德魯克管理精選(九篇)

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第1篇：德魯克管理范文

他是一個可以裝飾你書房的男人。

他用39本著作和幾百篇論文建構(gòu)了管理學(xué)歷史上最富麗堂皇的大廈。當(dāng)然，如果這些鴻篇巨制令你感到迷惑、彷徨甚至望而卻步的話，不妨看看《德魯克的最后忠告》。

德魯克因其在管理學(xué)上卓越的貢獻而被譽為“大師中的大師”和“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他至少占據(jù)著管理學(xué)史上3個第一：最多產(chǎn)的管理學(xué)巨擘，也是最多被提及卻最少被真正理解的大師――“厚厚”的德魯克在很多書架上被束之高閣。

也許晚年的德魯克終于意識到，對于書架來講，化繁為簡的陳設(shè)比汗牛充棟的排列更能顯示主人對知識的底氣。于是，這位擅長“時間管理”的科學(xué)巨匠做出了他人生中最后一個，也是最重要的一個決定：把自己最后的16個月交給埃德莎姆一這位因《麥肯錫傳奇》而步入美國管理咨詢界名人殿堂的傳奇女子來協(xié)助整理自己最后的箴言。這次授權(quán)堪稱大師――生中最后一項管理決策。其結(jié)果成就了德魯克的“第40本書”，也是唯一一本并非由他本人親自執(zhí)筆的著作――通過與別人的合作完成自己的意愿，這也許就是管理的真諦。

很多人誤將這本書視為是德魯克管理思想的“精華”或“集大成”，這是不正確的。事實上，一位真正的管理太師絕不會在接近人生的終點時才開始梳理自己的思想，一位才華橫溢的作家也不會借他人的光環(huán)來映照自己。事實上，德魯克最杰出的貢獻已經(jīng)恒久地沉淀在《管理的實踐》(1984年)、《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》(1973年)、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》(1985年)《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(1999年)等經(jīng)典著作之中，而埃德莎姆的卓越才華也早就被她的《麥肯錫傳奇》所證實。

作為功成名就的“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，已經(jīng)蹣跚于拐杖扶手旁的德魯克根本不需要用這“第40本書”來總結(jié)他的思想或是繼續(xù)提升他的名聲。德魯克唯一的擔(dān)心的就是，席卷全球的又一次浪潮已經(jīng)襲來，真正對世界沖擊最大的不是驚濤駭浪，而是波瀾不驚――德魯克稱之為“寧靜革命”。這場“寧靜革命”最重要的商業(yè)意義在于，它賦予了企業(yè)戰(zhàn)略新的作用：企業(yè)不僅僅是盈利的工具，更是推動民主的動力。而在驚濤駭浪中真正能充當(dāng)“防波堤”的，恰恰是我們既熟悉而又陌生的那39本著作。

《德魯克的最終忠告》可以歸結(jié)為五句話“與客戶結(jié)成同盟”、“創(chuàng)新與放棄”、“發(fā)展長期的合作關(guān)系”、“吸引和培養(yǎng)知識型員工”、“建立系統(tǒng)有效的決策機制”。這并不是“德魯克管理思想”的總結(jié)和集成，而是這位大師在“樂高世界”(你可以在該書中查到這個詞的含義)和“寧靜革命”到來之時，為自己的管理大廈尋覓到的一位“導(dǎo)游”。透過本書，我們不難發(fā)現(xiàn)德魯克的真正過人之處在于：他超越了前人，而又很難被后來者所超越。

德魯克之所以能夠超越前人，是因為他擅長從紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象里敏銳地洞察到問題的實質(zhì)。德魯克的思想是高效的催化劑，使人們能夠自由追求他們以前從未奢望過的機遇。德魯克難以被后人超越之處是他那天才般的預(yù)見未來的能力。時代越是變化，越能顯示出德魯克管理思想的偉大。

上帝一定垂青德魯克，親手擦亮了他的眼睛，讓他能夠洞悉未來。德魯克是除《圣經(jīng)》眾作者之外最偉大的預(yù)言家。也許任何一個笨蛋都能數(shù)清一個蘋果中有多少粒種子，但是只有先知才能從一粒種子中看出到底能長出多少個蘋果。德魯克就是這樣的先知，在他看來，預(yù)測未來的唯一途徑就是創(chuàng)造未來。這也是德魯克的預(yù)言屢屢成為現(xiàn)實的奧秘。

熟悉《圣經(jīng)》的人都知道，寫作年代更晚的“新約”絕不是“舊約”的“集大成”，而是讀懂整部《圣經(jīng)》的門徑。虔誠的基督徒都明白，學(xué)習(xí)《圣經(jīng)》要以《新約》為肇始，因為其中蘊含著基督的“福音”。如果一上來就直奔亙古的“創(chuàng)世紀(jì)”，你反而無法“出埃及”。正是由于有了《新約》，流傳千年卻晦澀難懂的《舊約》才在世人面前豁然開朗――《舊約》中對耶穌基督的令人費解的離奇預(yù)言在《新約》中一一兌現(xiàn)。換句話說，正是《新約》的出現(xiàn)，才真正闡釋了《舊約》的價值和魅力。

同樣，德魯克留給后代的“福音”也許并不是他的39本著作，亦非其創(chuàng)造的“目標(biāo)管理”、“知識經(jīng)濟”等經(jīng)典管理學(xué)術(shù)語，這些是德魯克管理思想中充滿預(yù)言和隱意的“舊約”。而用來闡釋它的“新約”，正是《德魯克的最后忠告》，該書將幫助我們充分發(fā)掘作為偉大先知的德魯克在21世紀(jì)管理學(xué)上的真正意義。

第2篇：德魯克管理范文

你要是管理者的話，我給你一個選擇。某項工作，你必須要得罪一個人的話，你愿意得罪上司、下屬、還是同僚？如果只能讓一個人不痛快的話，你選擇讓誰不痛快？很多管理者在工作中，非常喜歡和下屬混，號稱和群眾打得火熱，深入到群眾中去。甚至有某營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理說：“兄弟們，我們只有把商抓在手上了，我們只有深入到終端了，我們的力量才強大，我們才有資格和老板談。我們在老板的眼里是不可替代的，他會有所顧忌，無論我們在不在這個公司干，我們都將掌握主動權(quán)。所以從現(xiàn)在開始，我們開始我們的掌控渠道戰(zhàn)略，我們要為自己好好干?！?/p>

其實管理者是不是要和下屬混在一起，不同文化的企業(yè)，有不同的觀點，不同的環(huán)境下，有不同的觀點。比如在人人是企業(yè)主人的國企，管理者就是要和下屬混在一起，否則群眾不滿意，管理者通不過民主評議，那是要下臺的。而外企的管理者，相對來說就有管理者的樣子，很多外企的管理者，有專門的食堂，專門的電梯，專門的辦公樓層等，用來體現(xiàn)管理者的威嚴(yán)。他們的哲學(xué)是，我是管理者，我是代表公司來做管理工作的，我和員工是工作關(guān)系，沒必要和員工混在一起，我不是來交朋友的，我要是需要朋友的話，我會買一條狗。

再比如一個銷售類公司，在遙遠新疆的喀什有個辦事處，辦事處里一個主任，和三個銷售代表。你說這個辦事處的管理是什么狀態(tài)，他們是天高皇帝遠呀。這四個人，一定不會“正規(guī)”，正規(guī)地著裝、正規(guī)地開會、正規(guī)地談話，這個主任一定采取，大家庭一樣的管理辦法。主任是張哥，下面帶幾個小弟，主任天然地和下屬最“親”，而不是遠在上海的總部?？偛康墓?，對他們來說，只能是傳說中的人物。每天就熟頭熟臉的四個人，特別知根知底，互相了解得不能在了解了，非正規(guī)才是高效的管理方法。就像“許三多”當(dāng)年在的高原營地，連班長就5個人，吃飯和睡覺都在一起，想正規(guī)都難，連訓(xùn)練都省了。德魯克說：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，結(jié)果導(dǎo)向。

