常用績(jī)效考核方法精選(九篇)

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第1篇：常用績(jī)效考核方法范文

一、企業(yè)績(jī)效考核理論與方法

(一)績(jī)效考核的內(nèi)容

績(jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià),是指對(duì)工作行為的測(cè)量過程,即對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的定性和定量的方法,評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況,員工的工作職責(zé)履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結(jié)果反饋給員工的過程。從內(nèi)涵上講,績(jī)效考核就是對(duì)人和事的評(píng)價(jià),又包含兩層含義:一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià);二是對(duì)人的工作結(jié)果,即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

績(jī)效考核的內(nèi)容是指確定不同的被考核對(duì)象需要考核的內(nèi)容,是企業(yè)在績(jī)效考核的準(zhǔn)備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個(gè)體的績(jī)效因素可歸結(jié)為業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三個(gè)方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)過渡的“中介”。

(二)績(jī)效考核的原則

1.內(nèi)容規(guī)范化原則

績(jī)效考核的科學(xué)性來自于考核內(nèi)容的規(guī)范性和嚴(yán)密性。

2.公平的原則

考核應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)考核資料進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),盡量避免摻入主觀性和感彩。公平是確立和推行考核制度的前提。

3.制度化原則

企業(yè)員工的績(jī)效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。

4.實(shí)用性原則

實(shí)用性是考評(píng)方案的設(shè)計(jì)要從企業(yè)的、職位的、員工的實(shí)際出發(fā)來設(shè)計(jì)考核的方案。

5.定量與定性相結(jié)合的原則

(三)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)要求與期望。

1.工作績(jī)效考核是企業(yè)中最客觀的考核標(biāo)準(zhǔn),能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤(rùn)、銷售收入、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、市場(chǎng)份額等。

2.工作行為考核是對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià),很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標(biāo)。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀(jì)次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。

3.工作能力考核是通過一定的標(biāo)準(zhǔn)來考核員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調(diào)能力怎樣等。

4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標(biāo)準(zhǔn)有:主動(dòng)精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠(chéng)感、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)心、自信心等等。

(四)績(jī)效考核的方法

常用績(jī)效考核方法有360度評(píng)定法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理法。

二、民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題

1.績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)

績(jī)效考核的實(shí)施必須有一定的基礎(chǔ),工作分析,即明確崗位職責(zé)對(duì)員工的素質(zhì)要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了企業(yè)內(nèi)部的各部門及員工的崗位職責(zé),才能有針對(duì)性地對(duì)其實(shí)際工作行為進(jìn)行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)范圍之間的擬合程度,并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。但很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關(guān)于績(jī)效管理職責(zé)的界定。

2.對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)模糊

績(jī)效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績(jī)效,開發(fā)員工的潛能,實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營(yíng)管理。但許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核僅僅或者過于注重結(jié)果,而忽視了績(jī)效改善和績(jī)效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績(jī)效考核失去了其本來的目的。

3.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

(1)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)單一,員工的工作大都由多種任務(wù)組成,用單一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)衡量員工的工作績(jī)效,其考核結(jié)果就會(huì)有很大的局限性。更重要的是如果對(duì)員工的績(jī)效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn),會(huì)使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)而忽視工作中其他方面的任務(wù)。

(2)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模糊不明確,這使得評(píng)價(jià)者績(jī)效考核時(shí)很難把握尺度,因而容易造成考評(píng)不公平的現(xiàn)象。

(3)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求過高,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求過高會(huì)使大部分員工的績(jī)效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實(shí)際情況制定考核標(biāo)準(zhǔn),只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己的員工不能達(dá)到該目標(biāo)時(shí)就打擊了員工的信心。

(4)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求過低,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求過地會(huì)造成員工績(jī)效普遍較高,這樣會(huì)起不到促進(jìn)員工提高績(jī)效的作用。

4.績(jī)效考核指標(biāo)體系不科學(xué),績(jī)效管理隨意性大

許多民營(yíng)企業(yè)在建立指標(biāo)體系時(shí),沒有以相關(guān)科學(xué)理論作為指導(dǎo),將考核指標(biāo)籠統(tǒng)為德、能、勤、績(jī)四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復(fù)相近,更缺少針對(duì)不同崗位的關(guān)鍵性指標(biāo)。再加上企業(yè)績(jī)效考核多受家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響,企業(yè)績(jī)效管理隨意性大。

5.缺乏科學(xué)的績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是持續(xù)開放的動(dòng)態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進(jìn)行一年一度的績(jī)效評(píng)價(jià),并沒有真正意義上的績(jī)效管理?？?jī)效管理不等同于績(jī)效評(píng)價(jià),績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

6.績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏客觀性

(1)評(píng)價(jià)者的平均主義傾向。由于評(píng)價(jià)者不想得罪人,給每位員工的評(píng)分趨于集中,或采取績(jī)效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。

(2)考評(píng)者的個(gè)人偏見。由于考評(píng)者的個(gè)人偏見常常會(huì)造成扭曲的考評(píng)結(jié)果,給與其關(guān)系好的人評(píng)高分,給其他人評(píng)分則較低?；?qū)δ承┤四承┦掠邢鄬?duì)反感或喜好,也會(huì)造成評(píng)分扭曲。

(3)近期事件效應(yīng),考評(píng)者往往對(duì)近期發(fā)生的事件印象較深,評(píng)分時(shí)容易受此類事件的影響,造成評(píng)分不合理全面。

7.績(jī)效考核方法不合理

(1)重定性指標(biāo),輕定量指標(biāo)。在我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核中,沒有一個(gè)明確具體的量化考評(píng)辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行量化。因而無(wú)法全面準(zhǔn)確地確定考評(píng)對(duì)象的水平,影響了考評(píng)質(zhì)量。

(2)重經(jīng)驗(yàn)印象,輕科學(xué)預(yù)測(cè).民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核中過多依賴經(jīng)驗(yàn)和印象。從而使評(píng)價(jià)帶有主觀性和隨意性,導(dǎo)致以偏概全,以點(diǎn)代面的錯(cuò)誤結(jié)論。

(3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn),不注重對(duì)人的潛力和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)分析,不能準(zhǔn)確的預(yù)見考核對(duì)象的未來。

8.績(jī)效考核缺乏反饋

民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應(yīng)的考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)反饋給員工;考核后,也沒有將考核結(jié)果及時(shí)公布給員工,或者只是公布一下考核結(jié)果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機(jī)會(huì),同時(shí)也延誤了改善員工績(jī)效的時(shí)機(jī)。

三、解決民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核問題的思路

1.做好職位分析,打牢績(jī)效考核的基礎(chǔ)

職位說明書是績(jī)效考核中績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進(jìn)行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進(jìn)行職位分析,否則會(huì)適得其反。

2.理清民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核的真實(shí)目的

大多數(shù)直線經(jīng)理和部門主管都將績(jī)效考核等同于績(jī)效打分,過分關(guān)注打分使得績(jī)效考核衍生出明顯的利益導(dǎo)向,員工會(huì)關(guān)注考核后能夠拿到多少獎(jiǎng)金,打出來的分?jǐn)?shù)會(huì)令自己損失多少利益。結(jié)果使得績(jī)效考核失去了最終的目的—績(jī)效改善,淪落為上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的手段,甚至出現(xiàn)了為取得高分在目標(biāo)權(quán)重設(shè)置上做手腳的現(xiàn)象,使績(jī)效考核變成一紙空文。

3.制定績(jī)效考核計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)明確

績(jī)效目標(biāo)的制定是績(jī)效管理循環(huán)的開始,也是整個(gè)績(jī)效管理工作的重要基礎(chǔ)。在績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個(gè)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo),然后傳達(dá)和分解給下一級(jí)的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責(zé),明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)該先哪些目標(biāo),完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳達(dá)和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。這些目標(biāo)就成為企業(yè)員工的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次,企業(yè)績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)

