元，多則幾百元；三是應(yīng)用廣泛，在管理方面，凡是能用“量”、“額”表述的都可控制，如“資金流”可由財(cái)務(wù)人員控制，“物流”可由倉庫保管員進(jìn)行一級(jí)控制，由各分廠、車間成本核算員進(jìn)行二級(jí)控制。如工程管理可根據(jù)預(yù)算對(duì)主材進(jìn)行“定量”控制，對(duì)預(yù)付款可根據(jù)形象進(jìn)度進(jìn)行“定額”控制等等。這種方法對(duì)所控制的范圍，采用“倒減”或“倒計(jì)時(shí)”，增強(qiáng)了管理的透明度。

第2篇：企業(yè)成本論文范文

論文摘要：并購在企業(yè)發(fā)展中具有重要的作用，它是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的有效途徑。企業(yè)要綜合考慮并購所帶來的成本和效益，否則有可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。本文分析了我國企業(yè)并購在成本方面存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；成本；企業(yè)；財(cái)務(wù)

并購是資本市場(chǎng)中企業(yè)兼并、收購和聯(lián)合三種具體的資本經(jīng)營(yíng)方式的統(tǒng)稱，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的主要途徑。我國企業(yè)并購開始于1984年的，90年代以后企業(yè)并購步入快速發(fā)展階段，無論是在規(guī)模上，還是形式上都取得了新的突破。黨的十五大以后，我國企業(yè)并購有了更強(qiáng)勁的發(fā)展。1999年9月深圳保安集團(tuán)在上海證券交易所收購了上海延中實(shí)業(yè)公司16％的流通股股票成為其股東后，又陸續(xù)出現(xiàn)了一系列的并購。隨著中國加入WTO，在中國企業(yè)逐步走進(jìn)全球一體化的進(jìn)程中，外資并購的勢(shì)頭不斷強(qiáng)勁。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)并購的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在：企業(yè)并購的規(guī)模日益擴(kuò)大化。如廣州控股出資14億元購買沙角B電廠，實(shí)現(xiàn)了我國電力股權(quán)單項(xiàng)標(biāo)的最高金額。并購的質(zhì)量有所提高。并購動(dòng)機(jī)開始趨向優(yōu)化資產(chǎn)存量結(jié)構(gòu)，并購方式向多樣化發(fā)展，并購環(huán)境也大大改善。盡管如此，我國企業(yè)并購的成功率還是相當(dāng)?shù)偷?。而從并購后的效果看?005年以前發(fā)生并購的45家上市公司的重組效果并不令人滿意，只有15％的公司在經(jīng)過成功的資產(chǎn)注入后煥然一新，20％的公司經(jīng)營(yíng)一波三折，36％的公司在財(cái)務(wù)重組中很難維持，29％的公司重新陷入困境。筆者認(rèn)為，企業(yè)決策者對(duì)并購計(jì)劃不進(jìn)行必要的成本決策分析是造成不少企業(yè)并購失敗的關(guān)鍵所在。企業(yè)要想通過并購實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，就必須對(duì)并購計(jì)劃做出正確的成本決策分析。本文擬對(duì)此問題進(jìn)行探討，以期拋磚引玉。

一、企業(yè)并購的成本構(gòu)成分析

要進(jìn)行企業(yè)并購的成本決策分析，首先應(yīng)該明確企業(yè)并購的成本構(gòu)成。分析企業(yè)并購的成本構(gòu)成應(yīng)從四個(gè)方面進(jìn)行：

1、企業(yè)并購的進(jìn)入成本

也被稱作并購?fù)瓿沙杀?，是指并購行為本身所發(fā)生的直接成本和間接成本。其中直接成本是指并購活動(dòng)直接發(fā)生的成本，如現(xiàn)金收購的購買支出；在債務(wù)收購、杠桿收購等情況下，開始可能并不實(shí)際支付收購費(fèi)用，但是必須為未來的債務(wù)逐期支付本息。間接成本是指并購活動(dòng)發(fā)生的各項(xiàng)間接支出，如在并購過程中發(fā)生的策劃、談判、文本制定、資產(chǎn)評(píng)估、公證、更名等費(fèi)用。

2、企業(yè)并購的整合成本

也被稱作并購協(xié)調(diào)成本，是指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計(jì)劃啟動(dòng)、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項(xiàng)投資。并購的整合成本主要包括：

(1)整合改制成本

并購企業(yè)在取得被并購企業(yè)的控制權(quán)后，必然要對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行重組。小則調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營(yíng)方式；大則整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重建銷售網(wǎng)絡(luò)。

(2)后續(xù)資金投入成本

為了實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，并購企業(yè)要向被并購企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)．撥入真動(dòng)資金為新企業(yè)開拓市場(chǎng)支付市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)等。

(3)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本

并購后企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)組織協(xié)調(diào)工作更加復(fù)雜，相應(yīng)的協(xié)調(diào)成本勢(shì)必增加。

3、企業(yè)并購的退出成本

企業(yè)并購的退出成本主要是指企業(yè)在通過并購實(shí)施擴(kuò)張而出現(xiàn)擴(kuò)張不成功必須退出，或當(dāng)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，需要部分或全部解除整合所發(fā)生的成本。一般來說，企業(yè)并購的力度越大，可能發(fā)生的退出成本就越高。

4、企業(yè)并購的機(jī)會(huì)成本

企業(yè)并購的機(jī)會(huì)成本是指企業(yè)為完成并購活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)支出，尤其是資本性支出，相對(duì)于其他投資和收益而言的利益放棄。

二、并購成本方面存在的主要問題

企業(yè)是否進(jìn)行并購，首先取決于薺購的成本，并購成本對(duì)并購的成功與否具有決定性的作用。但目前我國企業(yè)并購在成本方面還存在諸多問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)并購的結(jié)果。

1、并購動(dòng)機(jī)非理性導(dǎo)致并購成本測(cè)算不準(zhǔn)確

由于企業(yè)并購動(dòng)機(jī)的不理性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，企業(yè)為了眼前的政策優(yōu)惠或?yàn)槟骋粌?yōu)勢(shì)生產(chǎn)要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目決策，導(dǎo)致并購活動(dòng)這種市場(chǎng)化行為的非市場(chǎng)化操作，為并購企業(yè)帶來了財(cái)務(wù)隱患。例如，赤峰市雙馬集團(tuán)核心企業(yè)赤峰糖廠盲目地兼并與制糖業(yè)不相關(guān)的赤峰玻璃廠、第二制酒廠、烏丹化工廠等跨行業(yè)虧損企業(yè)，組建企業(yè)集團(tuán)，并承擔(dān)債務(wù)4571萬元，注入新資金8954萬元，最終導(dǎo)致集團(tuán)負(fù)債4．3億元，負(fù)債率達(dá)95％，陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境。

2、我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀臼芏喾N不利因素影響

并購?fù)瓿沙杀臼遣①彿綖楂@得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本，并購?fù)瓿沙杀镜母叩鸵话阒苯芋w現(xiàn)了并購目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)，并購?fù)瓿沙杀镜拇笮≈苯佑绊懖①彿降奈磥硗顿Y回報(bào)率。并購?fù)瓿沙杀镜拇_定是并購成功與否的關(guān)鍵。我國企業(yè)并購?fù)瓿沙杀镜拇_定往往受到多種因素的影響：

(1)交易雙方信息不對(duì)稱

確定并購價(jià)款的主要依據(jù)資料是目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、股價(jià)變動(dòng)情況表和財(cái)務(wù)報(bào)表等，但被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。

(2)評(píng)估的方法和程序

從資產(chǎn)清查程序來看，評(píng)估機(jī)構(gòu)在有限的時(shí)問內(nèi)，很難對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行徹底的清查，往往只能采取抽樣的方法，這會(huì)導(dǎo)致部分資產(chǎn)實(shí)際狀況與賬面價(jià)值不符。再加上評(píng)估方法、評(píng)估參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)不同，也會(huì)引起評(píng)估結(jié)果存在一定的謾差。

(3)其他因素

其他影響并購?fù)瓿沙杀镜囊蛩?。比如政府部門為了某種目的而干預(yù)企業(yè)間的并購行為進(jìn)而影響并購?fù)瓿沙杀?。再如資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)也有可能在多方干預(yù)或自身利益驅(qū)使下，出具虛假不實(shí)的評(píng)估報(bào)告。

3、并購時(shí)對(duì)整合與營(yíng)運(yùn)成本重視不足

并購得成功，并購前期過程固然重要，并購后的企業(yè)整合與營(yíng)運(yùn)同樣至關(guān)重要。實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的管理、技術(shù)、文化和人才對(duì)接融合是當(dāng)前成功并購的難點(diǎn)所在。而這些整合與營(yíng)運(yùn)成本往往占企業(yè)并購成本的大部分。并購后，并購方對(duì)目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)建設(shè)、資源整合等方面往往還要作進(jìn)一步的整合與營(yíng)運(yùn)成本投入。由于整合與營(yíng)運(yùn)成本種類多、數(shù)量大，往往占企業(yè)并購成本的大部分，因而企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行著重考慮。

4、為企業(yè)并購服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)欠發(fā)達(dá)