第3篇：德魯克管理范文

關(guān)于效率和效果，德魯克有很多言論，總的來看，德魯克的觀點是，對體力勞動者，要以效率管理為主，管理到他工作的過程，過程做得好，結(jié)果自然好。而對知識工作者，要以管理效果為主，讓他在過程中，按照專業(yè)，自由發(fā)揮。

其實以泰勒為代表的顧問和管理者們，把做事的過程分解，使用大規(guī)模流水線，把工作分解成片段，再通過動作研究，讓操作者把這些動作，掌握熟練，進而完成結(jié)果，產(chǎn)生績效。所以我們看到卓別林的電影里，工人的工作，永遠都是用那個動作，熟練地擰那個螺絲帽。對知識類員工，應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的，以他為公司的貢獻，為上司的貢獻，為客戶的貢獻，為下屬的貢獻，而同僚的貢獻，來衡量他的價值。而不應(yīng)過多管理，他做事的過程。對于知識工作者，按照德魯克的觀點，要授權(quán)，要尊重，要給他自由等等。

但可否可以把很多知識性的工作，變成體力勞動一樣呢？把知識工作者，變成知識民工呢？

比如IBM的銷售就是這樣做的。看起來銷售是個，很有技術(shù)含量的工作，一般人不能搞定客戶，促成交易，而總被客戶搞定，壓低了價格。IBM的項目管理，不是靠一個人，從頭到尾負責(zé)和實施，整個項目，而是把項目分解為，不同的專業(yè)小模塊。有人專門搜集客戶資料，有人專門分析客戶需求，有人專門負責(zé)與客戶面談，有人專門負責(zé)項目計劃書的制定等等。在這樣專業(yè)的分工下，每個人都集中精力，把自己的分內(nèi)事做好，項目成功率自然就高了。這種工作模式，號稱是團隊協(xié)助，每個人都是可以替代的，像不像流水線？

當(dāng)然第一次做，比如說做客戶資料搜集的工作，當(dāng)然需要很多技巧，那是個逐漸摸索的過程，但時間長了，比如說做了5年了，就成了體力活了。其實無論多專業(yè)的工作，時間長了，就都成體力勞動了。甚至很多公司把搜集資料的工作，模塊化，表格化，按照某個套路來操作，就一定不會出錯。這就是在把知識工作者，體力化了。

不過IBM的做法，聽起來有道理，做起來很難。難就難在后面的系統(tǒng)上，你有什么方法來把銷售人員的工作分工？你怎么界定和考核，各種銷售分工作的績效？你怎么監(jiān)控整個過程中，銷售的專業(yè)性？很多企業(yè)控制不了過程，只好看結(jié)果。把客戶丟給某個銷售人員，讓他帶領(lǐng)隊伍，全面負責(zé)，告訴他，要是搞不定，就別回來了，不擇手段也要搞定。從結(jié)果來考核，作為管理層，當(dāng)然容易很多。

第4篇：德魯克管理范文

關(guān)鍵詞：思維具體原則；現(xiàn)代工程管理；德魯克管理思想

中圖分類號：C93文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0197-01

一、現(xiàn)代工程管理原則與思維具體原則的內(nèi)在統(tǒng)一

現(xiàn)代工程管理的過程中必須強調(diào)學(xué)習(xí)型組織，其靈魂和核心便是開放性和系統(tǒng)性思考的法則。開放性是開放性管理的根本特點，開放性管理的目標(biāo)、內(nèi)容、過程、評價等呈動態(tài)，它的理論依據(jù)是“非平衡系統(tǒng)的自組織”理論，該理論的具體內(nèi)容為：“發(fā)展通過行為的內(nèi)部機制而產(chǎn)生，其中不平衡作為積極因素發(fā)揮作用”。開放性思考是指，個人在看待問題時不再拘泥與自身所處的狹小環(huán)境中；而系統(tǒng)性原則“是一個架構(gòu)，能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而非轉(zhuǎn)瞬即逝的一幕”。在組織管理中，系統(tǒng)思考已經(jīng)演變?yōu)橐环N側(cè)重點的轉(zhuǎn)變，即從看見片段到關(guān)注整體；從專注事件到關(guān)注結(jié)構(gòu)；從分析靜態(tài)事件到把握動態(tài)發(fā)展?？偠灾_放性原則和系統(tǒng)思考的法則實質(zhì)上就是一種對整體觀思維原則。這與思維具體原則是非常相似的：把握事物多種規(guī)定性的統(tǒng)一，要隨著事物的發(fā)展全面的把握客觀事物與外界之間的聯(lián)系。只有全方位的對事物進行考察，客服片面性，才能夠充分認(rèn)識到事物本身所包含的內(nèi)容，從而更加接近事物的整體本質(zhì)。

現(xiàn)代工程管理理論已經(jīng)改變了傳統(tǒng)管理理論對于組織的看法，即將組織視為一個封閉的系統(tǒng)。通過對組織文化的研究，告訴管理者應(yīng)當(dāng)從組織的“軟實力”方面入手，通過建立學(xué)習(xí)型組織，運用組織文化理論；同時，在管理手段上，開放式的現(xiàn)代工程管理能夠激發(fā)員工的潛能，有助于員工從全面考察對象事物，把握組織間各個要素之間的聯(lián)系，達到同一與差異的統(tǒng)一、靜止與運動的同一，從有限中把握企業(yè)發(fā)展的無限未來。

二、現(xiàn)代工程管理中的德魯克思想

在現(xiàn)代工程管理時代，企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變。市場結(jié)構(gòu)、科學(xué)技術(shù)、顧客等因素的不斷變化，都可能會對企業(yè)的特征、使命和目的產(chǎn)生重大的影響。對于成功的工程管理來說，管理者首先必須明確“目前我們的目標(biāo)是什么”；從這個角度來說，所有的經(jīng)濟活動都是現(xiàn)有資源對未來期待的投入。管理者必須清醒地意識到，這種投入是具有風(fēng)險和不確定性的。同時他強調(diào)，管理離不開決策。忽略系統(tǒng)中的任何一個要素，決策就會像濕泥巴壘的墻一樣容易垮塌。德魯克認(rèn)為，管理的職能之一是利用人員和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟價值的企業(yè)；并且一名高效的管理者在作出這些決策時，會遵照一個要素明確的系統(tǒng)化流程以及一套先后順序清晰的步驟。

系統(tǒng)觀是德魯克管理思想的一大特色，他強調(diào)要將企業(yè)視做一個整體，才有可能大于所有部分的總和；建立在一系列對可能性進行理性分析的基礎(chǔ)之上的“有根據(jù)的預(yù)測”對企業(yè)發(fā)展的重要性。也就是說，管理者應(yīng)當(dāng)合理的認(rèn)識現(xiàn)有資源，同時還應(yīng)當(dāng)對未來的資源供應(yīng)進行足夠的考慮，以保證決策實施之后能使得人力、物力、財力得到最優(yōu)的配置。在此，德魯克明確地把決策視為一個系統(tǒng)，是思維具體原則在決策中的充分體現(xiàn)。

通過對現(xiàn)代工程管理學(xué)與思維具體原則的相關(guān)性進行研究，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代工程管理本身是一個涉及面非常廣、內(nèi)容非常多的體系，工程管理者在制定任何一項決策時，都必須協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種因素，必須考慮眾多衡量標(biāo)準(zhǔn)之間的區(qū)別及相互關(guān)系，也就是要把握事物多種規(guī)定性和多方面特征，從而盡可能全面的了解對象本身。只有在這種條件下作出的決策，才能夠既解決企業(yè)在當(dāng)時所面臨的問題，同時也準(zhǔn)確并精確的預(yù)測經(jīng)濟變化、潮流或品位的變化以及競爭對手的行動對企業(yè)發(fā)展的影響，進而迅速調(diào)整、擴張和發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保證其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

