企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

企業(yè)在生存和發(fā)展過程當(dāng)中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略?？梢赃@么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個(gè)企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進(jìn)行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負(fù)責(zé)；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負(fù)著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個(gè)層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個(gè)單詞的縮寫，這四個(gè)單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機(jī)會(huì)）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個(gè)基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進(jìn)行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進(jìn)行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當(dāng)今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進(jìn)行綜合性的評定之后，進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時(shí)還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應(yīng)用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會(huì)出現(xiàn)太大的錯(cuò)誤和問題。

2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進(jìn)行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個(gè)基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因?yàn)镾WOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預(yù)測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進(jìn)行策略選擇，制定行動(dòng)計(jì)劃。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點(diǎn)和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進(jìn)一步擴(kuò)大自身的價(jià)值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價(jià)值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)分析，筆者認(rèn)為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實(shí)力，選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽(yù)度。

四、結(jié)束語

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略

談到戰(zhàn)略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰(zhàn)國時(shí)代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰(zhàn)略家，同時(shí)也是一位著名的哲學(xué)家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認(rèn)的軍事思想的名著，同時(shí)也是一部中國哲學(xué)史上的經(jīng)典名著。《孫子兵法》所體現(xiàn)的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰(zhàn)爭規(guī)律；而成為后世在各個(gè)不同領(lǐng)域規(guī)律運(yùn)用的典范。其哲學(xué)化的闡述在于在敵與我、強(qiáng)與弱、利與害、進(jìn)與退、勝與負(fù)等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉(zhuǎn)化。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須建立在這具有普遍性規(guī)律的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)之上，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)”，我們的企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者又必須具備超越現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學(xué)之經(jīng)典的意義在于用時(shí)代的發(fā)展觀來運(yùn)用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學(xué)觀，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者不能只是停留在謀略、戰(zhàn)術(shù)、技巧這個(gè)層面上，更重要的是去體會(huì)它的深邃的哲學(xué)啟迪。

企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“我是誰？”“我現(xiàn)在在哪？”“我要到何處去？”這三個(gè)問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點(diǎn)，與對手展開戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競爭甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競爭。

當(dāng)眾多世界500強(qiáng)的CEO們在強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在是戰(zhàn)略致勝的時(shí)代”的時(shí)候，我們的企業(yè)家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準(zhǔn)備向更多的人傳遞自己的戰(zhàn)略設(shè)想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺(tái)，參與各種論壇互動(dòng)，到眾多中、小企業(yè)的廣宣策略中不斷體現(xiàn)自身企業(yè)的目標(biāo)等，不一而足，甚至當(dāng)你在某個(gè)胡同里買茶雞蛋時(shí)，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因?yàn)檫@個(gè)胡同賣蛋的不多，又經(jīng)常有上班族打此經(jīng)過，所以決定在此設(shè)點(diǎn)”等等。似乎戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理已經(jīng)婦儒皆知了。這當(dāng)然是件好事，至少表明我們的企業(yè)家思想上已經(jīng)和世界接軌了。

戰(zhàn)略管理一句話就可以概括：戰(zhàn)略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認(rèn)――中國企業(yè)所犯的最大、最普遍的錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而更可怕的錯(cuò)誤是我們的企業(yè)家們根本不知道自己所犯的錯(cuò)誤是戰(zhàn)略性錯(cuò)誤而一直在細(xì)節(jié)上找原因。著名戰(zhàn)略專家譚小芳老師表示，中國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，最大的誤區(qū)是戰(zhàn)略的誤區(qū)，最需要轉(zhuǎn)變的是對戰(zhàn)略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰(zhàn)略的能力，最應(yīng)當(dāng)提高的是戰(zhàn)略管理水平。

從20年前美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機(jī)場書店林林總總的經(jīng)管類書籍中的那些“江湖”觀點(diǎn)，無不都在探尋企業(yè)成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點(diǎn)。有人說“執(zhí)行決定一切”，有人說“細(xì)節(jié)決定成敗”。沒錯(cuò)，執(zhí)行力、細(xì)節(jié)都是企業(yè)運(yùn)營所必需的，是數(shù)學(xué)意義上的必要條件，那么什么是企業(yè)成長的必要條件？100多年來企業(yè)成長的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)告訴我們，持續(xù)擁有一整套凸顯創(chuàng)新性、差異化、個(gè)性化，符合社會(huì)需求的商業(yè)模式，是決定企業(yè)不斷成長、持續(xù)成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業(yè)戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)可以“火”一時(shí)，但“活”不了一世。

企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略管理。

制定企業(yè)戰(zhàn)略的七個(gè)關(guān)鍵

有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上。總結(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點(diǎn)。

抓主要矛盾。企業(yè)的目標(biāo)可以有很多，執(zhí)行中的細(xì)節(jié)也不勝枚舉。做好幾件關(guān)鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時(shí)，一件讓女孩特感動(dòng)的事，比做100件細(xì)致的事情效果更好。對企業(yè)也是如此，如一家現(xiàn)金緊張的企業(yè)，亟需解決的問題是現(xiàn)金流，這時(shí)你如果建議他去優(yōu)化企業(yè)文化，往往是舍本逐末。

價(jià)值導(dǎo)向。任何好的戰(zhàn)略都必須能創(chuàng)造巨大價(jià)值。其結(jié)果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風(fēng)險(xiǎn)地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰(zhàn)略。一個(gè)不涉及價(jià)值的戰(zhàn)略，大概只會(huì)出現(xiàn)在公益組織高管的桌面上。

邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據(jù)一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業(yè)愿景，并購對實(shí)現(xiàn)愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據(jù)都不是拍腦袋寫出來的，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)收集分析，科學(xué)論證，國內(nèi)外案例分析才得出的結(jié)論。沒有邏輯，結(jié)論就經(jīng)不起推敲。

實(shí)用性。給企業(yè)制定個(gè)不切實(shí)際的目標(biāo)很容易，實(shí)現(xiàn)不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標(biāo)應(yīng)該是“創(chuàng)世界一流品牌”（其實(shí)我還真在一家長三角的小廠里見過這個(gè)標(biāo)語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當(dāng)戰(zhàn)略用，實(shí)際一點(diǎn)。

考慮對手。一家企業(yè)的內(nèi)部報(bào)告里說，我們和行業(yè)第一名的銷售額只差30%。如果我們繼續(xù)保持0%以上的年增長率，不出三年就追上對手了。乍一聽還真沒錯(cuò)，轉(zhuǎn)念一想不對呀，對手不是死的。商業(yè)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，你動(dòng)對手也會(huì)動(dòng)。你降價(jià)對手可能會(huì)跟著你降，你大力建設(shè)渠道對手也會(huì)學(xué)，三大通訊運(yùn)營商之間不就是這么干的嘛。除非戰(zhàn)略舉措是對手不敢做，不愿做，或者做不到的，否則必須像下棋一樣，充分考慮競爭對手對你每步棋的反應(yīng)。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟(jì)“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項(xiàng)規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達(dá)規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報(bào)。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復(fù)意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動(dòng)性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進(jìn)行的一項(xiàng)行政性工作，也是一項(xiàng)臨時(shí)性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動(dòng)性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會(huì)出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施的強(qiáng)調(diào)和重視，缺乏相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動(dòng)。

二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施過程中的主要問題

1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與

在實(shí)踐中，我國有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時(shí)限上報(bào)應(yīng)該上報(bào)的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務(wù)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是?劃，而不是實(shí)實(shí)在在的每年度業(yè)績考核指標(biāo)，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導(dǎo)本身的原因，如馬上到退休年齡，整個(gè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實(shí)施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導(dǎo)本身的戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)，主觀上認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費(fèi)時(shí)間和精力。

（2）無戰(zhàn)略委員會(huì)或類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)

我國國有企業(yè)的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構(gòu)比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行良好的國有企業(yè)，會(huì)在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)，并有相應(yīng)的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結(jié)構(gòu)不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會(huì)或者類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)。

在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時(shí)組成一個(gè)工作小組或指定某一職能部門負(fù)責(zé)所有工作。臨時(shí)工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實(shí)施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報(bào)的材料，就制定集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，與企業(yè)實(shí)際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求，可行性不強(qiáng)。

（4）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，更新不及時(shí)

編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)盡可能依據(jù)相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時(shí)更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在2015年上半年啟動(dòng)，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時(shí)，企業(yè)的2015年年度財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應(yīng)該依據(jù)最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該經(jīng)過董事會(huì)的嚴(yán)格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。董事會(huì)審議通過后，還應(yīng)經(jīng)股東（大）會(huì)批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會(huì)審議就上報(bào)上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實(shí)施，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時(shí)、不到位，知悉范圍過小

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應(yīng)在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動(dòng)員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。

在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識(shí)、有計(jì)劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時(shí)，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時(shí)間都過去一年多了，才開始宣貫。在實(shí)際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細(xì)致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫。

（2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時(shí)調(diào)整

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進(jìn)攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會(huì)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，但在實(shí)踐中，企業(yè)卻不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不及時(shí)進(jìn)行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復(fù)雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。