企業(yè)并購作為資本市場(chǎng)上的一種交易，要涉及資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、政策、法律等多方面的內(nèi)容，是一項(xiàng)專業(yè)的工作。因此需要投資銀行、并購經(jīng)紀(jì)人與顧問公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行。在中國，產(chǎn)權(quán)交易中心是為企業(yè)提供信息的專門中介機(jī)構(gòu)，由于出現(xiàn)時(shí)問不長(zhǎng)，產(chǎn)權(quán)交易過程中各項(xiàng)制約機(jī)制不健全，并且相互之間缺乏交往，因此提供的信息不完整，沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化信息化。另外，我國大多數(shù)投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等也對(duì)于服務(wù)企業(yè)并購的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)服務(wù)于企業(yè)并購時(shí)，它們對(duì)企業(yè)并購的設(shè)計(jì)、咨詢真正提供的幫助甚少，沒有起到作為中介機(jī)構(gòu)應(yīng)有的作用。

三、并購成本控制的對(duì)策

針對(duì)上述分析，為加強(qiáng)企業(yè)并購成本的管理，有效控制并購成本，企業(yè)在并購時(shí)應(yīng)采取下列措施：

1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)在要求進(jìn)行并購

企業(yè)在并購時(shí)，要遵循資本運(yùn)營(yíng)的效益增值和效益最大化原則進(jìn)行并購，旋并購目標(biāo)具有戰(zhàn)略性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性，避免盲目性并購。同時(shí)，既要防止行政部門的過度干預(yù)，又要取得政府的政策支持，以保證企業(yè)并購的順利進(jìn)行，為企業(yè)擴(kuò)張后的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2、對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查

企業(yè)應(yīng)從相關(guān)性、互補(bǔ)性等方面分析并購雙方的優(yōu)勢(shì)與不足．其中包括資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)銷售能力、技術(shù)潛力等方面，估計(jì)兩公司之間可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值，并以此來決定并購公司所要支付的并購成本。此外．還要確定對(duì)其它潛在收購者可能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值。如果并購公司取得的協(xié)同價(jià)值小于競(jìng)爭(zhēng)者可能取得的協(xié)同價(jià)值，則在投標(biāo)中會(huì)失敗此外．要深刻了解目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期和其緊密相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特征，避免進(jìn)人一個(gè)退出成本高昂的衰退陷阱中去。

3、選擇合理的并購方式，以有效降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)

并購方企業(yè)應(yīng)在多種并購方案中，采取有利于己方的方案，力爭(zhēng)降低或有負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)。例如，可將目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行終止清算．按企業(yè)清算的程序．清理企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債，并購放在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后，重新注冊(cè)設(shè)立新的企業(yè)，這樣可以解決所有的歷史遺留問題。

4、聘請(qǐng)信譽(yù)良好的中介機(jī)構(gòu)

企業(yè)間的兼并、收購是資本市場(chǎng)的一種重要交割活動(dòng)。需要諸如銀行、會(huì)計(jì)審計(jì)等事務(wù)所的參與。企業(yè)在并購時(shí)，對(duì)參與其中的經(jīng)紀(jì)人、會(huì)計(jì)事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所提供的資歷及相關(guān)信息，需要進(jìn)一步證實(shí)，并擴(kuò)大調(diào)查取證范圍，以保證其在企業(yè)并購中的意見客觀、公正。

5、合理編制預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算控制，降低并購后運(yùn)行成本

第3篇：企業(yè)成本論文范文

國際金融危機(jī)的發(fā)生，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來困難，生產(chǎn)成本增加，效益下降。成本管理是企業(yè)管理的最基本環(huán)節(jié)之一，好的管理能給企業(yè)帶來很大經(jīng)濟(jì)利益。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，企業(yè)成本管理的好壞與否，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。本文在分析企業(yè)成本管理工作存在問題的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的提出加強(qiáng)企業(yè)成本管理工作的對(duì)策，以降低金融危機(jī)對(duì)企業(yè)造成的不利影響。

一、我國企業(yè)成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后。我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對(duì)成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識(shí)存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節(jié)約的方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益。

傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑來降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益，二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期由此達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。由于其規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費(fèi)者的消費(fèi)需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢(shì)。企業(yè)成本簡(jiǎn)單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，非但不能降低產(chǎn)品最終銷售價(jià)格，而且會(huì)導(dǎo)致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費(fèi)品的增值。尤其是在當(dāng)今日趨公開的市場(chǎng)環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。據(jù)調(diào)查，57.1％的企業(yè)使用品種法，41.5％的企業(yè)使用分步法，其中使用平行結(jié)轉(zhuǎn)法的有22.9％，使用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法的有16.8％。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因?yàn)橘徺I者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計(jì)并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時(shí)間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺(tái)相同甚至是沒有兩全一樣的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)方式將適用于分批法計(jì)算成本。我國現(xiàn)在只有5.7％的企業(yè)采用分批法計(jì)算成本，表明我國的生產(chǎn)組織還比較粗放，對(duì)消費(fèi)個(gè)性的重視不夠，相應(yīng)帶來成本核算方法選擇上的簡(jiǎn)單化。標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)劃成本和目標(biāo)成本是目前成本與成本管理中較為流行的現(xiàn)代成本管理方法。從被調(diào)查企業(yè)的情況看，51.4％的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，38.9％的企業(yè)采用了計(jì)劃成本法，18.1％的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法。但是，先進(jìn)的作業(yè)成本法、成本企劃法在企業(yè)中未得到推廣。

(三)企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長(zhǎng)期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識(shí)淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費(fèi)現(xiàn)象極其嚴(yán)重，于是企業(yè)的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。

(四)不良利益動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致成本信息失真。在我國，有相當(dāng)多企業(yè)管理者因偷逃稅款、粉飾業(yè)績(jī)、謀取私利或小團(tuán)體利益等不良利益動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)，任意調(diào)整、編造成本資料，從而使成本信息失真現(xiàn)象日益嚴(yán)重，并導(dǎo)致以成本為基礎(chǔ)的各種管理活動(dòng)的交通和效能的降低，給企業(yè)造成相當(dāng)?shù)膿p失。當(dāng)然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關(guān)性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。

二、加強(qiáng)企業(yè)成本管理的對(duì)策

(一)樹立企業(yè)成本管理的系統(tǒng)觀念。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)將視野延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等。

(二)引入企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變，競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，因此，企業(yè)開始重視制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并依據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)隨時(shí)調(diào)整舉措，這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行綜合分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。

(三)培養(yǎng)全員成本管理意識(shí)。目前，由于大多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對(duì)他們所進(jìn)行的設(shè)計(jì)、擬定的工藝、制定的計(jì)劃及采取的措施，會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本起什么作用、有多大的影響，一般無以估量。因此，加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度重視專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高他們成本方面的專業(yè)知識(shí)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑，并在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。實(shí)現(xiàn)自主管理，既是一種代價(jià)最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

第4篇：企業(yè)成本論文范文

當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)特征的革命性變化，從而極大地推動(dòng)了成本管理實(shí)踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡(jiǎn)單介紹，以提供加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫產(chǎn)生的時(shí)代背景

外部驅(qū)動(dòng)成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤(rùn)的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會(huì)擴(kuò)大了國際市場(chǎng)份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變?cè)O(shè)計(jì)入手解決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)(目標(biāo)成本)，希冀同時(shí)達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤(rùn)管理活動(dòng)”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為外部推動(dòng)的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動(dòng)力。

3成本企畫模式賴以運(yùn)行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會(huì)計(jì)(成本管理納入管理會(huì)計(jì)范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因?yàn)槟繕?biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨(dú)特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計(jì)算.成本企畫”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團(tuán)隊(duì)精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導(dǎo)系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些具體構(gòu)成本文暫不詳述，只是以以下兩個(gè)角度為切入點(diǎn)來透視成本企畫的組織管理體制。

3.1組織管理體制運(yùn)作的文化基椽—集體主義一個(gè)國家的社會(huì)文化可從個(gè)人相對(duì)集體的關(guān)系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會(huì)，個(gè)人對(duì)集體的依賴性強(qiáng)，社會(huì)結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個(gè)組織內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，個(gè)人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。

日本是一個(gè)有著深厚的集體主義文化根基的社會(huì)，在人們的意識(shí)中，沉淀著一種長(zhǎng)期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個(gè)組織，脫離開了組織個(gè)人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個(gè)人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運(yùn)作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當(dāng)?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動(dòng)。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個(gè)人的行為，發(fā)揮出個(gè)人的潛能。

3.2組織管理體制運(yùn)作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識(shí)必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識(shí)能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運(yùn)用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因?yàn)閮烧叩牡钟|和沖突而為此付出代價(jià)。例如，日本戰(zhàn)后為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，引進(jìn)了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會(huì)較強(qiáng)烈的個(gè)人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會(huì)卻格格不入。到了70年代，集體主義社會(huì)與個(gè)人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應(yīng)付日本企業(yè)在國際市場(chǎng)崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時(shí)的產(chǎn)品等新課題)，因此進(jìn)行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營(yíng)者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)人員、成本會(huì)計(jì)人員、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個(gè)生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會(huì)計(jì)人員與企畫設(shè)計(jì)人員通過反復(fù)商討以實(shí)施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進(jìn)行成本管理和價(jià)值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導(dǎo)集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運(yùn)用，從而能夠形成個(gè)人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。