一般績(jī)效指標(biāo)有三大類型:一是特征性指標(biāo),主要著重員工的個(gè)人特質(zhì),如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等;二是行為指標(biāo),著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作;三是成果性指標(biāo),著重團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作,如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等。行為指標(biāo)支持結(jié)果指標(biāo),行為考核使用與結(jié)果考核的使用又相互獨(dú)立。

5.建立接納與運(yùn)用績(jī)效管理的組織文化

積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。一旦將組織績(jī)效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個(gè)員工績(jī)效評(píng)估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì),以確保個(gè)別工作績(jī)效的加總,可以達(dá)到的組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以,為了體現(xiàn)員工績(jī)效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)和方法至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向,分權(quán)導(dǎo)向和規(guī)范化導(dǎo)向的原則。

6.加強(qiáng)培訓(xùn)

績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作是由各級(jí)主管部門和員工共同完成的,對(duì)于各級(jí)主管,主要是加強(qiáng)考核方法和技巧的培訓(xùn),使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗(yàn)對(duì)下屬考核,而是掌握科學(xué)思維考核工具和流程方法,以考核評(píng)價(jià)幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績(jī)效;對(duì)普通員工,應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)他們的重要性,從中反思不足,加以改進(jìn)。

7.正確使用考核工具

經(jīng)常用到的績(jī)效考核工具有關(guān)鍵指標(biāo)法,360度考核,目標(biāo)管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實(shí)際工作中對(duì)管理人員進(jìn)行考核,可以在常用的“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)維度上,運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)法制定具體考核指標(biāo),從評(píng)價(jià)的主體方面可以引入360度,在具體的實(shí)施過程中要考慮到不同的評(píng)價(jià)者所處的角度、觀察的內(nèi)容不同會(huì)對(duì)考評(píng)結(jié)果產(chǎn)生影響,因此在考核中對(duì)不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)確定不同的考核權(quán)重。

第2篇：常用績(jī)效考核方法范文

［關(guān)鍵詞］人力資源 績(jī)效考核 績(jī)效管理

［中圖分類號(hào)］F272［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1009-5349（2011）09－0017－02

受現(xiàn)實(shí)不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)思想的影響，在我國(guó)沒有真正樹立起“以人為本”的管理理念。績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制還不健全、不完善，績(jī)效考核的技術(shù)和方法不科學(xué)。這些問題影響著員工工作的積極性和創(chuàng)造性，并可能造成資源的浪費(fèi)，最終影響到該企業(yè)持續(xù)快速健康的發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了“走過場(chǎng)”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對(duì)立面。因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核工作現(xiàn)狀進(jìn)行分析是非常必要的。本文就企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了一些探究，希望能對(duì)企業(yè)有所助益。

一、背景

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。科學(xué)的績(jī)效考核，可以幫助企業(yè)形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效考核體系對(duì)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的意義。

中國(guó)人民大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國(guó)杰出人力資源管理者年會(huì)”上稱，根據(jù)多年咨詢實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核是中國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行有效管理員工的主要途徑之一，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效考核實(shí)施過程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問題，如：績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核時(shí)間僵化，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，考核未形成有效的反饋機(jī)制等。他提出的這些問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效改革沒有形成改革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問題，營(yíng)造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。[1]

二、意義

企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點(diǎn)或不足，便于更好改進(jìn)，幫助員工成長(zhǎng)；另一方面通過幫助員工成長(zhǎng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，二者相互促進(jìn)，是實(shí)現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過程。

一個(gè)優(yōu)秀的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵(lì)員工，加強(qiáng)并促進(jìn)企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)。從組織層面來看，有效的績(jī)效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī)，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；從管理者層面來看，有效的績(jī)效考核能夠提高管理效率；從員工層面來看，有效的績(jī)效考核體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使員工獲得優(yōu)厚的報(bào)酬，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提高員工個(gè)人績(jī)效。[2]

目前，國(guó)內(nèi)對(duì)企業(yè)人力資源績(jī)效考核理論研究還不夠重視，對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理理論缺乏深入了解和認(rèn)識(shí)，企業(yè)的績(jī)效考核還相對(duì)簡(jiǎn)單，實(shí)踐中暴露出了一些弊端。一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。[3]

三、國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核現(xiàn)狀

（一）國(guó)外研究現(xiàn)狀

國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核有著悠久的歷史，美國(guó)軍方于1813年開始采用績(jī)效考核，到1842年美國(guó)聯(lián)邦政府開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)于績(jī)效內(nèi)涵的研究，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點(diǎn)：績(jī)效是員工控制自身與組織目標(biāo)相關(guān)的行為。

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構(gòu)成功的績(jī)效考核系統(tǒng)”時(shí)強(qiáng)調(diào)指出：最重要的是把握工作的本質(zhì)，績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是減少評(píng)價(jià)時(shí)的主觀性所產(chǎn)生的偏差。為了更加明確地澄清績(jī)效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。[4]

績(jī)效的內(nèi)涵決定了績(jī)效考核工作是一項(xiàng)艱巨的管理任務(wù)，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進(jìn)行有效實(shí)施。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績(jī)效考核的研究總是國(guó)內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認(rèn)，其理論實(shí)踐和方法研究在很多具體領(lǐng)域仍然是空白，依然存在著爭(zhēng)議，需進(jìn)一步研究。

（二）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國(guó)績(jī)效考核的發(fā)展起步較晚，后，國(guó)家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，績(jī)效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實(shí)踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對(duì)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。畢竟中國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的理論知識(shí)，對(duì)績(jī)效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核的初步研究，其任重而道遠(yuǎn)。

在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績(jī)效考核體系，綜合考察員工的多個(gè)方面，存在指標(biāo)還不夠明確，尺度難以把握，重點(diǎn)也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核。這種方法強(qiáng)調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績(jī)效比較，找出差異，分析并提出解決對(duì)策，從而提高員工業(yè)績(jī)和組織績(jī)效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致員工個(gè)人業(yè)績(jī)和公司績(jī)效相脫節(jié)現(xiàn)象。

西方績(jī)效考核理論引入中國(guó)后，國(guó)內(nèi)的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績(jī)效考核方法和技術(shù)的運(yùn)用，形成科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，提升企業(yè)的績(jī)效管理水平。

四、一般研究方法

績(jī)效考核企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了使績(jī)效考核研究更具有實(shí)際導(dǎo)向性，本文采用理論聯(lián)系實(shí)際的方法進(jìn)行研究。在具體運(yùn)用上，根據(jù)論文各部分的內(nèi)容進(jìn)行合理選擇。總體來說，研究方法包括以下三個(gè)方面：

（一）調(diào)查研究法

對(duì)于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關(guān)部門索取，包括統(tǒng)計(jì)資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等；二是結(jié)合研究問題深入現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行調(diào)查分析，獲取第一手資料；三是利用圖書報(bào)刊和相關(guān)文獻(xiàn)查詢，全面收集與績(jī)效考核相關(guān)的資料及材料，了解企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問題。[5]

（二）定量分析和定性分析相結(jié)合

定量研究可以提高研究過程的科學(xué)性以及其成果的可信度，可以在指標(biāo)設(shè)計(jì)及其權(quán)重計(jì)算等方面的研究中，采用定量分析方法。因?yàn)檠芯繂栴}的模糊性和定量指標(biāo)的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結(jié)合的方法。[6]

（三）比較分析和綜合研究相結(jié)合

通過研究國(guó)內(nèi)外各種績(jī)效考核理論，對(duì)企業(yè)常用的績(jī)效考核方法對(duì)比分析，從總體上把握目標(biāo)企業(yè)的績(jī)效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內(nèi)容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際，選擇有效可行的績(jī)效考核方法。

