企業(yè)績效管理論文精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)績效管理論文范文
績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發(fā)電企業(yè)在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務后由企業(yè)管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據(jù)，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績效提高。
二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進措施
1.結合企業(yè)文化建設，優(yōu)化績效管理環(huán)境
企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設企業(yè)績效管理文化可以引導員工適應企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產(chǎn)生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業(yè)內(nèi)部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。
2.構建科學的績效管理體系
在建設績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內(nèi)部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。
3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法
如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經(jīng)濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法?？疾煲环N績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設計很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。
4.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的融合對接
公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？冃Ч芾硇枰獞闷髽I(yè)信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務集成與生產(chǎn)經(jīng)營之間的關系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務系統(tǒng)、電力生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等。績效管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產(chǎn)部門生產(chǎn)指標的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。
三、結論
第2篇：企業(yè)績效管理論文范文
1.績效管理與績效考核。績效管理是管理者與員工就績效目標的完成進行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標一致，使員工和公司實現(xiàn)共同發(fā)展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效反饋等內(nèi)容?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務的。
2.績效管理過程。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作一個循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個環(huán)節(jié)：即績效計劃(P)、績效監(jiān)控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)時有不同的側重點。
二、IT企業(yè)績效管理常見的問題
IT企業(yè)績效管理研究尚處于探索階段，國內(nèi)外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業(yè)在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強調(diào)個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調(diào)這種氛圍，導致目前的IT企業(yè)績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內(nèi)容不全面，考核標準不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發(fā)或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發(fā)生，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。
三、績效管理體系設計與實踐
筆者所服務的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務的國有高新技術企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫(yī)療行業(yè)應用軟件領域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點，無形資產(chǎn)的重要性日益顯現(xiàn)，以財務指標為主的傳統(tǒng)績效衡量模式對IT企業(yè)來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結果與公司期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。
1.績效管理方案?？冃Ч芾矸桨甘歉鶕?jù)公司戰(zhàn)略目標從而制定的一套科學的考核體系?？茖W、客觀、實用的業(yè)績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識和服務意識，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價值觀，對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內(nèi)部的運營以及學習成長,確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點工作的各個方面。
2.績效計劃。績效計劃是績效管理成功實施的關鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識?？冃в媱澋脑O計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據(jù)公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。