（3）分解和落實(shí)不到位，缺乏相應(yīng)預(yù)算

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個(gè)總的統(tǒng)領(lǐng)性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項(xiàng)逐年進(jìn)行分解和落實(shí)，否則就是一紙空文。實(shí)踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解。對每一項(xiàng)工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時(shí)限留出了足夠的富余時(shí)間，確定責(zé)任人時(shí)存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權(quán)比較大。規(guī)劃的落實(shí)，需要匹配相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力，需要相應(yīng)的預(yù)算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略委員會(huì)及相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部報(bào)告。實(shí)踐中，一般會(huì)在每個(gè)季度、半年度或者年末統(tǒng)計(jì)匯總年度工作計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時(shí)，時(shí)效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負(fù)責(zé)某些事項(xiàng)的人員基本都是一個(gè)所屬企業(yè)的廠級領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。職能部門的員工向其主管領(lǐng)導(dǎo)反饋后，主管領(lǐng)導(dǎo)很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導(dǎo)或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不鼓勵(lì)反饋，缺乏信息反饋機(jī)制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。

三、科學(xué)制定和有效實(shí)施我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的對策建議

1.領(lǐng)導(dǎo)要重視，要全程參與制定和實(shí)施

在我國國有企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)是否重視某項(xiàng)工作，是某項(xiàng)工作能否成功的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)首先要從思想意識(shí)上重視企業(yè)編制發(fā)展規(guī)劃的重要性和積極意義，要有戰(zhàn)略管理意識(shí)，不應(yīng)只是應(yīng)付差事而已。其次，從行動(dòng)上，要能夠全程參與發(fā)展規(guī)劃的制定、宣貫、實(shí)施和調(diào)整等過程，這樣既能保證科學(xué)制定又能有效??施發(fā)展規(guī)劃。最后，要在戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施過程中嚴(yán)格把關(guān)，確保制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可行性，又可以有效地得到實(shí)施。

2.設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，明確相應(yīng)戰(zhàn)略職責(zé)

企業(yè)經(jīng)營中，組織機(jī)構(gòu)有效，有明確分工和明確職責(zé)，并能責(zé)任到人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)才能更容易實(shí)現(xiàn)。我國大部分國有企業(yè)基本已經(jīng)完成公司制改制，設(shè)立了完善的法人治理機(jī)構(gòu)，如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職能需有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，即需在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)或者類似機(jī)構(gòu)，明確應(yīng)當(dāng)履行的戰(zhàn)略職責(zé)。這樣，一方面可以保證負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有明確的負(fù)責(zé)部門，明確的戰(zhàn)略職責(zé)，明確的責(zé)任人，提供組織保障。同時(shí)，也有利于對相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督或者績效考核。

3.務(wù)求實(shí)際，加強(qiáng)調(diào)研，確?？尚?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是一紙空文，不是應(yīng)付上級的一大堆文件、資料，應(yīng)是符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃和設(shè)想，是指引企業(yè)積極向上發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。因此，在決定制定和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段一定要?jiǎng)?wù)求實(shí)際，一定要把企業(yè)所面臨的外部的機(jī)會(huì)和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實(shí)際，使戰(zhàn)略規(guī)劃完全不具可行性，無法操作。

4.強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業(yè)的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進(jìn)行改變，轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)劃需要宣貫才能得到良好的實(shí)施，規(guī)劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動(dòng)上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實(shí)強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運(yùn)用到實(shí)際工作中，持續(xù)不斷地提高全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業(yè)是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業(yè)為榮。

5.主動(dòng)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，及時(shí)規(guī)范調(diào)整

企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是3年或者5年的長期規(guī)劃。但是隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢不斷波動(dòng)、國家財(cái)政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業(yè)本身的產(chǎn)品更新?lián)Q代、調(diào)整轉(zhuǎn)型、技術(shù)研發(fā)水平不斷升級，都可能影響企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。這種情況下，我國國有企業(yè)不要死守原有的發(fā)展規(guī)劃不變，而是應(yīng)該主動(dòng)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，主動(dòng)調(diào)整轉(zhuǎn)型，主動(dòng)作為，不應(yīng)被動(dòng)調(diào)整。

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，也不應(yīng)隨意調(diào)整，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化的實(shí)際情況做出適宜的調(diào)整，而且還應(yīng)該按照企業(yè)的內(nèi)部決策程序逐級上報(bào)逐級審批進(jìn)行規(guī)范調(diào)整。

6.細(xì)化發(fā)展規(guī)劃分解和落實(shí)，合理匹配相應(yīng)預(yù)算

企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃是一個(gè)多年的總的目標(biāo)和計(jì)劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進(jìn)，逐步進(jìn)行，逐步實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，較為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)方式就是合理有效地進(jìn)行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項(xiàng)重點(diǎn)工作的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進(jìn)行有效的跟蹤監(jiān)督落實(shí)。

發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)不是說說而已，而是需要相應(yīng)的人財(cái)物配套支持，需要相應(yīng)的人財(cái)物預(yù)算。沒有相匹配的人財(cái)物支撐，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也不可能實(shí)現(xiàn)。在匹配預(yù)算時(shí)，既要考慮企業(yè)實(shí)際又要合理科學(xué)的預(yù)測實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的人財(cái)物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強(qiáng)跟蹤監(jiān)督，建立健全信息反饋機(jī)制

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和實(shí)施都需要有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，需要快捷高效的信息反饋機(jī)制。如果企業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，則無法保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在我國國有企業(yè)中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團(tuán)公司實(shí)體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報(bào)致使信息失真的現(xiàn)象發(fā)生；二是要借助信息化手段和技術(shù)，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產(chǎn)監(jiān)管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業(yè)調(diào)研，下一級企業(yè)人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實(shí)現(xiàn)有序良好互動(dòng)。

四、結(jié)論

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)學(xué)的一個(gè)分支，它是20世紀(jì)初伴隨著泰勒的科學(xué)管理思想產(chǎn)生的，管理會(huì)計(jì)的誕生為會(huì)計(jì)管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大貢獻(xiàn)，在企業(yè)的生存和發(fā)展中扮演了重要角色。其主要職能是為提高企業(yè)經(jīng)營效益而建立各種內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，編制和提供內(nèi)部管理需要的各種數(shù)據(jù)、資料。但隨著經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)重：如果企業(yè)僅僅將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，滿足于企業(yè)內(nèi)部效率的提高，在激烈的市場競爭中怎能立于不敗之地？管理會(huì)計(jì)理論研究與實(shí)際應(yīng)用如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一？顯然企業(yè)只有熟悉外部市場，了解競爭對手，知己知彼，盡可能保持競爭優(yōu)勢，才能得以生存和發(fā)展。這一管理理念體現(xiàn)在管理會(huì)計(jì)的變革上，便摧生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵

1981年，英國學(xué)者Simmonds最早將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理聯(lián)系起來，在其論文《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》中最先提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)（Strategic Management Accounting，以下簡稱SMA）概念。他認(rèn)為：SMA“提供并分析有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)以構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略”。他將SMA定義為：“對企業(yè)及其競爭對手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，由此來發(fā)展和控制企業(yè)戰(zhàn)略的會(huì)計(jì)?！敝螅衷谝幌盗械恼撐闹?，強(qiáng)調(diào)了管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的競爭地位。他認(rèn)為管理會(huì)計(jì)應(yīng)多注重外部環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。

與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用方法不同，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要通過產(chǎn)品生命周期法、價(jià)值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作出判斷，這不僅避免了管理會(huì)計(jì)中大量的復(fù)雜計(jì)算，而且將著眼點(diǎn)放在企業(yè)的長遠(yuǎn)利益上。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入成熟期、市場競爭日趨激烈時(shí)，維持并擴(kuò)大市場份額、追求長遠(yuǎn)的發(fā)展利益，便代替了追求當(dāng)期利益最大化而成為企業(yè)發(fā)展的焦點(diǎn)問題。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)正是適應(yīng)這種變化的要求，超越了單一會(huì)計(jì)期間的界限，從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，甚至犧牲短期利益以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期價(jià)值。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更注重企業(yè)的外部市場環(huán)境，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致，將企業(yè)置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，研究企業(yè)與市場競爭者的關(guān)系位置。這就彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)只致力于企業(yè)內(nèi)部降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的內(nèi)部化傾向，真正將企業(yè)置于市場信息之中。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

1． 戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃階段通過對企業(yè)環(huán)境和競爭對手的分析確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)及其所在行業(yè)的特點(diǎn)對經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化、人口因素、政治法律因素、技術(shù)因素等環(huán)境變化產(chǎn)生的影響做出迅速反應(yīng)，充分適應(yīng)外部環(huán)境的變化，并且能準(zhǔn)確判斷競爭對手的競爭戰(zhàn)略，通過分析競爭對手的價(jià)值鏈、核心潛力、增值能力、迅速反應(yīng)能力及持久耐力，確定競爭對手的實(shí)力，根據(jù)競爭對手的戰(zhàn)略差異做出戰(zhàn)略規(guī)劃，確定未來一定時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃和職能戰(zhàn)略規(guī)劃3個(gè)層次。