參考文獻：

第5篇：德魯克管理范文

1．戴明稱目標(biāo)管理是對美國管理最具有破壞性的力量

瑞法爾阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：

“彼得德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個績效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’。

其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績效考核是必要的，會使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤。

但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家?！?/p>

2．彼得斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績效考核為夢想清單

彼得斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢想清單，無異于我們兒時圣誕節(jié)前或生日時的祝愿?！矣行┬脑?，’老板這么說，‘現(xiàn)在你要負責(zé)將它們實現(xiàn)?！?/p>

這樣一點都不費腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)。”在彼得斯科爾特斯看來：

（1）績效考核行不通。

目前還沒有有效的研究證實，某組織實施績效考核，狀況就會更好，更多看到的是，一個企業(yè)花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實施的過程中，就會發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實。

績效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日報》（1996年11約9日）的報告：九成以上的績效考核制并不成功。彼得斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實際上比這更糟。

（2）績效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團隊協(xié)作不相容。

績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審之關(guān)系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關(guān)系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關(guān)系，有時候，員工必須面對主管期望與團隊期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團隊為重呢？通常是遷就主管而舍棄團隊。

領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠?？冃Э己朔从吵鲱I(lǐng)導(dǎo)對員工的態(tài)度，會促使一個團隊的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

（3）績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進的機會。

盡管績效考核的正式目的也許是為了改進，然而卻長流于評定及判斷，反而少于改進有關(guān)，多淪為對受評者個人的掌握，而改進系統(tǒng)和過程需要的是反饋而不是判斷。

績效考核的焦點絕大多數(shù)放在個人身上，有時放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進系統(tǒng)和過程本身，不在個人或小組上。改進有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進系統(tǒng)及找出問題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進個別員工并找出罪犯的方法，績效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實鼓勵表面化，鼓動人們問“誰？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實，從而失去了不斷改進系統(tǒng)和過程的機會。

二、20年前危害美國的目標(biāo)管理對中國危害巨大

1．1980年代美國銀行目標(biāo)管理的結(jié)果

美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美國紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果

紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會動蕩。

3．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果

在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強大的壓力下，日夜加班加點，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。

但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以各種方式表達他們的憤怒，公司負責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠遠未了。

以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強制人們實現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)時，就會有‘移山’的精神。”就會出現(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。

三、目標(biāo)管理績效考核（控制管理）錯在何處？

1．目標(biāo)管理的實質(zhì)是反向式控制管理

大多數(shù)的反向式管理（Backward management）就是從利潤開始，反向推導(dǎo)獲利潤的方法，先從結(jié)局開始，然后做一切必需的事為達成結(jié)局而努力。這種反向式管理方式有一個嚴(yán)重的邏輯錯誤，就是利潤是過去行動的結(jié)果，而過去發(fā)生的事是無法改變的，所謂的管理就是從結(jié)果找原因，消除減少利潤的原因。目前的結(jié)果是由過去的資源配置下產(chǎn)生的，如果錯誤地消減掉其中一項10美元的開支，很可能會對以后造成成千上萬美元的損失。例如：消減一項以前一直在進行的安全培訓(xùn)，以后出了安全事故的代價是多大？

在目標(biāo)管理看來，利潤是由財務(wù)來反映的，例如：收入和開支。而且每一個開支都是由一個原因產(chǎn)生的，只要消除原因，就會消除開支。但在現(xiàn)實生活中，一個原因可能是由許多東西產(chǎn)生的，而這個原因又影響其它的開支和收入，何況許多對公司最重要的東西是無法用數(shù)字來表示的，質(zhì)量和創(chuàng)新在哪？次品到達客戶手里后，公司要付出的成本？有多少潛在客戶為什么不再購買我們的產(chǎn)品？產(chǎn)品出現(xiàn)了安全問題造成了客戶傷亡增么辦？如果抓不住問題的核心——質(zhì)量，其它的努力將會是徒勞的。

一個簡單的邏輯，“如果A發(fā)生，B就會跟隨”會發(fā)生；反過來，“如果B發(fā)生，A就會跟隨”不見得就會發(fā)生。這就是質(zhì)量（A）和利潤（B）的邏輯關(guān)系。

目標(biāo)管理績效考核或稱之為控制管理，給每個人定額目標(biāo)，限期完工，對每個施加壓力，恐懼被作為普遍的工具，質(zhì)量早就被忘記了，人們在這樣的環(huán)境里常常被一些愚蠢的條條框框所束縛控制，就不會有不斷改進和創(chuàng)新，也不會作出真正的貢獻，創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率就消失了，人們努力去達到他們的工作定額績效目標(biāo)，并不關(guān)心自己的工作對公司的效果。

2．單純追求利潤目標(biāo)，靠帳面數(shù)字管理企業(yè)

在美國，那些用賬面數(shù)字管理企業(yè)的經(jīng)理被稱為：“只看表面數(shù)字的經(jīng)理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。

制定高額利潤指標(biāo)，利潤等于收入減掉開支，人為地增加利潤，增加收入，減少開支，成了這種經(jīng)理的首選管理方法。當(dāng)銷售下滑時，這種經(jīng)理為了實現(xiàn)高利潤的目標(biāo)，很可能就會減少或取消培訓(xùn)計劃、研究開發(fā)、售后服務(wù)、裁減工程技術(shù)人員，改用便宜低質(zhì)量的供應(yīng)商，質(zhì)量不可避免地將會下降，隨后利潤也會下降。當(dāng)今許多所謂的減少開支的方法，事實上是收回投資、減少或取消基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

這種經(jīng)理不明白質(zhì)量和利潤的關(guān)系，他們是在建立空中樓閣，是用殺雞取蛋的方法獲得短期的高效益。還有些經(jīng)理只關(guān)注他在一個領(lǐng)導(dǎo)位置上一兩年的短期效益，個人利益和政績，這樣的經(jīng)理可以把公司賬面利潤，在他的任期內(nèi)增加幾個百分點，因此而獲得提升或個人經(jīng)濟利益，如果重用這樣的人，將會毀掉整個公司。

數(shù)字只代表過去，數(shù)字還可以作假，這種賬面數(shù)字為本的公司，表面利潤可能看起來很好，在股市上可以短期欺騙一些股民投資者，但是在市場上，根本無法與以戴明哲學(xué)為本的公司競爭，因為客戶需要的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并不會去注意公司的利潤，而客戶是一個公司存在的基礎(chǔ)，客戶是騙不了的。

3．制定高額利潤或績效目標(biāo)，靠獎罰管理企業(yè)

這種經(jīng)理相信，一個公司最重要的是人，聽起來好象不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了，公司的問題是由于員工不用心工作，或者是他們有意犯錯誤。只要每一個人多做一些貢獻，工作的更努力一些，公司的問題就解決了。

這種經(jīng)理相信，目標(biāo)獎罰制度會使人們更努力更好地去工作，因而可提高生產(chǎn)率和利潤。他門認(rèn)為：個人實現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司就會表現(xiàn)出色，追求個人表現(xiàn)最大化，個人的表現(xiàn)加起來等于公司的表現(xiàn)。

聽起來有理，但是錯了，如果每個人都110%的在努力工作，而現(xiàn)有的人員和系統(tǒng)能力不可能達到預(yù)定的目標(biāo)，為了達到目標(biāo)或由于壓力，有些人就會不擇手段，以公司的長期利益為代價。例如：銷售人員會承諾客戶不可能兌現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個銷售人員可能會超額完成年度銷售目標(biāo)，得到了大筆獎金，但是，公司服務(wù)開支就會增加，若不提供這些額外服務(wù)，客戶對公司的不滿將會激增，忠誠有價值客戶的流失就意味著一個公司的衰落。還有些人會弄虛作假，做表面文章欺騙上級，有些人會采用非法手段去實現(xiàn)目標(biāo)，這些行為都會毒化企業(yè)文化，這些人會因為實現(xiàn)了目標(biāo)而得到了獎賞和提升，如果依照績效提拔重用這些人就意味著一個公司的滅亡。

