企業(yè)員工外部培訓方案精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
關鍵詞：培訓方案；設計
中圖分類號：C975 文獻標識碼：A
隨著社會的飛速發(fā)展，在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。員工是組織的血液，或者使你的事業(yè)轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識。組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位。人才的新要求是傳統(tǒng)學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發(fā)展，從實踐中產(chǎn)生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發(fā)展、不斷變化的組織環(huán)境也客觀要求社會中的每一個成員都要接受培訓才不致落后于時代。組織的競爭歸根結底于人才的競爭，而適應于社會發(fā)展的人才來源于“活到老，學到老”接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，并不等于就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。
一、培訓的含義及其重要性
現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效。培訓作為科研課題，首先是在心理學和科學管理領域進行的；隨后，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時劃的培訓、行為科學時期的培訓、系統(tǒng)理論時期的培訓三個發(fā)展階段。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主，較少考慮個人與他人，或個人與團體的相互關系；行為科學理論階段的培訓，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀六十年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通。
隨著社會競爭的日益加強，培訓的重要意義越來越被表現(xiàn)出來：培訓能使企業(yè)和員工更好、更快地適應環(huán)境的變化；能夠滿足市場競爭的需要；能夠滿足員工自身發(fā)展的需要，最終能夠提高企業(yè)的效益。只有良好的培訓方案才能更好地體現(xiàn)培訓的重要意義。
二、國內(nèi)外培訓現(xiàn)狀
當今世界的培訓發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢可以簡要歸納為以下幾點：
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發(fā)展。同時，管理者不僅有責任說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內(nèi)容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓、經(jīng)營培訓等組織內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn)，必須實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經(jīng)營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校、企業(yè)、社會三位一體的龐大、完整的職工培訓網(wǎng)。培訓方式有企業(yè)組織的培訓、社會組織的業(yè)余培訓、大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi)，在組織內(nèi)設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費。
在國內(nèi)，許多企業(yè)也漸漸認識到培訓工作的重要性，但培訓工作做得并不理想。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，培訓l正逐漸受到人們的重視。但到目前為止，很多企業(yè)的培訓工作還沒有其應有的地位。培訓中心成為組織中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構，究其原因：一是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。市場經(jīng)濟的發(fā)展，對員工不斷進行培訓必然成為大家的共識，員工培訓方案的設計研究已成為迫切需要。
三、如何設計員工培訓方案
(一)培訓需求分析。在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制訂，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。由于培訓的對象是員工，能否做好工作取決于諸多因素，培訓并不是萬能的，而且培訓要講求成本一收益，因此要看培訓能否促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態(tài)度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓；若存在的問題通過培訓能夠解決，則進行員工培訓，設訓具體的培訓方案。
(二)培訓方案各組成要素分析。培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就勾劃出了培訓方案的大概輪廓。在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置。培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確的方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容，并可在培訓之后，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的，較抽象，它需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可操作性。明了員工現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化、明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。
2、培訓內(nèi)容的選擇。在明確了培訓目的和期望達到的學習結果后，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別，但一般來說，培訓內(nèi)容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容，應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
(1)知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利于理解概念，增
強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的障礙。同時，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
(2)技能培訓，這是組織培訓中的第二層次。這里所謂的技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如開車、游泳等。招進新員工、采用新設備、引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工多么優(yōu)秀，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好。
(3)素質培訓，這是組織培訓的最高層次。這里的“素質”是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀、有積極的態(tài)度、有良好的思維習慣、有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經(jīng)掌握了知識和技能，他也可能不用。
3、培訓者的選擇。培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源，利用內(nèi)部資源，可使受訓者和培訓者多方得到提高。組織內(nèi)的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以能保證培訓與實際工作相關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內(nèi)部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能。
當組織業(yè)務繁忙，組織內(nèi)部分不出人手來設計和實施員工培訓方案時，那么就要求助于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內(nèi)部資源提供更新的觀點、更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發(fā)展逃避責任。
4、確定受訓者。根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工。新員工來到公司，面對一個新環(huán)境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境，企業(yè)需針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內(nèi)容決定了受訓者只能是組織的新員工，對于老員工來說，這些培訓毫無意義。