2． 戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略高度提供有關(guān)企業(yè)全局性和長遠(yuǎn)性決策所需要的信息。進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營決策時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)克服了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡單化的缺陷，以企業(yè)的產(chǎn)品成本、收入與銷售量呈非線性關(guān)系，固定成本變動(dòng)及產(chǎn)銷量不平衡等客觀條件為基礎(chǔ)，來研究成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的關(guān)系。應(yīng)用高等數(shù)學(xué)和邏輯學(xué)等建立成本、業(yè)務(wù)量與利潤之間的數(shù)學(xué)模型與關(guān)系圖，從而確定保本點(diǎn)、安全邊際等相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)行利潤敏感性分析。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有用信息，使決策方案更科學(xué)合理，最大限度地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3． 戰(zhàn)略成本。在傳統(tǒng)制造環(huán)境下，勞動(dòng)密集型企業(yè)占主導(dǎo)地位，企業(yè)成本以直接材料和直接人工為主，間接成本比重較小。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，高新技術(shù)的使用和日趨普及，迅速提高了企業(yè)自動(dòng)化程度，這使企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生重大變化。直接材料，特別是直接人工的比重不斷降低，間接成本的比重呈不斷上升趨勢，多數(shù)企業(yè)間接成本已占到產(chǎn)品成本的一半甚至一半以上。隨著成本中制造費(fèi)用比例的劇增，傳統(tǒng)分配制造費(fèi)用的方法受到挑戰(zhàn)，作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生成為成本控制的主要方法。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，計(jì)算相對“真實(shí)”的產(chǎn)品成本，并盡可能消除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，增加“顧客價(jià)值”，促使損失、浪費(fèi)減少到最低限度，提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及有關(guān)成本資料分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需信息。其主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品屬性成本、產(chǎn)品壽命周期成本、質(zhì)量成本、目標(biāo)成本。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算管理；研究

預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的重要手段，其中包含了預(yù)測、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等管理活動(dòng)，對于企業(yè)而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業(yè)的業(yè)績，提高風(fēng)險(xiǎn)防范的效率。本文主要從管理活動(dòng)實(shí)施出發(fā)，一直到企業(yè)的經(jīng)營都具有重要的輔助作用，可以有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理

企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，通過企業(yè)的所有資源對企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)參與市場競爭，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃、績效考核、財(cái)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中企業(yè)管理的核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著全球市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業(yè)需要制定標(biāo)準(zhǔn)和要求更高的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，層級劃分也各不相同，通常會(huì)采用五年戰(zhàn)略規(guī)劃和十年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，不同發(fā)展階段和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式不同。比如，IBM的十年戰(zhàn)略規(guī)劃是發(fā)展成為全球型的整合性企業(yè)，利用全球資源進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新[1]。中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)跨國公司到全球公司的轉(zhuǎn)變。首鋼集團(tuán)提出的戰(zhàn)略規(guī)劃為依靠首都打造高端技術(shù)服務(wù)綜合產(chǎn)業(yè)服務(wù)區(qū)。企業(yè)管理中，預(yù)算是一種重要的財(cái)務(wù)計(jì)算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財(cái)力資源，通過開支監(jiān)控、計(jì)算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況。企業(yè)預(yù)算的方向?yàn)槿骖A(yù)算，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。預(yù)算編制工作不僅是財(cái)務(wù)部門工作人員的基本工作，同時(shí)也需要管理層人員、技術(shù)人員和基層員工的共同努力。預(yù)算監(jiān)控是一項(xiàng)全過程工作，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價(jià)、項(xiàng)目管理等。企業(yè)通過采取一年、五年、十年等短期預(yù)算和長期預(yù)算，并采用各種監(jiān)控和調(diào)節(jié)方法，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)預(yù)算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還可以監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角下對企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行重新審視，充分考慮企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，并以此為依據(jù)設(shè)置企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。將預(yù)算反映到企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)中，通過開展預(yù)算實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的管理。企業(yè)要將預(yù)算細(xì)化到具體的部門和個(gè)人，通過預(yù)算指標(biāo)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。企業(yè)要對預(yù)算進(jìn)行充分的分析，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略時(shí)期要采取不同的預(yù)算目標(biāo)、管理方式和組織形式，以充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)中的指導(dǎo)作用。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要做好企業(yè)預(yù)算工作，完善企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

二、企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施的有效建議

(一)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，從企業(yè)內(nèi)部的考評指標(biāo)出發(fā)綜合考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，全面分析企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。從企業(yè)的經(jīng)營收入、盈利、債務(wù)償還以及資產(chǎn)負(fù)債幾個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展要求為目標(biāo)，定期考核企業(yè)的編排和執(zhí)行工作，及時(shí)的反饋企業(yè)的考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行后期預(yù)算管理，進(jìn)而構(gòu)建起一個(gè)科學(xué)、完善的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。

(二)構(gòu)建起完善的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，以不斷提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的競爭。企業(yè)管理人員要對預(yù)算工作給予足夠的重視，不斷完善企業(yè)預(yù)算管理方面的機(jī)構(gòu)和工作人員，構(gòu)建科學(xué)、完善的競爭激勵(lì)機(jī)制，將長期激勵(lì)和短期激勵(lì)充分結(jié)合起來[2]，對工作人員的預(yù)算完成情況給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，增加員工個(gè)人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實(shí)現(xiàn)不同員工的利益需要，提高員工在預(yù)算管理工作中的積極性。實(shí)行全過程預(yù)算管理，以不斷提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作要分解成多個(gè)階段和目標(biāo)，針對不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)要采用差異化管理的方式。企業(yè)要按照生命周期理論，構(gòu)建預(yù)算管理模型以此來設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的中期目標(biāo)或者短期目標(biāo)，以提高企業(yè)預(yù)算管理的效率。此外，企業(yè)還要根據(jù)市場的實(shí)際情況、發(fā)展動(dòng)態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，合理的設(shè)立企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。充分的評估企業(yè)的競爭對手和自身發(fā)展能力，明確企業(yè)當(dāng)前的處境，分解企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，制定科學(xué)的預(yù)算管理模式，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

(四)以績效考核為判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面預(yù)算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業(yè)的預(yù)算管理工作，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題，并積極的采取措施進(jìn)行優(yōu)化。將企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核充分結(jié)合起來，科學(xué)的指導(dǎo)企業(yè)的工作人員，提高工作人員參與到預(yù)算管理中的積極性，以不斷提高企業(yè)的預(yù)算管理水平，進(jìn)而更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、結(jié)語

總之，預(yù)算管理對于企業(yè)具有重大作用，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也是在預(yù)算管理之上，其具有的優(yōu)勢能夠?yàn)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，并通過有效財(cái)務(wù)指標(biāo)確保企業(yè)的發(fā)展平衡，使企業(yè)發(fā)展策略更具科學(xué)性與指導(dǎo)性。

作者:黃文斌 單位:常德金德鐳射科技股份有限公司

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

1.1被解釋變量

本研究中被解釋變量一共包括3個(gè)：電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、組織管理、企業(yè)技術(shù)支持。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃能力，具體包括清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、高級管理層對電子商務(wù)重視度等3個(gè)測量維度，共4個(gè)問項(xiàng)。組織管理包括5個(gè)測量維度：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織人才培育、組織業(yè)務(wù)整合、客戶培養(yǎng)、客戶體驗(yàn)提升，共9個(gè)問項(xiàng)。技術(shù)支持包括3個(gè)測量維度：技術(shù)相容、交易技術(shù)支持、物流技術(shù)支持，共5個(gè)問項(xiàng)。

1.2解釋變量

本研究中解釋變量即電子商務(wù)績效，績效測量是整個(gè)動(dòng)態(tài)評價(jià)過程的終端，其目的在于測評電子商務(wù)的價(jià)值水平。從銷售額、交易成本、客戶滿意度等方面共設(shè)計(jì)了4個(gè)問項(xiàng)。

2假設(shè)

1）電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與電子商務(wù)績效之間關(guān)系。

企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，制定適合企業(yè)戰(zhàn)略并適時(shí)調(diào)整，才能明確電子商務(wù)方向。黃京華認(rèn)為電子商務(wù)戰(zhàn)略是任何一個(gè)組織采納電子商務(wù)不可或缺的要素，戰(zhàn)略要素包括制定和調(diào)整電子商務(wù)戰(zhàn)略。另外，對于中小企業(yè)而言，由傳統(tǒng)的商務(wù)模式轉(zhuǎn)向電子商務(wù)是一件極為審慎的戰(zhàn)略，需要決策層的統(tǒng)籌規(guī)劃。電子商務(wù)的實(shí)施不僅需要對現(xiàn)有企業(yè)的資源進(jìn)行重新規(guī)劃，而且需要對現(xiàn)行的組織架構(gòu)與規(guī)章體系進(jìn)行變革。電子商務(wù)技術(shù)作為一項(xiàng)新技術(shù)，其采納必然需要高層領(lǐng)導(dǎo)的理解、參與和高度支持。嚴(yán)建援指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和重視程度也是我國企業(yè)采用電子商務(wù)的重要影響因素。綜上，本研究在戰(zhàn)略規(guī)劃的維度下，將從清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和高級管理層對電子商務(wù)重視度3個(gè)方面來衡量電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力。并提出以下假設(shè)：假設(shè)H1：電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力對電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響。