那些由于不受他們控制的系統(tǒng)因素而沒有完成績效目標(biāo)的人，事實上也不可能完成目標(biāo)的人受到了處罰。這就會進一步破壞團隊精神，毒化企業(yè)文化。

這些經(jīng)理不明白系統(tǒng)決定了94%的結(jié)果，而他們自己才有權(quán)利和責(zé)任改進系統(tǒng)。獎罰一個承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了。

這些經(jīng)理經(jīng)常會說：“我雇你是要結(jié)果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要結(jié)果”。

4．定額違反客觀規(guī)律損害公司利益

員工為了能更容易地獲得高績效，自下而上制定的定額往往過低，目標(biāo)制定太低沒有意義，而且會阻礙發(fā)展的動力。目標(biāo)制定的太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會產(chǎn)生破壞性的后果。

工廠經(jīng)常把平均產(chǎn)量作為工人的定額，完不成定額的人每天都在忙亂中努力完成定額，質(zhì)量就會受損。速度快的工人也不舒服，超額會損害同事，也會升高工廠定額，這些會使他有意降低工作量。而且，只關(guān)心定額不關(guān)心質(zhì)量，上下工序之間，或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，不配合，或認(rèn)為經(jīng)理對自己分配工作不公平。是這個系統(tǒng)讓工人們變成了這樣，工人們沒有了工作的動力，定額最糟糕的是，改進的前景消失了。定額是一個阻擋改進質(zhì)量和生產(chǎn)力的巨石

世界上一切事物都是在變化中，人與人之間，或事物與事物之間有差別是一個客觀事實。假如一個公司的月平均銷售額是100，000元，假如計算出的下限是85，000元，上限是115，000元，如果簡單地認(rèn)為銷售額低于平均數(shù)100，000元的這些銷售人員工作差，是不懂統(tǒng)計客觀規(guī)律，這結(jié)果很大程度是由系統(tǒng)決定的，懲罰這些銷售人員是錯誤的，每月公司都有一半充滿無奈和怨氣的失敗者。如果有一個人銷售額接近下限，馬上作結(jié)論說：這個人是最差的銷售人員為時過早，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，也許這個銷售人員的負責(zé)區(qū)域內(nèi)，有了一家新競爭對手存在，無論換誰在這個區(qū)域工作，業(yè)績都會超常的差。

戴明說：“取消所有的工作定額是必要的?！币粋€有誠信和領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化的公司，員工充滿了內(nèi)在的工作熱情的公司，那定額事實上就沒有用，你只能得到系統(tǒng)給你的結(jié)果。

四．放棄目標(biāo)管理績效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化

1．中國需要戴明管理不是目標(biāo)管理

企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

正如不能準(zhǔn)確預(yù)測股市升降，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo)往回壓，實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊，就會有“移山”的能力。如果實行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。

目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了?！?/p>

要區(qū)分開制定目標(biāo)和目標(biāo)管理，這是兩個完全不同的概念，可以制定任何目標(biāo)，但制定目標(biāo)要盡量科學(xué)準(zhǔn)確，還要認(rèn)識到目標(biāo)的不確定性，目標(biāo)事實上要有可調(diào)整性，要制定短期具體的目標(biāo)，例如：年度目標(biāo)，目標(biāo)還要與長期的愿景相一致。

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理以該目標(biāo)為基準(zhǔn)，實行反向管理組織人員和資源，用獎罰激勵去實現(xiàn)制定的目標(biāo)。新的目標(biāo)管理觀念，提高或延伸目標(biāo)，組織團隊和資源，支持和激勵人們發(fā)揮最大內(nèi)在能量，帶領(lǐng)團隊向目標(biāo)沖擊，目標(biāo)是十但能做到八就是英雄。

按照戴明的建議放棄目標(biāo)管理績效考核，那用什么來代替它呢？答案就在于要建立企業(yè)核心價值下的領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產(chǎn)品和系統(tǒng)（質(zhì)量建立在整個系統(tǒng)之中），以有競爭力（低成本）的質(zhì)量（超過客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）取勝的管理思想。

2．中國企業(yè)要改變對待人的方式態(tài)度，

定額管理、數(shù)額管理、目標(biāo)管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果這些都被取消了，不控制工人，那我們經(jīng)理怎么能使工人誠實并讓他最大限度的工作呢？

這個問題本身事實上已經(jīng)回答了該問題，那就是人們是天生不可信任的，并且一有機會就會損人利己，也就意味著所有的問題都是由于員工們不做他們該做得的事引起的。

第6篇：德魯克管理范文

一、創(chuàng)新管理機制，推行“智囊團加實驗基地模式”，強化課題運行的力度。

其主要做法是：構(gòu)建雙主體運行機制，以“項目組”為主力軍、“項目學(xué)?！睘橹麝嚨兀瑢崿F(xiàn)骨干引領(lǐng)、項目攻關(guān)?！爸胁哭r(nóng)村地區(qū)教學(xué)現(xiàn)代化推進策略研究”涉及三個維度的目標(biāo)。一是“教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代化”，即追求教學(xué)思想、教學(xué)內(nèi)容等方面認(rèn)識和理解的先進程度；二是“教學(xué)方法現(xiàn)代化”，即追求教學(xué)制度、教學(xué)管理、教學(xué)方法的建立和使用的先進程度；三是“教學(xué)手段現(xiàn)代化”：即追求教學(xué)環(huán)境、教學(xué)設(shè)施設(shè)備的建設(shè)和配置的先進程度。為了在全市有效推進實驗工作，我們采取自愿報名、申報競選的方式，在全市范圍內(nèi)選拔認(rèn)定了教科研意識較強、教科研能力較高、教科研組織與管理水平較強的六名中小學(xué)骨干教師，分別擔(dān)任中小學(xué)上述三大項目的組長。智囊團本課題的總負責(zé)人與6位組長構(gòu)成，同時又履行組織管理的職能。

對于項目組長，由教研室下聘書，交權(quán)利，給待遇。比如，常規(guī)工作調(diào)度可以邀請學(xué)科教研員參加活動，可以指定下次活動的承辦學(xué)校，可以分解具體任務(wù)給相關(guān)學(xué)校老師，定期不定期視導(dǎo)實驗學(xué)校，等等?？傮w整合與協(xié)調(diào)工作，則由由本課題組總負責(zé)人負責(zé)。

以同樣的方式，我們公開招標(biāo)確定了第一批參與研究的項目學(xué)校，項目學(xué)校就是課題的實驗基地。項目責(zé)任人組織開展研究活動的主陣地，通過點與面上的研究，通過批次滾動發(fā)展，5年來，帶動和輻射了全市五十多所中小學(xué)參與研究活動。在5年的研究過程中，任何一項活動的開展，任何一個專題的研究，任何一個難關(guān)的突破，都體現(xiàn)出項目負責(zé)人的主動性和責(zé)任感；項目學(xué)校也是如此，他們?yōu)橥七M實驗而主動謀劃，不惜人力物力，承擔(dān)研究任務(wù)，成為出經(jīng)驗出成果的源頭之水?！爸悄覉F加實驗基地的模式”改變了我們的實驗工作，課題實現(xiàn)了集團化集約化管理、專班化和常態(tài)化管理。將目標(biāo)與責(zé)任統(tǒng)一、機構(gòu)和基地的職能統(tǒng)一，將各種積極因素整合，極大地提高了課題實驗的執(zhí)行力和影響力。