對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓?？刹捎迷趰徟嘤柣蛎摦a(chǎn)培訓，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內(nèi)容，不同內(nèi)容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析后，根據(jù)需求會確定具體的培訓內(nèi)容，根據(jù)需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內(nèi)容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
5、培訓日期和時間的選擇。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓；
第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，即使新員工進入組織時已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉升到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備的卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由于環(huán)境的改變，要求不斷地培訓老員工。由于多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如，引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟件，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調(diào)制自己的經(jīng)營策略，每次調(diào)整后，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由于員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。
在做培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需要用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、培訓場所及設備的選擇。培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內(nèi)容，則決定了最適宜的場所為工作現(xiàn)場，因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄像機等，不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
7、培訓方法的選擇。組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
(1)講授法。講授法就是指講授者通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：①講授內(nèi)容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統(tǒng)性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動準確：④必要時應用板書。
(2)演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。要求：①示范前準備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示范物；③示范完畢，讓每個受訓者試一試：④對每個受訓者的試做都給予及時的反饋。
(3)案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述客觀存在的真實情景。案例用于教學有三個基本要求：①內(nèi)容應是真實的，不允許虛構。為了保密，有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節(jié)不得虛假，有關數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值：③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
四、結語
第2篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
一、企業(yè)培訓工作的發(fā)展趨勢
(一)員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工,有效地推動了組織的發(fā)展。同時,管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標,要收獲成果,而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。
(二)員工培訓的終身性。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn),必需實行終身教育,不斷補充新知識、新技術、新經(jīng)營理論。
(三)員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會,形成學校、企業(yè)、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓、有社會組織的業(yè)余培訓、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。
(四)員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內(nèi),在組織內(nèi)設有職工培訓部門,負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
二、當前企業(yè)培訓工作存在的問題
培訓工作還沒有其應有的地位,培訓中心成為企業(yè)中可有可無的機構,效益好時,這個機構才有立錐之地,效益不好時,遭到裁減的首先為培訓機構。究其原因:一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在,培訓的收益對組織的效益相關性不大,使培訓不受注重;二是培訓方案沒有科學設計,使培訓并不能滿足培訓需求,培訓效果不能達到預期目的。
三、如何做好企業(yè)培訓工作
(一)做好培訓需求分析
培訓前需要進行需求分析,根據(jù)需求來指導培訓方案的制定,要有的放矢,不能單純地為培訓而培訓。培訓需求分析需從多維度來進行,包括企業(yè)、工作、個人三個方面。
首先,進行企業(yè)分析,以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃,預測本企業(yè)未來在技術上及結構上可能發(fā)生什么變化,了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能,從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓,以及這種培訓真正見效所需的時間,以推測出培訓提前期的長短。
其次,進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。
最后,進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照,發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標準之間的差異。
(二)做好培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合,在培訓需求分析的基礎上,下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
通過分析,我們明確了員工未來需要從事某個崗位,若要從事這個崗位的工作,現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距,消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標,才能確定培訓對象、內(nèi)容、時間、教師、方法等具體內(nèi)容,并可在培訓之后,對照此目標進行效果評估。
2、培訓內(nèi)容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果后,接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內(nèi)容千差萬別,但一般來說,培訓內(nèi)容包括三個層次:即知識培訓、技能培訓和素質培訓,究竟該選擇哪個層次的培訓內(nèi)容,應根據(jù)各個培訓內(nèi)容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內(nèi)部資源和外部資源,內(nèi)部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工;外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中,選擇何種資源,最終要由培訓內(nèi)容及可利用的資源來決定。
企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內(nèi)部資源,利用內(nèi)部資源,可使受訓者和培訓者多方都得到提高。當企業(yè)業(yè)務繁忙,企業(yè)內(nèi)部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案,那么就要求諸于外部培訓資源。
4、確定受訓者
根據(jù)企業(yè)的培訓需求分析,不同的需求決定不同的培訓內(nèi)容,從而大體上確定不同的培訓對象,即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹企業(yè)的規(guī)章制度、文化以及業(yè)務和員工,新員工來到公司,面對一個新環(huán)境,他們不太了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化等等都不了解,為使其迅速適應環(huán)境,企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓。