4成本企畫的目標(biāo)

在日本，目標(biāo)成本計(jì)算與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關(guān)，它包括成本企畫和成本改善兩個(gè)階段。成本企畫的目標(biāo)是通過設(shè)定、達(dá)成目標(biāo)成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標(biāo)成本，也即使估算利潤(rùn)逼近目標(biāo)利潤(rùn)，這其中目標(biāo)成本的設(shè)定和達(dá)成是關(guān)鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。

在成本企畫階段，首先要根據(jù)長(zhǎng)期的盈利計(jì)劃、市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行企畫對(duì)象的目標(biāo)成本設(shè)定；接著由主管工程師負(fù)責(zé)，成本管理人員與工程技術(shù)人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為立足點(diǎn)，對(duì)企畫對(duì)象的構(gòu)成從部品、機(jī)能兩個(gè)角度展開目標(biāo)成本分析；相關(guān)的生產(chǎn)部門與材料供應(yīng)商通過改進(jìn)生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術(shù)來進(jìn)行創(chuàng)新以達(dá)成目標(biāo)成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標(biāo)一起包含在計(jì)劃范圍內(nèi)；在企畫的實(shí)施決定階段，從價(jià)值工程的角度估算預(yù)期的實(shí)際成本(即估算成本)。不管目標(biāo)成本與估算成本間存在多大差異，在設(shè)計(jì)圖上設(shè)計(jì)時(shí)，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標(biāo)成本。

以上實(shí)際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……的多重循環(huán)，即目標(biāo)成本設(shè)定之后，對(duì)其進(jìn)行分解，使目標(biāo)成本布局具體化；布局完畢后，便對(duì)癥下藥，在每一布局之處實(shí)施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費(fèi)用在設(shè)定目標(biāo)成本范圍內(nèi)；實(shí)施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標(biāo)成本，則可以過關(guān)進(jìn)入下一個(gè)實(shí)施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達(dá)到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)性的成本降低。象改進(jìn)生產(chǎn)效果一樣，目標(biāo)成本應(yīng)同在某確定預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期成本改善目標(biāo)分階段進(jìn)行比較。企業(yè)所有部門各個(gè)層次的職工與管理人員，為使改善目標(biāo)逼近目標(biāo)成本，應(yīng)經(jīng)常性地從成本意識(shí)的角度來提出改進(jìn)成本和技術(shù)的方案并加以實(shí)施。當(dāng)然這已進(jìn)入生產(chǎn)而非企畫階段了。

5成本企畫的實(shí)質(zhì)

成本企畫的實(shí)質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實(shí)際結(jié)果偏離目標(biāo)值的情況和外部環(huán)境變化采取相應(yīng)的對(duì)策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對(duì)未來的必達(dá)目標(biāo)，據(jù)此對(duì)目前的方法與步驟進(jìn)行彈性調(diào)整，因而是一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的控制方式。

具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實(shí)際值與最初的計(jì)劃值非常接近，必須將最初的計(jì)劃值(目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本)不斷地與結(jié)合實(shí)際情況后的計(jì)劃值(估算利潤(rùn)、估算成本)進(jìn)行比較、分析，以便最終兩個(gè)計(jì)劃值之差額趨近于零。

成本企畫的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，對(duì)企畫對(duì)象的最初起始點(diǎn)實(shí)施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費(fèi)無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個(gè)完成了的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在某種意義上是圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次預(yù)演，預(yù)演時(shí)賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求的體現(xiàn)。直觀地說，設(shè)計(jì)就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并裝配進(jìn)去。倘若在圖紙的預(yù)演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。

6成本企畫的啟示

成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談?wù)勔韵聨c(diǎn)。

啟示之一：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是成本管理創(chuàng)新的一大動(dòng)力源。因此，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個(gè)層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個(gè)成功的典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個(gè)磁場(chǎng)，具有同心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個(gè)人價(jià)值取向指向企業(yè)的共同目標(biāo)。成本管理需要全員參與，不是個(gè)人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識(shí)的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會(huì)的轉(zhuǎn)型期中，個(gè)人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場(chǎng)以順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企畫以目標(biāo)成本計(jì)算的形式將成本降低活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動(dòng)已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)之外，筆者認(rèn)為，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。

一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進(jìn)銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費(fèi)用，從而減少了當(dāng)期利潤(rùn)，也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利潤(rùn)。從這一意義而言，較少的售后服務(wù)活動(dòng)能夠引起當(dāng)期利潤(rùn)較少的降低，因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。

既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng)，因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為，可從以下兩方面入手對(duì)此問題加以考慮：①加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。售后服務(wù)的一部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，因而產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。筆者認(rèn)為售后服務(wù)成本可以作為質(zhì)量成本的一部分通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；②將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段，充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品，以推進(jìn)差別化戰(zhàn)略的實(shí)施；在產(chǎn)品的使用階段，對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn)，以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

第5篇：企業(yè)成本論文范文

關(guān)鍵詞石油企業(yè)成本核算成本控制

1降低成本、增加效益是中國石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)新世紀(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇

長(zhǎng)期以來，我國石油產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理、運(yùn)行效率低下，產(chǎn)業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。而隨著中國加入WTO，全球經(jīng)濟(jì)一體化以及全世界范圍內(nèi)科技的突飛猛進(jìn)的發(fā)展，使得中國的石油生產(chǎn)企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。因此，在充分認(rèn)識(shí)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的前提下，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，是中國石油產(chǎn)業(yè)在新世紀(jì)開始最迫切的任務(wù)。中國石油企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)來自多個(gè)方面，一方面國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益嚴(yán)峻，而同時(shí)企業(yè)自身缺乏足夠的應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。在中國石油產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的政府規(guī)制體制下，石油產(chǎn)業(yè)的主要業(yè)務(wù)由中央政府壟斷經(jīng)營(yíng)，也就造成石油生產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期以來是事實(shí)上的自然壟斷行業(yè)。但是中國加入WTO后，中國石油工業(yè)必將受到強(qiáng)烈的沖擊。這種沖擊主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，關(guān)貿(mào)壁壘將被拆除，中國的原油開采將隨國際油價(jià)波動(dòng)。國內(nèi)外市場(chǎng)接軌后，通過石油進(jìn)出口，中國國內(nèi)的油價(jià)與國際市場(chǎng)油價(jià)會(huì)相互影響，通過市場(chǎng)的機(jī)制和力量實(shí)現(xiàn)真正意義上的價(jià)格接軌。由于國際石油市場(chǎng)容量和交易規(guī)模極大，這種相互影響將主要表現(xiàn)為國內(nèi)油價(jià)追隨國際市場(chǎng)油價(jià)變動(dòng)，并受國際市場(chǎng)制約。中國石油工業(yè)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，將因國際石油貿(mào)易量和交易價(jià)格的波動(dòng)處于不穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。而且國內(nèi)的原油價(jià)格和國際市場(chǎng)接軌后，由于國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)沒有直接影響石油價(jià)格的能力，而只能被動(dòng)接受國際價(jià)格，因此，國際油價(jià)波動(dòng)將能夠直接影響上游企業(yè)的收益；

其次，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化，一些實(shí)力強(qiáng)勁的跨國石油企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)軍中國的石油勘探開發(fā)領(lǐng)域，直接與國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)展開上游競(jìng)爭(zhēng)。在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，殼牌、?？松?、美孚和俄羅斯天然氣公司等一些外國公司進(jìn)一步深入?yún)⑴c了我國陸地、海上油氣項(xiàng)目的勘探開發(fā)。這對(duì)于長(zhǎng)期以來在國內(nèi)石油勘探開發(fā)領(lǐng)域處于絕對(duì)壟斷地位的一些石油生產(chǎn)企業(yè)來講，無疑是非常大的沖擊；

第三，國內(nèi)石油缺口逐漸變大，出于國家戰(zhàn)略考慮，對(duì)石油生產(chǎn)企業(yè)的要求將越來越高。隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，對(duì)石油需求量也是節(jié)節(jié)攀升，并且國內(nèi)石油生產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要。2000年我國的原油進(jìn)口曾達(dá)到7027萬t，創(chuàng)下最高紀(jì)錄，此后2001年、2002年原油進(jìn)口數(shù)量都有所下降。按照2003年上半年中國原油進(jìn)口4380萬t計(jì)算，2003年全年的原油進(jìn)口量估計(jì)會(huì)突破8000

萬t。正是由于原油缺口逐漸變大，國內(nèi)石油企業(yè)必然將承受在降低消耗的前提下提高原油產(chǎn)出的巨大壓力。因此，石油生產(chǎn)企業(yè)也必須進(jìn)行必要的改革，以適應(yīng)新時(shí)期國家戰(zhàn)略的需要。

進(jìn)入21世紀(jì)，中石油和中石化相繼將“低成本”和“走出去”戰(zhàn)略作為新世紀(jì)的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，試圖進(jìn)入開發(fā)成本相對(duì)較低的國際石油開發(fā)市場(chǎng)。同時(shí)對(duì)投資者承諾，將大幅削減操作成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從本質(zhì)來看所有這些戰(zhàn)略都是圍繞一點(diǎn)進(jìn)行，就是降低成本、增加效益，最終增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)日益增強(qiáng)的國際競(jìng)爭(zhēng)的能力。因此，降低油氣生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)成為新世紀(jì)石油企業(yè)發(fā)展的必然選擇，關(guān)系到中國石油企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存和發(fā)展。