二、創(chuàng)新活動方式，推進“中小學(xué)聯(lián)動與學(xué)科聯(lián)動”， 突出實驗過程的效度。

其主要做法是：構(gòu)建“雙向聯(lián)動的推進機制”，通過“中小學(xué)聯(lián)動、學(xué)科聯(lián)動”，帶動區(qū)域協(xié)作、實現(xiàn)點面輻射。

在課題研究過程中，各項目組每學(xué)期有計劃選定2-3個主題活動，在項目學(xué)校開展現(xiàn)場交流活動。在整個研究過程中，各項目組舉行全市性的大型研討活動達36次之多。每次的研討活動，都集中圍繞一個主題，研討一個問題，引導(dǎo)實驗向縱深挺進。

項目學(xué)校每開展一次研究活動，都會按照“五個一”來操作，即一節(jié)研究課，一次全員深度評課，一個經(jīng)驗介紹，一個主題講座，一份教育科研簡報。非常務(wù)實地推動了項目學(xué)校的研究；項目學(xué)校開展的研究活動都留下詳實的過程資料，包括活動日程安排，執(zhí)教研究課的教案、說課稿、評課記錄等。這樣豐富的活動內(nèi)容能不能將它的影響最大化？為此，我們采用了以下辦法來加以實現(xiàn)：

一是學(xué)科聯(lián)動：在三個項目組基本完成各自既定的研究階段之后，我們及時將三個項目組的研究進行了整合，每次活動，三個組都統(tǒng)籌設(shè)計，小學(xué)活動邀請中學(xué)參加，中學(xué)活動邀請小學(xué)參加；教研員與老師們平起平坐，與所有老師互動，中學(xué)老師評點小學(xué)老師的教學(xué)，小學(xué)老師為中學(xué)老師指出課堂上的不足，思想碰撞，互通有無。

通過現(xiàn)場觀摩指導(dǎo)，精品課示范和全員參與的深度評課，一些成功的教學(xué)策略和方法，如“模擬情境法”“現(xiàn)場體驗感悟法”“立體閱讀、扣點拓展法”“課堂開放、教學(xué)民主策略”“學(xué)情預(yù)測與量度把握策略”“動態(tài)生成、靈動調(diào)控策略”等悄然走進課堂?？鐚W(xué)段研究的方式讓老師們感到十分新鮮，大家取長補短，互為促進，協(xié)調(diào)發(fā)展，促進了中小學(xué)在教學(xué)思想、方法等方面的有效銜接。每一次活動結(jié)束，老師們都會期待下一次活動早日到來。

二是區(qū)域聯(lián)動：比如“方法、手段、內(nèi)容”三個項目組，都劃分有不同的鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域，開展活動時，那個片區(qū)的同類學(xué)校都要參加。兩個聯(lián)動，讓盡可能多的一線老師享受到“五個一”的豐富資源，經(jīng)過現(xiàn)場的培訓(xùn)指導(dǎo)，對于怎樣讓現(xiàn)代教育理念與方法走進課堂課堂，參會老師則獲取了更為直接的經(jīng)驗。

此外還有縱向深入的“項目組推進”“項目學(xué)校推進”“專題活動推進”“學(xué)科整合推進”等推進的具體方式。比如通過“項目學(xué)?，F(xiàn)場觀摩研討”、“精品課堂教學(xué)方法與策略提煉推介”等方式，推介我市名優(yōu)教師教學(xué)方法和藝術(shù)，推介學(xué)校研究成果。

“中小學(xué)聯(lián)動與學(xué)科聯(lián)動方式”極大地優(yōu)化了實驗過程，由于重心下移，課題實驗走出書齋，走出紙上談兵的象牙之塔，融入教師群體，走進課堂，讓老師們真真切切地看到，教科研是有用的，是實用的，是解決實際問題的，不是花架子。

三、創(chuàng)新運用平臺，推廣“即時經(jīng)驗與優(yōu)質(zhì)資源”，加快成果轉(zhuǎn)化的速度。

其主要做法是：以“網(wǎng)絡(luò)和簡報”為平臺及時傳遞優(yōu)質(zhì)資源，進而推出了“一本專著和一個網(wǎng)站”。

由于課題在行動研究中產(chǎn)生了大量的信息和資源，那么怎樣讓這些成果使一線老師及時獲取，不斷推廣，實現(xiàn)信息共享的最大化。我們的做法是：

1. 簡報傳遞：我們在研究過程中，通過實驗簡訊的方式及時總結(jié)交流項目學(xué)校研究經(jīng)驗，在5年的研究中，我們共結(jié)集實驗簡訊24期。我們堅持研究案例征集評選，在研究過程中，我們征集到無數(shù)教學(xué)案例，一個一個案例的積累達成量變到質(zhì)變的研究效果。為了增強研究者生動的研究軌跡和研究的指向性，我們還倡導(dǎo)提煉教學(xué)精彩片段研究，僅通過課題研討積累的精品教學(xué)案例就達300多個。

2. 創(chuàng)建資源庫：我們投資數(shù)萬元專門建設(shè)了一個“宜都市教學(xué)資源庫”網(wǎng)站。現(xiàn)已累積資源22029多個，分為四大塊，一塊是教學(xué)現(xiàn)代化課題，包括教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)手段三個子課題。共計164個子欄目，其中管理員28名，學(xué)校管理員27名，注冊會員1500 名，網(wǎng)站點擊量已經(jīng)突破35萬次。

第7篇：德魯克管理范文

客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）起源于上世紀(jì)八十年代西方企業(yè)所提出的“接觸管理”（Contact Management），即企業(yè)有針對性地收集、分類、過濾、整理、集成客戶與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的所有信息。上世紀(jì)九十年代初，接觸管理演變成為包括電話服務(wù)中心與支援資料分析的客戶服務(wù)（Customer Care）。在業(yè)務(wù)需求拉動和信息技術(shù)推動下，經(jīng)過二十多年的理論完善，接觸管理演變?yōu)槟壳暗目蛻絷P(guān)系管理，并日趨形成一套完整的管理理論體系。

客戶關(guān)系關(guān)系（CRM）是電子商務(wù)專業(yè)或市場營銷專業(yè)的一門重要課程，教學(xué)目標(biāo)是：力圖讓學(xué)生掌握客戶關(guān)系管理的概念和理論，理解客戶關(guān)系管理的功能、結(jié)構(gòu)及在企業(yè)中的應(yīng)用，掌握客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實施過程和開發(fā)方法，培養(yǎng)學(xué)生對客戶關(guān)系管理的理解、應(yīng)用和設(shè)計能力。二十世紀(jì)90年代后期，客戶關(guān)系管理（CRM）從西方社會傳入我國，在我國各類企業(yè)中大面積推廣起來，呈現(xiàn)一幅喜人的圖景。然而，在本世紀(jì)初期，我國大多數(shù)企業(yè)的客戶關(guān)系管理實施歸于失敗，取得成功的不足十分之一。因此，實踐的滯后性為客戶關(guān)系管理的課程教學(xué)提出了期盼。

近十年來，客戶關(guān)系管理的研究在我國引起了廣泛的關(guān)注，出現(xiàn)了一些有價值的研究成果，為后繼的研究提供了支撐平臺。彭軍、楊樂、鄭蕉（2007）闡述了信息技術(shù)發(fā)展對客戶關(guān)系管理教學(xué)的影響，從多媒體教學(xué)、軟件模擬、交互教學(xué)三個方向提出了客戶關(guān)系管理教學(xué)改革的途徑?？虑啵?007）介紹了自身客戶關(guān)系管理的教學(xué)經(jīng)驗，從課程性質(zhì)、課程內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)材料四個方面探討了客戶關(guān)系管理課程的改革方向。孫立東（2009）認(rèn)為我國高校客戶關(guān)系管理教學(xué)的滯后性主要表現(xiàn)于如下方面：教學(xué)內(nèi)容與教學(xué)方法的陳舊與老化，相關(guān)教師的職業(yè)素養(yǎng)嚴(yán)重不足，對課程實踐能力的培養(yǎng)遠未達到預(yù)期目標(biāo)。谷再秋（2010）從教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)手段、教學(xué)方法和雙語教學(xué)四個方面入手探索了客戶關(guān)系管理教學(xué)改革的方向，提出了一些現(xiàn)實性的改革方案。曹麗（2012）認(rèn)為當(dāng)前客戶關(guān)系管理教學(xué)中存在的主要問題是研究方向的兩極分化、課程體系差異也較大、對學(xué)生實踐能力培養(yǎng)的力度也較為不足。