對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工,或者不能適應當前崗位的員工,他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異,職務大于職能,對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什么時候需要就什么時候培訓,這道理顯而易見,但事實上,做到這一點并不容易,卻往往步入一些誤區(qū),下面的做法就是步入了誤區(qū)。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓,通常情況下,新員工加盟組織、員工即將晉升或崗位輪換、由于環(huán)境的改變,要求不斷地培訓老員工、滿足補救的需要進行培訓。在作培訓需求分析時,確定需要培訓哪些知識與技能,根據(jù)以往的經(jīng)驗,對這些知識與技能培訓作出日程安排,看大致需要多少時間,以及培訓真正見效所需的時間,從而推斷培訓提前期的長短,根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期,最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種,如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點,為了提高培訓質量,達到培訓目的,往往需要各種方法配合起來,靈活使用,下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法,在培訓時可根據(jù)培訓方式、培訓內(nèi)容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內(nèi)容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等,若以技能培訓為內(nèi)容,則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場,因為培訓內(nèi)容的具體性要求信息傳授的具體性,而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型,有的還需幻燈機、錄相機等,不同的培訓內(nèi)容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
(三)培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案,從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統(tǒng)的培訓方案,這并不意味著培訓方案的設計工作已經(jīng)完成,因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定測評修改再測評再修改……實施的過程,只有不斷測評、修改才能使培訓甄于完善。培訓的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察,將其細化為三個指標來進行:
1、內(nèi)容效度,看培訓方案的各組成部分是否合理、系統(tǒng)化,是從培訓方案的本身來說的,分析其是否符合培訓需求分析,各要素前后是否協(xié)調(diào)一致,是最優(yōu)選擇。
2、反應效度,看受訓者反應,受訓者是否對此培訓感興趣,是否能滿足受訓者的需要,如果否,找出原因。
3、學習效度,以此方案來培訓,看傳授的信息是否能被受訓者吸收,如果否,則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察,看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致,如果不一致,則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內(nèi)容的機會,還是由于習慣影響,使培訓效果還未表現(xiàn)出來,需延長考察時間。
最后,從培訓實際效果來考察,即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用,培訓方案的設計費用,培訓方案實施費用,受訓者在培訓期間的工資及福利。
四、結語
一切培訓方案的設計都以培訓需求分析為基礎,根據(jù)培訓需求分析來進行培訓方案各組成要素的分析與選擇,并通過培訓的評估和反饋進一步完善,這才是做好企業(yè)培訓工作的關鍵。
參考文獻:
1、余凱成、程文文、陳維政 編著,《人力資源管理》,大連理工大學出版社,1999年版。
第3篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
一、服務價值鏈概念
服務價值鏈是企業(yè)通過服務活動創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，形成一條循環(huán)作用的閉合鏈。內(nèi)部服務質量推動員工滿意度,員工滿意度推動員工忠誠度,員工忠誠度推動員工生產(chǎn)力,員工生產(chǎn)力推動外部服務價值創(chuàng)造,外部服務質量推動顧客滿意度,顧客滿意度推動顧客忠誠度,顧客忠誠度推動企業(yè)盈利能力，盈利能力和成長能力又推動內(nèi)部服務質量。
“客戶”是企業(yè)的外部客戶，“員工”是企業(yè)的內(nèi)部客戶，只有兼顧內(nèi)外，同步提高外部服務質量和內(nèi)部服務質量，推動企業(yè)的服務價值鏈，企業(yè)才能獲得最終的成功。內(nèi)部服務質量即員工的工作環(huán)境質量，如人員的選拔、培訓機制、獎酬等。外部服務價值是顧客對企業(yè)服務的心理感受，包括服務質量、服務效率、員工服務的態(tài)度和能力等。企業(yè)不只是賣“產(chǎn)品”，還要了解顧客的需要，為顧客企提供一整套解決方案。內(nèi)、外部服務價值的提升可以充分發(fā)揮內(nèi)部資源和獲得持續(xù)的外部資源，有助于企業(yè)長遠發(fā)展。
二、飼料行業(yè)服務價值鏈的增值模式
飼料企業(yè)為其客戶提供多樣式的差異化服務，主要進行以下幾種服務增值模式:(1)內(nèi)部服務增值模式：企業(yè)通過改善員工的工作環(huán)境來提高內(nèi)部服務質量，以達到提高員工滿意度、忠誠度和生產(chǎn)力的目的。它只是服務價值鏈的企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)。(2)技術服務增值模式：這是飼料企業(yè)廣泛采用的一種服務增值模式。主要是指企業(yè)在為其客戶提供飼料后，又根據(jù)顧客的需求，對顧客進行技術培訓、技術指導等相關技術服務的增值模式。(3)品牌服務增值模式：飼料企業(yè)的下游養(yǎng)殖戶，大部分都沒有能力去開拓市場，打造其自己的品牌，產(chǎn)品也難以體現(xiàn)它的市場價值，并且分散的養(yǎng)殖戶群體沒有很強的議價能力。為解決養(yǎng)殖戶難題，飼料企業(yè)整合自己和下游養(yǎng)殖戶產(chǎn)品的品牌，賦予養(yǎng)殖戶使用其品牌的權利，為其產(chǎn)品增值。(4)金融服務增值模式：飼料企業(yè)向銀行提供擔保，為養(yǎng)殖戶解決資金難題。(5)信息服務增值模式：飼料企業(yè)可以整合其信息資源優(yōu)勢，收集和分析最新市場信息，然后將其反饋給用戶，指導其按需求生產(chǎn)。(6)渠道服務增值模式：飼料企業(yè)為其養(yǎng)殖戶進行回收服務或為其尋找其他銷售渠道，解決養(yǎng)殖戶的銷售問題。一個企業(yè)可以整合多種服務增值模式以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)內(nèi)部服務、技術服務、信息服務等的價值整合，最終形成企業(yè)的服務價值鏈。
三、通威服務價值鏈增值模式分析
四川通威股份有限公司，是以飼料工業(yè)為主的大型農(nóng)業(yè)科技型上市公司。通威公司分別從內(nèi)部服務和外部服務入手，打造通威特色一條龍式服務價值鏈。
1.內(nèi)部服務。通威從三個方面提高內(nèi)部服務質量。（1)創(chuàng)造公平競爭的工作環(huán)境。通威在員工的選拔時既看文憑，又看水平，考慮到員工的潛在發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r公司采取各種制度措施使績效考評、報酬系統(tǒng)、晉升機會等企業(yè)管理的各個方面公平，使員工踏實工作。（2）創(chuàng)造追求進步的工作環(huán)境。通威重視員工的職業(yè)發(fā)展，對員工實施系統(tǒng)培訓，重視培訓考核，強化培訓效果，強調(diào)主觀能動性，給員工晉升的平臺和空間。（3)創(chuàng)造關愛員工的工作環(huán)境。通威關愛員工的身心健康和成長，創(chuàng)造文化、娛樂等條件，使員工之間形成相互關愛、團結互助的氛圍。
2.外部服務。通威集團整合其信息、技術等資源優(yōu)勢,實現(xiàn)技術服務、渠道服務、金融服務和品牌服務的價值整合,最終形成外部服務價值鏈。通威賣給顧客的不只是飼料，而是一整套的解決問題的方案。(1)技術服務:通威倡導科學的養(yǎng)殖模式和飼養(yǎng)方法。散發(fā)養(yǎng)殖技術手冊、舉辦技術講座、進行現(xiàn)場技術講解等多種方式對養(yǎng)殖戶進行養(yǎng)殖知識的宣傳和培訓；通威對生豬養(yǎng)殖提供全程跟蹤技術服務，記錄豬成長過程中飼養(yǎng)、防疫、飼料及用藥等各類信息，實現(xiàn)豬肉產(chǎn)品無公害化。(2)品牌服務:通威對下游養(yǎng)殖戶的魚類全程監(jiān)控，保證質量，使成魚以“通威魚”品牌進入市場;(3)金融服務:公司向銀行擔保，為農(nóng)戶解決資金短缺問題。在全省首創(chuàng)了生豬安全生產(chǎn)體系和風險保障體系，設立風險保障基金，當合作社社員在飼養(yǎng)過程中豬病死，按當日市場價的30%給予補償;（4)渠道服務:分散的養(yǎng)殖戶群體沒有很強的議價能力和渠道拓展能力。通威對其產(chǎn)品進行回購或幫他們找銷路，以高價格賣產(chǎn)品。