2）組織管理與電子商務(wù)績效之間關(guān)系。

組織管理是指企業(yè)開展電子商務(wù)所具有的協(xié)調(diào)和整合組織內(nèi)部活動(dòng)及便利客戶和供應(yīng)商活動(dòng)的能力。部分學(xué)者認(rèn)為，高層管理者的協(xié)調(diào)程度正向影響電子商務(wù)實(shí)施績效的擴(kuò)散。RaymondBergeron&Blili認(rèn)為，組織管理模式對于電子商務(wù)績效產(chǎn)生正向影響。OnurKerimoglu，NuriBasogLu和TugrulDa-mi認(rèn)為，組織吸收能力正向影響電子商務(wù)績效。Delone＆McLean認(rèn)為客戶的使用和滿意是任何一個(gè)信息系統(tǒng)成功的要素，同樣也是電子商務(wù)成功的要素。美國、韓國和日本的被調(diào)查者也都認(rèn)為客戶是電子商務(wù)成功的要素。由此可見，如果企業(yè)的客戶中認(rèn)同電子商務(wù)的客戶較多，企業(yè)認(rèn)為通過電子商務(wù)系統(tǒng)能及時(shí)了解客戶需求并迅速地反饋，那么企業(yè)電子商務(wù)績效能得到提升。綜上，本研究認(rèn)為在組織管理維度下，組織結(jié)構(gòu)、組織人才培育、組織業(yè)務(wù)整合、培養(yǎng)客戶、提升客戶體驗(yàn)這5個(gè)方面對企業(yè)電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響?；诖?，提出以下假設(shè)：假設(shè)H2：組織管理對電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響。

3）企業(yè)技術(shù)支持與電子商務(wù)績效之間關(guān)系。

對于企業(yè)，信息化水平是開展電子商務(wù)的基礎(chǔ)。電子商務(wù)的應(yīng)用對于企業(yè)內(nèi)部流程信息化和系統(tǒng)集成化有一定要求。WeiyinHong和KevinZhu認(rèn)為，企業(yè)環(huán)境的IT技術(shù)成熟度對電子商務(wù)績效產(chǎn)生正向影響。Poon和Swatman主要探究了技術(shù)的相容性對電子商務(wù)的影響，研究結(jié)果表明：中小企業(yè)在運(yùn)用電子商務(wù)時(shí)，其內(nèi)部信息系統(tǒng)很難與外部系統(tǒng)融合。Zhu等應(yīng)用TOE框架構(gòu)建了金融企業(yè)電子商務(wù)績效影響因素模型。其中技術(shù)特征（主要包括正在應(yīng)用的電子商務(wù)技術(shù)、面向客戶的前向功能、后向整合企業(yè)內(nèi)外部資源的能力）正向影響電子商務(wù)績效。綜上，本研究認(rèn)為，在技術(shù)支持維度下，技術(shù)相容、交易技術(shù)支持、物流技術(shù)支持這3個(gè)方面對企業(yè)電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響。基于此，提出以下假設(shè)：假設(shè)H3：技術(shù)支持對電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響。

3數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)分析

3.1數(shù)據(jù)收集

調(diào)查問卷由兩個(gè)組成部分構(gòu)成，除了上述的3個(gè)被解釋變量外，增加了企業(yè)所屬行業(yè)、開展電子商務(wù)的時(shí)間等問題，一共涉及24個(gè)問題。調(diào)查主要面向順德區(qū)中小企業(yè)的高級管理層。共發(fā)放問卷650份，回收問卷139份，其中有效問卷為112份，問卷有效回收率為80.6%。這些企業(yè)主要涉及制造業(yè)和零售業(yè)。另外，從企業(yè)開展電子商務(wù)的時(shí)間來看，開展電子商務(wù)時(shí)限主要集中在3年以上，其次是2~3年。

3.2統(tǒng)計(jì)分析

3.2.1信度和效度分析

本研究采用SPSS18.0軟件進(jìn)行因子分析，通過Cronbach''''sα來測量信度；用因子分析法來測量效度，通過KMO值和巴特利特球形檢驗(yàn)。信度分析結(jié)果顯示，Cronbach''''sα值均高于0.8，遠(yuǎn)大于0.5，說明該研究的4個(gè)變量全部可信。因子分析結(jié)果KMO值遠(yuǎn)高于0.5的臨界值，并且巴特利特球形檢驗(yàn)拒絕了相關(guān)系數(shù)為單位矩陣的假設(shè)（Sig.=0.000），也說明適合進(jìn)行因子分析。

3.2.2相關(guān)性分析

本研究的變量之間相關(guān)系數(shù)在0.478與0.783之間，大部分變量間相關(guān)系數(shù)大于0.5，說明有些變量間可能存在強(qiáng)相關(guān)，因此需要進(jìn)行變量間多重共線性分析。

3.2.3變量多重共線性分析

本研究中變量之間相關(guān)系數(shù)都高于0.50，靠近0.8，說明各變量之間可能存在嚴(yán)重的多重共線性問題。當(dāng)方差膨脹因子VIF≥10，則說明變量之間存在嚴(yán)重共線性問題。各變量的VIF的最小為3.08，最大為3.172，因此各變量之間基本不存在共線性問題，數(shù)據(jù)可以進(jìn)行多元回歸分析。

3.2.4多元回歸分析

本研究采用多元回歸分析對假設(shè)H1至假設(shè)H3進(jìn)行檢驗(yàn)。本研究采取強(qiáng)迫進(jìn)入法（enter）作為回歸分析方法，將所有預(yù)測變量全部進(jìn)入回歸模型，采用最小二乘法（OLS）進(jìn)行模型估計(jì)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力、企業(yè)組織特性對電子商務(wù)績效具有顯著的正向影響，而企業(yè)技術(shù)支持對電子商務(wù)績效影響不顯著。另外，R2為0.304，調(diào)整后的R2為0.285，F(xiàn)值為15.739，顯著性在0.000水平，說明回歸方程是高度顯著的，拒絕系數(shù)全部為0的原假設(shè)。

4實(shí)證結(jié)論

4.1電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力對電子商務(wù)績效的影響

研究結(jié)果表明，“電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力對電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響（H1）”假設(shè)得到了支持，說明企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與電子商務(wù)績效存在顯著正向影響。基于此，企業(yè)高層管理者應(yīng)高度重視電子商務(wù)在該企業(yè)的應(yīng)用，并在明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃同時(shí)，明確電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及制定出清晰的電子商務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是影響電子商務(wù)績效的重要決定因素。

4.2組織管理對電子商務(wù)績效的影響

研究結(jié)論顯示，“組織管理對電子商務(wù)績效產(chǎn)生顯著的正向影響（H2）”假設(shè)得到了支持。說明企業(yè)組織管理與電子商務(wù)績效存在顯著正向影響?；诖?，企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)過程中，應(yīng)重視組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，如重視電子商務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，以及人才培育如電子商務(wù)專業(yè)人才的培育，同時(shí)對線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行整合調(diào)整，培養(yǎng)客戶的同時(shí)通過豐富電子商務(wù)功能和提供差異化產(chǎn)品或服務(wù)來提升客戶體驗(yàn)，以得到最大化的電子商務(wù)績效，這也是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考和努力做到的關(guān)鍵要素。

4.3企業(yè)技術(shù)支持對電子商務(wù)績效的影響

有不少文獻(xiàn)認(rèn)為企業(yè)技術(shù)支持對電子商務(wù)績效有影響，如Zhuang和Ledere從企業(yè)資源觀的角度出發(fā)分析了電子商務(wù)技術(shù)對電子商務(wù)績效的影響：認(rèn)為信息技術(shù)對企業(yè)的電子商務(wù)績效有影響。但本研究的實(shí)證結(jié)果顯示技術(shù)支持對電子商務(wù)績效的正向影響的假設(shè)不成立，即不支持“技術(shù)相容”、“交易技術(shù)支持”和“物流技術(shù)支持”對電子商務(wù)績效的正向影響的假設(shè)。本研究認(rèn)為主要原因是目前被調(diào)查大部分中小企業(yè)是借助于第三方電子商務(wù)平臺(tái)（B2C模式）進(jìn)行電子商務(wù)活動(dòng)，企業(yè)更多的是如何利用第三方平臺(tái)來提升銷售額，未涉及太多技術(shù)因素在內(nèi)。在這種背景下，技術(shù)支持對電子商務(wù)績效不存在顯著影響。盡管實(shí)證研究的結(jié)論顯示技術(shù)支持對電子商務(wù)績效的正向影響不成立，但本研究認(rèn)為企業(yè)在電子商務(wù)實(shí)施過程中不能忽視技術(shù)支持這一部分內(nèi)容，因?yàn)檩^好的技術(shù)相容性、交易技術(shù)支持和物流支持能更好的輔助電子商務(wù)的實(shí)施，從而可以達(dá)到更好的電子商務(wù)實(shí)施效果。

5建議

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

為了提高企業(yè)的績效，某鋼鐵企業(yè)的高層管理者向下屬提出這樣的命題：0.04的鋼和0.06的鋼各煉多少企業(yè)的效益可以達(dá)到最高?