根據(jù)現(xiàn)有的研究結(jié)果可知，我國高?？蛻絷P(guān)系管理教學(xué)目前陷入了困境，無法適應(yīng)企業(yè)客戶關(guān)系管理實踐的需求，無法為企業(yè)提供合適的客戶關(guān)系管理人才，阻礙了我國企業(yè)客戶關(guān)系管理的發(fā)展進程。因此，我國高?？蛻絷P(guān)系管理課程教學(xué)的改革已如箭在弦、刻不容緩、勢在必行。

2 客戶關(guān)系管理教學(xué)改革的方向

客戶關(guān)系管理教學(xué)的改革一直是該領(lǐng)域研究的一個重要方向，但限于各種條件的限制，現(xiàn)有的研究成果與企業(yè)的業(yè)務(wù)需求存在著一定的差距，因而未能對高校教學(xué)改革產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。根據(jù)本課題組對我國企業(yè)客戶關(guān)系管理實踐的調(diào)查，結(jié)合于我國高?？蛻絷P(guān)系管理課題教學(xué)的認(rèn)識，在課題組充分討論的基礎(chǔ)上，提出了我國高?？蛻絷P(guān)系管理教學(xué)改革的基礎(chǔ)路徑，包括如下八個方面：

①深刻理解客戶關(guān)系管理課程的體系結(jié)構(gòu)。

客戶關(guān)系管理課程一般包括原理、技術(shù)、應(yīng)用三大模塊。原理是課程的理論平臺，包括CRM的定義、內(nèi)涵、功能、源流、背景、設(shè)計、制定、實施等基礎(chǔ)知識，以及CRM與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、CRM與業(yè)務(wù)流程再造、CRM與核心競爭力等融合型理論。技術(shù)是指CRM的技術(shù)支持，包括CRM系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、模塊、數(shù)據(jù)倉庫、呼叫中心、與電子商務(wù)整合、與供應(yīng)鏈整合、與企業(yè)資源計劃（ERP）整合、與知識管理系統(tǒng)整合等內(nèi)容。應(yīng)用主要包括CRM軟件的操作、行業(yè)應(yīng)用、軟件解決方案的認(rèn)識與理解等。

②實施適當(dāng)?shù)陌咐治觥?/p>

案例分析的主要目的是，讓學(xué)生在案例學(xué)習(xí)中隊客戶關(guān)系管理的理念、方法和理論進行反思，深化對課程的掌握。在案例實施時，既可以在教學(xué)過程中穿插一些短小CRM案例，即興分析，也可以讓學(xué)生自行分組進行案例分析，每組自行確定案例分析的方向和內(nèi)容。同時，在案例分析的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)實施一些CRM情景演練環(huán)節(jié)，盡力為學(xué)生創(chuàng)造一些情景演練的環(huán)境。

③實施遞進式教學(xué)。

依照“模擬―虛擬―實境”的遞進路徑，使學(xué)生逐步完成從理論到實踐的轉(zhuǎn)化，直至提高學(xué)生的實際操作技能，并強化學(xué)生的理論素養(yǎng)。在第一階段，通過客戶關(guān)系管理軟件的模擬使學(xué)生掌握客戶關(guān)系管理的知識，形成科學(xué)的客戶關(guān)系管理思維模式。在第二階段，利用計算機網(wǎng)絡(luò)平臺為學(xué)生營造一個客戶關(guān)系管理的虛擬運營環(huán)境，進一步貼近客戶關(guān)系管理的現(xiàn)實業(yè)務(wù)運作。在第三階段，尋求與相關(guān)企業(yè)的合作，讓學(xué)生在具體的商務(wù)運作環(huán)境、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)氛圍中進行客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)的體驗，在身臨其境中實現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的整合。

④開展一定程度的主體性市場調(diào)研。

通過市場調(diào)研，可以培養(yǎng)學(xué)生的市場思維能力，加深對現(xiàn)實業(yè)務(wù)的理解和認(rèn)識。主體性調(diào)研的方向很多，如銀行呼叫中心、網(wǎng)絡(luò)購物、移動客戶服務(wù)，因此，主體性市場調(diào)研的選擇要與學(xué)生的興趣、愛好、知識基礎(chǔ)相適應(yīng)。一般而言，主體性市場調(diào)研需要多名學(xué)生協(xié)作實施，組建特定的調(diào)研小組，各負其責(zé)，最后還要根據(jù)調(diào)查結(jié)果寫出市場調(diào)查報告，相互之間進行討論，繼而向其他小組介紹和推廣。

⑤動態(tài)調(diào)整教學(xué)大綱以適應(yīng)時代的發(fā)展。

客戶關(guān)系管理實踐在我國企業(yè)中仍處于探索階段，遠未形成成熟而規(guī)范的實施準(zhǔn)則，因此，新的問題不斷出現(xiàn)。同時，由于信息技術(shù)的發(fā)展，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不斷升級，也會出現(xiàn)新的功能模塊，或者不斷整合傳統(tǒng)的功能模塊。在這種情況下，為了使教學(xué)內(nèi)容與社會、經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r相一致，就需要不斷調(diào)整和優(yōu)化客戶關(guān)系管理的教學(xué)大綱，并根據(jù)教學(xué)大綱調(diào)整授課計劃、講稿內(nèi)容、授課方式等，與時俱進，充分實現(xiàn)理論與實踐的統(tǒng)一。

⑥充分利用多媒體平臺來不斷優(yōu)化改革教學(xué)手段。

作為一門具有典型特征的信息類課程，客戶關(guān)系管理需要依托于多媒體平臺，才能達到預(yù)期的教學(xué)效果。與傳統(tǒng)教學(xué)方式相比，多媒體教學(xué)較為直觀，能夠突破視角的限制，圖文生情并茂。在CRM系統(tǒng)中，重點展示市場、銷售、服務(wù)三個模塊，形成完整的CRM操作圖景。但是，多媒體教學(xué)也存在一定的弊端，阻礙了學(xué)生思維能力的活躍，誘引學(xué)生思維的僵化，導(dǎo)致學(xué)習(xí)內(nèi)容局限于表層，不能有效地深入課程的精髓。因此，全盤依賴于多媒體并不是明智之舉，應(yīng)將多媒體教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)相結(jié)合，實現(xiàn)理論和實踐的統(tǒng)一。

⑦改革課程的考核方式。

在對客戶關(guān)系管理課程進行學(xué)習(xí)測評時，要體現(xiàn)“以能為本”的培養(yǎng)目標(biāo)，實行多元化的考評方式，注重考核學(xué)生的操作技能。一般而言，考核成績包括理論成績、操作成績、案例分析、市場調(diào)查、情景設(shè)計等方面，力圖反映出學(xué)生對客戶關(guān)系管理的綜合掌握能力。目前，一些高校的教學(xué)僅注重理論成績，對其他相關(guān)成績作為參考，甚至忽略，必然導(dǎo)致學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的受挫。