2對(duì)產(chǎn)量的片面追求和成本考核的不合理是石油企業(yè)成本過高的重要因素

最近10年的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國外石油公司的生產(chǎn)操作成本發(fā)展趨勢(shì)是穩(wěn)中有降，保持在2～4美元/桶之間，低于國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)5美元左右的水平。從綜合生產(chǎn)成本來看，國外石油公司基本穩(wěn)定在10～12美元/桶左右，而2003年中石化石油企業(yè)年均17.8美元/桶,折合人民幣約950元/t，并且在中原等部分開發(fā)較早的老油田區(qū)塊，綜合生產(chǎn)成本還在逐年上升。國內(nèi)石油企業(yè)生產(chǎn)成本遠(yuǎn)高于國外企業(yè)的原因是多方面的，但是很重要的兩點(diǎn)在于：對(duì)石油產(chǎn)量的片面追求和成本考核體制的不合理。

2.1過分注重產(chǎn)量而不是經(jīng)濟(jì)效益使企業(yè)資源得不到合理利用

由于石油的重要意義，多年來在石油企業(yè)內(nèi)部始終都是“成本服從于產(chǎn)量”，不論是在前期勘探還是后期開發(fā)環(huán)節(jié)，都將產(chǎn)量的保持和提升作為資源投入的最重要的核定標(biāo)準(zhǔn)。尤其中石化和中石油上市后，各大油田更是感覺到了保持和提升產(chǎn)量的巨大壓力。而且在對(duì)于企業(yè)管理人員和一般基層生產(chǎn)者的績(jī)效考核中，產(chǎn)量始終都是最重要的考核指標(biāo)。但是對(duì)于一個(gè)應(yīng)當(dāng)以盈利為目的的現(xiàn)代企業(yè)來講，過分注重產(chǎn)量給企業(yè)的發(fā)展帶來的負(fù)面影響極其深遠(yuǎn)。一些油田和區(qū)塊經(jīng)過了幾十年的勘探開發(fā)，本身已經(jīng)進(jìn)入了正常的產(chǎn)量遞減期，勘探和開發(fā)的難度將逐漸加大。出于對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的考慮，國外公司對(duì)高操作成本的油田和油井一般進(jìn)行廢棄處理，而國內(nèi)企業(yè)注重產(chǎn)量，為了穩(wěn)產(chǎn)和高產(chǎn)往往會(huì)加大成本投入而忽視由此產(chǎn)生的對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重大影響，大量采用增產(chǎn)措施。這些措施所發(fā)生的費(fèi)用并不等同于一般的維修費(fèi)用，其強(qiáng)度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般的維修費(fèi)用。在油田（區(qū)塊）開采的中后期，措施費(fèi)用要占到操作成本的30％～40％。

由于目前開采技術(shù)的限制，對(duì)于很多老區(qū)塊的高投入往往很難收到高產(chǎn)出。過分注重產(chǎn)量而不顧開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益，最終造成了對(duì)資源投入缺乏合理科學(xué)的評(píng)估，無法規(guī)避和降低投資風(fēng)險(xiǎn)。再加上長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國石油企業(yè)沒有一套完整科學(xué)的管理機(jī)制，使得石油企業(yè)成本居高不下，缺少和國外大型石油公司競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

2.2與國外先進(jìn)企業(yè)相比，國內(nèi)石油企業(yè)的成本核算方法無法做到對(duì)投資效果的科學(xué)評(píng)估，不利于企業(yè)的成本控制

美國石油公司的油氣成本核算方法———成果法堪稱世界上最為成熟、最具權(quán)威性和代表性、為國際社會(huì)廣泛認(rèn)可的油氣成本核算體系和技術(shù)方法。根據(jù)美國SEC頒布的《SX4—10條例》的規(guī)定,油氣生產(chǎn)活動(dòng)分為四個(gè)階段,相應(yīng)的油氣成本也分為礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本四個(gè)組成部分。各部分的基本定義和主要構(gòu)成如下所述：①礦區(qū)取得成本。是指購買、租賃或以其他方式取得礦區(qū)(即礦產(chǎn)權(quán))時(shí)發(fā)生的成本。包括租賃定金、購買或租賃礦區(qū)選擇權(quán)的成本土地租金、經(jīng)紀(jì)人手續(xù)費(fèi)、登記費(fèi)用和法律費(fèi)用以及為獲得礦產(chǎn)權(quán)發(fā)生的其他成本。②勘探成本。是指發(fā)生在可以保證勘查的確定區(qū)域和被認(rèn)為具有油氣儲(chǔ)量前景的正在勘查的特定區(qū)域的成本?？碧匠杀究梢园l(fā)生在取得礦產(chǎn)權(quán)之前或以后。其主要類型有地質(zhì)和地球物理勘探成本、未開發(fā)礦區(qū)的持產(chǎn)和保留成本、干井貢獻(xiàn)和井底貢獻(xiàn)、鉆井和準(zhǔn)備鉆探井的成本以及勘探型參數(shù)井的鉆探費(fèi)用。③開發(fā)成本。是指為了獲得接近探明儲(chǔ)量的機(jī)會(huì)和為建設(shè)用于開采、處理、集輸和存儲(chǔ)石油和天然氣的設(shè)施而發(fā)生的成本。特別是為建立提高采收率系統(tǒng)的成本也包括在開發(fā)成本中。④生產(chǎn)成本。是指運(yùn)行和維持井與有關(guān)設(shè)備和設(shè)施而發(fā)生的成本,換言之,是指為把石油和天然氣提升到地面并對(duì)其進(jìn)行處理、集輸和儲(chǔ)存的成本。其內(nèi)容主要有運(yùn)行井和有關(guān)設(shè)備與設(shè)施的人工成本、修理和維持費(fèi)用、材料及供應(yīng)品和消耗的燃料及動(dòng)力、探明礦區(qū)及其之上的井及有關(guān)設(shè)備與設(shè)施的財(cái)產(chǎn)稅和保險(xiǎn)稅、生產(chǎn)稅。

成果法與我們石油企業(yè)核算方法最大的不同在于，國外勘探開發(fā)的資本化支出（不含輔助設(shè)備支出）是按生產(chǎn)的油氣產(chǎn)量逐年折耗、攤銷，投資回收與產(chǎn)量掛鉤。在這種核算方式下，投資的效果直接反映在石油產(chǎn)量上，可以科學(xué)合理地對(duì)投資效果進(jìn)行量化和考核，從而決定投資的合理性，能夠更為有效地決定資源分配比例和流向。是把資本化的采油氣井、注水井及地面設(shè)施等固定資產(chǎn)，按規(guī)定的年限計(jì)提折舊，沒有與產(chǎn)量掛鉤，使油氣產(chǎn)出與成本不相匹配，造成油田高產(chǎn)時(shí)效益虛增，低產(chǎn)時(shí)成本壓力加大?？己朔绞降牟豢茖W(xué)使得在確定投資效果時(shí)，無法真實(shí)反映單位產(chǎn)量的成本消耗以及不同區(qū)塊之間、不同油井之間的成本分?jǐn)偳闆r，而只能反映一段時(shí)間和范圍內(nèi)成本消耗和產(chǎn)量情況。這就造成在進(jìn)行投資的可行性分析以及項(xiàng)目后評(píng)估時(shí)，很難得到準(zhǔn)確的信息，對(duì)于科學(xué)合理地進(jìn)行投資決策是非常不利的。

3對(duì)石油企業(yè)降低成本、增加效益的幾點(diǎn)思考

3.1對(duì)勘探開發(fā)資本化成本應(yīng)按“產(chǎn)量法”攤銷

目前，很多油田以及區(qū)塊已經(jīng)進(jìn)入開發(fā)后期，含水量大，開發(fā)困難。但是在原有的成本核算體制下，很難真正反映出這部分區(qū)塊的勘探開發(fā)成本消耗，從而給企業(yè)決策帶來了一定的影響。油氣成本核算方式與國際通用方式的接軌，有利于客觀考核油氣生產(chǎn)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)狀況，保障降低成本措施更有針對(duì)性地實(shí)施。同時(shí)對(duì)于石油企業(yè)建立科學(xué)合理的投資評(píng)估和決策體系，增大勘探開發(fā)的合理性有非常重要的意義。

3.2應(yīng)逐步由注重產(chǎn)量向注重經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)變

原有的過分注重產(chǎn)量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)企業(yè)提出的嚴(yán)格要求，這就要求企業(yè)在制定決策時(shí)將重點(diǎn)放在獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。但是目前，由于大量油區(qū)的老化和減產(chǎn)，如果產(chǎn)量大幅下滑就將直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，這就要求石油企業(yè)拓展勘探開發(fā)領(lǐng)域，在更大的范圍尋找優(yōu)質(zhì)儲(chǔ)量。獲得高品位的經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量，既是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹匾A(chǔ)，更是從源頭降低油氣成本的重要途徑。因此，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益出發(fā)，必須拓展勘探開發(fā)領(lǐng)域，力求在新的勘探領(lǐng)域?qū)ふ业絻?yōu)質(zhì)儲(chǔ)量。