績(jī)效考核是人力資源管理和實(shí)踐的基礎(chǔ)與核心，也有人稱之為核心，在實(shí)際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關(guān)系員工評(píng)價(jià)的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，因此是一個(gè)值得結(jié)合企業(yè)實(shí)際不斷深入研究的重要課題。

五、意義

績(jī)效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考察與評(píng)估?？?jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過績(jī)效考核，可以監(jiān)測(cè)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時(shí)解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績(jī)效持續(xù)改善。通過績(jī)效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績(jī)效考核的制度，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展?？?jī)效考核不只是針對(duì)過去做的評(píng)估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。

一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jī)效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性?？?jī)效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。

總之，合理的績(jī)效考核系統(tǒng)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)有著深遠(yuǎn)影響和意義。從形式上看來，績(jī)效考核是對(duì)企業(yè)員工工作業(yè)績(jī)的一種考核，但實(shí)質(zhì)上來看，它也是企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的機(jī)制，它可以了解到企業(yè)中高層到中層人員再到基層員工的工作目標(biāo)的完成情況，還可以了解到諸如財(cái)務(wù)管理環(huán)境，工作環(huán)境管理理念、管理制度、管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法等方方面面的實(shí)際運(yùn)行情況。

【參考文獻(xiàn)】

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[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.

第3篇：常用績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵字：考核工具；電廠績(jī)效體系；設(shè)計(jì)；融合運(yùn)用

一、當(dāng)前電廠績(jī)效考核現(xiàn)狀

選擇某國(guó)有新建電廠為例，在電廠中，高級(jí)管理人員是由上級(jí)直接任命，通過競(jìng)聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調(diào)動(dòng)及社會(huì)招聘，選擇基層員工。因該電廠為國(guó)有企業(yè)，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業(yè)的國(guó)有性質(zhì)，決定了員工工作基本穩(wěn)定，收入較為穩(wěn)定，其工作特性，讓員工對(duì)績(jī)效考核存在著心理排斥感，為推行績(jī)效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)及創(chuàng)新意識(shí)；電廠新建初期，企業(yè)制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進(jìn)行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績(jī)效考核的基礎(chǔ)，是績(jī)效考核作業(yè)的重要依據(jù)，推行績(jī)效考核與管理，首先應(yīng)設(shè)計(jì)好工作崗位說明書；電廠生產(chǎn)屬于流程作業(yè)，一般一線生產(chǎn)員工較少，管理技術(shù)人員與服務(wù)人員比重相對(duì)較大，如何量化其工作指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為了績(jī)效考核的關(guān)鍵問題；部門工作職權(quán)不清晰，在績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；電廠績(jī)效考核多重視結(jié)果，缺乏對(duì)員工預(yù)防問題，計(jì)劃與總結(jié)問題的評(píng)價(jià)，績(jī)效考核缺乏全面性；在績(jī)效管理中，仍存在著較多問題，需要推動(dòng)電廠績(jī)效考核管理的綜合效益。

二、當(dāng)前電廠績(jī)效考核中應(yīng)用較為普遍的考核方法

當(dāng)前，在電廠績(jī)效考核中，應(yīng)用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。

（一）KPI績(jī)效考核

KPI績(jī)效考核，指的是績(jī)效考核中以影響電廠關(guān)鍵指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，在電廠績(jī)效考核中，明確哪些是關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致性。然而KPI指標(biāo)在實(shí)際操作中，很難界定，且并不是針對(duì)所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在著較大關(guān)聯(lián)的崗位中，如經(jīng)理等職位十分適用。

（二）306°綜合考核

306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視性，推動(dòng)員工綜合素質(zhì)的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。

（三）BSC績(jī)效考核

BSC績(jī)效考核是建立于企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間相互存在的關(guān)系基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)建立績(jī)效考核，并根據(jù)實(shí)際操作情況進(jìn)行績(jī)效考核改進(jìn)，修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這種考核方式可以將電廠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成可測(cè)指標(biāo)，但在實(shí)際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時(shí)間內(nèi)無(wú)法形成戰(zhàn)略推動(dòng)力。

（四）建立于目標(biāo)的績(jī)效考核

在電廠中部分工作成果或行為無(wú)法采取量化方式進(jìn)行考核時(shí)，則可以應(yīng)用目標(biāo)績(jī)效考核。目標(biāo)績(jī)效考核其目標(biāo)容易分解，開放性良好，可以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員交流；但其目標(biāo)設(shè)定存在著一定問題，且目標(biāo)設(shè)定多為短期目標(biāo)，缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)計(jì)。

三、考核工具在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

（一）考核工具在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核屬于電廠績(jī)效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優(yōu)勢(shì)及不足，在進(jìn)行電廠績(jī)效管理中，應(yīng)融合各種考核工具，結(jié)合電廠實(shí)際情況，制定科學(xué)的績(jī)效考核。本文以某新建國(guó)有企業(yè)電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績(jī)效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績(jī)效考核不應(yīng)過于復(fù)雜，應(yīng)具備良好的操作性。在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以分為電廠總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、科室與班組、一線員工五個(gè)層級(jí)，根據(jù)KPI績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)及特征，可以將KPI績(jī)效考核應(yīng)用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績(jī)效考核雖然在設(shè)計(jì)上顯得較為復(fù)雜，但其考核過程較為簡(jiǎn)單，績(jī)效考核時(shí)間花費(fèi)較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應(yīng)用BSC績(jī)效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績(jī)效考核與BSC績(jī)效考核的相互作用，彌補(bǔ)其短處，發(fā)揚(yáng)其考核優(yōu)勢(shì)，在保證電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用的全面性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)考核工具的可操作性。

（二）電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)主要步驟

進(jìn)行電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)；其次，應(yīng)用BSC績(jī)效考核工具，繪制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，并綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解；找出影響電廠戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，明確企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，如固定資產(chǎn)收益增長(zhǎng)、銷售增長(zhǎng)率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，保證績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致性。

該新建企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在電廠績(jī)效體系中融合考核工具，設(shè)計(jì)為BSC及KPI績(jī)效考核體系，通過細(xì)分考核指標(biāo)，有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得了良好的管理效益及綜合效益。

四、結(jié)語(yǔ)

電廠績(jī)效管理是提高企業(yè)管理效益的重要措施，當(dāng)前，電廠績(jī)效管理工作中其績(jī)效管理方法的應(yīng)用多存在著一定盲目性，缺乏對(duì)各種績(jī)效工具的有效融合，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核效果不佳。本文在分析電廠績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)前常見的績(jī)效考核方法，如KPI績(jī)效考核、360°綜合考核、BSC績(jī)效考核、建立于目標(biāo)的考核優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了講述，并提出在電廠績(jī)效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具。實(shí)踐證明，企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具，可以有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良好的管理效益及綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：常用績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績(jī)效考核體系 探析

績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容?？茖W(xué)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績(jī)效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績(jī)效評(píng)估體系。

1.1績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的內(nèi)容?？?jī)效考核內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。一般將員工績(jī)效考核分為業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績(jī)考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級(jí)分解，形成一個(gè)指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級(jí)目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對(duì)不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進(jìn)性。同一崗位考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項(xiàng)目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、崗位職責(zé)等因素的變動(dòng)適時(shí)調(diào)整。

1.2績(jī)效考核方法的選擇

績(jī)效考核的方法有很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對(duì)象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對(duì)中層管理人員的考核，采用標(biāo)標(biāo)管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對(duì)業(yè)績(jī)考核一般用目標(biāo)管理法法，不同人員考核不同的指標(biāo)。對(duì)素質(zhì)考核，如專業(yè)知識(shí)和技能、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力、指導(dǎo)能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級(jí)、同事、考核委員會(huì)等進(jìn)行考評(píng)。