第4篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
論文關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培訓制度
公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業(yè)績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續(xù)保持和發(fā)揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效、保障企業(yè)良性、健康、長久的發(fā)展下去。
二、合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織機構
在前面中，我們分析了公司現(xiàn)有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現(xiàn)員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調(diào)整。減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。
三、建立健全計算機管理信息系統(tǒng)
新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調(diào)整，需要精確的數(shù)字數(shù)據(jù)分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統(tǒng)做基礎。目前，公司已經(jīng)建立了ERP系統(tǒng)及辦公用OA等管理信息系統(tǒng)，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現(xiàn)電子化流轉，以建立實時的數(shù)據(jù)生成和匯報系統(tǒng)，為有關人力資源的決策提供及時的數(shù)據(jù)支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統(tǒng)的基礎上，才能使各項分析和調(diào)整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態(tài)，做出及時調(diào)整、及時糾偏。
四、建立健全薪酬相關機制
人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統(tǒng)的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實施的重要保障。
(一)建立規(guī)范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據(jù)
新的薪酬制度應對公司內(nèi)員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調(diào)動時能夠根據(jù)相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據(jù)。
(二)完善考核機制
在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度?？冃Э荚u的結果是確定薪酬的最直接依據(jù)。因此，應繼續(xù)沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業(yè)合理地配置人力資源，幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，有效進行薪資和人員變動管理。
(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動
HS公司以往沒有崗位輪換的相關規(guī)定，也未就試用期后的崗位和薪資調(diào)整的規(guī)定作以說明，當某些崗位出現(xiàn)空缺時，往往是領導一句話，就把員工調(diào)到相應的崗位上去。基本沒有對員工的適應性進行評價，員工調(diào)任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規(guī)定的時間期限內(nèi)要對新調(diào)動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據(jù)標準可以直接進行薪資調(diào)整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調(diào)回原工作崗位或實施培訓。
(四)建立晉升制度，保障新人提升
以往，HS公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經(jīng)理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經(jīng)理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現(xiàn)空缺職位時，人力資源部按照“先內(nèi)后外”的原則，首先在公司內(nèi)部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。
晉升制度中應明確規(guī)定專業(yè)技術人員、管理人員、業(yè)務人員和生產(chǎn)人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業(yè)技術人員等的晉升加以保障。
(五)加強薪資管理
薪酬管理是一項復雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。
1．做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調(diào)整及調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內(nèi)的支出得到一定程度的控制。
2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業(yè)必須負擔的一項費用，但企業(yè)的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業(yè)的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業(yè)不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業(yè)將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據(jù)實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。
3．定期調(diào)整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之問存在著一定的依存關系，公司戰(zhàn)略要根據(jù)外部環(huán)境的變化而變化。當外部環(huán)境發(fā)生變化時，通過薪酬對那些與企業(yè)的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發(fā)生調(diào)整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。
五、注重溝通宣傳
第5篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
一、培訓項目
建立企業(yè)培訓項目體系，實質上就是要明確企業(yè)大學任務和培訓方向，知道企業(yè)大學該做什么，如何貼近企業(yè)并服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。就是要在充分調(diào)研的基礎上，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務流程，歸納出涵蓋企業(yè)所有方面的培訓內(nèi)容，并進行分門別類，形成一個一個的培訓項目。如企業(yè)新員工培訓項目、班組長培訓項目、銷售團隊培訓項目、中高層管理人員培訓項目、員工新技術培訓項目等等。培訓項目建設要按照企業(yè)培訓特點，把每一個培訓項目做成可供培訓使用的軟件包，軟件包由培訓方案、培訓大綱、培訓課程、培訓講師、培訓教材及課件（PPT）等要素構成。從一定意義上講這個軟件包就是一個執(zhí)行方案，無論是整個企業(yè)集團層面的培訓，還是內(nèi)部子系統(tǒng)培訓，這一執(zhí)行方案都適應，當然再完善的方案也要不斷更新。
二、培訓課程
1.明確培訓課程建設方向。企業(yè)培訓課程可分為兩類：一類是引進課程。凡涉及到公共性的培訓內(nèi)容，諸如企業(yè)管理、團隊建設、市場營銷、社交禮儀、人力資源管理等，可引進普通高?；蚱渌髽I(yè)大學、社會培訓機構開發(fā)的課程；一類是自主開發(fā)課程。由于企業(yè)自身業(yè)務的特殊性，企業(yè)大學課程建設主要是自主開發(fā)適合自身生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的課程，如企業(yè)歷史及發(fā)展概括、企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程、企業(yè)文化、生產(chǎn)設備操作與維護、企業(yè)安全生產(chǎn)、企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理、企業(yè)產(chǎn)品基礎知識等。