在拓展可開采區(qū)域的同時(shí)，還必須注重技術(shù)創(chuàng)新，提高技術(shù)含量，降低成本消耗。利用Solow模型對(duì)大慶、勝利等石油管理局的歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的結(jié)果顯示，國內(nèi)石油生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率最好也就是48％左右，而國外大公司一般可以達(dá)到80％以上。石化集團(tuán)公司創(chuàng)造1元利潤(rùn)需投入的管理費(fèi)和銷售費(fèi)為國外公司的8～9倍。中國石化擁有員工比世界前四大公司員工總數(shù)還要多，人均創(chuàng)利僅為殼牌公司的1%。因此，提高經(jīng)濟(jì)效益必須要求不斷提升技術(shù)創(chuàng)效能力，同時(shí)不斷降低人工成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和管理層次，提高組織效率，最終培育石油企業(yè)應(yīng)對(duì)日益激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)的核心能力。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：企業(yè)成本論文范文

原材料成本控制。在制造業(yè)的原材料成本占了很大比例的總成本，一般在60%以上，高達(dá)90%，是成本控制的主要對(duì)象。影響原材料的采購，庫存成本的因素，生產(chǎn)和消費(fèi)，回收，所以控制活動(dòng)可以從采購，庫存管理和消費(fèi)三個(gè)環(huán)節(jié)。工資費(fèi)用控制。工資成本中占有一定的比例，增加工資和是一個(gè)不可逆的?？刂乒べY和效益同步增長(zhǎng)，減少單位的工資比例，它具有降低成本的重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素，它與勞動(dòng)定額，消耗的時(shí)間，工作時(shí)間的利用率，工作效率，員工考勤和其他相關(guān)。其他間接成本控制。間接費(fèi)用是很難形成直接的定量關(guān)系，產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)資源的投入成本，包括固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用，管理費(fèi)用，銷售費(fèi)用等控制。

二、企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題分析

1.原材料采購及運(yùn)輸過程浪費(fèi)較為嚴(yán)重原材料的采購過程中企業(yè)在物流過程中的浪費(fèi)。在生產(chǎn)過程中，原料變化的物理和化學(xué)性質(zhì)，在物質(zhì)的轉(zhuǎn)化和使用過程中，原材料消耗。原材料采購計(jì)劃的企業(yè)是不科學(xué)的主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：規(guī)劃的原材料是不準(zhǔn)確的。對(duì)原材料的需求計(jì)劃，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的準(zhǔn)備的一般技術(shù)人員的企業(yè)，制備的主要依據(jù)是生產(chǎn)配方方案，并作為原料基礎(chǔ)物資供應(yīng)部門采購，使大量的預(yù)算規(guī)劃精度低的原材料需求量的企業(yè)。

2.成本控制方法不科學(xué)

成本控制是不科學(xué)的，控制手段落后，混亂的企業(yè)成本控制還體現(xiàn)在成本控制方法不科學(xué)，方法陳舊，方法不科學(xué)，就意味著落后，將直接影響成本控制的影響。未能控制企業(yè)成本管理體系真正形成科學(xué)的、系統(tǒng)的方法，在成本控制企業(yè)成本管理系統(tǒng)目前的方法主要是基于控制標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)和成本的制定的相關(guān)企業(yè)，真正的將最新的研究成果在理論界在實(shí)際工作中很少使用。它使成本控制方法比較落后，因此，成本控制的作用不能充分發(fā)揮。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的單一的間接成本分配企業(yè)成本分配的計(jì)算，成本信息嚴(yán)重失真，提供了不準(zhǔn)確的成本信息。這些企業(yè)未來業(yè)績(jī)和清盤支出一些短期的是高成本的積極性，從而影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級(jí)換代；還為當(dāng)?shù)氐囊蠛凸镜恼w目標(biāo)的傷害。缺乏生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的綜合考慮，沒有真正的控制和科學(xué)的方法系統(tǒng)的成本，不利于公司成本的宏觀調(diào)控。

3.間接費(fèi)用發(fā)生簽核授權(quán)不清

間接費(fèi)用的發(fā)生，發(fā)生的內(nèi)部過程，由部門批準(zhǔn)后，在需求管理部門的工作人員，檢查費(fèi)，但企業(yè)內(nèi)部各部門未能對(duì)不同級(jí)別的授權(quán)簽署量的需求。例如，購買商品的應(yīng)用成本，因?yàn)椴煌纳唐返馁徺I量是不同的，或高或低，購買時(shí)簽署的不清楚，對(duì)不同層次的具體數(shù)額的行政規(guī)定簽署了在需求部門許可，支出出現(xiàn)簽署授權(quán)審批機(jī)關(guān)的困惑，也有低層電荷量。企業(yè)的規(guī)模越來越大，間接費(fèi)用的控制產(chǎn)生忽視風(fēng)險(xiǎn)高出的更大的控制，更高的間接費(fèi)用。

4.成本控制缺乏市場(chǎng)理念

實(shí)際成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系，低成本意味著提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，以更少的資源，效率不高，效益。根據(jù)許多企業(yè)成本行為和產(chǎn)品成本的劃分，通過增加生產(chǎn)，降低單位產(chǎn)品的固定成本的份額產(chǎn)量高，成本低，單位產(chǎn)品。在同樣的情況下銷售，企業(yè)的利潤(rùn)也就越高，這種做法導(dǎo)致企業(yè)不顧市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，通過增加產(chǎn)量，降低產(chǎn)品成本的片面性。生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏在庫存，提高短期利潤(rùn)。但超過市場(chǎng)需求的產(chǎn)品往往通過一些手段，促進(jìn)銷售，這些促銷活動(dòng)營(yíng)銷的成本往往超過通過增加生產(chǎn)成本的節(jié)約，在本質(zhì)上的提高，使企業(yè)的總成本的增加。造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)成本控制和市場(chǎng)觀念的缺乏，導(dǎo)致成本信息的管理決策誤區(qū)。

三、加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品成本控制的策略

1.加強(qiáng)對(duì)采購價(jià)格控制及原材料運(yùn)輸驗(yàn)收入庫

企業(yè)為了降低采購成本，提高采購效率，企業(yè)應(yīng)該從自身的特點(diǎn)出發(fā)，建立嚴(yán)格的采購制度，規(guī)范流程，確定各部門的權(quán)利，責(zé)任和關(guān)系。例如，請(qǐng)求，批準(zhǔn)，簽訂，實(shí)施，檢查和倉儲(chǔ)運(yùn)作規(guī)范的過程中，在采購過程中采購人員的規(guī)則；建立供應(yīng)商檔案，供應(yīng)商準(zhǔn)入制度和價(jià)格評(píng)估體系，定期收集，分析，價(jià)格信息和評(píng)價(jià)，以選擇最合適的供應(yīng)商，采購計(jì)劃，進(jìn)行價(jià)格談判，提供良好的信息。

2.選擇科學(xué)的成本控制方法

對(duì)成本控制和成本控制方法的科學(xué)方法的介紹，全面的成本控制，是指企業(yè)在生產(chǎn)管理全成本發(fā)生的過程，在全過程造價(jià)的形成，全體員工參與企業(yè)的成本控制。根據(jù)自身的特點(diǎn)和形勢(shì)的企業(yè)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式?？偝杀镜南嗷ソY(jié)合來確定組織結(jié)構(gòu)，管理的重點(diǎn)，管理風(fēng)格，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰系統(tǒng)控制。實(shí)現(xiàn)管理和科學(xué)管理的目標(biāo)相結(jié)合的控制系統(tǒng)的總成本。同時(shí)，結(jié)合作業(yè)成本法，抓住資源成本流的關(guān)鍵，一個(gè)合理的計(jì)算成本，在特定的產(chǎn)品，服務(wù)于企業(yè)的綜合分析是有益的，顧客和市場(chǎng)及其組合。ABC克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算的不足，因此，間接成本的分配更精確、合理，克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的間接費(fèi)用的分配成本信息造成的分布被嚴(yán)重扭曲，提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。有效地提高企業(yè)戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本法在一種革命性的收集，報(bào)告和成本信息的分析。分公司運(yùn)營(yíng)成本的積累，可以通過活動(dòng)的價(jià)值分析，挖掘成本動(dòng)因，盡可能消除非增值的工作，不斷提高工作效率和工作質(zhì)量做了。因此，從提高效率和效果的成本控制和績(jī)效評(píng)價(jià)，針對(duì)企業(yè)成本控制中存在的問題，對(duì)作業(yè)成本法的介紹應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，首先要研究的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過程分析，并確定主要經(jīng)營(yíng)的主要工作為主體，根據(jù)工作對(duì)象的細(xì)分的成本，可以找出影響成本的關(guān)鍵因素。控制關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)程序，您可以控制每項(xiàng)工作的成本，以控制總成本。