3.績效監(jiān)控。績效監(jiān)控是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，在績效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。管理者應采取恰當?shù)谋O(jiān)控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現(xiàn)的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平?？冃ПO(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。
4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質(zhì)的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來制定特定時間段內(nèi)的總的目標，并根據(jù)不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調(diào)的是企業(yè)各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質(zhì)關系著員工的績效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質(zhì)要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。
5.績效反饋?？冃Э己私Y束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結果反饋給被考核者，對考核結果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結果和績效改進計劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔?？冃Х答伇M量采用描述的方式，不要判斷，要側重員工的主要表現(xiàn)，對事不對人，除了關注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關注員工的工作態(tài)度，部門領導應協(xié)助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。
四、結語
第3篇：企業(yè)績效管理論文范文
績效管理體系是不受企業(yè)其他管理體系影響的一種獨立的管理體系，這種管理體系是直屬于企業(yè)人力管理的一員。這種管理體系是緊緊圍繞中小型物流企業(yè)的績效而展開的一系列的工作，主要包括績效的計劃、績效的考核等等一些非常重要的部分。企業(yè)績效管理的任何一個部分都不應該被企業(yè)忽略，相反的企業(yè)應該重視績效管理體系的實際落實工作。企業(yè)績效管理體系可以對于企業(yè)的工作進行很好的評價和監(jiān)督，是企業(yè)管理者們對物流企業(yè)的工作有更加直觀的監(jiān)督。體系還可以對物流工作進行很好的控制工作。在企業(yè)的物流工作進行中，如果一旦物流工作發(fā)生問題，企業(yè)的管理者可以及時地對物流工作進行調(diào)整，避免企業(yè)發(fā)生一系列的問題?？冃Ч芾眢w系在監(jiān)督企業(yè)運行的同時還可以很好地激勵員工，增加員工工作的積極性，使工作效率大大提高。
二、體系設計應該遵循的原則
1.公平、透明原則。企業(yè)中實施的任何規(guī)章制度都應該本著公平和透明的原則。企業(yè)中要采取的任何措施都應該及時向員工們進行及時的通知，對于員工們不明白或者是不能接受的規(guī)章制度要進行合理的解釋或者是調(diào)整。員工們是制度的直接關系人更應該知道制度的任何信息，所以物流企業(yè)在進行績效化管理時的任何規(guī)定都應該毫無保留地對員工們進行通知。
2.實事求是的原則。企業(yè)在對員工或者是部門進行績效化評價的時候應該本著實事求是的原則，對于不同的部門或者是不同的員工不應該一概而論，做的好就是好，那就應該進行表揚或獎勵。對于做的不好的部門應該及時地批評或處罰，絕對不可以無視制定的制度。
3.及時調(diào)整、溝通原則。保持不斷的溝通和調(diào)整是物流企業(yè)績效管理體系跟其他的管理體系不同的地方，它不是一成不變的而是可以及時地做出調(diào)整的。企業(yè)應該做好跟員工及時溝通的工作，只有這樣才能及時反應出員工對于制度實施的意見，從而及時地做出合理化的調(diào)整工作，保證制度的有效實施。
4.人人加入的原則。所有的員工集體合作、人人參與是績效管理體系能夠真正得到很好地實施的必要條件。中小型物流企業(yè)的管理體系設計人員更應該積極地動員員工都參與到績效管理體系的實施當中來，只有得到了員工的認可才能很好地實施績效管理體系。
三、績效管理體系設計的思想方法
1.績效管理目標的確定。企業(yè)進行績效管理制度并不是要針對某些員工，而是為了達到員工和公司的集體目標，實現(xiàn)兩者的共同利益。這才是中小型物流企業(yè)進行績效管理體系的真正目的。對于很多中小型的物流公司而言，他們很多的管理不夠嚴謹，很多的員工根本就沒有工作的動力，企業(yè)要及時樹立優(yōu)秀的員工榜樣，對優(yōu)秀的員工進行表揚，讓每一位員工都有奮斗的目標。而對于發(fā)現(xiàn)的企業(yè)中存在的不足，應該及時批評和處罰，做到賞罰分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。
2.中小型物流企業(yè)績效管理的實施過程。中小型的物流企業(yè)本來資金就不是非常的充足，企業(yè)在制定績效管理體系設計的時候一定到考慮到績效管理體系實施的成本問題，一定要在不影響管理效果的同時盡最大的努力來降低實施的成本。首先，企業(yè)的管理者們要對企業(yè)的每一個部門有很好的認識，對公司的發(fā)展有很好的展望，在這樣的前提之下給每一個部門制定一定的未來工作的目標。在之后的工作當中，監(jiān)督部門要對各個部門的工作進行很好的監(jiān)督，確保他們能夠很好地完成目標。之后便是業(yè)績的總結和評價，企業(yè)要對不同的部門進行工作的評價，對好的部門進行一定的表揚。
第4篇：企業(yè)績效管理論文范文
一、國有資本金績效評價體系的分析
財政部于1995年頒布了國有資本金績效評價的10項指標，并于2002年進行了修訂，建立了國有資本金績效評價體系。我國國有資本金績效評價體系的建立吸取了西方企業(yè)績效評價體系的精華：一是吸取了杜邦財務分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計分法將非財務指標納入評價體系的思想，體現(xiàn)了全面綜合管理的理念。但筆者認為，國有資本金績效評價體系仍有一定的局限性，具體表現(xiàn)在：
1．在進行企業(yè)績效評價時，按規(guī)模大小把企業(yè)劃分為大、中、小型。有人認為，企業(yè)規(guī)模不同，衡量企業(yè)績效的標準也不同。但筆者認為，企業(yè)規(guī)模的大小對絕對指標及企業(yè)凈利潤有影響，而該績效評價體系中除了個別非財務指標外都為相對指標，使不同規(guī)模的企業(yè)有了可比性，因此劃分企業(yè)規(guī)模在績效評價方面沒有任何意義。
2．雖然把非財務指標納入評價體系，但還不夠，具體表現(xiàn)為非財務指標數(shù)量太少，權重太小。
3．沒有針對不同行業(yè)的特點確定適宜的指標權重，而是籠統(tǒng)地把財務指標的權重定為80％，把非財務指標的權重定為20％，有“一刀切”之嫌。
4．財務指標以傳統(tǒng)的會計利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應時代的要求，應充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀90年代美國實業(yè)界提出的一種企業(yè)績效評價體系，是指企業(yè)收益與資本成本的差額。其計算公式為：EVA＝稅后經(jīng)營利潤－投資成本×加權平均資本成本。EVA將研究開發(fā)費用、顧客與市場開發(fā)、人力資源等方面的支出由費用化調(diào)整為資本化，并在受益期內(nèi)攤銷，更好地體現(xiàn)了配比原則。它的突出貢獻在于既要考慮債務成本，又要考慮資本成本，只有當企業(yè)凈利潤大于資本成本時才真正實現(xiàn)了資本的增值，這是對傳統(tǒng)觀念的一個重大突破，是傳統(tǒng)財務管理的創(chuàng)新。