2.堅持“按需培訓”開發(fā)課程。所謂按需，一是指員工需要；二是指企業(yè)業(yè)務需要；三是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的自有知識、技能積累和傳承的需要。首先，根據(jù)員工隊伍素質狀況，按照“缺什么補什么”確定開發(fā)課程；其次，根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況，“量身訂做”自主開發(fā)新技術、新知識課程；再其次，根據(jù)企業(yè)發(fā)展歷程，開發(fā)體現(xiàn)企業(yè)文化、實踐經(jīng)驗和技術創(chuàng)新的課程，實現(xiàn)企業(yè)知識和技能的沉淀、提煉、積累、傳承，企業(yè)知識和技能向員工內(nèi)在能力和素質轉化。
3.培訓課程建設多樣化。適應企業(yè)培訓多樣性特點，企業(yè)培訓課程也應多樣化。就企業(yè)一般培訓需求來看，培訓課程可以有：經(jīng)典案例類，即以企業(yè)成功事例為背景開發(fā)的培訓課程，旨在積累企業(yè)文化和獨特生產(chǎn)經(jīng)營管理理念、風格、方式，沉淀、傳播企業(yè)知識和技能；定制課程類，即根據(jù)企業(yè)培訓項目要求，參考相關課程內(nèi)容，結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際開發(fā)的核心知識和技能課程，旨在解決生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實際問題，提升員工的專業(yè)知識和技能水平；一般課程類，即在外部已有的一般培訓課程的基礎上，根據(jù)企業(yè)培訓對象實際和培訓時限要求，精簡、整合開發(fā)的培訓課程，旨在提高員工特別是管理人員的綜合素質。
三、培訓教材
1.培訓教材類型。自主開發(fā)教材根據(jù)表現(xiàn)形式可分為著作類、講義類、方案類和軟件類等。著作類，指經(jīng)企業(yè)決策層批準，由出版社正式出版的內(nèi)部開發(fā)課程；講義類，指編寫打印或內(nèi)部印刷成冊的內(nèi)部培訓講義；方案類，指按照培訓項目要求設計編寫的模擬訓練、戶外拓展訓練、游戲等實操方案；軟件類，指根據(jù)學習和技能訓練設計的配套學習軟件。
2.培訓教材開發(fā)。企業(yè)培訓課程是根據(jù)企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營管理需要而開發(fā)的，具有極強的針對性、實操性，學用結合、即學即用，其教材的編寫應以內(nèi)部講師為主擔綱，如果是邀請外部專家、學者牽頭編寫，應確保教材的編寫建立在對企業(yè)充分調(diào)研、了解、認知的基礎上，避免照搬照抄，脫離實際。企業(yè)內(nèi)訓教材編寫應堅持的原則：基于工作過程，以生產(chǎn)經(jīng)營管理崗位流程為序列，以生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)為模塊，以知識技能為節(jié)點，面向生產(chǎn)經(jīng)營、突出實踐應用、挖掘內(nèi)部經(jīng)驗，力求精煉實用。
四、培訓講師
1.內(nèi)部講師任職條件。內(nèi)部講師是根據(jù)企業(yè)培訓組織體系建設需要和任職條件，承擔企業(yè)內(nèi)部培訓課程講授、實踐指導等任務的在職員工。其任職條件一般應具備：具有大專及以上文化程度或中級以上技術職稱資格和中層及以上管理人員；高度認同企業(yè)文化，有責任心，品德高尚；知識豐富，有較強的專業(yè)領域工作技能和經(jīng)驗；較強的書面和口頭表達能力、心理素質好；自愿擔任內(nèi)部講師工作等。
2.內(nèi)部講師選拔程序。內(nèi)部講師選拔一般應經(jīng)過三個環(huán)節(jié)：首先，提出需求計劃。根據(jù)培訓項目要求，提出內(nèi)部講師需求計劃；其次，候選人推薦?？梢允遣块T主管推薦，也可以是自我推薦，企業(yè)應鼓勵員工自愿擔任內(nèi)部講師，充分發(fā)揮個人知識、技術專長，為企業(yè)員工培訓獻力；最后，評審與聘任。企業(yè)大學應組成評審小組，對擬擔任內(nèi)部講師的人員進行評審，經(jīng)評審小組評審通過后，報企業(yè)領導批準，由企業(yè)大學頒發(fā)聘書。
3.內(nèi)部講師隊伍培養(yǎng)。企業(yè)內(nèi)部講師具有一定的變動性，缺乏系統(tǒng)的教學基礎和技能，因此內(nèi)部講師隊伍的培養(yǎng)包括質的提高和量的補充。內(nèi)部講師隊伍培養(yǎng)應做到制度化，包括明確內(nèi)部講師職責、完善內(nèi)部講師考核體系和加強內(nèi)部講師培訓等。
五、培訓機制
1.合理定位企業(yè)大學。企業(yè)大學是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是以服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要為宗旨，專門負責企業(yè)員工教育培訓工作的職能部門。企業(yè)大學必須具有雙重職能：一是管理職能。即全面負責整個企業(yè)集團員工培訓工作，包括企業(yè)人力資源培訓規(guī)劃、培訓工作組織、資源統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)、對企業(yè)內(nèi)部各單位培訓活動檢查督促等；一是服務職能。即在培訓項目、講師、課程與教材、資源保障等方面為各單位組織的培訓提供服務，對各單位培訓活動給與指導等。
2.納入人力資源管理體系。企業(yè)員工培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑，企業(yè)大學一切活動必須與企業(yè)人力資源管理職能部門緊密聯(lián)系。一方面，企業(yè)人力資源職能部門必須把企業(yè)員工培訓納入人力資源管理考核體系；另一方面企業(yè)大學活動要配合人力資源管理，特別是在績效評估、人才招聘及員工激勵等方面。
3.建立企業(yè)內(nèi)部三級培訓體系。即以企業(yè)大學為主導，以關乎企業(yè)發(fā)展全局的培訓項目為內(nèi)容的宏觀層級培訓，并負責對部門、單位培訓給予指導和提供服務；以企業(yè)內(nèi)部各部門、單位等子系統(tǒng)為主體，以業(yè)務需要為內(nèi)容的中觀層級培訓；以班組、車間為單位，以崗位生產(chǎn)經(jīng)營管理知識、技能為內(nèi)容，突出解決生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中的實際問題的微觀層級培訓。
六、培訓評估
培訓評估的目的在于“持續(xù)改進”，這是ISO質量管理原則體現(xiàn)。企業(yè)大學的辦學宗旨在于服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，企業(yè)培訓工作只有不斷地持續(xù)改進，才能貼近企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要，才有旺盛的生命力，這也是企業(yè)大學為什么存在和發(fā)展的真諦。
1.建立科學完善的評估體系。企業(yè)大學培訓評估體系應圍繞培訓質量和效果建立，由三個子體系構成：一是受順者個體評估。主要是對參加培訓的員工進行的評估，包括知識、技能、素質等，以檢測受訓者培訓學習效果；二是培訓組織工作評估。包括組織過程評估、培訓項目有效性評估、培訓教學評估等，以檢測培訓活動的組織效能；三是各單位培訓工作評估。這是企業(yè)大學履行管理職能的體現(xiàn)，通過評估督促各單位積極有效的開展業(yè)務培訓。
第6篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
（一）人力資源風險概念
在建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中，人力資源風險問題是客觀存在的，主要體現(xiàn)在有效性人力資源管理措施的缺乏，導致企業(yè)人力資源管理中的問題，不能實現(xiàn)企業(yè)人力資源作用的充分性發(fā)揮，出現(xiàn)人力資源組織不當、人員流失等風險。
（二）風險控制的必要性
我國正處于社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展時期，在這個環(huán)節(jié)中，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的擴大，有利于實現(xiàn)社會經(jīng)濟的穩(wěn)定性發(fā)展。整體來看，我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環(huán)節(jié)中，依舊存在一系列的風險問題，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家對于基礎建筑建設的要求日益嚴格，這是我國建筑施工企業(yè)人力資源管理改革的發(fā)展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發(fā)展的時期，其對高素質建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發(fā)展，國外建筑施工企業(yè)逐漸進入我國建筑市場，國有建筑施工企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強化人力資源風險控制機制。
二、市場對國有建筑施工企業(yè)人才的要求
（一）市場需求總量大
建筑專業(yè)性技術人才是建筑施工企業(yè)資質申報的關鍵，為了獲得較高的企業(yè)資質，其必須具備一定數(shù)量的建筑專業(yè)性技術人才。整體來看，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的市場競爭主要是施工人才及施工技術的競爭。人才素質水平是建筑施工企業(yè)市場競爭的關鍵點，隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)對于專業(yè)性人才的需求總量不斷提升。
（二）對人才素質的要求
隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎建設體系日益健全。整體來看，這些建設領域的建筑施工具備復雜性的特點，其對施工技術的要求比較高，其施工總體規(guī)模比較大，施工管理程序比較復雜。為了適應我國現(xiàn)階段基礎工程建設的要求，必須進行先進施工技術及專業(yè)性技術人才的應用，進行國外先進技術的引進，聘用高素質的復合型建筑人才，進行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業(yè)新型管理方案的應用。為了達到這個目的，建筑施工企業(yè)需要一系列建筑項目運營管理、工程承包、資金管理等專業(yè)性人才。