3.簡(jiǎn)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置減少物料積壓

企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本，必須抓住這個(gè)班級(jí)管理。企業(yè)實(shí)施相結(jié)合的成本目標(biāo)管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)，銷售，財(cái)務(wù)應(yīng)加強(qiáng)管理，每一個(gè)成本完善原材料，單位生產(chǎn)成本輔助材料，燃料，動(dòng)力，工資，制造成本，管理費(fèi)用，使成本控制到車間，融入團(tuán)隊(duì)，在頭上。在靜態(tài)控制，動(dòng)態(tài)控制，全，整個(gè)過程形成的，全方位的成本控制模式，降低實(shí)施成本每個(gè)員工的具體行動(dòng)。在此基礎(chǔ)上，有必要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，控制材料成本。企業(yè)應(yīng)制定的價(jià)格表，控制原材料的采購，采購的方式進(jìn)行，實(shí)行貨比三家，選擇做均勻，買便宜，買最近的價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)，能用國產(chǎn)無進(jìn)口，以達(dá)到降低成本的目的。

4.樹立戰(zhàn)略成本控制思想

第7篇：企業(yè)成本論文范文

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點(diǎn)

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點(diǎn)多面廣線長(zhǎng)，使用的機(jī)械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項(xiàng)目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)力需求量大，工資成本及相應(yīng)補(bǔ)貼投入較大；（4）材料成本及維修費(fèi)用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采用的采掘、支護(hù)設(shè)備的自身造價(jià)較高，維護(hù)管理費(fèi)用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行之有效的成本控制措施是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)成本控制的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個(gè)方面。在實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)上難以實(shí)現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長(zhǎng)此以往還會(huì)影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對(duì)成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機(jī)制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測(cè)、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實(shí)成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實(shí)際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實(shí)作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實(shí)際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對(duì)技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營(yíng)銷售成本等認(rèn)識(shí)不明，使成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識(shí)，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場(chǎng)主體

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這是推行內(nèi)部市場(chǎng)化的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)主體，營(yíng)造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場(chǎng)，并且將其細(xì)化、分級(jí)，讓每一位員工真正參與到各級(jí)市場(chǎng)之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟(jì)往來活動(dòng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)合二為一，切實(shí)把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格

以各級(jí)市場(chǎng)為依托，為使內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)作起來，要制定合理的結(jié)算單價(jià)，從材料消耗、人工費(fèi)用支出等各成本項(xiàng)目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價(jià)格體系和單項(xiàng)產(chǎn)品價(jià)格體系的總的價(jià)格體系。各類結(jié)算必須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)，并要時(shí)刻掌握運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整不合理的價(jià)格。3.要有完善的獎(jiǎng)懲考核體系推行內(nèi)部市場(chǎng)化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實(shí)計(jì)劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況制定內(nèi)部市場(chǎng)考核制度，完善各種獎(jiǎng)懲考核體系。一定要做到獎(jiǎng)懲分明，從行政手段、價(jià)格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場(chǎng)得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對(duì)策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作基本要求與礦井實(shí)際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場(chǎng)化責(zé)任體系。將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、后勤三個(gè)項(xiàng)目組，并實(shí)施項(xiàng)目組管控下的區(qū)隊(duì)（科室）三級(jí)負(fù)責(zé)制。同時(shí)，分別簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實(shí)行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計(jì)量手段，統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費(fèi)、電費(fèi)和修理費(fèi)等報(bào)結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價(jià)格，減去各單位實(shí)際領(lǐng)用的費(fèi)用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡(jiǎn)化了工資所得計(jì)算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識(shí)，真正提高了職工降本的主動(dòng)性。（3）化柔為剛，以績(jī)效考核固化承包經(jīng)營(yíng)管理成果。堅(jiān)持“突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、剛性落實(shí)”的理念，切實(shí)以績(jī)效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保工作落地。對(duì)安全、生產(chǎn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實(shí)，實(shí)地檢查與專項(xiàng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強(qiáng)剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎(jiǎng)金掛鉤，與評(píng)先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)，共享物資信息。由礦物資管理部門對(duì)回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號(hào)、數(shù)量、交易價(jià)格等進(jìn)行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價(jià)格等信息，便于根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費(fèi)用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價(jià)格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價(jià)，對(duì)回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價(jià)格30%定價(jià)；對(duì)可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時(shí)間評(píng)估后制定補(bǔ)貼價(jià)格；同時(shí)對(duì)消耗性材料制定物資回收價(jià)格，鼓勵(lì)工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價(jià)格，確保二手物資及時(shí)修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價(jià)格，為開展修舊利廢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）市場(chǎng)化運(yùn)作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價(jià)不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動(dòng)使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費(fèi)用投入約35元/米。長(zhǎng)期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強(qiáng)制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實(shí)際操作過程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動(dòng)，執(zhí)行補(bǔ)貼價(jià)格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補(bǔ)貼價(jià)格支付一定的費(fèi)用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價(jià)格支付施工單位費(fèi)用。對(duì)施工單位來說，就是補(bǔ)貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費(fèi)用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費(fèi)用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費(fèi)用。為降低設(shè)備項(xiàng)修、大修費(fèi)用，延長(zhǎng)設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費(fèi)用考核制度，即對(duì)新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場(chǎng)鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計(jì)可采儲(chǔ)量等，確定噸煤維修費(fèi)用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運(yùn)營(yíng)管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對(duì)比實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費(fèi)用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計(jì)回采原煤112萬噸，提取維修費(fèi)用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機(jī)修廠對(duì)該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計(jì)發(fā)生費(fèi)用680萬元，對(duì)比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎(jiǎng)勵(lì)35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時(shí)，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強(qiáng)過程控制，全面施策降低設(shè)備運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運(yùn)行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強(qiáng)油脂使用過程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護(hù)監(jiān)管力度，重獎(jiǎng)重罰，全方位提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，提高設(shè)備運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運(yùn)行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對(duì)其運(yùn)行的關(guān)鍵問題作了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場(chǎng)化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

第8篇：企業(yè)成本論文范文

主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新

在近年的世界汽車市場(chǎng)上，汽車巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團(tuán)紛紛聘用有“成本殺手”稱號(hào)的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為搶占市場(chǎng)的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車市場(chǎng)的中國，入世的未來幾年，汽車工業(yè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是入世后我國汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無法回避的競(jìng)爭(zhēng)。因此降低汽車成本是我國汽車工業(yè)的必然選擇。

1、入世后我國汽車工業(yè)面臨國外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.1、國外汽車企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

國外汽車企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略來搶占市場(chǎng)。從運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，瓦解顧客對(duì)其它品牌的忠誠，進(jìn)而開辟自己的品牌及占領(lǐng)市場(chǎng)份額。因此，國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要。

在進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略上，國外汽車企業(yè)在我國入世后，已開始重視對(duì)適應(yīng)我國市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)型轎車的開發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個(gè)品種20余種型號(hào)的經(jīng)濟(jì)型轎車，售價(jià)均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價(jià)在7000—8000美元之間的經(jīng)濟(jì)型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟(jì)型速度之星”和“經(jīng)濟(jì)型短跑運(yùn)動(dòng)員”等小型轎車。這些經(jīng)濟(jì)型轎車的價(jià)格定位均與我國《“十五”規(guī)劃》中要開發(fā)的經(jīng)濟(jì)型轎車的定位相仿，隨著我國汽車市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，這些轎車的進(jìn)入將給我國汽車工業(yè)企業(yè)帶來不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較

將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國汽車企業(yè)則明顯處于劣勢(shì)。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達(dá)650億日元，其后，該公司年成本降低對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國目前情況看，我國汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢(shì)。一汽集團(tuán)的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團(tuán)從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團(tuán)也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團(tuán)是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達(dá)到71％、年產(chǎn)量達(dá)到22萬輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團(tuán)提出“可比產(chǎn)品成本要達(dá)到每年下降5％”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價(jià)格高于國外市場(chǎng)價(jià)格，使上汽集團(tuán)增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，國內(nèi)外轎車價(jià)格逐漸趨向一致，會(huì)導(dǎo)致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢(shì)，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國市場(chǎng)上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國外20世紀(jì)80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高價(jià)購買關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進(jìn)的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國汽車企業(yè)的銷售成本率提高。

2、我國汽車工業(yè)自身存在的問題和機(jī)遇

2.1、問題

2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開工不足

我國汽車企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)量上均達(dá)到了汽車組裝線的經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量普遍未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。截止2000年底，我國已建成具有年產(chǎn)各種汽車300萬輛（轎車年產(chǎn)120萬輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車產(chǎn)量達(dá)60萬輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長(zhǎng)安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車均固定成本居高不下。同時(shí)，由于我國汽車企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)量未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也導(dǎo)致汽車價(jià)位過高，從而抑制了市場(chǎng)的需求，使我國汽車工業(yè)形成了“需求不足市場(chǎng)容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟(jì)、成本高價(jià)位高需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)，對(duì)生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)是必然的趨勢(shì)。目前，我國轎車市場(chǎng)的需求量只有60—70萬輛。盲目要求我國汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到年產(chǎn)轎車100萬輛的規(guī)模，顯然是不切實(shí)際的。市場(chǎng)的需求制約了我國汽車企業(yè)的發(fā)展。

英國馬克西和西爾伯斯通過對(duì)汽車生產(chǎn)線長(zhǎng)期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬—10萬輛。因此，我國汽車企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達(dá)到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬—10萬輛）后，再通過組建同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)量來達(dá)到生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，在需求增長(zhǎng)和擴(kuò)大出口的情況下，達(dá)到年產(chǎn)100萬輛的企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