5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評價體系把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，具體計算過程相當復雜，導致其獲取成本太高，可操作性不強，從根本上違背了管理的本質(zhì)。
二、可行性管理方案——戰(zhàn)略管理思想的應用
筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評價體系為依據(jù)，由于國有資本金績效評價體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對其進行了修正。這套管理方案注重非財務指標在企業(yè)中的作用，突出戰(zhàn)略管理的中心地位，對企業(yè)管理人員可以起到有效的輔助作用。
1．新方案只按行業(yè)而不按規(guī)模提供指標數(shù)值。
2．根據(jù)各個行業(yè)的不同特點，設置不同的指標權重。如IT行業(yè)由于自身技術含量高于其他行業(yè)，所以應加大與研究開發(fā)相關的各項指標的權重。
3．運用EVA的思想，把資本成本放在與債務成本同等的位置上，同時又注意應用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會計利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業(yè)，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報，所以只有當稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認為正是由于其簡潔易行的特點，方便了它在企業(yè)中的推廣，如EVA的計算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。
為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現(xiàn)舉例如下：某制藥企業(yè)于2000年3月4日設立，設立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業(yè)實現(xiàn)稅后凈利潤30萬元，假設2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業(yè)的有效利潤。
有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。
由于用有效利潤取代了傳統(tǒng)的會計利潤，所以一些與利潤有關的指標計算公式也要相應地發(fā)生變化，如凈資產(chǎn)收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權益。
4．加強對非財務指標的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實踐》一書中論證單一目標的謬論時指出：目前關于目標管理的大部分生動的討論都著眼于尋找一個正確的目標。這種尋找不僅會像尋覓點金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會產(chǎn)生誤導。管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標。鑒于此，新方案對非財務指標更為重視，大大提高了其在指標總數(shù)中的比重。新方案把影響企業(yè)最終收益的因素歸納為四個方面，即財務狀況、市場實力、內(nèi)部經(jīng)營管理、創(chuàng)新與發(fā)展，不再把指標分為評價指標、修正指標和評議指標，而是把指標作為一個整體列示，防止了次優(yōu)化行為的產(chǎn)生，如公司為了得到較好的應收賬款周轉(zhuǎn)率，減少了對優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優(yōu)化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業(yè)最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評體系，還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系。
5．在目前國家僅公布國有資本金績效數(shù)據(jù)的情況下，新方案的實施可以其為依據(jù)，并采用沃爾比重評分法求得財務指標的最后分數(shù)，非財務指標的計算以國有資本金績效評價為準。但是該法自身也存在缺陷，現(xiàn)舉例說明如下：
沃爾比重評分法的公式為：實際分數(shù)＝實際值÷標準值×權重。當實際值＞標準值為理想時，此公式正確，但當實際值＜標準值為理想時，實際值越小得分應越高，用此公式計算的結果卻恰恰相反；另外，當某一單項指標的實際值畸高時，會導致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動比率的實際值過高，僅此一項的分數(shù)就達到75分，掩蓋了其他不良指標。新方案克服以上缺陷：①改進實際分數(shù)的計算公式。當實際值＞標準值為理想時，實際分數(shù)＝［1＋（實際值－標準值）÷標準值］×權重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報告中給出了單項指標的評分等級，一目了然，使管理者在分析問題時不僅注意總體，而且顧及了個體，不至于以偏概全。
三、成本與效益分析——企業(yè)選擇的可行方案
第5篇：企業(yè)績效管理論文范文
績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。人力資源工作者往往希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料，但在實際工作中，由于績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向于有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內(nèi)部解決問題方式，客觀上縱容了員工的行為。由于人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部應有的權力制衡作用受到削減，對企業(yè)及員工個人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
為了避免員工有意高估問題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進而影響到企業(yè)的長期發(fā)展；另一方面，由于主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。
在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關理論出發(fā)，此問題可以得到較大程度緩解。
一、"囚徒困境"模型分析
在博弈論中，有一個被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認罪行，就能確認罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關押以防止他們串供或結成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當然若兩人都拒不認罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會被處以較輕的妨礙公務罪各判1年徒刑。
如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個博弈表示出來。