效益與成本、市場需求、產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品定價(jià)都有關(guān)系，成本包括原材料如礦石、上游物流運(yùn)輸、庫存的成本和輔料的成本，這些信息在企業(yè)的采購系統(tǒng)中?？冃c人力成本有關(guān)，在人力資源系統(tǒng)中，產(chǎn)品定價(jià)與企業(yè)的生產(chǎn)能力有關(guān)，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。市場需求與企業(yè)明年客戶的需求(這些可以從去年客戶訂單中預(yù)測一在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中)、產(chǎn)品的定價(jià)、競爭對手的盈利能力等有關(guān)，這些信息在第三方的數(shù)據(jù)和預(yù)測的結(jié)果中。

要解決這樣的問題，自然就會(huì)問道：一是數(shù)據(jù)來源能否整合起來，也就是建立支持生產(chǎn)運(yùn)營、營銷和財(cái)務(wù)分析等的數(shù)據(jù)倉庫。二是利用什么樣的模型和如何進(jìn)行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是誰來分析：很多人認(rèn)為這應(yīng)該是IT部門的事情，有些人認(rèn)為是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事情，有些人認(rèn)為是營銷部門的事情，到底是誰的事情?這就不得不來探討商務(wù)智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，簡稱BICC)。

用數(shù)據(jù)說話

很多的企業(yè)還沒有重視用數(shù)據(jù)說話，作決策還是“拍腦袋”，主要的原因并不是領(lǐng)導(dǎo)不喜歡用數(shù)據(jù)說話，而是已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)的重要性，但是企業(yè)的ERP系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)還沒有建設(shè)上線，就是已經(jīng)上線，還沒有積累大量的數(shù)據(jù)，所以商務(wù)智能需求的緊迫性要求也不強(qiáng)。

如果真的已經(jīng)積攢了大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)會(huì)認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)倉庫和商務(wù)智能項(xiàng)目的重要性，由于數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)需要較長的時(shí)間，所以對數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用還沒有完全提到議事日程上來。不管企業(yè)信息化建設(shè)處在哪個(gè)階段，都要考慮企業(yè)信息化建設(shè)的方向和目標(biāo)。

企業(yè)信息化建設(shè)分為三大層次：第一個(gè)層次就是通過核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)基本業(yè)務(wù)的自動(dòng)化。第二個(gè)層次就是通過管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)上游、中游、下管理的流程化。最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)通過決策支持系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)制定和戰(zhàn)斗計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整的科學(xué)化，為企業(yè)的盈利和風(fēng)險(xiǎn)防范打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

為了達(dá)到企業(yè)決策的科學(xué)化，企業(yè)不得不從數(shù)據(jù)中獲得信息，制訂切實(shí)可行的科學(xué)規(guī)劃，對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和監(jiān)控，就不得不有一支可以支持企業(yè)商務(wù)智能能力分析的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍就是商務(wù)智能能力中心。

商務(wù)智能能力中心的任務(wù)就是對企業(yè)和非企業(yè)的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究，監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、營銷能力、人才利用等的狀況，探究存在的問題和問題產(chǎn)生的根源，模擬企業(yè)發(fā)展的最佳盈利模式，協(xié)助企業(yè)制定、調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，檢查企業(yè)運(yùn)營執(zhí)行的狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，為企業(yè)的各個(gè)不同部門和層次進(jìn)行建議和提案。

應(yīng)該歸誰管呢?

商務(wù)智能能力中心在企業(yè)中的地位如何?也就是說它應(yīng)該掛靠在哪個(gè)部門?這要取決于企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的定位。

如果企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，商務(wù)智能能力中心最好掛靠在這個(gè)部門，直接匯報(bào)給企業(yè)的首席戰(zhàn)略官(CSO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，而且財(cái)務(wù)部已經(jīng)由最基本的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變成為管理會(huì)計(jì)，也就是說財(cái)務(wù)部門的職責(zé)已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略投資、運(yùn)營分析、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃指導(dǎo)的地位時(shí)，商務(wù)智能能力中心應(yīng)該掛靠在財(cái)務(wù)部，直接匯報(bào)給企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官(CFO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部。財(cái)務(wù)部也不是非常的“強(qiáng)勢”。商務(wù)智能能力中心一般匯報(bào)給首席信息官(CIO)或者信息中心主任。

在中國現(xiàn)階段，大部分企業(yè)還不具備戰(zhàn)略規(guī)劃部，商務(wù)智能能力中心一般會(huì)由信息中心或者IT部門的部分人員抽調(diào)出來，從統(tǒng)計(jì)分析部門調(diào)入一些人員組成。

人員組成需跨專業(yè)

商務(wù)智能能力中心的人員應(yīng)該由既懂業(yè)務(wù)又懂IT技術(shù)，還懂分析工具和方法的人組成，應(yīng)該包括了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、企業(yè)戰(zhàn)略的高層管理人員，了解企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)倉庫或者數(shù)據(jù)集市結(jié)構(gòu)、以及元數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的IT技術(shù)人員；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回歸、神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)、遺傳算法、聚類分析等分析工具和方法的數(shù)學(xué)人才或者統(tǒng)計(jì)專家，懂得企業(yè)管理、了解財(cái)務(wù)知識(shí)、市場營銷知識(shí)的MBA業(yè)務(wù)人員。

所有這些人必須具備較強(qiáng)的溝通能力和相互協(xié)作能力，溝通的對象包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、商務(wù)盈利模式和創(chuàng)新等現(xiàn)代管理思想和理念的高管層，也包括制定企業(yè)預(yù)算和規(guī)劃的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的管理層，以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)斗目標(biāo)的一線管理人員。當(dāng)然有復(fù)合人才會(huì)更好，但是這樣的復(fù)合型人才很難得到，可以通過相互協(xié)作中學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來的。

商務(wù)智能能力中心人員基本能力應(yīng)該包括業(yè)務(wù)技能、信息技術(shù)技能和分析技能三大技能。

業(yè)務(wù)技能和公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系，制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)斗目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、流程，定義執(zhí)行的優(yōu)先級，完成戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化過程。

分析技能幫助了解業(yè)務(wù)的流程，從報(bào)表、企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵績效指標(biāo)中發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)的門檻值，通過預(yù)警發(fā)現(xiàn)例外，然后能通過查找或者使用數(shù)學(xué)方法和建模工具來模擬引起問題的原因，總結(jié)和分析產(chǎn)生問題的規(guī)律，解釋出現(xiàn)的結(jié)果，提出有效的建議、改善方案。

信息技術(shù)技能包括掌握識(shí)別數(shù)據(jù)、存儲(chǔ)、維護(hù)和整合數(shù)據(jù)。根據(jù)需求目標(biāo)可以獲得有用的數(shù)據(jù)和信息，獲得完整的、及時(shí)的、有效的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)語義層。

商務(wù)智能能力中心的經(jīng)理應(yīng)該由具備業(yè)務(wù)技能、IT技能和管理技能的人員擔(dān)當(dāng)，最終的結(jié)果可以將跨業(yè)務(wù)部門的商務(wù)目標(biāo)協(xié)同起來。還必須能夠協(xié)調(diào)各個(gè)商務(wù)職能部門之間不同觀點(diǎn)的能力，具備在不同部門之間和人群之間達(dá)成一致意見的政治智慧。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略思維；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思維對于企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策、企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要。如果企業(yè)高層經(jīng)理缺少戰(zhàn)略思維，囿于細(xì)節(jié)而丟失戰(zhàn)略觀念，則組織發(fā)展可能會(huì)迷失方向，甚至導(dǎo)致管理失敗、企業(yè)經(jīng)營失敗。戰(zhàn)略思維概念雖然在一些文獻(xiàn)中頻繁出現(xiàn)，但經(jīng)常被誤用，如戰(zhàn)略思維被錯(cuò)誤地等同于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等?，F(xiàn)有戰(zhàn)略管理教學(xué)中戰(zhàn)略思維的重要性往往被忽略，相關(guān)教材中很少涉及戰(zhàn)略思維的內(nèi)容。本文首先對戰(zhàn)略思維概念進(jìn)行辨析，對戰(zhàn)略思維概念進(jìn)行厘清，然后分別從個(gè)體層面和組織整體層面闡述戰(zhàn)略思維內(nèi)涵，最后提出訓(xùn)練和提高戰(zhàn)略思維能力的途徑和方法。為了區(qū)分旨在產(chǎn)生軍事戰(zhàn)略和國家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思維，本文把戰(zhàn)略思維限定在企業(yè)戰(zhàn)略思維層面。

一、戰(zhàn)略思維概念辨析

1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機(jī)能和屬性，是對外部客觀世界能動(dòng)的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運(yùn)用各方面知識(shí)（包括戰(zhàn)略諸要素）對涉及企業(yè)利益的問題進(jìn)行全局性、整體籌劃和指導(dǎo)的高級思維活動(dòng)，是思維科學(xué)在企業(yè)經(jīng)營和決策藝術(shù)領(lǐng)域的體現(xiàn)，也是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時(shí)所特有的思維方式、思維理念、思維活動(dòng)的總和。在認(rèn)識(shí)論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學(xué)認(rèn)識(shí)和把握事物的思維方式，而且能夠使一個(gè)人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運(yùn)行績效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺悟，是一種較高的素質(zhì)和能力。在全球化背景下，企業(yè)競爭日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說，能否有效進(jìn)行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會(huì)產(chǎn)生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構(gòu)成母子、源流關(guān)系。一個(gè)企業(yè)可以在一定階段內(nèi)制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產(chǎn)生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內(nèi)制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產(chǎn)業(yè)和商機(jī)的前瞻性、決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和競爭力。相應(yīng)地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進(jìn)行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對應(yīng)于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對應(yīng)于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達(dá)、詳細(xì)闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)整合，利用知覺和創(chuàng)造性來創(chuàng)造出一個(gè)有關(guān)公司整合的觀點(diǎn)。格蘭特也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，他把戰(zhàn)略思維定義為一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，高層經(jīng)理可以超越日常管理過程以及各種危機(jī)性任務(wù)，從而獲得一種關(guān)于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關(guān)系類比為單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學(xué)習(xí)。單環(huán)學(xué)習(xí)涉及在現(xiàn)有假設(shè)下的思考，并基于固定的潛在行動(dòng)集合采取行動(dòng)。相比之下，雙環(huán)學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導(dǎo)致更可能多的行動(dòng)可能。類似于單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)的關(guān)系，二者相互關(guān)聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導(dǎo)思想，是對戰(zhàn)略問題的理性的認(rèn)識(shí)和理論上的把握，是由一系列思想內(nèi)容構(gòu)成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實(shí)施的基本立場、基本觀點(diǎn)，又包括戰(zhàn)略主體制定和實(shí)施的基本出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實(shí)施戰(zhàn)略的科學(xué)方法等等。戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有指導(dǎo)作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實(shí)踐應(yīng)用中二者重疊度高，相對不易區(qū)分，經(jīng)常互用。按照我國戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項(xiàng)內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準(zhǔn)則；（3）對戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準(zhǔn)則的歷史性或政治性研究。