我國的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國有企業(yè)通過重組、參股或控股方式發(fā)展起來的，管理層大多來自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的國有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。

地方政府過多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨(dú)立自主的管理能力的發(fā)揮。我國汽車企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)，被人為地分割為本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，各地政府均對(duì)本地的汽車企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，對(duì)外地汽車進(jìn)入本地市場(chǎng)設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車企業(yè)進(jìn)入外地市場(chǎng)時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當(dāng)?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動(dòng)性。

2.2、機(jī)遇

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)?！币源藶槠鯔C(jī)，可改變我國汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開中國汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展排量1.3L，售價(jià)8萬元左右，百公里油耗達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平的經(jīng)濟(jì)轎車”的宏偉目標(biāo)。我國汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟(jì)轎車的能力，因此，對(duì)國內(nèi)汽車企業(yè)來說，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。

3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新

3.1、變革成本管理思想實(shí)施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)，以成本為競(jìng)爭(zhēng)中心，通過使用獨(dú)特的技術(shù)、借助有利的原材料購進(jìn)渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性來進(jìn)行操作，從而達(dá)到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來獲得大量的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價(jià)格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機(jī)會(huì)獲得超額的利潤(rùn)。

成本戰(zhàn)略要通過市場(chǎng)調(diào)查，確定消費(fèi)者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設(shè)立該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過程中實(shí)際消耗的成本不準(zhǔn)超過這一限額，然后要求設(shè)計(jì)、工程、外購材料等部門通力合作達(dá)到目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達(dá)到成本降低額的目標(biāo)后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的目標(biāo)。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說，在設(shè)計(jì)階段就對(duì)將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算，可以使開發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為實(shí)際目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的目標(biāo)成本值。其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷售價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷售價(jià)格可在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考慮到其它企業(yè)類似產(chǎn)品目前擁有的市場(chǎng)份額、可能達(dá)到的市場(chǎng)容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤(rùn)必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期投資計(jì)劃、研究開發(fā)計(jì)劃、中期利潤(rùn)計(jì)劃以及內(nèi)部留存收益運(yùn)用計(jì)劃等因素。

3.2、提高勞動(dòng)增值率

更新觀念，杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費(fèi)可分為以下7種。

a.生產(chǎn)過量的浪費(fèi)，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；

b.窩工造成的浪費(fèi)；

c.搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)；

d.加工本身的浪費(fèi)；

e.庫存的浪費(fèi)，庫存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費(fèi)；

g.制成次品的浪費(fèi)。

在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費(fèi)變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時(shí)間，隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運(yùn)批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運(yùn)批量較大，就不能避免搬運(yùn)在途或加工等待在途，搬運(yùn)批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運(yùn)”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá)到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。

3.3、增加勞動(dòng)附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附加值。

任何車間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)劃分為“浪費(fèi)”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。雖然增加附加值的有效勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對(duì)原材料或半成品等加工對(duì)象付出勞動(dòng)，創(chuàng)造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴(yán)格地說，沒有附加值的勞動(dòng)也應(yīng)視為浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈儧]有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì)增加人工成本。屬于浪費(fèi)的勞動(dòng)應(yīng)立即消除；對(duì)不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。

3.4、降低材料采購成本

降低材料采購成本取決于采購上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低材料采購成本。汽車產(chǎn)品材料費(fèi)用一般占售價(jià)的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)。

在材料采購、產(chǎn)品配套零部件采購中，應(yīng)導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)所有的采購業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機(jī)械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購部門統(tǒng)一采購。

采購部門將所需采購的項(xiàng)目分類，將非直接物料歸為一類；對(duì)直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購，通過擴(kuò)大每批批量值可取得較低的采購價(jià)格。

在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價(jià)格。根據(jù)上海通用公司實(shí)踐統(tǒng)計(jì)，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過幾輪競(jìng)價(jià)，一般情況下價(jià)格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價(jià)格。我國加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價(jià)格更低的零部件，使汽車產(chǎn)品在成本上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

1、中國汽車技術(shù)研究中心。中國汽車工業(yè)年鑒，1999，2000，2001

2、國汽車技術(shù)研究中心。汽車情報(bào)，2001（7）（8）（9）（10）（11）（12）

第9篇：企業(yè)成本論文范文

（一）行政部門

在通常的情況下，對(duì)工業(yè)企業(yè)行政部門進(jìn)行考核的最重要的尺度就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益主要是受成本的影響。因此，行政部門應(yīng)當(dāng)深入了解現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本，對(duì)技術(shù)進(jìn)行改革、降低成本，具體落實(shí)，總結(jié)出成本增減對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的影響，從而進(jìn)行工作上的獎(jiǎng)懲。除此之外，行政部門還必須熟悉支出，掌握趨勢(shì)，從而強(qiáng)化管理，為降低經(jīng)費(fèi)的開支提供客觀的依據(jù)。

（二）生產(chǎn)部門

生產(chǎn)部門主要包括工廠和車間等，這些都是產(chǎn)品的生產(chǎn)第一線，最了解產(chǎn)品產(chǎn)生所需的消耗，可以更好地控制成本，可以說是企業(yè)成本控制的核心。因此，生產(chǎn)管理部門應(yīng)該關(guān)心自己的材料和生產(chǎn)費(fèi)用。

（三）基層生產(chǎn)單位

對(duì)于基層生產(chǎn)單位而言，其主要包括工段、班組，最直接的就是消耗材料和人工費(fèi)。班組是成本考核的主要對(duì)象，會(huì)計(jì)必須向其提供相關(guān)會(huì)計(jì)信息和數(shù)據(jù)。

（四）內(nèi)部員工

主要包括財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員、質(zhì)量管理人員、生產(chǎn)管理人員等。在現(xiàn)代市場(chǎng)體制環(huán)境條件下，人員配置及員工的專業(yè)技能水平關(guān)系到成本核算體系運(yùn)行的質(zhì)量和效果，企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)關(guān)心其生產(chǎn)與具體的消耗，這關(guān)系著企業(yè)的生存發(fā)展。

（五）其他相關(guān)的會(huì)計(jì)分支

工業(yè)企業(yè)財(cái)會(huì)人員，應(yīng)當(dāng)向成本會(huì)計(jì)提供企業(yè)資產(chǎn)方面的信息內(nèi)容，這對(duì)于后者成本核算起到了非常重要的作用。因此，實(shí)踐中就應(yīng)當(dāng)提供成品的生產(chǎn)成本等相關(guān)資料，以編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)報(bào)告。

二、工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算與管理的重要性原則

重要性原則是工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)需要遵循的重要原則，體現(xiàn)在具體的工作細(xì)節(jié)當(dāng)中。

（一）在賬戶設(shè)置當(dāng)中

生產(chǎn)成本的每筆支出都會(huì)有明確記錄。制造費(fèi)用也是如此。主要包括基層工作部門的支出。但在支出之前，要經(jīng)過完整的程序?qū)徍?。比如在車間，首先要通過專門賬戶對(duì)具體費(fèi)用進(jìn)行核算，然后根據(jù)成本制定分配費(fèi)用，打入到制定賬戶當(dāng)中。如果是輔助的生產(chǎn)車間，則不需要該環(huán)節(jié)，直接打入賬戶。因?yàn)榫唧w情況不盡相同，所以程序也會(huì)隨之改變。

（二）在輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配中

在輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配中，重要性原則得到了很大的體現(xiàn)。費(fèi)用的分配有很多方式，包括順序分配、直接分配等。

1.順序分配

顧名思義，該方法是按照順序來分配的。通常按照收益情況。先把收益比較少的費(fèi)用進(jìn)行支配，最后分配收益最大的費(fèi)用。這種方法的實(shí)質(zhì)是根據(jù)輔助生產(chǎn)的內(nèi)部提供的產(chǎn)品影響大小來進(jìn)行計(jì)算。收益大的影響大，反之亦然。只計(jì)算影響大的而忽略影響小的，這種方法可以簡(jiǎn)化計(jì)算程序，但是，因?yàn)楦髌髽I(yè)實(shí)際情況不盡相同，這種方法不可能適用所有企業(yè)。所以在使用時(shí)，要有所選擇。該方法比較適用產(chǎn)品和勞務(wù)差距明顯的輔助生產(chǎn)車間，而不明顯的不太適用。

2.直接分配

直接分配指的是輔助生產(chǎn)車間的支出與使用經(jīng)費(fèi)。當(dāng)中主要包括輔助車間配給其他單位的相關(guān)費(fèi)用，車間內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)，當(dāng)中最重要的是工作人員的工資。該方法的計(jì)算比較簡(jiǎn)單，但是在精確度方面有欠缺。因此，這種方法比較適合輔助生產(chǎn)車間互相提供較少產(chǎn)品和服務(wù)的工業(yè)企業(yè)。因?yàn)樯a(chǎn)的成本占比重少，所以對(duì)于最后統(tǒng)計(jì)的結(jié)果影響小。另外，這種方法可以使生產(chǎn)費(fèi)用的分配簡(jiǎn)化。