三、人力資源風險控制面臨問題
目前來看，我國國有建筑施工企業(yè)缺乏合理性的人力資源風險控制組織結構，專業(yè)性技術人才比較缺乏，其施工及技術崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質復合型的建筑技術人才，缺乏研究生以上學歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業(yè)的人才專業(yè)化程度比較低。
國有建筑施工企業(yè)的內(nèi)部人才隊伍穩(wěn)定性較差，其人員的流動性比較大，在實踐工作中，有些建筑項目偏離城市區(qū)域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業(yè)歸屬感。有些企業(yè)缺乏動態(tài)性的人才管理機制，其管理思想比較傳統(tǒng)，沒有進行人性化管理思想的應用。有些建筑企業(yè)的高層管理者，缺乏對人力資源風險控制的足夠性重視，不能進行可持續(xù)人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業(yè)素質。[1]
國有建筑施工企業(yè)缺乏長遠性的人力資源管理機制，沒有進行可持續(xù)發(fā)展型人才管理方案的制定，不能實現(xiàn)人才培養(yǎng)分層性培訓機制的應用，在其培訓管理模塊中，培訓方案比較落后，缺乏一定的系統(tǒng)性、針對性，其培訓內(nèi)容層次不分，不能進行新型施工技術、新型施工設備等培訓活動的開展。企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的績效考核系統(tǒng)，其缺乏統(tǒng)一性的考核指標標準，沒有真正將績效考核落實到實處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學性的薪酬管理機制。
四、人力資源風險控制要點
（一）人才強企思想
為了適應現(xiàn)階段國有建筑施工企業(yè)的人力資源風險控制要求，必須進行人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，進行建筑施工專業(yè)性人才隊伍體系的健全，進行數(shù)量配置環(huán)節(jié)、結構整合環(huán)節(jié)、應用素質環(huán)節(jié)等的協(xié)調(diào)，這需要根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展狀況進行人才引進機制的建設，進行人才儲備管理方案的應用，滿足國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟發(fā)展要求。為了滿足現(xiàn)階段企業(yè)人力資源風險管理的要求，企業(yè)必須要進行以人為本管理理念的應用，進行各個崗位合適性人才的配置，實現(xiàn)人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質、高學歷等狀況。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠性發(fā)展，企業(yè)需要進行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質的人才，積極引進企業(yè)外部建筑施工專業(yè)性人才。[2]
（二）人力資源培訓及開發(fā)
通過對人力資源培訓模塊及開發(fā)應用模塊的協(xié)調(diào)，有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才、建筑師人才、高素質復合型技能人才等。為了達到這個目的，企業(yè)必須進行人力資源培訓力度的加大，實現(xiàn)開發(fā)資本的投入，這需要進行人才培訓模式的創(chuàng)新，進行內(nèi)外培訓原則的結合，進行企業(yè)員工培訓要求的深入分析，實現(xiàn)緊缺型人才培訓機制的強化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部培訓體系的健全，進行新型施工技術、施工設備、施工理論等的培訓。在工程實踐中，針對某些高難度、大規(guī)模的建筑施工項目，進行專項培訓模式的開展，定期開展技術管理交流活動，實現(xiàn)網(wǎng)絡教學環(huán)節(jié)及現(xiàn)場教學環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，要想方設法解決施工人才的學習問題，進行技術比賽、崗位實踐等培訓方法的結合，不斷增強企業(yè)施
工人員的綜合素質，實現(xiàn)其施工經(jīng)驗的豐富。
為了提升企業(yè)人力資源風險管理的效益，企業(yè)必須進行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質的提升，實現(xiàn)各種類型培訓活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強化員工績效考核模式，實現(xiàn)員工薪酬的有效性管理，進行培訓協(xié)議方案的優(yōu)化，進行人力資源風險的有效控制。
（三）績效考核方案的優(yōu)化
績效考核方案的應用有利于增強企業(yè)內(nèi)部人才競爭力，有利于吸引企業(yè)外部建筑類專業(yè)人才，有利于提升企業(yè)員工內(nèi)部凝聚力。為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源風險的有效控制，進行市場調(diào)研工作的開展是必要的，進行同類型企業(yè)不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進行高薪酬策略的應用，針對不同崗位員工的特點，進行不同薪酬考核方法的制定。
比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進行績效工作制度的應用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項目部績效考核模塊中，進行工期薪酬考核制度的應用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構成，在施工操作人員績效考核模塊中，進行崗位績效工資制度的應用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進行特殊工資分配機制的應用，針對企業(yè)內(nèi)部緊缺性人才需要進行協(xié)議薪酬模式的應用，針對為企業(yè)做出特殊貢獻的優(yōu)秀人才，需要進行專項獎勵績效模式的應用，實現(xiàn)不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業(yè)人力資源管理活動的正常開展，必須進行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。
（四）健全人才選擇機制
為了增強國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理效益，必須進行人力資源風險控制方案的優(yōu)化。這需要建立健全人才選擇及評價方案，進行任職資格模塊、工作素質模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協(xié)調(diào)，進行企業(yè)內(nèi)外部人才招聘選擇機制的應用。
在人力資源風險控制過程中，企業(yè)必須進行建筑人才職業(yè)發(fā)展途徑的拓寬，進行專業(yè)技術型人才、施工技能型人才、施工管理型人才發(fā)展模式的應用，根據(jù)員工的性格、素質、專長狀況等進行員工個性化發(fā)展方案的制定，留住高技術素質、高技能素質型人才，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才流動的合理性，進行企業(yè)人才選拔機制的健全。在企業(yè)人力資源風險管理中，必須創(chuàng)造融洽的員工工作氛圍，進行優(yōu)秀員工評選活動的定期開展，進行精神獎勵及物質獎勵的結合，發(fā)揮好員工榜樣示范作用，確保人力資源管理的與時俱進。
第7篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
課程描述：
培訓是企業(yè)提升員工能力、加強團隊整體水平、加速企業(yè)發(fā)展的有力手段，在實際培訓的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，單純依靠企業(yè)內(nèi)部的培訓師，雖然也很有效，但會產(chǎn)生“坐井觀天”、跟不上行業(yè)發(fā)展的問題，內(nèi)部講師也有本職工作，長期的內(nèi)訓，也會加重他們的負擔。此時，如何選擇合適的外部培訓機構，就成為了擺在HR面前的一道難題。
在本課程的教學中，我們就將結合實戰(zhàn)案例，為您提供選擇外部培訓機構的實用技巧。
解決方案：
他山之石，可以攻玉!
雖然不同企業(yè)在選擇外部培訓機構時，方法各有不同，但萬變不離其宗，總有一些共性的東西可以借鑒。下面我們從實戰(zhàn)經(jīng)驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。
選擇外部培訓機構，是企業(yè)培訓工作的重要組成部分，我們需要做好四項工作：
一是做好內(nèi)部調(diào)研;
二是考量培訓機構相關因素;
三是考量機構講師因素;
四是做好資質審核。
內(nèi)部調(diào)研首先要確定培訓群體，是剛入職的新人、普通員工、技術人員、中層人員還是高層管理人員?
其次，要考慮培訓內(nèi)容需求，主要結合培訓群體的需求及公司業(yè)務的需求進行安排。
再次，要考慮需要的講課風格，是幽默式、互動式，還是死板授課式，是實戰(zhàn)型授課還是理論型授課?