對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對(duì)不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)不相同，對(duì)同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)基本相同。

對(duì)技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜?？己朔椒η蠛?jiǎn)便易行，根據(jù)崗位特點(diǎn)采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時(shí)法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、實(shí)物量評(píng)價(jià)法。

1.3績(jī)效考核的組織實(shí)施

準(zhǔn)確界定考核對(duì)象。針對(duì)企業(yè)實(shí)際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)。橫向上將考核對(duì)象分為領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類?？v向上將每一類考核對(duì)象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人；一般管理人員分為單位機(jī)關(guān)科員、基層機(jī)關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務(wù)人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時(shí)，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，在考核工作方面經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

合理編制績(jī)效考核計(jì)劃?？己朔桨笇?shí)施之前，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，合理編制考核實(shí)施計(jì)劃，制定運(yùn)行大表，并嚴(yán)格按時(shí)間和計(jì)劃運(yùn)行。為扎實(shí)平穩(wěn)地推進(jìn)考核工作，可選取部分部門或一個(gè)基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修正方案，待條件成熟后在進(jìn)行全面推廣。

確?？己藬?shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確?？己藭r(shí)應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，考核人應(yīng)匯總檢查員工相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)記錄的真實(shí)性。常見的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實(shí)，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

考核的具體實(shí)施。確定考核時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲取資料后，可進(jìn)行具體考核。考核者根據(jù)已有的資料，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者考核，客觀、公正、實(shí)事求是地填寫考核表。考核完畢以后，考核表應(yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過對(duì)考核實(shí)施所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績(jī)效考核結(jié)果的反饋與評(píng)估

反饋是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級(jí)的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)?？?jī)效考核工作結(jié)束后，對(duì)績(jī)效考核效果進(jìn)行評(píng)估是非常必要的，它對(duì)完善企業(yè)績(jī)效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績(jī)效考核體系應(yīng)注意的問題

2.1注重績(jī)效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，盲目運(yùn)用所謂新興的績(jī)效考核方法，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度考核法等績(jī)效考核方法固然有其先進(jìn)性，但對(duì)于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有最適合企業(yè)的考評(píng)方法。

2.3注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：考核標(biāo)準(zhǔn)要全面；標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化和細(xì)化；根據(jù)團(tuán)體工作目標(biāo)而非個(gè)人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4注重考核過程的完整性

績(jī)效考核過程包括事前溝通、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果分析和評(píng)定、考核結(jié)果反饋和控制等五個(gè)階段。在實(shí)際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個(gè)過程。不管人力資源部門把績(jī)效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，就得不到很好的理解和認(rèn)同?？?jī)效考核的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績(jī)效考核的反饋。

第5篇：常用績(jī)效考核方法范文

一、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.國(guó)外研究現(xiàn)狀

國(guó)外對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。自從美國(guó)在20世紀(jì)70年代引入績(jī)效管理體系以來，管理界對(duì)績(jī)效考核就一直尋存在爭(zhēng)議。支持派的代表是管理大師德魯克提出“評(píng)估，否則放棄”，闡述了績(jī)效考核的意義及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性；而反對(duì)派以戴明在《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績(jī)效評(píng)估和考核，認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)把企業(yè)管理引入錯(cuò)誤的方向。[2]當(dāng)前，常用的績(jī)效考核技術(shù)主要有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、360 度反饋等方法。

2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

近年來，國(guó)內(nèi)學(xué)者在績(jī)效考核領(lǐng)域進(jìn)行了大量的研究。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和管理要求的需要， 我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施績(jī)效管理并建立了相應(yīng)的績(jī)效管理體系。但是建立績(jī)效考核體系需要考慮的因素過多，所以很多企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單，截至目前為止還未建立一個(gè)行之有效的績(jī)效考核體系。

二、煙草企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)難以量化的原因

煙草企業(yè)從企業(yè)自身出發(fā)，使員工工作成果由績(jī)效考核結(jié)果體現(xiàn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的協(xié)同發(fā)展。然而并不是所有崗位的考核指標(biāo)都能被量化。煙草企業(yè)在市局層面的崗位考核難度較大，特別是針對(duì)綜合管理部門的崗位考核，由于考核指標(biāo)難以量化，難以形成客觀公正的考評(píng)結(jié)果綜合管理部門考核指標(biāo)難以量化的原因，首先是定性考核指標(biāo)理解上的偏誤。由于定性考核指標(biāo)是以文字描述的，但不同考核者對(duì)每一個(gè)考核要素的理解和解釋會(huì)存在差異。其次，考核中主觀因素過多定性考核指標(biāo)是不可量化的，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的規(guī)定。在實(shí)際操作中，考核者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行打分或者做出模糊的判斷。最后，考評(píng)指標(biāo)指定不規(guī)范，缺乏科學(xué)性考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，但煙草企業(yè)由于考核目的不明確，影響了績(jī)效考核的結(jié)果。

三、煙草企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路及步驟

1.績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路

煙草企業(yè)公司績(jī)效考核指標(biāo)體系的總體構(gòu)建理念是：按照煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層出發(fā)，結(jié)合部門結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，兼顧員工的需求，突出重點(diǎn)抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)不同崗位將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)劃分不同的權(quán)重。

2.績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建步驟

（1）績(jī)效考核指標(biāo)相關(guān)信息收集。通過現(xiàn)狀調(diào)研，在調(diào)查中，靈活地運(yùn)用訪談、問卷等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。

（2）明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。煙草的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)自身特點(diǎn)，綜合考慮不同部門、企業(yè)員工及客戶等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。

（3）選取精準(zhǔn)指標(biāo)。崗位考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)確立是整個(gè)崗位考評(píng)的第一項(xiàng)核心內(nèi)容，建立新的煙草企業(yè)崗位考評(píng)指標(biāo)體系和方法體系。

（4）優(yōu)化考評(píng)流程。采取目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法相兼顧的方法。目標(biāo)管理法就是通過將企業(yè)的整體目標(biāo)逐級(jí)分解至個(gè)人。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指以企業(yè)年度或月度目標(biāo)為依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

第6篇：常用績(jī)效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績(jī)效考核；考核方法

醫(yī)療行業(yè)與其他行業(yè)有本質(zhì)區(qū)別，常規(guī)性考核方法無(wú)法保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)院已然成為所有公立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，需要對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行優(yōu)化，并選擇適合自身發(fā)展的考核方式。目前，我國(guó)公立醫(yī)院在管理理念和方法上均比較落后，無(wú)法適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。因此，完善績(jī)效考核方法，是提高公立醫(yī)院績(jī)效管理水平的重要措施，能夠?yàn)樘岣呓?jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提供保障。

一、簡(jiǎn)析績(jī)效考核

績(jī)效考核（performance examine）是企業(yè)為完成生產(chǎn)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)效益而制定的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，采取科學(xué)方法對(duì)員工日常行為和工作進(jìn)行規(guī)范和引導(dǎo)。將績(jī)效考核理論應(yīng)用在公立醫(yī)院，能夠化解醫(yī)院內(nèi)部矛盾，提高醫(yī)院凝聚力和經(jīng)營(yíng)效益?？?jī)效考核在公立醫(yī)院人力資源管理中的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.職工聘用、晉升、培訓(xùn)及確定勞動(dòng)報(bào)酬的重要參考依據(jù)

通過實(shí)行績(jī)效考核，公立醫(yī)院能夠掌握廣大職工專業(yè)能力、工作效率，決定是否繼續(xù)留用；同時(shí)，通過一段時(shí)間績(jī)效考核，結(jié)合職工的日常工作表現(xiàn)，決定是否晉升。通過績(jī)效考核，醫(yī)院能夠準(zhǔn)確獲知自身管理工作存在的主要問題，了解職工培訓(xùn)內(nèi)容，為其制定培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，制定科學(xué)的薪酬制度，為優(yōu)化職工勞動(dòng)報(bào)酬比例提供參考依據(jù)。