3.計(jì)劃成本的分配

計(jì)劃成本的分配方法是指以為生產(chǎn)車間供給的產(chǎn)品和勞務(wù)數(shù)量等為依據(jù)，計(jì)算生產(chǎn)費(fèi)用分配。在將產(chǎn)品投入生產(chǎn)前，成本會(huì)計(jì)將對(duì)生產(chǎn)的成本做出統(tǒng)計(jì)、預(yù)測(cè)，但在投入到生產(chǎn)后，因?yàn)楦鞣N不確定因素，有可能會(huì)使得之前預(yù)測(cè)有偏差，但二者差距影響不大，根據(jù)重要性原則，這樣可以減少成本和管理費(fèi)用。

三、工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算與管理

目前存在的問題就目前實(shí)際情況來看，我國企業(yè)的成本管理工作還存在著許多弊端，成本管理的方法還相對(duì)比較落后，這些問題概括起來主要有以下幾個(gè)方面。

（一）成本會(huì)計(jì)核算與管理的不規(guī)范、不合理

在當(dāng)前的形勢(shì)下，多數(shù)工業(yè)企業(yè)依然存在著一系列成本會(huì)計(jì)核算、成本會(huì)計(jì)管理不規(guī)范問題，缺乏科學(xué)性和現(xiàn)代化的管理手段，對(duì)一些復(fù)雜數(shù)據(jù)的核算無能為力。究其原因在于，工業(yè)企業(yè)報(bào)賬管理人員自身的綜合素質(zhì)相對(duì)較低，而且缺乏專業(yè)技術(shù)知識(shí)。工業(yè)企業(yè)的成本會(huì)計(jì)人員，通常是工業(yè)企業(yè)原出納人員，而非真正的財(cái)務(wù)管理人員，所以對(duì)于工業(yè)企業(yè)的成本會(huì)計(jì)核算、企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作缺乏深入的認(rèn)知，成本核算方法不科學(xué)，分配選擇標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)。因此在報(bào)賬過程中，難以準(zhǔn)確填寫相關(guān)資金的開支、來源以及具體的屬性。實(shí)踐中，對(duì)于為數(shù)不少的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)而言，通常情況下工業(yè)企業(yè)的成本會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理都是和企業(yè)的其他部門相互獨(dú)立的，這造成其對(duì)多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)、工作項(xiàng)目等，缺乏足夠的了解和認(rèn)識(shí)，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)的開支，成本控制無法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。因此嚴(yán)重影響了成本會(huì)計(jì)核算與管理的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致會(huì)計(jì)賬務(wù)處理不當(dāng)。

（二）沒有充分的思想認(rèn)識(shí)

我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步晚，因此很多工業(yè)企業(yè)均對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)成本管理缺乏正確的認(rèn)知，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工成本會(huì)計(jì)意識(shí)淡薄，認(rèn)為成本核算只是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他部門并無關(guān)系，導(dǎo)致管理力度不夠，很多企業(yè)沒有建立成本核算制度，成本核算無據(jù)可依，隨機(jī)性很強(qiáng)；有的雖然建立了成本核算制度，但不夠健全，可操作性差，不能發(fā)揮應(yīng)有作用。所以，在實(shí)際的操作過程中，很多企業(yè)不能夠有效地進(jìn)行，對(duì)成本核算的要求也僅限于對(duì)企業(yè)材料成本出入的簡(jiǎn)單核算，沒未涉及與成本核算密切相關(guān)的企業(yè)成本預(yù)算、成本控制、成本分析等環(huán)節(jié)，這樣就無法發(fā)揮為企業(yè)決策提供信息依據(jù)的作用，嚴(yán)重削弱了成本核算的應(yīng)用價(jià)值。

（三）在操作中，沒有確立嚴(yán)格的監(jiān)督體系

企業(yè)成本核算不僅是生產(chǎn)成本的核算，還包括企業(yè)的開發(fā)、設(shè)計(jì)和售后等環(huán)節(jié)的成本核算。目前多數(shù)企業(yè)只注重核算的結(jié)果，忽視了核算過程和核算內(nèi)容成本，從而導(dǎo)致對(duì)成本核算監(jiān)督缺乏力度。由于監(jiān)督系統(tǒng)的缺失，管理者經(jīng)常干預(yù)會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)人員由于受制于管理或受利益驅(qū)使，往往按管理者的意圖行事，忽略企業(yè)整體利益，會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能無法進(jìn)行，嚴(yán)重影響現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本核算、成本管理信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，缺乏客觀公正性，盡而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

四、全面提升成本會(huì)計(jì)核算與成本管理的有效策略

針對(duì)以上分析可知，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算、成本會(huì)計(jì)管理過程中，還存在著一系列形式方面的問題和不足，制約著企業(yè)的良性發(fā)展。因此，有必要針對(duì)上述實(shí)踐中的問題，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)策略。

（一）加強(qiáng)觀念轉(zhuǎn)變，明確外部環(huán)境

工業(yè)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的成本會(huì)計(jì)核算、成本會(huì)計(jì)管理新模式、新技術(shù)以及新理念和工藝條件，并且將其應(yīng)用到具體的工作中。特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，一定要不斷加快思想觀念層面的有效轉(zhuǎn)變，對(duì)工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算以及管理工作加強(qiáng)重視，加大投入，建立健全配套機(jī)制制度、積極落實(shí)責(zé)任機(jī)制，以此來保障工業(yè)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算、成本管理工作的順利進(jìn)行；明確工業(yè)企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境，在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，瞬息萬變的形勢(shì)，使得工業(yè)企業(yè)管理人員必須在做好內(nèi)部成本核算與管理過程中，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)外部相關(guān)信息內(nèi)容的有效關(guān)注，以避免因?qū)φ卟涣私舛a(chǎn)生的錯(cuò)誤決策，減少不必要的損失。企業(yè)在制定了發(fā)展任務(wù)之后，要將其和市場(chǎng)的大環(huán)境進(jìn)行比較，抓住企業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)期。在制定的成本目標(biāo)出現(xiàn)問題之后，要及時(shí)的根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境作出調(diào)整，對(duì)企業(yè)成本核算與管理方案進(jìn)行全面的考察。

（二）完善內(nèi)控制度，加強(qiáng)監(jiān)督力度

目前，企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象比比皆是，并且日益惡化。不真實(shí)的會(huì)計(jì)信息，將會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的決策者，以至于對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出錯(cuò)誤的判斷。在此過程中，還要不斷改變部分管理者的不良工作作風(fēng)，教導(dǎo)企業(yè)的管理者客觀地看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果。實(shí)踐中可以看到，當(dāng)前會(huì)計(jì)信息失真是較為受關(guān)注的社會(huì)焦點(diǎn)問題，它已不再是某一個(gè)層面、某個(gè)企業(yè)或者某個(gè)人的問題，而是一個(gè)社會(huì)性的問題，關(guān)系著整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的未來發(fā)展?；诖耍P者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)足夠重視、正視現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真問題，深挖造成這一問題的主要成因和影響因素。

（三）提高收款的速度和成功率

工業(yè)企業(yè)要制定新的成本管理的方案，把企業(yè)的訂單數(shù)據(jù)進(jìn)行分解，變成多個(gè)子訂單。這樣每個(gè)訂單都可以分配到具體個(gè)人，有利于提高工作效率，提高積極性，確保工作完成。同時(shí)，要塑造完美的企業(yè)形象，建立品牌效應(yīng)，提高自身信譽(yù)，使企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品銷售時(shí)，就可以收回賬款。同時(shí)，實(shí)力比較雄厚的企業(yè)也可以負(fù)營(yíng)運(yùn)，也就是在沒有進(jìn)行產(chǎn)品銷售之前就取得賬款，使企業(yè)縮減資金的成本。

（四）通過逆向拉動(dòng)模式，降低企業(yè)庫存成本

所謂逆向拉動(dòng)，即適時(shí)制，根據(jù)訂單數(shù)據(jù)信息實(shí)施各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)。這一方式的本質(zhì)是將客戶的需求作為中心，以此組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保生產(chǎn)的每個(gè)工序都可以以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)完成。這是一種系統(tǒng)的生產(chǎn)，可以保證各個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，降低存貨現(xiàn)象的發(fā)生幾率。實(shí)踐中可以看到，針對(duì)當(dāng)前工業(yè)企業(yè)庫存成本問題，建議采用逆向拉動(dòng)的方式，來有效減低工業(yè)企業(yè)的庫存成本，以確保工業(yè)企業(yè)的成本效益和可持續(xù)發(fā)展。

（五）創(chuàng)新成本的控制理念

成本管理的傳統(tǒng)方式是通過企業(yè)的節(jié)約來縮減成本，過度地重視節(jié)約，使得很多必要的開支也要縮減，這樣會(huì)影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)該正確地掌握花錢和省錢的關(guān)系，努力研究成本和收益關(guān)系，制定出更有利于企業(yè)效應(yīng)的控制方案。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)全面掌握和了解，現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的相關(guān)成本會(huì)計(jì)核算、成本管理新理念、新模式以及新技術(shù)工藝，并將其有效地應(yīng)用在企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算以及成本會(huì)計(jì)管理實(shí)踐中。尤其是現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高管人員，應(yīng)當(dāng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)管理工作的重視，加大投入管理力度，并在此基礎(chǔ)上建立健全核算、管理方面的針對(duì)性機(jī)制，并將其有效的落實(shí)到實(shí)處。

（六）采用作業(yè)成本法