第四，要考慮培訓時間，公司在什么時候要做培訓，時間跨度是多久;
第8篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
自來公司的三個多月，對公司各部門、業(yè)務和員工概況有了比較明晰的認識；就公司目前的情況來講，人力資源部成立不久，人力資源管理工作還沒有規(guī)范化起來。因此，2007下半年的主要工作計劃是完成并完善人力資源管理工作的日益規(guī)范化，并完成其它一些日常的人力資源管理工作。
1、試用期人員管理規(guī)范：
包括新進人員的引進、入職、試用、培訓、轉正、辭退等一系列流程的管理；
2、員工培訓與開發(fā)：
首先積極動員各部門提交2007上半年工作總結、培訓情況和下半年工作計劃、培訓計劃；
① 人力資源部會同用人部門完成新員工入職培訓、部門內(nèi)崗位技能技巧培訓、部門間交叉培訓以及中高層管理班子培訓方案，人力資源部負責組織并保存記錄；
3、員工績效考核管理規(guī)范
①首先引進公司全員對工作計劃和總結的接受意識，養(yǎng)成良好的工作習慣，對工作講求日清日結、月清月結，不拖拖拉拉；
②推行將年度計劃分解成半年度工作計劃，再分解成月度工作計劃，然后考慮是否引進“工作日志”的辦法？并且每月初制定月工作計劃，并在月末提交月工作總結，長此下來，公司各部門的工作才能日益規(guī)范化；
注：也許大部分的員工還沒有形成這種工作意識，只是今天做今天的，明天來之后繼續(xù)做，剛開始會排斥，會覺得公司管理的太嚴了，但考慮到我們一周五天工作制，周六周日不也可以對本周或下周工作進行個大概的規(guī)劃嗎？
4、薪酬結構設計、調(diào)整及管理辦法：
對于員工來講，最有效的激勵方式就是工資；所謂“重賞之下，必有勇夫”，并不是說大家都是錢的奴隸，但公司可以為職工提供高工資的條件的話，員工才有希望和前景去努力，當然一切取決于公司的經(jīng)營；
對于公司的薪資制度和結構設計，應該是人力資源管理工作中最難的部分；既要強調(diào)外部競爭性和內(nèi)部公平性，還需要很多數(shù)據(jù)和各方面的資料，才能設計個比較大的輪廓；既要考慮薪酬體系（職位/技能），又要考慮福利政策、績效獎勵計劃；另外還要涉及到薪酬預算、成本控制與薪酬溝通等因素。
在新的財務年度，管理者需要綜合考慮外部市場的薪酬水平、員工個人的工作績效、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及生活成本的變動情況等各種要素，并將這些要素在加薪中分別占據(jù)的比重進行權衡。
就目前的情況來說，人力資源部單方面力量不夠，再加上人力資源其它事情仍需要占用時間和精力，9月份之前可能很難提出方案；我會與管理和發(fā)展研究室相結合，爭取盡快提出方案。【第 一范文§網(wǎng)整理該文章，版權歸原作者、原出處所有?！?/p>
5、勞動關系管理辦法
公司現(xiàn)在存在的勞動關系問題是：
（1） 對于人事檔案歸口公司管理的員工，才給予辦理養(yǎng)老統(tǒng)籌；
（2） 見習期滿后才給予辦理養(yǎng)老統(tǒng)籌；
第9篇：企業(yè)員工外部培訓方案范文
關鍵詞：企業(yè)管理；人員管理；管理對策
中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0216-02
1 企業(yè)管理與人員管理的關系概述
任何從事經(jīng)營和生產(chǎn)活動的企業(yè)都需要擁有三大資本：財力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關鍵的資源。
首先，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源優(yōu)劣之間的競爭。其次，“人”在馬克思政治經(jīng)濟學中被定義為最重要的生產(chǎn)力構成要素。一個企業(yè)如果沒有建立起完備的用人機制，沒有制定好行之有效的人力資源戰(zhàn)略，要想實現(xiàn)企業(yè)最終的目標和證明自我價值都是不現(xiàn)實的。
人員管理戰(zhàn)略必須以企業(yè)管理戰(zhàn)略為指導，企業(yè)管理是制定人員管理戰(zhàn)略的前提和基礎。此外，人員管理戰(zhàn)略是企業(yè)管理職能戰(zhàn)略之一也是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺少的重要組成部分，對經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著巨大的推動和支持作用。同時又是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市場競爭中，由于人力資源已成為企業(yè)的第一資源。人員管理戰(zhàn)略對企業(yè)管理的整體戰(zhàn)略、財務管理、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、市場營銷等所有企業(yè)職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用，因此人員管理戰(zhàn)略是作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心而存在的。
獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標，人員管理戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要意義。優(yōu)秀的人員管理戰(zhàn)略能在防止產(chǎn)生冗員的同時為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源儲備，以最低成本和最短時間選用最佳員工，培養(yǎng)稀缺性人力資源，調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)業(yè)績和競爭實力。由于人員管理戰(zhàn)略必須符合企業(yè)員工在知識、素質、能力等方面的具體狀況，企業(yè)人員管理活動也難以被競爭者深入接觸，所以通過實施人員管理戰(zhàn)略獲得的競爭優(yōu)勢難以模仿，比通過其它手段獲得的競爭優(yōu)勢更為持久。
2 人員管理對企業(yè)管理的促進作用分析
2.1 鼓舞士氣，提高工作激情，調(diào)動員工的積極性
激勵是在組織環(huán)境中激發(fā)、指導和維持行為的過程。組織行為學認為，激勵主要是指激發(fā)人的動機或工作熱情，調(diào)動人的積極性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。激勵無論是對企業(yè)生產(chǎn)效率的提高還是對個人自我價值的實現(xiàn)都有著舉足輕重的作用。世界著名潛能學研究專家安東尼•羅賓就曾指出，每個人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發(fā)這種潛能。
實行以“人格”為本的人員管理，無疑有利于鼓舞士氣、提高員工的工作激情和調(diào)動他們的積極性。有學者曾通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人格因素對工作績效的影響占了20%到30%之間。而近來的學者在用預測人格觀點的確實性等方法來研究人格對激勵的影響時，對結果進行分析，也發(fā)現(xiàn)人格因素在很大程度上影響著激勵的效果。以“人格”為本的關鍵在于對員工人格的尊重，增強員工對企業(yè)的情感，樹立主人翁意識，員工感到自己是企業(yè)的主人，從而激起更大的熱情、干勁倍增。
2.2 激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，促進技術進步