在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨立做出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據(jù)對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。
博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導致對各方都最不利的結局。可以看出，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。
從上例中我們可以總結出博弈論的幾個基本要素：
1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。
2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關重要的，掌握信息的多少往往關系到?jīng)Q策的準確性，從而影響到博弈的成敗。
3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內(nèi)容進行博弈。
4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。
5、博弈的次序：在博弈中，當存在多個獨立決策方進行決策時，有時博弈方必須同時做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個先后次序問題。
6、博弈方的收益：對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。
二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運作分析
在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內(nèi)工作內(nèi)容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調(diào)整、培訓調(diào)整等。
在討論具體實施方案前，我們先說明兩個問題：
1、由于績效考核結果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓機會、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說明問題，本文引人經(jīng)濟學中的效用概念，即績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。
2、績效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。
人力資源部可以通過相應的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個人性格測試、專業(yè)能力測試、強制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結果進行相應的調(diào)查驗證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。
員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實際工作績效做出客觀的評估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。
類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現(xiàn)為對員工采取寬容決策。
因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應。”
下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：
1、當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當?shù)奶幚斫Y果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。2、當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利于員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難?？梢杂嫗?2個效用單位。
3、與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調(diào)整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長期發(fā)展機會。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊撠煟玫侥軌蛲耆珓偃伪韭毠ぷ?，從而為他的進一步發(fā)展提供良好的基礎?？梢杂嫗?0個效用單位。
4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。
因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：
由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。
從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結束，因此理論上考核為有限次重復博弈。但實際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看作無限次重復博弈。
隨著考核博弈的不斷重復及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由于主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重復博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個性傾向調(diào)整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調(diào)整，如采用強制分布法、個人傾向測試等加以修正。
三、工作模式建立的基本要求
在最后有必要重申一下整個考核體系建立的基本條件：
1、人力資源部負責總體協(xié)調(diào)，擁有對員工及部門主管獎懲、培訓、晉升的決定權。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎懲措施能夠確實實施。
2、在考核進行前，應向全體員工公布考核結果的應用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應的獎懲措施。
3、員工本人及主管考核信息收集應同步進行，而且考核原始資料作為秘密僅由人力資源部負責保留。這樣做可以避免主管依據(jù)員工的考核結果而做出評估，同時也可以讓員工打消由于自己說心里話擔心受到打擊報復。
第6篇：企業(yè)績效管理論文范文
1.加強認知，全面提升人員意識
圍繞上述內(nèi)容合理設置電力企業(yè)營銷稽查管理內(nèi)容，對各項營銷稽查管理項目進行明確，從而保證員工能夠充分了解電力企業(yè)營銷稽查管理體系，正確認識電力企業(yè)營銷稽查管理內(nèi)容，更好地配合電力企業(yè)營銷稽查管理工作。要組織員工積極參與到電力企業(yè)營銷稽查管理活動中，使員工在活動中不斷提升自身認知和能力，最大限度降低營銷事故。
2.規(guī)范體系，創(chuàng)新稽查管理模式