2.調(diào)動(dòng)相關(guān)人員工作積極性

績(jī)效考核是激勵(lì)員工的方法：績(jī)效考核將職工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)工作及薪酬制度相結(jié)合，使得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制廣泛應(yīng)用在公立醫(yī)院管理中，能夠?yàn)獒t(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，績(jī)效考核不僅是對(duì)職工的全面檢驗(yàn)，也是對(duì)公立醫(yī)院管理能力的肯定。實(shí)際工作過程中，應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核存在的不足，及時(shí)改進(jìn)績(jī)效考核方法。

二、公立醫(yī)院績(jī)效考核主要方法

構(gòu)建合理、公正的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的核心內(nèi)容，每種考核方法都有自身適用的空間及條件。醫(yī)院人力資源部門要在充分掌握每種績(jī)效考核方法特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)及劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，選擇最符合自身實(shí)際的考核方法。

1.主要績(jī)效考核模式

借助大量權(quán)威文獻(xiàn)檢索，并詳細(xì)對(duì)納入研究范圍的文獻(xiàn)進(jìn)行閱讀，歸納出我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核主要模式為組織考核模式，可分為三大類，即絕對(duì)評(píng)價(jià)模式、相對(duì)評(píng)價(jià)模式及描述評(píng)價(jià)模式。絕對(duì)評(píng)價(jià)模式是指在被考核對(duì)象范圍之外確定一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象進(jìn)行充分比較，以此來判斷被考核對(duì)象完成程度，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法等方法屬于絕對(duì)評(píng)價(jià)模式；相對(duì)評(píng)價(jià)模式包括配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法等考核方法，是指在被考核對(duì)象范圍之內(nèi)確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將其與被考核對(duì)象中的個(gè)體進(jìn)行比較，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)估；描述評(píng)價(jià)模式包括360 度績(jī)效評(píng)估法、關(guān)鍵事件法等，可通過記錄被考核對(duì)象實(shí)際行為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)。

2.主要績(jī)效考核方法

（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）是絕對(duì)評(píng)價(jià)模式中常用考核方法，即將被考核對(duì)象分解成為幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，以關(guān)鍵性指標(biāo)作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將其與被考核對(duì)象實(shí)際績(jī)效作對(duì)比。KPI完全符合“SMART原則”，具有現(xiàn)實(shí)性和具體性，同時(shí)兼具時(shí)限性和可達(dá)性，能夠?qū)Ρ豢己藢?duì)象做出有效衡量。根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為KPI考核方法具有如下優(yōu)點(diǎn)和劣勢(shì)：

①優(yōu)點(diǎn)：KPI考核方法能夠掌握績(jī)效考核關(guān)鍵性指標(biāo)，并為考核者提供詳細(xì)、客觀的數(shù)據(jù)，并以被考核對(duì)象潛在能力檢驗(yàn)指標(biāo)作為主要考核數(shù)據(jù)。這樣一來，KPI考核方法可為評(píng)價(jià)被考核對(duì)象績(jī)效創(chuàng)造便利條件保證。

②劣勢(shì)：KPI考核方法在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，具有較大難度，浪費(fèi)時(shí)間和精力。同時(shí)，通過這種方法設(shè)計(jì)的關(guān)鍵性指標(biāo)不具有全面性，一定程度上會(huì)對(duì)考核結(jié)果造成影響。

③應(yīng)用體會(huì)：應(yīng)用KPI考核方法，要遵循“SMART”原則，防止細(xì)化關(guān)鍵性指標(biāo)，進(jìn)一步減少工作量；若對(duì)衡量性原則的理解出現(xiàn)一定偏差，可造成定性指標(biāo)遺漏，影響到績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性。若對(duì)時(shí)限性理解出現(xiàn)失誤。則會(huì)導(dǎo)致考核時(shí)間偏差（過長(zhǎng)或過短），進(jìn)而對(duì)階段性績(jī)效考核結(jié)果帶來影響。因此，應(yīng)對(duì)這些容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)加以重視。

（2）360度績(jī)效評(píng)估法

360度績(jī)效評(píng)估方法是對(duì)公立醫(yī)院綜合績(jī)效進(jìn)行評(píng)估、反饋的考核模式，具有多視角性和全方位性。使用這種績(jī)效考核方法，往往要涉及到被考核對(duì)象的各個(gè)層面，包括被考核人員上級(jí)部門、下級(jí)部門及被考核對(duì)象本人，具有針對(duì)性和全面性，是現(xiàn)階段公立醫(yī)院重要的績(jī)效考核方法。

①優(yōu)點(diǎn)：360度績(jī)效評(píng)估方法具有多維評(píng)估性，對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)結(jié)果具有較高認(rèn)可度，并強(qiáng)調(diào)每個(gè)層面的溝通機(jī)制及信息反饋機(jī)制，保證績(jī)效考核結(jié)果客觀、公正。

②劣勢(shì)：60度績(jī)效評(píng)估方法不僅會(huì)增加人力資源部門實(shí)際工作量，也會(huì)影響到上級(jí)部門與被考核對(duì)象的人際關(guān)系，一定程度上給構(gòu)建和諧醫(yī)院帶來制約。另外，360度績(jī)效評(píng)估方法需要職工參與其中，并具備一定專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也會(huì)影響到績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。

③應(yīng)用體會(huì)：將360度績(jī)效考核方法應(yīng)用在公立醫(yī)院績(jī)效管理工作中，首先應(yīng)得到醫(yī)院管理階層的全力支持和全院職工的認(rèn)可和擁護(hù)，這樣才能充分體現(xiàn)出醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與各臨床科室、職工的主人翁意識(shí)，建立全院上下良好溝通交流機(jī)制。因此，360度績(jī)效考核方法能夠?qū)崿F(xiàn)上下級(jí)部門之間的信任，保證績(jī)效考核所反饋的信息具有可接受性。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，若能將360度績(jī)效考核方法與其他考核方法充分結(jié)合起來，將會(huì)給公立醫(yī)院績(jī)效考核帶來新契機(jī)。

績(jī)效考核方法有很多種，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)比較流行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），兩種方法各有側(cè)重?？梢哉f，目前尚無(wú)一種績(jī)效考核方法能夠使考核工作完美無(wú)缺。正確選擇績(jī)效考核方法，直接決定了公立醫(yī)院績(jī)效管理工作的成敗。針對(duì)我國(guó)公立醫(yī)院而言，在無(wú)完善制度作為支持和保障的情況下，不宜生搬硬套國(guó)外理論體系。各級(jí)醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變思想，結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)，選擇行之有效的績(jī)效考核方法，能夠保證績(jī)效考核結(jié)果更具科學(xué)性和可靠性，并在一定程度上提高醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是醫(yī)院在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。

三、結(jié)束語(yǔ)

公立醫(yī)院是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的重要組成部分，其自身管理水平一定程度上決定了我國(guó)衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，而管理水平的外在體現(xiàn)就是績(jī)效。公立醫(yī)院須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，綜合管理目標(biāo)，堅(jiān)持考核方法科學(xué)性、時(shí)效性，同時(shí)兼具創(chuàng)新性，通過績(jī)效考核充分調(diào)動(dòng)職工積極性，優(yōu)化醫(yī)院人力資源、技術(shù)資源和經(jīng)濟(jì)資源，實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，為社會(huì)和家庭提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊逸清.公立醫(yī)院績(jī)效考核方案研究――以內(nèi)蒙古醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院為例[J].內(nèi)蒙古大學(xué)學(xué)報(bào)，2013，04（13）：590