⑧充分利用信息技術(shù)的發(fā)展成果。

客戶關(guān)系管理的實施是以信息技術(shù)為平臺的，因而需要與信息技術(shù)的發(fā)展相一致，充分汲取信息技術(shù)的發(fā)展成果。在教學(xué)軟件選擇時，要充分進行比較，擇優(yōu)選用，不能被各種人為負面因素左右。對于相關(guān)教師而言，也要具備一定的信息技術(shù)能力，了解信息技術(shù)的發(fā)展動態(tài)。信息技術(shù)的應(yīng)用，并不等同于多媒體平臺的使用，而是掌握信息技術(shù)發(fā)展對客戶關(guān)系管理思想、理念、行為、方法的影響。

3 結(jié)束語

作為我國高校管理類專業(yè)的一門較為重要的應(yīng)用課程，客戶關(guān)系管理教學(xué)的改革任重道遠，存在著漫長的挑戰(zhàn)、探索、改革之路。相比于企業(yè)需求而言，我國高校客戶關(guān)系管理的教學(xué)僅處于初級狀態(tài)。相對于西方高校教學(xué)水平而言，我國高?？蛻絷P(guān)系管理教學(xué)僅停留于初級階段，這就為我國高校教師的敬業(yè)責(zé)任帶來了無情的沖擊。如果長期固步自封、敷衍塞責(zé)、人云亦云、步人后塵，不僅褻瀆自身的職業(yè)榮耀，誤人子弟，空耗高校的教學(xué)資源，也使企業(yè)大量信息化投資付之東流。

第8篇：德魯克管理范文

【關(guān)鍵詞】公路系統(tǒng)；檔案管理；科學(xué)化水平；路徑選擇

一、公路系統(tǒng)檔案管理工作現(xiàn)狀

公路系統(tǒng)信息管理過程極易發(fā)生突發(fā)問題，加之公路建設(shè)與生產(chǎn)加工、原料采集、供給營銷等等相關(guān)，無疑都使得公路系統(tǒng)的檔案管理工作具備了高復(fù)雜性、高難度等等特點。公路系統(tǒng)檔案數(shù)據(jù)包含了眾多的內(nèi)容（生產(chǎn)銷售、客戶及供應(yīng)商數(shù)據(jù)等），在公路項目建設(shè)過程中發(fā)揮著無可替代的作用。提高公路系統(tǒng)檔案管理工作水平有利于全面提高公路項目建設(shè)質(zhì)量，此項工作的重點在現(xiàn)階段被放置在了全面應(yīng)用現(xiàn)代化通信技術(shù)與信息技術(shù)方面。由于我國公路系統(tǒng)檔案管理缺乏完整性，很多工作的重心被放在了工程目進度層面，檔案管理工作的隨意性加大，因而檔案管理一直是項目建設(shè)過程中的薄弱環(huán)節(jié)。此外，由于缺乏重視度，我國公路系統(tǒng)檔案管理從業(yè)人員大多為非專業(yè)人士，這些人缺乏安全、責(zé)任意識，在落實檔案管理的過程中極容易隨意操作，加之信息化應(yīng)用程度不高，不僅加大了檔案管理工作的難度，更降低了檔案工作的效率。如公路建設(shè)過程中的檔案記錄缺失難以為后續(xù)公路通車提供歷史依據(jù)，公路檔案的作用難以發(fā)揮，公路資料的整理也因此被復(fù)雜化。

二、檔案管理存在的問題

（一）重視程度缺乏連續(xù)性。我國公路系統(tǒng)檔案管理工作于2005年前后大范圍開展，工作的重點是提升檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。我們必須得承認(rèn)，在國家號召之下，公路系統(tǒng)的檔案管理獲得了前所未有的高度重視，檔案管理部門也因此設(shè)立了長、短期奮斗目標(biāo)。然而就現(xiàn)階段實際情況看來，很多單位在實現(xiàn)了短期目標(biāo)以后，極容易出現(xiàn)“驕傲自滿”的情緒，繼而無意識地出現(xiàn)了管理松懈問題。管理松懈導(dǎo)致長期目標(biāo)的實現(xiàn)難以落實，加之檔案管理無法快速取得成效，各級領(lǐng)導(dǎo)對檔案管理工作的重視度也隨之降低，愿意投入進此項工作的精力、財力以及人力都有所下降，進而導(dǎo)致公路系統(tǒng)檔案管理出現(xiàn)工作淡化、邊緣化等等問題。值得一提的是，有些單位受制于編制、職數(shù)等等的限制，大肆縮減專業(yè)管理人員而聘用兼職人員，檔案管理工作的質(zhì)量以及檔案管理的業(yè)務(wù)水平因此備受制約，檔案管理的發(fā)展也因此遭遇瓶頸。

（二）收集歸納缺乏全面性。公路系統(tǒng)的檔案內(nèi)容包括聲像資料、實物檔案以及數(shù)據(jù)資料，然而很多基層單位只注重數(shù)據(jù)質(zhì)量，對于聲像資料以及實物檔案的整理歸檔并不重視，很多聲像資料及實物檔案在收集的過程中流失，或是被控制在個別檔案管理人員手中，一旦出現(xiàn)諸如檔案管理人員調(diào)崗等等問題，那么檔案信息隨之將不可避免地面臨遺失問題。加之很多單位的信息檔案未能及時納入檔案室管理，電子檔案建設(shè)不到位，管理者缺乏操作電腦的能力，無一不加劇了檔案丟失的風(fēng)險。

（三）管理利用缺乏實用性。公路系統(tǒng)的檔案管理工作很少能夠在短期之內(nèi)就獲得成效，很多管理工作都是在系統(tǒng)的長遠建設(shè)中發(fā)揮推動作用、帶動社會經(jīng)濟效益提高的。由于未能迅速獲益，很多管理者因此難以科學(xué)地把握“藏”與“用”之間的關(guān)系，繼而出現(xiàn)重“藏”輕“用”問題。此外，現(xiàn)階段不存在科學(xué)定位檔案管理使用的相關(guān)規(guī)定，檔案管理所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益沒有廣泛宣傳，檔案管理人員不知道科學(xué)的檔案管理與自身經(jīng)濟效益之間的聯(lián)系，檔案信息的開發(fā)嚴(yán)重不足，檔案的利用效率差強人意。

（四）隊伍建設(shè)缺乏長期性。一直來，我國公路系統(tǒng)檔案管理工作一直由辦公室負責(zé)，受客觀條件制約，辦公室人員的變動相對頻繁，新人由于不熟悉檔案管理業(yè)務(wù)，加之缺乏必要的檔案管理專業(yè)培訓(xùn)，往往難有較高的檔案管理科學(xué)性意識，在落實相關(guān)管理工作的時候隨意性較大，檔案的收集，整理歸檔質(zhì)量參差不齊，致使檔案工作的結(jié)果與期望值出現(xiàn)較大偏差，檔案管理隊伍建設(shè)缺乏長期性。

三、提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)化水平的路徑

（一）加強經(jīng)常性教育提高認(rèn)識。思想決定意識，意識決定行為，良好的檔案管理思想是做好檔案管理工作的必要條件。公路系統(tǒng)檔案管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者們必須重視檔案管理工作的規(guī)范化，強化檔案部門文件管理的超前控制，盡可能避免檔案移交等等過程，確保檔案管理過程科學(xué)化、合理化。其次，積極開展與檔案管理相關(guān)的教育活動，提高相關(guān)者的重視程度，確保領(lǐng)導(dǎo)者們能夠充分發(fā)揮模范帶頭作用。眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)發(fā)展方向的決策者，只有確保領(lǐng)導(dǎo)們重視公路系統(tǒng)檔案管理才能夠上行下令使所有的檔案管理人員都能夠懷有高度的歷史使命感和責(zé)任感、積極地對待檔案管理工作，以耐心細致的工作態(tài)度提高檔案管理質(zhì)量。