電力企業(yè)營銷稽查管理工作開展的過程中要對營銷稽查管理體系進行規(guī)范，在營銷稽查、電費計算、電價監(jiān)督等基礎上形成層次化稽查管理體系，把握好稽查管理結構，層層深入、循序漸進，從而構建三中心、分層級電力企業(yè)營銷稽查管理體系。上述體系構建后要完善電力企業(yè)營銷稽查管理制度，在分層級管理體系上形成針對性管理策略，確保人員在工作過程中能夠有章可循、有據(jù)可依，全面細化電力企業(yè)營銷稽查管理內(nèi)容，為電力企業(yè)營銷稽查管理工作的落實構建良好的規(guī)范。除此之外，電力企業(yè)還要對稽查管理重點進行強調(diào)，把握好營銷部門之間的關系，對各個營銷部門的業(yè)務流程進行合理把握，確定好業(yè)務交叉，最大限度降低業(yè)務重復造成的浪費。
3.創(chuàng)新技術，引入新型管理方法
電力企業(yè)營銷稽查管理工作落實的過程中要不斷引入新型技術，結合國內(nèi)外先進電力企業(yè)營銷稽查管理方法，合理設置自身管理途徑，從而實現(xiàn)管理工作的全面優(yōu)化，從根本上提升營銷稽查管理信息化、科學化建設水平。當前電力企業(yè)營銷稽查管理技術優(yōu)化的過程中可以在傳統(tǒng)人工基礎上合理設置信息監(jiān)測技術，以內(nèi)查為主、外查為輔，運用信息化平臺對電力企業(yè)營銷數(shù)據(jù)進行分析和處理，確定營銷狀況。要在營銷業(yè)務技術基礎上完善電力企業(yè)營銷稽查管理功能模塊，將其與信息平臺結合在一起，形成全過程閉環(huán)管理結構。
二、總結
第7篇：企業(yè)績效管理論文范文
在這個價值網(wǎng)的模型中，我們要掌握三個概念。這三個概念間的相互作用創(chuàng)造了經(jīng)濟價值。第一個概念，價值比較高的顧客資源。因為整個價值網(wǎng)都是以顧客需求為核心的，顧客的需求會為整個價值網(wǎng)注入新鮮的血液，同時，價值網(wǎng)成員間的關系也會因此得到加強。第二個概念，成員間的相互關系。處在價值網(wǎng)上的成員是一種利益、損失共擔的關系，所以價值的創(chuàng)造還有賴于企業(yè)間的相互配合。第三個概念，核心能力。價值網(wǎng)之所以能夠存在和運行，就是因為外包企業(yè)的核心能力的存在，失去了核心能力，其他的也就無從談起。
2科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價值網(wǎng)的構建
2．1科技型中小企業(yè)存在的問題
科技型中小企業(yè)是以技術研究為核心的一類企業(yè)，其大多數(shù)由科技人員創(chuàng)辦，規(guī)模比較小，又因其自負盈虧，所以風險比較大。科技型中小企業(yè)就目前的發(fā)展現(xiàn)狀來講，人力資源管理不力無疑是制約其發(fā)展的一大因素。市場經(jīng)濟在這一需求的促生下，產(chǎn)生了人力資源管理外包價值網(wǎng)這一運營模式。這一模式對科技型中小企業(yè)的發(fā)展來說，是極為有利的。這樣該類企業(yè)就可以通過與外包服務商的交流、協(xié)商，表達自己企業(yè)內(nèi)部在人力資源管理方面所存在的問題，尋求來自外包服務商的幫助，外包服務商以其專業(yè)的經(jīng)驗和能力，對此作出分析并提出對策。在此基礎上，該類企業(yè)可以將一部分不涉及企業(yè)核心秘密的人力資源管理的比較繁瑣、機械的工作交由外包服務商，并支付一定的費用。外包服務商可以就該部分管理事項進行專業(yè)的管理，為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的管理服務，提高企業(yè)的人力資源管理水平。而企業(yè)則可以以更多的精力來專注于對該企業(yè)核心能力的發(fā)展，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。這種模式無疑解決了企業(yè)化弊為優(yōu)的問題，從而可以實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化整合。
2．2構建人力資源管理外包價值網(wǎng)的條件
提起從外部獲取資源，可能有人還停留在過去的思維中，認為這種做法是不可取的。但是隨著社會分工的精細化，這種做法對企業(yè)來講，不僅是適應其發(fā)展需求的，更是優(yōu)化資源配置、獲取經(jīng)濟效益最大化的明智選擇。對科技型中小企業(yè)來說，將人力資源管理外包是為了獲取更好的管理服務，因為其在人力資源的管理方面是不專業(yè)的、不擅長的，而且該部分工作比較繁瑣，要耗費大量的人力、物力，付出與收獲是嚴重不成正比的，這對其發(fā)展是極為不利的。所以明智的選擇，就是將其交由具有專業(yè)管理能力的第三方進行管理，這樣，不僅可以降低成本，還可以獲取更優(yōu)質(zhì)的服務。以下是所需要的幾個條件:
2．2．1外包企業(yè)市場的發(fā)展
外包市場的發(fā)展是否完善，對企業(yè)選擇交易模式有很大的影響。如果市場比較完善的話，企業(yè)可以更優(yōu)先選擇市場化交易，因為在信息交流充分的情況下，完善的外包市場的成本和風險都比較小，否則還是選擇一體化交易更加保險。
2．2．2外包企業(yè)的人力資源管理
市場競爭的越發(fā)激烈化，變相地對企業(yè)提出了更高的要求。對科技型中小企業(yè)來講，是人力資源管理制約了其發(fā)展，而其在這方面的付出與收益又是令人不滿意的，這就使其急需這樣一個專業(yè)的機構來代替其對企業(yè)的人力資源進行管理，使其能夠騰出更多的精力來進行核心能力的研究與發(fā)展。為滿足這種需求，就有了外包，外包供應商能夠為外包企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務，使人力資源部門能夠更好地參與企業(yè)的運作。
2．2．3外包企業(yè)在價值網(wǎng)中的作用
之所以有該價值網(wǎng)的存在，就是因為外包企業(yè)有這方面的需求，所以外包企業(yè)在這個價值網(wǎng)的所用就特別的突出。外包企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展情況，對其所需要的服務與外包供應商進行溝通，外包供應商針對外包企業(yè)所提出的要求，給出意見，在與外包企業(yè)達成一致后，據(jù)此調(diào)整自己的發(fā)展方向。所以，在整個價值網(wǎng)中，外包企業(yè)的需求起到一個引導的作用，而這種引導就是外包服務供應商的努力方向。
2．2．4外包企業(yè)具備核心的競爭力
我們一直強調(diào)科技型中小企業(yè)的人力資源管理外包價值網(wǎng)的構建，但這種構建是需要條件的，不是所有的企業(yè)都能做得到，也不是說所有的企業(yè)在什么時間點都可以做得到。這與企業(yè)是否具備核心競爭力密切相關。因為人力資源管理外包價值網(wǎng)的構建是為了配合企業(yè)的核心競爭力的更好發(fā)揮而進行的，企業(yè)具備了核心競爭力，才會有這方面的需求，否則，也就不具備這方面的需求了。同樣的，核心競爭力有所改變，則這種價值網(wǎng)的構建也會有所轉(zhuǎn)變。所以，核心競爭力是關鍵。
2．2．5外包服務供應商的協(xié)同參與
正如我們所了解的，市場經(jīng)濟的發(fā)展是由需求與供應的互相推動來發(fā)展的，光有需求是不行的，還必須有滿足需求的供應，只有這樣市場經(jīng)濟才可以做到不斷向前發(fā)展。在人力資源管理外包價值網(wǎng)的發(fā)展與完善中，同樣的，光有外包企業(yè)的需求是不夠的，還必須有滿足該需求的外包服務供應商。目前，我國的外包服務供應商的質(zhì)量都比較高，這既得益于外國咨詢公司的進入，也得益于我們國內(nèi)的外包供應服務商的整體水平的提高。這樣其就能敏銳地捕捉到市場的最新變化，以及由此產(chǎn)生的最新需求，并就此為外包企業(yè)提供最優(yōu)質(zhì)的服務，這點對人力資源管理外包價值網(wǎng)的構建也是至關重要的。
2．2．6外包企業(yè)中員工的認可