可見，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進(jìn)行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因?yàn)槎叨际且匀四X為源頭，都是人腦之活動(dòng)結(jié)果。同時(shí)戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動(dòng)的結(jié)果，是戰(zhàn)略思維活動(dòng)的總和。

二、戰(zhàn)略思維內(nèi)涵分析

分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個(gè)層面入手：個(gè)體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個(gè)層面進(jìn)行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個(gè)體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個(gè)體戰(zhàn)略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個(gè)體的戰(zhàn)略性思維，經(jīng)過復(fù)雜的社會(huì)構(gòu)建而產(chǎn)生的不同于個(gè)體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產(chǎn)物，是各個(gè)部門討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€(gè)人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F(tuán)隊(duì)和組織的研究視角，即既要考察個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。

1.個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維。個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維內(nèi)涵豐富，主要由以下三種內(nèi)容構(gòu)成：

（1）整體觀和系統(tǒng)思維?！爸灰姌淠荆灰娚帧笔菓?zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應(yīng)該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關(guān)的部件的集合體，到把組織看作一個(gè)整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個(gè)顯著特點(diǎn)。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關(guān)議題、細(xì)節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個(gè)性和單獨(dú)事件來觀察。我們必須看透那些形成單個(gè)行動(dòng)的基本結(jié)構(gòu)”。孫子兵法中的知己知彼，對企業(yè)戰(zhàn)略思維者來說就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個(gè)重要特征是將認(rèn)識(shí)對象作為一個(gè)系統(tǒng)整體來觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關(guān)系中來認(rèn)識(shí)客觀對象，并重視系統(tǒng)內(nèi)要素、結(jié)構(gòu)及總體功能，同時(shí)包含著關(guān)聯(lián)分析和比較分析的內(nèi)涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預(yù)見性思維，是在客觀存在的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰(zhàn)略思維要有很強(qiáng)的前瞻性。孫子強(qiáng)調(diào)“先知”，孔子強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)慮”。先知和遠(yuǎn)慮均強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的前瞻性?！懊髡哌h(yuǎn)見于未蔭，知者避危于無形”，也是強(qiáng)調(diào)在危機(jī)來臨之前，對危機(jī)的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識(shí)。在企業(yè)核心競爭力易于被侵蝕的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對所在行業(yè)或即將進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)前瞻性分析。

（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維護(hù)。產(chǎn)生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。創(chuàng)新思維是思維主體根據(jù)事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領(lǐng)域或認(rèn)識(shí)過程中所追求的是“獨(dú)到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯實(shí)，在前人的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，有新見解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質(zhì)上是一種能夠質(zhì)疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認(rèn)知的思維。

2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個(gè)組織整體面對環(huán)境及其變化的認(rèn)知，以及基于該認(rèn)知對組織發(fā)展運(yùn)籌與謀劃的整體性思維活動(dòng)。與個(gè)體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個(gè)方面進(jìn)行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個(gè)生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個(gè)體共同構(gòu)建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導(dǎo)性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個(gè)體戰(zhàn)略思維所衍生出來的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據(jù)與個(gè)體思維關(guān)系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個(gè)人主導(dǎo)型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個(gè)人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構(gòu)建型思維：由不同的個(gè)體通過共同構(gòu)建，相互啟發(fā)，相互學(xué)習(xí)，通過共同構(gòu)建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內(nèi)容構(gòu)成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。

（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實(shí)踐性智慧，具有明顯意志和目的驅(qū)動(dòng)性。組織強(qiáng)烈的目的和未來愿景可以為戰(zhàn)略思維指導(dǎo)并提供所有行動(dòng)的焦點(diǎn)，并能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個(gè)號召，而不只是一個(gè)好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內(nèi)在組織個(gè)體價(jià)值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠(yuǎn)意義的東西，絕不是寫在紙上或者標(biāo)語化的東西。關(guān)于愿景對戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認(rèn)為，“愿景是起點(diǎn)，它激勵(lì)和指導(dǎo)‘其他因素’”。由此可見，企業(yè)愿景內(nèi)容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來的整體設(shè)想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標(biāo)語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關(guān)于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)的觀念構(gòu)架影響深遠(yuǎn)，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產(chǎn)生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長期戰(zhàn)略實(shí)踐中的積淀和思維定勢。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略的潛在意識(shí)和文化情結(jié)，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學(xué)思維和社會(huì)觀念、理念等。如一些基業(yè)長青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅(jiān)持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導(dǎo)邏輯和主流決策模式等。

三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對策

企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓(xùn)練與提高應(yīng)從微觀個(gè)人層面入手和從企業(yè)整體入手。無論從哪個(gè)層面入手，戰(zhàn)略思維的訓(xùn)練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學(xué)習(xí)與感悟，并通過實(shí)踐來不斷提升。

1.個(gè)體層面戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對策。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學(xué)素養(yǎng)的智慧運(yùn)用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓(xùn)練以及價(jià)值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學(xué)習(xí)、實(shí)踐、感悟過程是訓(xùn)練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強(qiáng)哲學(xué)素養(yǎng)，不僅要博學(xué)、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結(jié)合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓(xùn)練的必然過程和必經(jīng)階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高的總體原則和基本思路。不同的個(gè)體可依據(jù)自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓(xùn)練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來說，可以從以下幾個(gè)方面著手。

（1）深入實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動(dòng)力，是檢驗(yàn)戰(zhàn)略思維正確性與否的標(biāo)準(zhǔn)。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實(shí)踐。只有在豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對事關(guān)全局重大問題的規(guī)律性認(rèn)識(shí)才能比較深刻、全面。實(shí)踐中所包含的調(diào)查研究、試驗(yàn)以及當(dāng)代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動(dòng)，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動(dòng)態(tài)的、大量豐富生動(dòng)的實(shí)際材料，對現(xiàn)實(shí)情景的復(fù)雜和動(dòng)蕩有較深刻的認(rèn)知和把握外，實(shí)踐過程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯(cuò)及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預(yù)見能力，增強(qiáng)創(chuàng)造性。可見實(shí)踐給戰(zhàn)略決策者思維訓(xùn)練提供了舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。

（2）學(xué)習(xí)與研究戰(zhàn)略理論。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識(shí)還是靠學(xué)習(xí)別人的間接經(jīng)驗(yàn)。通過對古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學(xué)習(xí)戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學(xué)習(xí)優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構(gòu)成要素。學(xué)習(xí)與研究戰(zhàn)略理論過程，也是不斷與之進(jìn)行心靈對話，從中學(xué)習(xí)與再創(chuàng)造相結(jié)合的過程。特別中國古代戰(zhàn)略思想的精華是學(xué)習(xí)和研究戰(zhàn)略不容忽視的領(lǐng)域。我國是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應(yīng)用實(shí)例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國策》等戰(zhàn)略經(jīng)典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊(yùn)含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學(xué)也是意味深長。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學(xué)派林立，各有所長。所有這些都是學(xué)習(xí)和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識(shí)積累與知識(shí)更新。雖然知識(shí)并不是智慧，但是知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)水平直接影響思維結(jié)構(gòu)和思維水平。多學(xué)科、多緯度、復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷的知識(shí)更新和觀念更新對戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高至關(guān)重要。正如戰(zhàn)略學(xué)家約翰科林斯指出的：“如果說在某個(gè)領(lǐng)域通才比專才更為可取，那么這個(gè)領(lǐng)域就是戰(zhàn)略?？茖W(xué)家沿著相當(dāng)狹窄的途徑探索知識(shí)領(lǐng)域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎(chǔ)知識(shí)”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識(shí)積累和知識(shí)更新方面，要合理優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷更新知識(shí)，正確處理學(xué)與思的關(guān)系。