第7篇：常用績(jī)效考核方法范文

企業(yè)人力資源績(jī)效管理作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，是連接管理者與員工之間溝通的一個(gè)橋梁，其中績(jī)效考核是人力資源績(jī)效管理的核心部分，但績(jī)效管理并不單單指績(jī)效考核，因此在構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的過程中，需注意以下幾個(gè)方面：

1.1劃分績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核是實(shí)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因此制定績(jī)效考核的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要，績(jī)效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求、權(quán)值分配、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上，通過建立績(jī)效指標(biāo)管理卡來補(bǔ)充實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段、某一團(tuán)隊(duì)或部門或是個(gè)體需要完成的任務(wù)，對(duì)已完成或未完成的工作進(jìn)行考核審查。績(jī)效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績(jī)效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)良性發(fā)展起推動(dòng)作用。

1.2進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進(jìn)行考核，因此，就需要對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效管理方面的輔導(dǎo)。在實(shí)行人力資源績(jī)效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對(duì)員工的工作進(jìn)度、工作內(nèi)容等進(jìn)行具體的監(jiān)控、測(cè)定與記錄，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)整體工作情況的進(jìn)展，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時(shí)，第一時(shí)間采取合理有效的應(yīng)急措施；當(dāng)績(jī)效管理方案不合理時(shí)，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，積極消除員工對(duì)績(jī)效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益。

1.3實(shí)行績(jī)效考核

績(jī)效考核既是績(jī)效管理的核心部分，也是績(jī)效管理的重要目的，績(jī)效考核的方法非常豐富，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度進(jìn)行績(jī)效考核，360度考核法是對(duì)考核對(duì)象的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)同事、下級(jí)員工、客戶等相關(guān)人員進(jìn)行考核對(duì)象工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、綜合素質(zhì)等績(jī)效考核內(nèi)容的采訪與分析，平衡計(jì)分法則是指對(duì)企業(yè)員工采取平衡計(jì)分規(guī)則，對(duì)其教育培訓(xùn)、資薪福利、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績(jī)效管理體系，對(duì)于平衡計(jì)分卡完成程度較高的員工實(shí)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

1.4績(jī)效考核的反饋

績(jī)效管理的最終效果是由績(jī)效考核結(jié)果的反饋得以確定的，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績(jī)可以進(jìn)行量化處理，然而不同區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)度與成熟度不盡相同，業(yè)績(jī)也會(huì)隨之相應(yīng)改變，因此績(jī)效考核的最終結(jié)果需要綜合各個(gè)方面的影響。而針對(duì)非銷售部門，績(jī)效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對(duì)員工的日常考核的基礎(chǔ)上，再綜合評(píng)估其他項(xiàng)目，且在考核時(shí)，必須做到公平、公正和客觀。

2、績(jī)效管理原則

在構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，績(jī)效管理是自下而上從各部門到個(gè)體員工進(jìn)行分解，確保不同部門的員工都可以對(duì)企業(yè)發(fā)展有一個(gè)統(tǒng)一的了解與目標(biāo)；其次，績(jī)效管理的平衡實(shí)施也是十分重要的，保證績(jī)效管理在不同項(xiàng)目上的考核都可以考慮到各個(gè)方面的項(xiàng)目指標(biāo)，確?？?jī)效管理的客觀性與明確性，同時(shí)也能確保衡量崗位的績(jī)效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的。此外，績(jī)效管理應(yīng)和薪酬激勵(lì)體系掛鉤，績(jī)效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間，并使其在經(jīng)濟(jì)方面也獲取相應(yīng)的利益，這一關(guān)系的建立有助于對(duì)不同層次的員工制定不同的績(jī)效管理目標(biāo)。

3、構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系

績(jī)效考核的有效實(shí)行對(duì)人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用，通過對(duì)不同員工工作情況的評(píng)估與分析，績(jī)效考核成績(jī)較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間，而對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)不理想的員工則可以采取降級(jí)、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式。績(jī)效考核對(duì)企業(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因?yàn)榭?jī)效考核對(duì)全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點(diǎn)有一個(gè)大致的了解，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃，使員工得以更加充實(shí)自己，得到較好的提升。企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評(píng)價(jià)方法，目前較常用的方法有以下幾種：

3.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息，從而使量化后的績(jī)效相互平衡，該績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法多適用于經(jīng)營(yíng)單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工。

3.2平衡業(yè)績(jī)考核

在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績(jī)效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對(duì)客戶指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進(jìn)行周期性的績(jī)效考核，將績(jī)效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情與積極性。而作為績(jī)效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績(jī)效考核觀念，促進(jìn)管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績(jī)得到有效提高，也促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

4、結(jié)語(yǔ)

第8篇：常用績(jī)效考核方法范文

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核；體系；戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何通過績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性思維來增強(qiáng)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)范、激勵(lì)與約束員工行為，成為本文作者探討的核心內(nèi)容。

一、企業(yè)績(jī)效考核體系現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)績(jī)效考核體系及其設(shè)計(jì)問題，是企業(yè)一直關(guān)注的焦點(diǎn)問題，多數(shù)企業(yè)苦于沒有好的設(shè)計(jì)思路，經(jīng)常用經(jīng)驗(yàn)的或者主觀的方式，決定績(jī)效考核指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成，甚至有些企業(yè)隨意出臺(tái)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果是企業(yè)績(jī)效考核體系存在著職責(zé)不清、目標(biāo)不明確、獎(jiǎng)懲沒有依據(jù)等不合理現(xiàn)象，矛盾和沖突不斷，打擊了員工工作的熱情和積極性，員工失去了應(yīng)有的歸屬感，嚴(yán)重影響到了企業(yè)效率的改善和提升。目前，企業(yè)績(jī)效考核過程主要存在的問題如下。

1.績(jī)效考核方法過于簡(jiǎn)單

企業(yè)日常的績(jī)效考核僅停留在考勤上面，在年終獎(jiǎng)核算時(shí)僅考慮員工上級(jí)的意見，卻不考慮顧客和員工同事的意見，考核小組人員組成過于簡(jiǎn)單，以致經(jīng)常做出過于主觀性的判斷。完善企業(yè)的績(jī)效考核體系過程中，很少應(yīng)用已經(jīng)成熟的績(jī)效考核方法。

2.績(jī)效考核過程形式化

對(duì)績(jī)效考核過程的監(jiān)管和考核后的績(jī)效改進(jìn)管理不到位，考核過程停留在形式上，有考核和沒考核區(qū)別很小，也很少對(duì)導(dǎo)致績(jī)效不好的問題提出解決辦法，企業(yè)績(jī)效考核過程管理主觀性強(qiáng)，可有可無(wú)，缺少對(duì)員工的激勵(lì)性。

3.企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容單一

日常企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容更多考核員工的出勤，沒能夠多元化地考慮對(duì)員工形成一套考核的體系，沒有把工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度等考核有機(jī)的結(jié)合起來形成多元激勵(lì)的設(shè)計(jì)的思路和創(chuàng)新，顯得過于死板，績(jī)效考核的激勵(lì)作用完全發(fā)揮不出來。

4.績(jī)效考核運(yùn)用不充分

績(jī)效考核結(jié)果如何與獎(jiǎng)懲掛鉤，這是企業(yè)難以把握的內(nèi)容，關(guān)鍵是，目前績(jī)效考核如果不加以運(yùn)用，就失去了績(jī)效考核的意義，也會(huì)造成員工對(duì)公平性的不滿，它牽扯到員工的切身利益，處理不好就會(huì)造成混亂，不僅激勵(lì)的效果沒有達(dá)到，還會(huì)挫傷員工的工作熱情。