企業(yè)之所以將人力資源管理外包，就是為了使人力資源能夠更好地運行，能夠更好地發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率，而要做到這一點，就必須注重企業(yè)員工的滿意度。因為企業(yè)員工是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造者，所以外包企業(yè)在做出這種決策時必須以企業(yè)員工對此的認可程度為依據(jù)，只有這樣才能更好地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。
2．2．7中介機構的服務與政府主管部門的協(xié)調(diào)
就目前我國的發(fā)展現(xiàn)狀而言，科技型中小企業(yè)要進行人力資源管理外包價值網(wǎng)的構建，只能依靠自己的力量，而這種單靠自己力量的努力往往是困難重重，所以這就需要相關政府部門和中介機構的推動，為外包價值網(wǎng)的構建提供信息平臺，從中協(xié)調(diào)與幫助，以更好地推動該價值網(wǎng)的構建。
3結語
第8篇：企業(yè)績效管理論文范文
本文把中小企業(yè)集群定義為:一群位于同一地理區(qū)域的相關企業(yè)組成的集合體，它是具有地理區(qū)域邊界的一群中小企業(yè)在某一特征關聯(lián)背景下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。與非集群的中小企業(yè)相比，集群中小企業(yè)進行技術創(chuàng)新活動的特殊性體現(xiàn)在對集群創(chuàng)新優(yōu)勢的利用上。而這種對創(chuàng)新優(yōu)勢的利用是通過“地方結網(wǎng)型”創(chuàng)新協(xié)同實現(xiàn)的。協(xié)同指事物或系統(tǒng)在聯(lián)系和發(fā)展過程中，其內(nèi)部各要素之間的有機結合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。協(xié)同的經(jīng)典數(shù)學語言表達是：l+1>2。協(xié)同無處不在，創(chuàng)新中的協(xié)同更是得到創(chuàng)新研究學者的重視。這種重視蘊涵在對創(chuàng)新系統(tǒng)的研究中，隨創(chuàng)新系統(tǒng)理論的演進而深化和豐富。中小企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)理論認識到了企業(yè)內(nèi)部各個要素在創(chuàng)新中的有機結合、協(xié)作、配合的一致性或和諧性。
二、中小企業(yè)集群技術創(chuàng)新優(yōu)勢
中小企業(yè)集群是一群有特定聯(lián)系的中小企業(yè)在一定地域范圍內(nèi)的集聚。這些企業(yè)間既獨立自主又彼此依賴，既可實現(xiàn)專業(yè)分工、資源互補，又可維持一種長期的、非特定合約的合作關系。這種新的組織形式既不會損失單個獨立的中小企業(yè)所具備的創(chuàng)新行為優(yōu)勢，又可以獲得大企業(yè)才擁有的創(chuàng)新資源優(yōu)勢，為中小企業(yè)的技術創(chuàng)新活動提供了良好的環(huán)境。
1、技術創(chuàng)新的網(wǎng)絡化優(yōu)勢
集群內(nèi)企業(yè)之間既競爭又合作，競爭使得企業(yè)個體始終保持足夠的動力和高度的警覺和靈敏性，合作又可以實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，風險共擔，克服單個企業(yè)創(chuàng)新資源不足的缺陷，最終形成相互依賴、共同發(fā)展的創(chuàng)新網(wǎng)絡，從而提高整體的技術水平。
2、基于專業(yè)化分工的資源整合優(yōu)勢
中小企業(yè)集聚后，由于合作需求的存在會迅速形成各種配套服務的專業(yè)化市場。專業(yè)化分工網(wǎng)絡不僅降低了創(chuàng)新在技術上的難度，擴大了創(chuàng)新發(fā)生的幾率和在商業(yè)上的應用價值，而且又能共享各種輔助的規(guī)模經(jīng)濟，解決了中小企業(yè)創(chuàng)新中存在的規(guī)模和資金、風險問題，降低生產(chǎn)成本。
3、知識的擴散和聚集優(yōu)勢
根植于集群中的知識擴散，因其不可模仿、不可替代性將導致集群可持續(xù)的技術創(chuàng)新優(yōu)勢，進而提高集群的整體競爭優(yōu)勢。集群整體競爭優(yōu)勢的發(fā)展，又對外部資源(技術、人才、企業(yè))的吸引力加強，從而引發(fā)進一步知識集聚進而又引發(fā)更大規(guī)模的知識擴散過程，如此循環(huán)進行，不斷提升集群的技術創(chuàng)新優(yōu)勢。企業(yè)因集群(注:動詞)帶來的資源優(yōu)勢，可以(一定程度上)縮短創(chuàng)新的周期，降低創(chuàng)新的不確定性。但集群條件下，市場自然引致的創(chuàng)新水平與社會最優(yōu)水平還是存在差距的。從而，這些激勵手段還是必要的。而“非獨占性”在集群經(jīng)濟條件下則更突出:集群技術創(chuàng)新擴散速度較快。因此，針對“非獨占性”的政府激勵手段對企業(yè)集群技術創(chuàng)新來說更是必不可少。
4、優(yōu)越的學習能力優(yōu)勢
在集群內(nèi)，信息、知識和創(chuàng)意快速傳播，使每一種創(chuàng)新都能迅速普及，并不斷完善。集群內(nèi)的公共服務設施的共享，也減少了中小企業(yè)技術創(chuàng)新的費用負擔和壓力，有助于提高集群內(nèi)企業(yè)參與技術創(chuàng)新的積極性和主動性。在企業(yè)集群形成機制的研究中，學者們都力圖用集群所在區(qū)域的文化因子來解釋經(jīng)濟奇跡。如浙江許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)就被譽為充滿“創(chuàng)業(yè)精神”的區(qū)域。另一方面，集群形成過程本身就是孕育文化因子的過程。一些學者引入“集群文化”解釋這一過程。集群文化指“在區(qū)域上集中的企業(yè)，在長期發(fā)展中逐漸形成的共同信念。”這種“共同信念”察承了傳統(tǒng)文化的精髓，其內(nèi)含的創(chuàng)新精神、人與人之間的信任、開放的思想交流氛圍、鼓勵冒險和善待失敗等因素是集群區(qū)域創(chuàng)新活力的深刻注釋。
三、我國中小企業(yè)集群技術創(chuàng)新存在的問題
我國目前至少已形成三類企業(yè)集群:沿海外向型出口加工業(yè)基地，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來的集群以及高新技術企業(yè)集群。當前我國中小企業(yè)集群技術創(chuàng)新存在的問題有以下幾個方面：
1.一些沿海外向型出口加工業(yè)基地(例如深圳一東莞，以及上海一蘇州地區(qū))。
經(jīng)過近20年發(fā)展，地方企業(yè)集群初步形成，部分產(chǎn)業(yè)的企業(yè)分工配套網(wǎng)絡漸成規(guī)模，但面臨著產(chǎn)業(yè)升級和結構調(diào)整的壓力。
2.在一些智力密集地區(qū)(例如北京的中關村)
高新技術企業(yè)“扎堆”十分明顯，但是其集群的形成機理、區(qū)位特征和發(fā)展趨勢卻并沒有真正為人們所認識，由于政策不到位和制度性因素，企業(yè)“窩里斗”和“內(nèi)耗”相當嚴重，同業(yè)和相關行業(yè)缺乏必要的溝通和合作，專業(yè)化分工不發(fā)達，直接影響我國高新技術產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。
3.一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)自然發(fā)展起來的集群(例如浙江溫州，以及河北清河等很多特色產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域)。
其發(fā)展也到了關鍵的階段，面臨著如何加強創(chuàng)新能力。提高企業(yè)和區(qū)域的管理水平，以及面臨企業(yè)優(yōu)
勝劣汰和外資進入等諸多問題。