科學研究認為：對知識型員工在身份和地位上給予充分的尊重和肯定是激勵他們的最好方法。人在最高興的時候也正是他們的知識和智慧得到鼓勵發(fā)揮的時候。企業(yè)建立這種以“人格”為核心的人員管理方式，就要求重視員工的個性、提供員工機會參與各種重大問題的討論、得到信任并且受到重用，使企業(yè)員工以愉悅、舒暢的心情進行工作，從而樹立員工的歸屬感，使所有員工都覺得自己是大家庭的成員，是企業(yè)的主人，感覺到企業(yè)就是自己的家，他們同舟共濟、情同手足、上下一致、同甘共苦，都著眼于共同的集體成就，發(fā)揮著主人翁的積極性?！傲记輷衲径鴹薄笆繛橹赫咚馈保瑔T工感到梧桐樹吸引了金鳳凰，良將遇到了明主，大有如魚得水、如虎添翼的痛覺，更有萌發(fā)大展宏圖的凌云壯志。在這種情況下，企業(yè)對員工形成了一種吸引力，激發(fā)了他們的潛能，并使之忘記勞動的疲勞，時刻心情舒暢從而保持旺盛的精力。這樣，企業(yè)就能合理地使用員工，最大限度地調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮其主觀能動性，使他們能夠在各自的崗位上做出貢獻，不斷縮短產(chǎn)品更新周期，真正做到生產(chǎn)第一代產(chǎn)品的同時，試制第二代產(chǎn)品，研制第三代產(chǎn)品，構思第四代產(chǎn)品。
2.3 有利于形成良好的企業(yè)文化
隨著我國的教育產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)中的知識型員工群體便日益壯大，他們的氣質與性格也有其特點，他們一般具有較強的個性和自己獨立的價值觀念，喜歡擁有一個民主、自由、寬松、能夠自我管理的工作環(huán)境，這類的員工往往流動性比較大，他們的工作效果難以加以度量，其工作的過程也是難以進行直接監(jiān)控的。筆者認為，我們應該對知識型員工實施以尊重人格和獨有的價值觀念為主的以“人格”為本的人員管理，就能營造一個團結、融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的自尊心、責任感、成就欲，從而增強企業(yè)活力，形成良好的企業(yè)文化。正如國際商業(yè)機器公司(IBM)總裁小托馬斯•沃森說：“一個企業(yè)的基本哲學對成就所起的作用，是遠遠超過其技術或經(jīng)濟資源、組織結構、發(fā)明創(chuàng)新和時機選擇所能起的作用?！?/p>
2.4 有利于留住內(nèi)部人才、吸引外部人才
企業(yè)的中流砥柱是人才，重要的核心人才更是企業(yè)賴以生存的稀有資源。在企業(yè)中，核心人才一是指控制關鍵資源、掌握專業(yè)技術的人才。他們足智多謀、舉足輕重，是人才市場主要的爭奪對象。他們的人力資本含量最高，“跳槽”的機會最多、可能性也最大。他們一旦“跳槽”，給企業(yè)造成的損失往往難以估量的。因此，留住企業(yè)內(nèi)部核心人才、吸引企業(yè)外部核心人才是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之道，而建立以“人格”為本的人力資源管理模式是實現(xiàn)這一目標的重要手段。美國東北大學的學者J•福勒奇認為，企業(yè)人員管理的首要人物是物色和引進具有良好人格的專業(yè)人才，人員管理與開發(fā)如若忽視員工人格管理，企業(yè)其他的管理措施將收效甚微，甚至出現(xiàn)負面效應，這種人格化管理模式充分尊重員工、獲得人心，使員工心情愉悅地工作，充分施展自己的才能，實現(xiàn)自我價值。這樣，企業(yè)無論是對外部人才還是對內(nèi)部人才都有著強大的吸引力。
3 基于提高企業(yè)管理水平的人員管理對策
3.1 努力造就優(yōu)秀的人力資源管理者
人力資源管理部門職能發(fā)揮程度，以及專業(yè)人力資源管理者素質的高低，對企業(yè)人員管理起到關鍵作用，因而，應把加強人力資源部門建設，提高專業(yè)人員素質擺在重要的位置。
(l)加強對人力資源管理部門重要性的認識。
企業(yè)要加強人員管理，必須有一定的機構作保障，因而人力資源部在企業(yè)中必不可少。就目前而言，很多企業(yè)雖然建立了人力資源部，但并沒有真正發(fā)揮職能。原因之一就在于企業(yè)還沒有形成現(xiàn)代人力資源管理理念，沒有真正意識到人力資源部門的重要性。因此，企業(yè)上下要高度重視人力資源部。作為最高統(tǒng)帥的企業(yè)家，要親自關心人力資源部的工作；企業(yè)各級主管部門要定期聽取人力資源部門的工作匯報，輔助他們開展人力資源管理工作；企業(yè)員工更要理解、支持并配合人力資源部門的各項工作，讓其作用貫穿在企業(yè)的整體運作過程中。
(2)加強專業(yè)人力資源管理者的建設。
目前我國企業(yè)人力資源管理人員整體素質偏低，嚴重制約了人力資源工作的有效開展，建立一支專業(yè)化的人員管理隊伍已勢在必行。
（3）注重培訓現(xiàn)有的人員管理工作者。
人力資源管理專業(yè)在我國高校落戶僅有10多年的歷史，導致我國人力資源管理人才成為企業(yè)的“稀缺資源”。因此，加強對現(xiàn)有人員的培訓，應成為企業(yè)加強人員管理隊伍建設的主要途徑。具體來說，可采取“校企聯(lián)合”的措施：一是“請進來”。企業(yè)可以把高校的人員管理專家、教師及優(yōu)秀學生“請進來”。針對企業(yè)發(fā)展需要，根據(jù)自身的素質狀況，虛心向他們學習人力資源管理知識，解決企業(yè)發(fā)展過程中急需解決的實際問題。同樣，學者們也可以通過在企業(yè)的實戰(zhàn)演習，提高自身的科研水平與實際操作能力，促進人力資源管理理論和實踐的發(fā)展。二是“走出去”。可采取培訓的方式，針對企業(yè)發(fā)展的實際需要，有目的地選送人員管理工作者去接受人力資源專業(yè)的培訓。由企業(yè)出資，鼓勵現(xiàn)有的人力資源管理人員，積極報考人力資源管理專業(yè)的本科、研究生，以便更好地接受系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)的高等教育。
3.2 健全培訓機制
(l)制定培訓方案。
人力資源管理部門擔負著制定培訓方案的重大職責。首先要全面了解企業(yè)的具體情況。在此基礎上進行培訓需求分析，設計培訓方案。培訓方案應明確規(guī)定企業(yè)各類人員分別應參加的培訓項目，包括：培訓對象、培訓目標、時間、地點、培訓內(nèi)容、培訓形式等等。培訓方案的質量將直接決定培訓績效。
(2)培訓應做到因人而異。
培訓從內(nèi)容上區(qū)分，有基礎培訓、提高性培訓。從形式上分，有在職培訓、脫產(chǎn)培訓、自學等。企業(yè)家、管理者以及普通員工，在素質、經(jīng)歷以及在企業(yè)中的地位不同，因而企業(yè)培訓必須劃分清晰的層次，做到因人而異，不可搞培訓上的“一刀切”、“一言堂”等。
(3)嚴格培訓考核。
培訓結束后，應考核員工的掌握程度，來檢驗是否達到了培訓的預期目標。企業(yè)可以將培訓后考核的結果作為企業(yè)工作員工參加職稱評定、轉正、確定報酬等的重要參考標準。
3.3 建立以人為本的企業(yè)文化
企業(yè)中的精神核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化要反映出企業(yè)員工的理想和追求，當員工將企業(yè)文化融入到其內(nèi)心中的時候，員工才會自覺維護企業(yè)的利益，積極地投入到工作中。因此，企業(yè)文化的建立不能偏離“以人為本”的思想路線。企業(yè)要把每個員工作為有思想感情的人來對待，尊重其人格，公平待人，發(fā)揚民主，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業(yè)員工思想上一種歸屬感，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷貢獻才智和力量。