（4）個(gè)人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動(dòng)，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略決策者增強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力，除了要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，還要注意加強(qiáng)主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀。特別要對企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等要有深刻的理解和認(rèn)同，要有對他人的關(guān)心和對長期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠(yuǎn)慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關(guān)心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對社會(huì)和他人具有休戚與共的情懷。通過加強(qiáng)個(gè)人主觀世界的改造，在建設(shè)和諧社會(huì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，沒有環(huán)境倫理意識(shí)，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進(jìn)而在執(zhí)行過程中很可能會(huì)損害企業(yè)利益相關(guān)者的利益，短期內(nèi)可能對企業(yè)有經(jīng)濟(jì)利益，但是長遠(yuǎn)來看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對于個(gè)體戰(zhàn)略思維具有社會(huì)建構(gòu)性，涉及整體的社會(huì)互動(dòng)，而這種社會(huì)互動(dòng)總是在一定的制度環(huán)境下進(jìn)行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導(dǎo)。通過一定的制度安排與組織引導(dǎo)，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進(jìn)某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學(xué)習(xí)。從長期來看，合理的制度設(shè)計(jì)，會(huì)體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個(gè)人或單個(gè)團(tuán)體主導(dǎo)戰(zhàn)略思維所帶來的獨(dú)斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對策。

（1）鼓勵(lì)高層團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略對話。創(chuàng)造條件，安排時(shí)間讓高層經(jīng)理就戰(zhàn)略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)一起學(xué)會(huì)如何探討復(fù)雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設(shè)性集體戰(zhàn)略對話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對話能夠超越個(gè)人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復(fù)雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經(jīng)理形成并要清楚說出他們自己觀點(diǎn)和觀念，以便能夠傳達(dá)給其他人；另一方面，這樣的過程也是學(xué)習(xí)的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學(xué)習(xí)。在此過程中，持續(xù)的溝通使得對關(guān)鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創(chuàng)意地建構(gòu)，即互動(dòng)引致了社會(huì)發(fā)現(xiàn)。

（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個(gè)體的創(chuàng)造性和靈感?，F(xiàn)代管理實(shí)踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學(xué)家伯格曼在對Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關(guān)乎企業(yè)生存的重要?jiǎng)?chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認(rèn)可并確認(rèn)創(chuàng)新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點(diǎn)。組織可以充分吸納員工個(gè)體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內(nèi)部挖掘出一個(gè)潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造條件，設(shè)立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，鼓勵(lì)、激發(fā)、引導(dǎo)組織公民行為。這樣有利于員工個(gè)體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強(qiáng)企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關(guān)制度，加強(qiáng)對行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對包括行業(yè)發(fā)展的趨勢、顧客的需求情況、商機(jī)等重要問題的持續(xù)關(guān)注。這里所說的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵(lì)參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導(dǎo)向型的企業(yè)文化，能顯著增強(qiáng)員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。

（4）加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)，并適當(dāng)借用“外腦”。認(rèn)知學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，學(xué)習(xí)不僅具有增加企業(yè)知識(shí)的功能，還有改變企業(yè)內(nèi)在思維方式的功能。加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)，一方面可以增強(qiáng)企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時(shí)候的基礎(chǔ)知識(shí)，另一方面，集體學(xué)習(xí)可以促進(jìn)雙環(huán)學(xué)習(xí)，使企業(yè)反思企業(yè)的價(jià)值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強(qiáng)戰(zhàn)略思維時(shí)的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機(jī)構(gòu)，作為企業(yè)外部的知識(shí)源，在某些情況下可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部信息及知識(shí)不足的困境。企業(yè)的社會(huì)資本、外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)等都可能蘊(yùn)含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識(shí)。如果能適當(dāng)借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)過于不切實(shí)際或者過分保守等極端性傾向。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議范文

高新企業(yè)博銳集團(tuán)是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他卻為“定戰(zhàn)略”的事情犯了難。

原來帶一幫兄弟打天下的時(shí)候，他徐一凡的話就是戰(zhàn)略，那時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都唯他馬首是瞻。但博銳集團(tuán)一天天的壯大，已經(jīng)不再是當(dāng)初那個(gè)可以輕易號令的小團(tuán)隊(duì)了。徐一凡的命令不可能事無巨細(xì)，于是，總有管不到的地方。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己對于外部市場和內(nèi)部資源的理解，不同的想法交織在一起，就是一鍋“大雜燴”，想法與想法之間還經(jīng)常“打架”。近幾年，他工作的常態(tài)就是四處救火，天天拍板。但誰也不是諸葛亮，想得清楚所有的問題。這樣的玩法越來越讓他覺得不妥。

陷入無解的戰(zhàn)略制定

盡管以前嘲笑過“定戰(zhàn)略”是書呆子的玩法，但徐一凡還是下了當(dāng)一回書呆子的決心。于是，國內(nèi)著名的菲力咨詢被請進(jìn)來，為博銳集團(tuán)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略體系。

好幾輪風(fēng)風(fēng)火火的中高層訪淡、群眾座談、問卷調(diào)查、資料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百頁的《博銳集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》，看著上面復(fù)雜的分析、專業(yè)的詞匯、華麗的模型，尤其是規(guī)劃中提煉的“搶灘式”戰(zhàn)略思路，反正他覺得是那么回事。是呀，在高新企業(yè)這片尚待開發(fā)的處女地上，哪個(gè)企業(yè)不想“搶灘”呢？

不料，戰(zhàn)略規(guī)劃下去了，博銳集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)卻依然是各自為政。徐一凡三番五次的在大會(huì)上講戰(zhàn)略，下面的思路卻就是統(tǒng)一不到一起去。唯一的變化是，所有方案、文件的開頭，多了“為落實(shí)集團(tuán)公司‘搶灘式’戰(zhàn)略思路……”的由頭。

眼見一番周折后戰(zhàn)略依然沒有開始落地，徐一凡責(zé)令集團(tuán)若干職能部門成立了專項(xiàng)調(diào)研組進(jìn)行調(diào)查。

隨后，調(diào)研組反饋的報(bào)告總結(jié)了三條原因：第一，有的任務(wù)分解沒有考慮下一層級的能力、資源和任務(wù)的周邊環(huán)境，導(dǎo)致分解下來的任務(wù)無法執(zhí)行。例如，集團(tuán)戰(zhàn)略提到要“實(shí)現(xiàn)向輕資產(chǎn)、高盈利模式轉(zhuǎn)型”，分解到下一級的任務(wù)足“實(shí)現(xiàn)××等8類產(chǎn)品模塊外包”，但事實(shí)上，某些產(chǎn)品模塊的外包市場尚未成熟，根本找不到供應(yīng)商，這就意味著要“培養(yǎng)供應(yīng)商”。

第二，任務(wù)分解限定了下一層級的執(zhí)行方向和范圍，導(dǎo)致一些可能有價(jià)值的任務(wù)并未包括在“戰(zhàn)略解碼”確定的任務(wù)清單中，執(zhí)行者顯然不愿意放棄這些任務(wù)。例如，集團(tuán)戰(zhàn)略提到要“擴(kuò)展分銷網(wǎng)絡(luò)”，但事實(shí)上，一線營銷人員發(fā)現(xiàn)大客戶的供貨關(guān)系并未穩(wěn)定，且供貨量并未飽和，“深耕大客戶”才是當(dāng)務(wù)之急。況且，如果不強(qiáng)化對大客戶的供貨關(guān)系，即使發(fā)展了分銷網(wǎng)絡(luò)，也有可能失去原來的高質(zhì)量客戶。

第三，南于任務(wù)分解是自上而下的，部門、團(tuán)隊(duì)和員工從直覺上感覺是被分派任務(wù)，下意識(shí)地“應(yīng)付”，而不是發(fā)自內(nèi)心地“執(zhí)行”，于是“作弊”現(xiàn)象便時(shí)有發(fā)生。一個(gè)典型的現(xiàn)象是，在任務(wù)逐級向下分解的過程中，每個(gè)層級為自己設(shè)定的任務(wù)（為承接上一級任務(wù)）總是會(huì)有所保留。每次分解雖然讓任務(wù)更加具體，但卻是一次對于戰(zhàn)略主題的削弱。

柔性模式如何構(gòu)建

面對博銳的問題，無論其管理層還是外部專家都會(huì)傾向于提倡“在分解任務(wù)時(shí)掌握更多基礎(chǔ)信息，改進(jìn)戰(zhàn)略解碼的技術(shù)工具，建立執(zhí)行文化，加強(qiáng)考核力度”等常規(guī)措施。但在我為博銳提供咨詢意見時(shí)，卻啟發(fā)他們從另外一個(gè)視角來分析問題。

事實(shí)上，博銳這種面臨復(fù)雜戰(zhàn)略環(huán)境的企業(yè)采用“戰(zhàn)略解碼”的模式分解戰(zhàn)略是不合適的，準(zhǔn)確地說，博銳采用“頂層設(shè)計(jì)”的模式制定集團(tuán)層面戰(zhàn)略的思路也是不合適的。

當(dāng)前，主流的戰(zhàn)略制定思路無疑是“頂層設(shè)計(jì)”，簡言之，這種模式就是“信息自下而上，決策自上而下”。這是一種“剛性模式”，存在兩個(gè)固有缺陷：

其一，信息自下而上的收集和決策過程是剛性的。新競爭環(huán)境下，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境已經(jīng)越來越復(fù)雜，形成了海量的信息。但“頂層”收集信息的模式是“按要求逐級上報(bào)”，“要求”來自“頂層”，上報(bào)的信息必然會(huì)有遺漏。另外，每個(gè)層級的信息都要經(jīng)過上一級的處理過濾才能上報(bào)，這個(gè)過程本來就是信息損耗的過程。信息經(jīng)過了遺漏和損耗變得不完整，基于此提煉出的戰(zhàn)略自然不可能是最佳的。博銳出現(xiàn)戰(zhàn)略制定不考慮環(huán)境因素的現(xiàn)象，正是因?yàn)闆Q策者沒有掌握到足夠的信息。