4.一些條件比較優(yōu)越的開發(fā)區(qū)已經(jīng)吸引了知名的跨國公司
由于本地化的需求，帶來或即將帶來一系列配套企業(yè)?？赡苄纬奢^大的企業(yè)集群，如何規(guī)劃這種地區(qū)的發(fā)展，己經(jīng)擺在地方政府的面前。
5.一些以國有大中型企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域也面臨著企業(yè)技術創(chuàng)新、組織變革和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的壓力。
四、我國中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新模式研究
1、中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新動態(tài)模式
在前面對集群創(chuàng)新系統(tǒng)的構成要素和結構分析、明晰的基礎上，本章主要對集群創(chuàng)新系統(tǒng)要素間的復雜、動態(tài)關系進行揭示，即對集群創(chuàng)新系統(tǒng)—知識分配網(wǎng)絡的動態(tài)機制進行分析。這里從創(chuàng)新主體間的知識互動出發(fā)，來分析和評價知識生產(chǎn)、傳播和應用過程中的障礙與瓶頸，進而完善創(chuàng)新的主體結構，并通過完善主體之間的交互作用來提高創(chuàng)新的整體績效，強調(diào)主體的功能和相互作用，從而提高集群創(chuàng)新系統(tǒng)的整體競爭力。在現(xiàn)今的知識經(jīng)濟時代，新技術對企業(yè)發(fā)展的影響明顯，技術變化速度加快，市場競爭激烈，而由于高新技術產(chǎn)業(yè)的生命周期比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要短的多，從而造成了技術、產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快。同時，消費者的個性化消費導致產(chǎn)品尤其是科技型產(chǎn)品的生命周期大大縮短，這就要求中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新要縮短技術創(chuàng)新所需的時間，提高技術創(chuàng)新的速度。中小企業(yè)集群在技術創(chuàng)新過程中，不僅要考慮到創(chuàng)新主體（參與技術創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機構或高等院校）以及資金技術的問題，而且要考慮外在因素對于技術創(chuàng)新的影響，這不僅包括相關技術的發(fā)展動態(tài)以及市場對于此類技術的反映，而且包括市場變化發(fā)展的要求，以及消費者需求的變化。通過企業(yè)技術創(chuàng)新創(chuàng)造市場需求固然重要，但符合市場需求的技術創(chuàng)新在日益激烈的市場競爭中更具有生命力。符合市場需求將大大降低企業(yè)技術創(chuàng)新的市場風險，使技術成果能夠迅速進入市場，并獲得較為有利的市場地位。根據(jù)對以往文獻的分析和研究，本文認為，為了適應內(nèi)部環(huán)境和市場的變化，中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新采取動態(tài)的模式是較為行之有效的，因此提出了一種動態(tài)創(chuàng)新模式，這種模式具有行動上的靈活性，可以提高技術創(chuàng)新的速度來響應內(nèi)部和外部的影響，并根據(jù)這些影響進行技術創(chuàng)新的調(diào)整。根據(jù)技術創(chuàng)新的具體情況將技術創(chuàng)新過程分解為三個階段，每一個階段都要考慮到技術創(chuàng)新內(nèi)部和外部環(huán)境因素并且受到這些因素的影響，并根據(jù)這些影響而調(diào)整技術創(chuàng)新的過程。
4.1.1動態(tài)創(chuàng)新第一階段
從技術創(chuàng)新的動因來看，技術創(chuàng)新的方向主要由科學技術的推動作用和市場需求的拉動作用來影響。在技術生命周期越來越短的趨勢下，科技進步對企業(yè)創(chuàng)新的推動作用不可低估。美國馬奎斯等人的研究表明，在567項技術創(chuàng)新案例中，有20%左右歸因于科學技術的推動。這類創(chuàng)新的研究與開發(fā)投入大，往往是根本性創(chuàng)新，創(chuàng)新周期長，風險也大。中小企業(yè)集群由于與開發(fā)投入的限制，由科學技術推力產(chǎn)生的創(chuàng)新較少。技術創(chuàng)新目標形成之后，就要通過中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新主體來實現(xiàn)中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新優(yōu)勢。中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新主體主要是由參與創(chuàng)新的中小企業(yè)，科研機構組成，同時中介機構和政府的參與也可以為技術創(chuàng)新提供一定的技術和資金的支持。在合作初期，技術創(chuàng)新主體應選擇建立合理的內(nèi)部框架，并明確技術創(chuàng)新過程中所需的資金和其他所需資源，同時明確各個技術創(chuàng)新主體在技術研究，產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，技術或產(chǎn)品市場化中的責任，實現(xiàn)技術能力的共享和成本分擔。技術創(chuàng)新主體是對參與中小企業(yè)集群技術創(chuàng)新活動的所有創(chuàng)新資源進行整合的有效力量，他們不僅是將創(chuàng)新資源簡單相加，而是在中小企業(yè)集群的統(tǒng)一技術創(chuàng)新目標引導下，將技術創(chuàng)新資源進行有機結合和合理利用，使中小企業(yè)集群擁有具有整體突現(xiàn)性的技術創(chuàng)新能力。
4.1.2動態(tài)創(chuàng)新第二階段和第三階段
技術創(chuàng)新動態(tài)模式的第二階段和第三階段是技術創(chuàng)新的研究開發(fā)和實現(xiàn)階段，此時的技術創(chuàng)新不是封閉的，完全根據(jù)先前制定的技術創(chuàng)新目標進行研究開發(fā)，而應是動態(tài)的，技術創(chuàng)新主體要根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化做出快速反應，則技術創(chuàng)新將以失敗和無意義而告終。中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新的內(nèi)部和外部環(huán)境影響是多方面和難以預測的，內(nèi)部影響主要是指中小企業(yè)集群內(nèi)部的資金支持的變化、創(chuàng)新主體的變化、技術支持的變化。如參與技術創(chuàng)新的某個創(chuàng)新主體因故而退出技術創(chuàng)新，則由其退出而引起的技術創(chuàng)新人才和資金的變化就要考慮到技術創(chuàng)新過程中。外部影響主要是指需求變化、技術變化、信息變化、市場變化和政策變化。如一項科學技術的突破可能會使中小企業(yè)集群的技術創(chuàng)新環(huán)境發(fā)生根本性變化，使本集群的技術創(chuàng)新活動進行調(diào)整以適應或變得無意義；另外，市場需求的變化也將給中小企業(yè)集群的機會創(chuàng)新活動帶來不小的沖擊；在多樣化、個性化、要求越來越高的客戶需求驅(qū)動下，市場競爭日益激烈，市場快速多變且難以預測，市場機遇稍縱即逝。
第9篇：企業(yè)績效管理論文范文
1中小企業(yè)財務管理存在的主要問題