（二）定期歸檔保證檔案齊全完整。對于檔案管理工作而言，檔案收集、整理、歸檔是其基礎(chǔ)性工作。對公路系統(tǒng)而言，檔案不僅包括文書檔案，還包括實物檔案聲像檔案、基建檔案等等，涉及的范圍極廣。管理者在定期對檔案進行歸檔的時候，需要全方位考慮現(xiàn)實情況，在保證檔案質(zhì)量的同時，保證檔案齊全完整。管理人員應(yīng)該懷有高度的責(zé)任感認(rèn)真整理、細致鑒別與檔案相關(guān)的各類信息材料，對符合歸檔的材料要及時處理，對手續(xù)不齊全的材料需要及時退回并責(zé)令相關(guān)部門補辦，以保證檔案的準(zhǔn)確性、真實性和完整性，以備后查。

（三）強化利用發(fā)揮檔案信息功能。檔案管理的根本目標(biāo)在于充分發(fā)揮檔案的作用，使檔案資源得到共享利用。實現(xiàn)檔案價值的最主要途徑是檔案利用，而檔案利用開發(fā)是檔案管理自身價值的重要體現(xiàn)。想要有效提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)化水平，必須從加強檔案管理基礎(chǔ)出發(fā)，確保檔案人員能夠在科學(xué)落實收集、整理、鑒定、保管等工作的基礎(chǔ)上開展檔案編目、檢索等工作，編制科學(xué)的、與實際相匹配的檢索工具，充分發(fā)揮電子計算機管理優(yōu)勢健全檢索、匯編等等工作。值得一提的是，檔案信息的組織化、系統(tǒng)化有利于提高檔案資料的使用率，因此應(yīng)被予以重視。

（四）不斷提升檔案管理隊伍素質(zhì)。檔案管理人員負責(zé)檔案管理工作，其素質(zhì)高低直接影響了檔案管理工作的質(zhì)量。隨著科技的進步，檔案管理過程中涉及的、與科技相關(guān)的事物越來越多，設(shè)備的更新、載體的多樣化等無一不對檔案管理人員素質(zhì)提出高要求。為了滿足檔案管理的實際需求，企業(yè)方面應(yīng)不斷強化檔案管理工作人員的培訓(xùn)工作，提高檔案管理者的業(yè)務(wù)水平。當(dāng)然，想要整體拔高檔案管理隊伍素質(zhì)，企業(yè)方面還應(yīng)有意識地吸納檔案管理方面的專業(yè)人士，充分發(fā)揮專業(yè)人士的專業(yè)技能，進而帶動整個檔案管理隊伍向著高素質(zhì)方向發(fā)展。

四、結(jié)束語

公路系統(tǒng)檔案管理在公路系統(tǒng)建設(shè)中能夠發(fā)揮巨大的作用，然而現(xiàn)階段我國公路系統(tǒng)檔案管理工作的狀況不容樂觀，檔案管理存在問題，有些甚至已經(jīng)嚴(yán)重地阻礙了我國公路系統(tǒng)檔案管理水平的提高。隨著我國社會主義現(xiàn)代化進程的不斷發(fā)展，檔案管理科學(xué)化已經(jīng)成為我國信息化建設(shè)前進不可或缺的一部分?，F(xiàn)如今，檔案管理在各個領(lǐng)域的地位越來越高，重要性也越來越顯著。公路系統(tǒng)檔案管理的科學(xué)性與人們的生產(chǎn)生活關(guān)系密切，采取有效措施提高公路系統(tǒng)檔案管理科學(xué)水平已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。管理者們需要以科學(xué)理論為指導(dǎo)，利用科學(xué)的辦法不斷完善檔案管理制度，加速公路系統(tǒng)檔案管理的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化。相信通過相關(guān)人士的不懈努力，我國公路系統(tǒng)的檔案管理水平一定能夠獲得發(fā)展，我國公路系統(tǒng)的檔案管理也一定能夠走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

【參考文獻】

第9篇：德魯克管理范文

(美)伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆 著

吳振陽 倪建明 譯

機械工業(yè)出版社

2008年2月

當(dāng)1973的經(jīng)濟危機把“通脹”這個詞帶給人類的時候，也把“停滯時代”的觀念病毒傳遍世界。當(dāng)時，“增長的極限”成為人們的普遍看法，經(jīng)濟被認(rèn)為已經(jīng)不可能再發(fā)生根本性的巨變，只剩下向服務(wù)的精細化發(fā)展?！驮谶@樣一片悲觀氛圍中，現(xiàn)代管理學(xué)的開創(chuàng)者彼得?德魯克卻敏銳地發(fā)現(xiàn)了滯脹中暗暗生長的未來，1985年，德魯克出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，指出一個“創(chuàng)新的時代”正在到來，將取代“管理的時代”，這一預(yù)言在幾年后就被新經(jīng)濟時代的迅猛到來所應(yīng)驗，而德魯克的管理理念與方法則成為創(chuàng)新時代企業(yè)管理的圭臬。

2005年11月11日，一代管理學(xué)宗師德魯克與世長辭，留下了多達39本著作和數(shù)百篇論文的思想遺產(chǎn)。在大師生命中的最后16月中，暢銷書《麥肯錫傳奇》的作者、曾為麥肯錫合伙人的伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆應(yīng)德魯克本人的邀請，為這位當(dāng)時94歲的老人撰寫一部思想傳記。

當(dāng)這部出自德魯克親授的思想傳記――《德魯克的最后忠告》終于問世之時，已是大師離世兩年多的今天，然而其深刻的見解、廣博的學(xué)識、輕靈飄逸的洗煉文筆和信手拈來的恰當(dāng)案例，一如德魯克親筆。此書可以看作是德魯克一生思想的精華提煉，涵蓋了其70多年學(xué)術(shù)生涯發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)見的精妙。

不僅如此，此書中還能見到很多德魯克在總結(jié)畢生所思中所迸發(fā)的新思想火花，為其他書中所未見，其中最使人印象深刻的，當(dāng)屬第三章把“放棄與創(chuàng)新”并舉，重新認(rèn)識了“放棄”的重要意義。

為什么放棄具有重要意義呢？書中就此對比了GE和西門子兩個巨人級企業(yè)的案例。兩家公司同樣依靠卓越的技術(shù)能力起家，同樣開創(chuàng)過重大的基礎(chǔ)性市場――GE開創(chuàng)了電氣產(chǎn)業(yè)，而西門子則發(fā)明了發(fā)電機，它們也同樣具有不斷創(chuàng)新的遺傳基因。然而，兩家公司的業(yè)績卻有顯著的區(qū)別:1995年到2005年，GE以兩倍于西門子的速度成長（GE的年均增長率為7.9%，而西門子為3.8%），同期，GE的利潤率則為西門子的3倍（GE年均利潤率為10.2%，西門子為3.7%），這種差別是如何導(dǎo)致的呢？答案就在對放棄的理解上。

1981年至2001年間任CEO長達20年的杰克?韋爾奇對GE進行了創(chuàng)新型組織的改造，韋爾奇給GE制定了一個要求:在所進入的每一個領(lǐng)域，都必須做到數(shù)一數(shù)二，否則，就放棄它！這實際上就意味著，在進入每一個領(lǐng)域之前，GE都要進行圍繞兩個核心問題的戰(zhàn)略評估:該領(lǐng)域成長性如何？GE能否做到領(lǐng)先？相比之下，西門子盡管也努力想在所進入的每一個領(lǐng)域做到領(lǐng)先，但是在做不到的時候，卻沒有在合適時機選擇放棄的能力。

早在1960年代，西門子就進入了新興的計算機領(lǐng)域，雖然當(dāng)時沒有盈利，但市場上其他公司同樣也沒有。但區(qū)別在于，GE早在1970年就果斷放棄了這一領(lǐng)域，西門子直到2005年才不得不放棄了它――為此公司蒙受了超過40年的巨額虧損。