其二，決策自上而下的分解和演繹過程是剛性的。戰(zhàn)略（目標(biāo)、路徑）是高度精煉的信息，經(jīng)“頂層”制定后，用“戰(zhàn)略解碼”的方式向下分解，每個(gè)層級的戰(zhàn)略落實(shí)為任務(wù)需要下一個(gè)層級的分解演繹，這個(gè)過程也是信息損耗的過程，大量戰(zhàn)略在分解為任務(wù)的過程中走了樣。博銳出現(xiàn)有價(jià)值的任務(wù)被忽略的情況，正是因?yàn)榉纸鈶?zhàn)略的過程中某層級找錯(cuò)了方向，錯(cuò)誤就順著“路徑依賴”越走越偏。

換句話說，戰(zhàn)略能否科學(xué)制定和完整落實(shí)，全依賴于每個(gè)層級的“信息收集能力”和“信息處理能力”，但問題是，每個(gè)層級的決策者都不可能是那種超級計(jì)算機(jī)。

當(dāng)整個(gè)任務(wù)體系都形成了剛性，要進(jìn)行調(diào)整只有等到下一個(gè)戰(zhàn)略制定的時(shí)點(diǎn)，企業(yè)于是無法保持柔性（flexibility），隨環(huán)境的改變而適時(shí)調(diào)整。這種剛性模式的影響還體現(xiàn)在，無論是提交向上的信息，還是承接向下的任務(wù)，低層級總是受高層級的命令驅(qū)動(dòng)。如此一來，你自然無法期待他們有投入的熱情。

簡單的討論后，徐一凡認(rèn)識(shí)到，博銳運(yùn)用的都是很好的管理工具，不能說有錯(cuò)，只能說他們面臨的環(huán)境太復(fù)雜，任務(wù)太多樣，需要有新的玩法。

于是，博銳集團(tuán)更新其戰(zhàn)略制定模式。他們首先在內(nèi)網(wǎng)上開辟了一個(gè)名為“我們的戰(zhàn)略”的平臺(tái)社交模塊（類似于論壇），號召所有的員工打破自己的職責(zé)邊界，都參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中，并承諾為有價(jià)值的戰(zhàn)略建議提供專門的獎(jiǎng)勵(lì)。

這種維基模式很快引起了員工的廣泛興趣，每個(gè)人都知道自己的觀點(diǎn)會(huì)被其他人看見，尤其是高層，短短的一個(gè)星期內(nèi)，居然收集了300多條有關(guān)戰(zhàn)略的建議。更有意思的是，由于博銳集團(tuán)制定了相應(yīng)的規(guī)則進(jìn)行引導(dǎo)，這些有關(guān)戰(zhàn)略的建議也不再是僅僅有關(guān)于建議人自己所在領(lǐng)域的，很多信息都被解讀出了新內(nèi)涵，創(chuàng)意頻頻涌現(xiàn)。

接著，300多條有關(guān)戰(zhàn)略的建議被聚類為九個(gè)“關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域”，并相應(yīng)建立了子模塊，由集團(tuán)分管該領(lǐng)域的副總直接關(guān)注。事實(shí)上，海量的建議涌向幾個(gè)領(lǐng)域并沒有使得集團(tuán)副總們手忙腳亂。平臺(tái)上，持有不同意見的建議者開始進(jìn)行辯論，而員工則可以對不同的方案進(jìn)行投票，成為了決策系統(tǒng)的一部分，員工們的評論從他們所處的位置出發(fā)，可以充分考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性?；谒麄兊霓q論，結(jié)合圍觀者的意見和投票，本身具有專業(yè)知識(shí)的集團(tuán)副總們已經(jīng)可以輕易甄別出更優(yōu)的方案。

這種戰(zhàn)略制定模式也讓戰(zhàn)略的評估和更新變得動(dòng)態(tài)化，好的建議可以直接匯總到有決策權(quán)的“頂層”——集團(tuán)副總。有必要時(shí)，集團(tuán)副總也可以召集提出建議的員工召開專題會(huì)議，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并直接進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。而在原來，戰(zhàn)略的更新只能通過“滾動(dòng)規(guī)劃”中一年一度的修訂來實(shí)現(xiàn)。

這種柔性模式為博銳帶來的變化是顯著的。由于戰(zhàn)略制定參考了來自四面八方的信息，博銳的戰(zhàn)略視野變得異常開闊，幾乎囊括了所有戰(zhàn)略制定所需的信息，而且，員工，還依靠專業(yè)知識(shí)對于這些信息進(jìn)行了過濾處理，參與了決策。

另外，由于提交戰(zhàn)略建議的員工往往來自實(shí)踐一線，提交時(shí)就已經(jīng)考慮了相關(guān)環(huán)節(jié)的資源、能力和環(huán)境，即使提交時(shí)沒有考慮這些，也會(huì)在平臺(tái)上受到其他員工的驗(yàn)證，這就大大增加了戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，方便了戰(zhàn)略向下分解。更重要的是，由于戰(zhàn)略是員工提出并參與制定的，這種認(rèn)同感使得執(zhí)行過程幾乎不需要考核……看樣子，所有的問題都迎刃而解了！

在智慧群落里建一塊“戰(zhàn)略云”

在戰(zhàn)略環(huán)境單純的企業(yè)里，權(quán)力群落在制定戰(zhàn)略上有其價(jià)值，其對于信息的過濾精簡和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩(wěn)定生產(chǎn)系統(tǒng)。但在戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)里，戰(zhàn)略制定需要信息累積和頻繁創(chuàng)意，這就很有必要通過組建智慧群落來實(shí)現(xiàn)。

一方面，群落中的每個(gè)員工都將變成“戰(zhàn)略知覺點(diǎn)”，源源不斷地提供制定戰(zhàn)略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個(gè)員工都變成了“信息處理器”，整個(gè)群落變成了“超級計(jì)算機(jī)”，增加組織的“信息處理能力”，為戰(zhàn)略的制定創(chuàng)造更多的可能性。

如果把每個(gè)員工都看成“云朵”，“智慧群落”的本質(zhì)是一朵“人力資源云”。在這朵“云”上，不同層級不同專業(yè)領(lǐng)域的員工打破日常崗位邊界可以進(jìn)行充分協(xié)作互動(dòng)。以制定戰(zhàn)略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻(xiàn)大量的戰(zhàn)略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識(shí)（智慧）。另外，智慧群落中兩個(gè)以上成員的互動(dòng)也會(huì)優(yōu)化這些戰(zhàn)略建議，并衍生出新的戰(zhàn)略建議。由此，智慧群落成為了一個(gè)戰(zhàn)略建議的孵化器，無數(shù)的“戰(zhàn)略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰(zhàn)略云”。

“云范式”的精髓不僅在于原來結(jié)構(gòu)固化的資源（員工、戰(zhàn)略建議）在“云化（碎片化）”后以“云朵”的形式自由流動(dòng)、組合、互動(dòng)，還在于通過“云計(jì)算法則”能夠?qū)①Y源高效地引向“計(jì)算需求”以完成“計(jì)算”。兩類“云計(jì)算法則”使得這種戰(zhàn)略制定模式最終變得高效。

一類法則是群落成員利用自身的信息處理能力對“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行判斷和優(yōu)化，經(jīng)過修正并獲得高支持率的“戰(zhàn)略建議”自然會(huì)被推送到?jīng)Q策的“頂層”，并最終成為正式的戰(zhàn)略。有企業(yè)將這類法則運(yùn)用到極致。

Rite-Solutions是總部設(shè)在美國羅德島的一家軟件供應(yīng)商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰(zhàn)略制定流程，其平臺(tái)是稱為“共同樂趣”的內(nèi)部證券交易所。Rite-Solutions為參與的員工準(zhǔn)備期待書（不是招募書），說明每個(gè)方案創(chuàng)造的價(jià)值潛力，和短期推動(dòng)方案所需的預(yù)算書，準(zhǔn)備公開上市。每個(gè)新股的起始價(jià)是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點(diǎn)子市場，并建立個(gè)人點(diǎn)子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業(yè)化的過程中。根據(jù)預(yù)算書的完成數(shù)量，員工資金的流向。以及在線討論板上對股票的評論，價(jià)值算法會(huì)重新為每股定價(jià)。當(dāng)一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發(fā)展，戰(zhàn)略建議也成為正式的戰(zhàn)略。

2009年4月，3M決定革新其未來市場戰(zhàn)略制定流程，這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入。以前這一流程是由一小批分析師研究大趨勢，并制定未來的市場規(guī)劃。現(xiàn)在公司邀請所有銷售、營銷和研發(fā)人員參加稱為“創(chuàng)新在線”的網(wǎng)絡(luò)論壇，在兩周內(nèi)吸引了40多個(gè)國家的2100人參與，想出了700多條點(diǎn)子。通過一定的篩選機(jī)制，結(jié)果發(fā)掘了9個(gè)新市場，潛在總收入達(dá)到幾百億美元。此后，3M召開了多次創(chuàng)新在線活動(dòng)，并計(jì)劃召開更多類似活動(dòng)。