1.1管理觀念落后，管理模式僵化
中小企業(yè)大部分是私人經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的投資者同時也是經(jīng)營者，經(jīng)營權和管理權高度統(tǒng)一，通常采用的是家族式的管理模式，企業(yè)管理者大多學歷較低，管理能力和管理素質(zhì)不高，管理思想落后，認為財務管理就是管好賬，做好會計的工作，缺乏長遠的理財規(guī)劃，使財務管理在企業(yè)管理中沒有發(fā)揮應有的作用。另外企業(yè)的財務管理工作由自己的親人擔任，認為自己的親人更加可靠，缺乏對財務工作的監(jiān)督，導致資金使用的隨意性，由于企業(yè)資金使用無計劃，最后導致企業(yè)因資金不足出現(xiàn)現(xiàn)金流異常，致使發(fā)展缺乏后勁。有些企業(yè)不顧自身條件，盲目地追求熱點，對項目的建設缺乏可靠的預測，僅僅憑借經(jīng)驗，追加投資，一旦國家的宏觀政策發(fā)生改變，收緊銀行信貸，企業(yè)就會因資金投入不足而付出慘痛的代價。
1.2融資困難，資金嚴重短缺
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，資金要素成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中小企業(yè)受資金、技術等條件的限制，融資渠道少。直接融資和間接融資是企業(yè)獲取資本的兩種形式。直接融資如企業(yè)公開發(fā)行股票，對于大多數(shù)中小企業(yè)是可望而不可及的事情。股票的發(fā)行需要經(jīng)過相關部門的審批，過程煩瑣漫長，而且直接引入股東也會因資金供給方所承擔的風險和責任較大而難以實現(xiàn)，直接借入資金也因利率較高而只能望洋興嘆。間接投資包括向銀行等金融機構借款和民間借貸的方式。銀行借貸因為國家在中小企業(yè)信用擔保體系方面目前尚不健全，使得銀行對于中小企業(yè)的貸款慎之又慎，需要企業(yè)提供可靠的信用擔保和抵押物，嚴格的審批貸款的資格。而民間借貸，中小企業(yè)又不得不負擔高額的利率，融資成本很高，風險相對來說要大得多。這些問題導致了中小企業(yè)的資金嚴重不足，投資能力較弱，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。
1.3內(nèi)控機制不健全
中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全，缺乏科學性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企業(yè)的內(nèi)部控制制度，而忽略企業(yè)自身的發(fā)展狀況，使得內(nèi)控制度成為空中樓閣，沒有實際用處；職責不清，權利不明，造成內(nèi)控制度的失控；目前中小企業(yè)中有不少為家族企業(yè)，為了節(jié)約成本，大部分都沒有建立起內(nèi)部審計部門，有的雖設有內(nèi)審，但形同虛設，沒有充分發(fā)揮內(nèi)審的作用，這樣會使的中小企業(yè)制度缺乏監(jiān)督，內(nèi)控更是無從談起。
1.4財務人員專業(yè)化程度不高
目前，中小企業(yè)大部分是民營企業(yè)，財務人員的整體素質(zhì)可謂良莠不齊。很多企業(yè)財務部門的管理者為企業(yè)經(jīng)營者的親朋好友，這些人員沒有接受過系統(tǒng)化和專業(yè)化的財務教育學習，理財觀念落后，知識欠缺，這給企業(yè)的財務管理工作帶來了深層次的羈絆，不利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。不僅如此，有的企業(yè)沒有設置專業(yè)的財務管理部門，直接由企業(yè)主管或者會計人員來兼任，導致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，財務管理工作的質(zhì)量毫無保證，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。
2加強中小企業(yè)財務管理的對策分析
2.1強化資金管理對策
中小企業(yè)由于缺乏外部籌措資金的能力，因而加強資金的管理顯得尤為重要。企業(yè)要提高認識，將資金的使用規(guī)范化，資金的使用周轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)的方方面面，將資金的規(guī)范使用落實到企業(yè)的各個部門，控制好資金的使用，共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻。企業(yè)要穩(wěn)健投資，切忌盲目擴展。為避免產(chǎn)品單一情況下的經(jīng)營風險，企業(yè)要力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風險。融資渠道單一是我國中小企業(yè)籌集資金的主要問題之一，制約了中小企業(yè)的快速發(fā)展，中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要盡可能地擴大自己的融資渠道，增加資金的來源，加強與大企業(yè)和金融機構的聯(lián)系。
2.2實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理對策，注重財務分析
適應網(wǎng)絡經(jīng)濟的新需求，實現(xiàn)網(wǎng)絡化財務管理，注重財務分析。在企業(yè)內(nèi)部，應盡量加大網(wǎng)絡化硬件投資力度和引進先進的網(wǎng)絡化財務管理和財務管理決策支持系統(tǒng)，使財務人員從繁重的數(shù)字運算中走出來，把大部分時間和精力放在實地調(diào)查和財務分析上，以適應快速發(fā)展的管理需要。
2.3建立健全內(nèi)部控制制度對策
企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營特點和外部環(huán)境，針對自身的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，制定出符合企業(yè)自身的內(nèi)部控制制度。堅持以人為本，以“法治”取代人治，強化制度化管理，增大財產(chǎn)管理和財產(chǎn)記錄方面的透明度，組織好內(nèi)部審計，設立相對獨立的內(nèi)部審計部門，直屬于企業(yè)管理者，對企業(yè)的內(nèi)部財務控制系統(tǒng)上的責任劃分、獎懲制度以及量化上的健全，在實現(xiàn)加強對企業(yè)內(nèi)部審計制度建設的同時，保證內(nèi)部審計監(jiān)督作用的發(fā)揮，提高企業(yè)信息的安全性。要健全監(jiān)管機制，規(guī)范監(jiān)管行為，提高監(jiān)管隊伍的素質(zhì)，保護監(jiān)管者的合法權益，對中小企業(yè)財務管理實行全程監(jiān)管，只有這樣，企業(yè)的各項財務管理制度才能確保落到實處。
2.4提高財務人員素質(zhì)對策
財務部門對于整個企業(yè)來說是一個非常重要的部門，財務工作管理對象特殊，這就要求財務人員具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。中小企業(yè)應擬定財務崗位的人員素質(zhì)要求，培養(yǎng)和選撥具有專業(yè)知識和良好的職業(yè)道德的人參與企業(yè)管理。企業(yè)要嚴格財務人員的管理制度，定期對財務人員進行財會知識和法律法規(guī)的培訓，增強他們的業(yè)務能力和職業(yè)道德水準，規(guī)范財務人員的行為，并且在年終對財務管理人員進行考核。建立激勵和績效評估機制，對優(yōu)秀的財務人員進行獎勵和提升，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。此外，企業(yè)還要建立健全合理有效的人力資源管理體系，不斷地引進優(yōu)秀的財務管理人才。
3結束語