5.缺失考核與員工發(fā)展培訓(xùn)的關(guān)聯(lián)度

企業(yè)績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)問題所在以及員工的不足，但實(shí)踐中，企業(yè)往往不注意這些問題哪些屬于員工素質(zhì)及能力不足造成的，沒有對(duì)問題進(jìn)行識(shí)別和有效的對(duì)策思路，員工發(fā)展與培訓(xùn)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的程度認(rèn)識(shí)不夠，形成惡性循環(huán)，績(jī)效改善成為空談。

二、企業(yè)完善績(jī)效考核體系的應(yīng)對(duì)思路

1.有效管控企業(yè)績(jī)效考核過程

建立一套科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)各個(gè)過程進(jìn)行有效管控：

(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的主體依據(jù)。堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略作為績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的主體導(dǎo)向，否則就很難保證績(jī)效考核有效性和價(jià)值性?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過績(jī)效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

(2)科學(xué)選擇企業(yè)績(jī)效考核方法。選擇好績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方法，是績(jī)效考核成功的關(guān)鍵一環(huán)。把績(jī)效考核方法的戰(zhàn)略選擇，看成是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，符合實(shí)際的績(jī)效考核方法，是企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)期積累和選擇，也是企業(yè)不同崗位工作性質(zhì)的內(nèi)在必然要求。

(3)提升企業(yè)績(jī)效考核計(jì)劃的認(rèn)可度。做好績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核體系有效運(yùn)行的前提，績(jī)效計(jì)劃涉及企業(yè)管理者和員工雙方的利益問題，因此需要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的雙方認(rèn)可度，同時(shí)要知曉如何判斷所制定的計(jì)劃是切實(shí)可行的。這個(gè)環(huán)節(jié)中，廣泛有效的溝通是前提，此外，還必須要符合SMART原則。

(4)重視績(jī)效溝通與交流。在績(jī)效監(jiān)控輔導(dǎo)階段，要保證在專業(yè)水準(zhǔn)上持續(xù)不斷的溝通交流。管理者與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全過程要隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控測(cè)定和記錄，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，在實(shí)施考評(píng)評(píng)估階段，要減少可能產(chǎn)生的種種人為偏誤，使考核的過程能更客觀準(zhǔn)確，盡量采取措施避免這樣或那樣的誤差，或?qū)⑺麄兊挠绊懡档叫　?/p>

(5)充分有意識(shí)地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。績(jī)效考核管理的是手段不是目的，績(jī)效考核的目的是真實(shí)地反映出員工工作中的問題和取得的結(jié)果，以幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或改善工作，取得應(yīng)有的績(jī)效成果。因此，管理者應(yīng)該利用好績(jī)效考核結(jié)果，加強(qiáng)績(jī)效好的和績(jī)效差的員工之間的技術(shù)交流，充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工開展相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃的制定，并把考核結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況和需要運(yùn)用在員工晉升和報(bào)酬分配方面。

2.全面設(shè)計(jì)和把握企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容

關(guān)于績(jī)效主要有三種觀點(diǎn)：

第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果。 把績(jī)效作為產(chǎn)出的結(jié)果與人們的日常感受相符合，便于人們理解；同時(shí)結(jié)果作為績(jī)效在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)操作性強(qiáng)，有利于制定明確具體的指標(biāo)，如合格產(chǎn)品數(shù)量、銷售額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率等。

績(jī)效結(jié)果受工作性質(zhì)的限制。有些崗位很難將工作結(jié)果作為考核員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，如行政人員；單純追求結(jié)果，很可能導(dǎo)致員工一些不當(dāng)行為，如同事間惡性競(jìng)爭(zhēng)，漠視組織整體利益等等。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為?？?jī)效是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。 它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來評(píng)定等級(jí)?？?jī)效不是行為的后果或結(jié)果，而是行為本身決定的，績(jī)效是由個(gè)體控制下的與目標(biāo)有關(guān)的行為組成，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所追求的。

第三種觀點(diǎn)將績(jī)效看作是素質(zhì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使知識(shí)型員工的績(jī)效考核越來越重要。因此，將績(jī)效視為素質(zhì)的觀點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系，不再認(rèn)為績(jī)效是對(duì)歷史的反應(yīng)，而更關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。對(duì)績(jī)效的這一認(rèn)識(shí)，已將個(gè)人潛力、個(gè)人素質(zhì)納入了績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇，進(jìn)一步成為薪酬確定的重要依據(jù)要素。

對(duì)于以上三種觀點(diǎn)，企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)踐中，要把握考核內(nèi)容設(shè)計(jì)的有效性，充分注重實(shí)際問題和考核的關(guān)聯(lián)性，把三者結(jié)合起來，使績(jī)效考核的內(nèi)容全面體現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)。

3.有效設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核人員的構(gòu)成

企業(yè)績(jī)效考核人員的構(gòu)成，可以按照360度考評(píng)的方式來設(shè)計(jì)和選擇，但實(shí)踐中往往會(huì)出現(xiàn)走過程的情況，導(dǎo)致績(jī)效考核的全面失敗。分析其中的原因，就是企業(yè)績(jī)效考核人員構(gòu)成的選擇問題。選擇考核人員要做到經(jīng)驗(yàn)和理論掌握的平衡、管理人員與具體工作者的平衡、上下級(jí)關(guān)系及其同級(jí)崗位關(guān)系的平衡、公平特質(zhì)與代表性的平衡、客戶與企業(yè)內(nèi)部比例的平衡、直接與間接的工作關(guān)系平衡等，不能拘泥于條條框框的限制，而是從實(shí)際需要和戰(zhàn)略需求出發(fā)，形成績(jī)效考核人員的甄選機(jī)制。

三、結(jié)論

企業(yè)在績(jī)效管理的過程中，績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心。績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源部門的重要職能和工作活動(dòng)，績(jī)效考核僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。企業(yè)建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，才能夠激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮員工的潛能，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。因此，企業(yè)應(yīng)該高度重視績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性與系統(tǒng)性，用戰(zhàn)略思維設(shè)計(jì)考核體系的效標(biāo)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)的依據(jù)，就能夠設(shè)計(jì)出適用于企業(yè)績(jī)效考核的科學(xué)體系，并發(fā)揮其積極做作用。在實(shí)踐中做到有效管控企業(yè)的績(jī)效考核過程，全面把握和設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容，有效選擇與甄選企業(yè)績(jī)效考核人員的構(gòu)成，努力把績(jī)效考核的各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來，形成有效的績(jī)效考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：常用績(jī)效考核方法范文

    1.目前公立醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀

    衛(wèi)生部2005年開展醫(yī)院管理年活動(dòng),提出“以病人為中心,提高醫(yī)療質(zhì)量”的方針,并印發(fā)了《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》,將評(píng)審內(nèi)容分為行政管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績(jī)效等五大部分,其中醫(yī)院績(jī)效分為社會(huì)效率、工作效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行三個(gè)類別,完善了對(duì)醫(yī)院的評(píng)審工作。尤其是近年來,國(guó)家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題,努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系,開展了“三好一滿意”活動(dòng),并且更加重視對(duì)醫(yī)院績(jī)效的管理和考核工作。

    2.醫(yī)院績(jī)效考核存在的問題

    2.1醫(yī)院績(jī)效考核混同于醫(yī)院績(jī)效管理

    績(jī)效管理由績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考核以及反饋等各部分組成。其中,績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分,但是一個(gè)重要的組成部分,績(jī)效考核的目的就是通過提高個(gè)人的績(jī)效來最終達(dá)到組織績(jī)效的整體和全面的提高。醫(yī)院績(jī)效管理是否能達(dá)到預(yù)期效果,績(jī)效考核是關(guān)鍵的一步。所以績(jī)效考核不能與績(jī)效管理混同。如果認(rèn)識(shí)不到或?qū)烧叩韧?勢(shì)將造成醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的不明確以及績(jī)效管理過程無(wú)法實(shí)施,從而使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效無(wú)法提高。

    2.2設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)

    醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效考核的過程中,使用何種指標(biāo),如何確定指標(biāo)是一個(gè)重要的問題,比較難解決。首先,醫(yī)院績(jī)效考核開始前,需要收集并整理好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求:一是必須客觀產(chǎn)生,二是可信度較高,三是數(shù)據(jù)資料為當(dāng)年或當(dāng)季的,有效程度高,時(shí)效性強(qiáng)。一個(gè)中等規(guī)模的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機(jī)關(guān)科室等部門組成。每個(gè)部門的任務(wù)不相同,考核指標(biāo)不同,因此醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)不僅要根據(jù)本院的具體情況,還要按照各科室的具體情況而定。當(dāng)今的大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)多強(qiáng)調(diào)組織形式,通常用一些帶有主觀色彩的方法,忽視了根據(jù)不同科室的情況,利用客觀量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的方法。比如有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)醫(yī)師的工作中時(shí)用到了“工作責(zé)任心強(qiáng)”這樣的評(píng)語(yǔ),如何定義“責(zé)任心強(qiáng)”要做到量化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)在具體實(shí)施時(shí),應(yīng)根據(jù)本院具體的情況,分部室具體量化實(shí)施,科學(xué)地選擇,客觀地描述績(jī)效指標(biāo),并且要不斷完善和改進(jìn)。

    2.3績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的重要性沒有充分表達(dá)出來

    醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)一般理解為,它在醫(yī)院績(jī)效考核當(dāng)中所占重要性的權(quán)重是多少,也可理解為在績(jī)效考核總分之中所占的比重為多少,績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重的系數(shù)如何確定,以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理,將對(duì)績(jī)效考核的下一階段工作產(chǎn)生重要影響。尤其是在考核的后期,將要適時(shí)運(yùn)用這些數(shù)據(jù)來進(jìn)行綜合衡量與考核。首先要認(rèn)識(shí)到,醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)如何確定,它的確定應(yīng)以或必須以本院長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),在制作績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)體現(xiàn)出來,并且要產(chǎn)生引導(dǎo)作用。當(dāng)今在醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重確定中,有這些方法:一是主觀賦權(quán)法,像因子評(píng)估法和相關(guān)系數(shù)法等,這些方法因?yàn)椴皇强陀^賦權(quán)法,所以常常出現(xiàn)很多的問題,如因主觀原因,造成賦權(quán)帶來的主觀性,側(cè)重某一方面等等,所以在此時(shí)應(yīng)最好采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標(biāo)的權(quán)重值。

    2.4醫(yī)院績(jī)效考核反饋機(jī)制缺乏

    按照工作程序,在有關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效考核后,產(chǎn)生的績(jī)效考核結(jié)果要及時(shí)向被考核部門及被考核人進(jìn)行反饋?？?jī)效考核結(jié)果的反饋是醫(yī)院績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核不是為了一個(gè)考核結(jié)果而考核,它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象,提高醫(yī)院工作的規(guī)范性;二是為了本院的醫(yī)務(wù)人員在今后的工作中,知道自身存在的問題,改進(jìn)并提高,使本院醫(yī)務(wù)人員的工作能力與工作成績(jī)有一個(gè)不小的提升,從而影響并改進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平,最終實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效考核達(dá)到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的提前實(shí)現(xiàn)。只有通過績(jī)效考核的反饋,被考核對(duì)象才能了解自身工作中存在的問題,才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。

    3.醫(yī)院績(jī)效考核的方法

    醫(yī)院績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”,如果作用得當(dāng)就能最大程度的促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作效率,開發(fā)出他們的自身潛能;如果使用不當(dāng),就會(huì)嚴(yán)重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性,從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來消極的影響。現(xiàn)針對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核工作的特殊性提出如下的建議。

    3.1提高全院職工對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)

    績(jī)效考核首先要以尊重醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值創(chuàng)造為宗旨,它雖然是按照一定的本院內(nèi)的行政結(jié)構(gòu)所自然形成縱向的績(jī)效考核體系,但同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到,它應(yīng)該是一種雙向交流的過程,這一雙向交流的過程非常重要,它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通,同時(shí)要讓被考核人員認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性。要通過交流,使考核者將績(jī)效考核的工作要點(diǎn)、所要達(dá)到的目標(biāo)讓被考核部門和被考核人有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí),以至深化對(duì)方對(duì)績(jī)效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式,在醫(yī)院內(nèi)部形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。使被考核人員了解到,績(jī)效考核是提高醫(yī)務(wù)人員效率和醫(yī)院整體水平的手段,而不是目的。

    3.2加強(qiáng)考核人員的選擇與考核信息的準(zhǔn)確收集

    在醫(yī)院績(jī)效考核中,對(duì)考核人員的選擇是考核的重要組成部分,選對(duì)考核人員是績(jī)效考核取得成效的關(guān)鍵發(fā)。首先績(jī)效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良,工作閱歷、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力豐富,其次理論知識(shí)要全面。在整個(gè)績(jī)效考核中,績(jī)效考核人員要能夠以認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度來對(duì)待這項(xiàng)工作。選擇好考核人員后,他們?cè)诳己斯ぷ髑?先要進(jìn)行一定的績(jī)效考核方面的工作訓(xùn)練,熟悉并全面掌握規(guī)程,并且能做到嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)。二是考核人員選擇時(shí),要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能,所以要有各主要部門的代表參加,醫(yī)院的行政、后勤部門,以及患者等與醫(yī)院有關(guān)部門或人員,都要參考他們的意見。要客觀的對(duì)績(jī)效進(jìn)行立體化的評(píng)價(jià)。

    績(jī)效考核相關(guān)信息的收集是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)的過程,它是績(jī)效考核的一個(gè)組織部分,績(jī)效考核人員要經(jīng)常按照考核體系的要求,進(jìn)行針對(duì)性的信息收集和經(jīng)常性的監(jiān)督檢查,從而不斷的提高績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這樣工作因是一個(gè)動(dòng)態(tài)不間斷的過程,所以,每一次重復(fù)的進(jìn)行,都可以使醫(yī)院績(jī)效考核達(dá)到更高層次的標(biāo)準(zhǔn)。

    3.3加強(qiáng)績(jī)效考核與醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合

    績(jī)效考核的目的在于激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員,提高醫(yī)院整體效益。所以,如果醫(yī)務(wù)人員達(dá)到了績(jī)效考核制定的標(biāo)準(zhǔn),就要給予各種的激勵(lì)。激勵(lì)的作用只有符合下列兩個(gè)情況才能起到較好的效果。一是被獎(jiǎng)勵(lì)者對(duì)這項(xiàng)工作很重視,激勵(lì)他效果明顯;二是與被獎(jiǎng)勵(lì)者工作付出與績(jī)效考核的成績(jī)基本一致。因?yàn)椴煌娜擞兄煌男枨?而且差別很大。所以需要建立一個(gè)多維次的,相互交叉的激勵(lì)模式。激勵(lì)模式包括:1.精神獎(jiǎng)勵(lì):包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情、有計(jì)劃的工作輪換等,如增加培訓(xùn)力度,給予尊重、認(rèn)同等。2.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì):包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、及其他福利。

    3.4形成有效的人力資源管理機(jī)制

    績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容,它的成功實(shí)施離不開醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善,同時(shí)績(jī)效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。醫(yī)院應(yīng)從整體戰(zhàn)略的高度來構(gòu)筑人力資源管理的結(jié)構(gòu),保證使醫(yī)院的績(jī)效考核與人力資源管理方面的其他內(nèi)容相互結(jié)合,要促進(jìn)與醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)、崗位調(diào)換之間的關(guān)系,并且能做到相互促進(jìn),共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績(jī)效考核機(jī)制將有力促進(jìn)人力資源管理良性機(jī)制的建立。