企業(yè)績效考評(píng)制度精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

建立怎樣的國有企業(yè)績效考核辦法，對于推動(dòng)國有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國有企業(yè)的績效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具——平衡計(jì)分卡，建立科學(xué)合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度

平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標(biāo)準(zhǔn)往往是營業(yè)收入、資本運(yùn)用報(bào)酬率，或附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財(cái)務(wù)議題可相互結(jié)合。同時(shí)將企業(yè)的生命周期分為三個(gè)階段：成長期、維持期、收割期，而此三個(gè)時(shí)期的企業(yè)策略，都受到三個(gè)財(cái)務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進(jìn)生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財(cái)務(wù)性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會(huì)有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標(biāo)。在這個(gè)維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時(shí)監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標(biāo)區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時(shí)也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價(jià)值主張來吸引和保留目標(biāo)顧客，且價(jià)值主張是核心顧客成果量度的動(dòng)因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成顧客維度目標(biāo)，因此在制定這個(gè)維度的目標(biāo)與量度時(shí)，應(yīng)先做企業(yè)價(jià)值鏈分析，將舊有的營運(yùn)流程改善以達(dá)到滿足財(cái)務(wù)及顧客構(gòu)面的目標(biāo)，建立一個(gè)能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)共通的內(nèi)部價(jià)值鏈模式，包含三個(gè)主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運(yùn)及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計(jì)新的營運(yùn)流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價(jià)值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。

4.

學(xué)習(xí)與成長維度

這個(gè)維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進(jìn)步。而這個(gè)維度主要的目標(biāo)為其它三個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動(dòng)前三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力。為了創(chuàng)造長期的成長與進(jìn)步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長來自三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個(gè)維度中，往往會(huì)顯示人、系統(tǒng)、程序的實(shí)際能力以及其和目標(biāo)間的落差，企業(yè)可藉學(xué)習(xí)與成長維度以達(dá)到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

二、基于平衡計(jì)分的績效考核辦法的導(dǎo)向和目的

平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是一個(gè)整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價(jià)值與目標(biāo)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度，無論是部門、業(yè)務(wù)室，還是個(gè)人在設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡時(shí)，可以按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級(jí)層面對我的工作期望是什么（價(jià)值與目標(biāo)）？2、

我的部門（或業(yè)務(wù)室、個(gè)人）內(nèi)、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責(zé)（操作流程）來滿足上級(jí)的價(jià)值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個(gè)人）如何學(xué)習(xí)成長以更好地支持我自己履行職責(zé)（流程操作）?

圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，確定績效考核指標(biāo)體系，其意義在于衡量在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，考核企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，提升企業(yè)的內(nèi)部營運(yùn)效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值?？茖W(xué)的績效考核體系，將促進(jìn)企業(yè)不斷的成長，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計(jì)分卡的國有企業(yè)績效考核辦法

根據(jù)國有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績效評(píng)價(jià)體系有四個(gè)層面：公司級(jí)平衡計(jì)分卡、子公司平衡計(jì)分卡、職能部門級(jí)平衡計(jì)分卡、個(gè)人平衡計(jì)分卡。

（一）公司級(jí)平衡計(jì)分卡

根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)行、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分析，確定績效考核指標(biāo)體系（表1）。從四個(gè)維度明確國有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項(xiàng)戰(zhàn)略要素又進(jìn)一步分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣形成了比較健全的績效指標(biāo)體系。這樣的績效指標(biāo)體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當(dāng)前又顧及長遠(yuǎn)，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補(bǔ)了國有企業(yè)以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級(jí)績效考核指標(biāo)體系是公司的綜合性指標(biāo)，由各職能部門和子公司的指標(biāo)做支撐。公司級(jí)平衡計(jì)分卡由董事會(huì)下設(shè)的薪酬與考核委員會(huì)對公司經(jīng)營班子實(shí)施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)以公司董事會(huì)通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算為依據(jù)。指標(biāo)信息的收集，是考核年度內(nèi)由個(gè)人到部門，再日積月累匯集到公司進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進(jìn)行積累?？己私Y(jié)果的應(yīng)用不僅與經(jīng)營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動(dòng)計(jì)劃提供依據(jù)。

表1

公司級(jí)平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

維度

維持生存

投資完成額

營運(yùn)收入

凈利潤

經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流

促進(jìn)發(fā)展

業(yè)務(wù)增長率

單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實(shí)

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復(fù)率

公司形象

美譽(yù)度

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計(jì)劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營運(yùn)管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)率

文明員工達(dá)標(biāo)率

市場開拓

工程回款及時(shí)率

營銷費(fèi)用

中標(biāo)率

客戶拜訪計(jì)劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓(xùn)數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級(jí)數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓(xùn)與自學(xué)

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計(jì)劃兌現(xiàn)率

員工勞動(dòng)保護(hù)用品發(fā)放達(dá)標(biāo)率

文化與體育活動(dòng)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計(jì)劃落實(shí)率

競聘上崗

關(guān)鍵崗位競聘上崗?fù)瓿陕?/p>

（二）子公司平衡計(jì)分卡

子公司如何實(shí)現(xiàn)自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的平臺(tái)（表2）。國有企業(yè)的各職能部門都可以在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)施監(jiān)督、管理與考核，在考核時(shí)各職能部門分工負(fù)責(zé)相關(guān)績效指標(biāo)的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的特點(diǎn)，可制訂具體的相適合的指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。考核工作由考核辦公室負(fù)責(zé)組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結(jié)果不僅與子公司的獎(jiǎng)罰掛鉤，而且應(yīng)將考核視為子公司全面管理的檢驗(yàn)，作為持續(xù)改進(jìn)的依據(jù)。

表2

子公司平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

考核分

財(cái)務(wù)

維度

成本管理

落實(shí)成本計(jì)劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實(shí)履行合同

及時(shí)聽取客戶意見進(jìn)行整改

內(nèi)部

運(yùn)行

施工管理

（營運(yùn)管理）

生產(chǎn)（營收）進(jìn)度形象

堅(jiān)決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時(shí)結(jié)算

達(dá)到工程優(yōu)良

營運(yùn)收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達(dá)標(biāo)

文明員工達(dá)標(biāo)

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進(jìn)

學(xué)習(xí)

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓(xùn)時(shí)間

保證員工持證上崗

參加勞動(dòng)競賽提高技能等級(jí)

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)發(fā)放勞保用品

文體活動(dòng)場所設(shè)施符合標(biāo)準(zhǔn)

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實(shí)子公司接班人計(jì)劃

做好員工職稱評(píng)定工作

（三）人力資源部平衡計(jì)分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法。人力資源部基于平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動(dòng)力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計(jì)分卡中四個(gè)維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)作為人力資本積累與增值的支撐因素?？己酥芷跒橐淮?半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計(jì)分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分

標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)維度

預(yù)算控制

招聘、培訓(xùn)、工資福利控制在預(yù)算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

人才選拔

制訂招聘計(jì)劃并實(shí)施

人才使用

制訂并實(shí)施接班人計(jì)劃

組織關(guān)鍵崗位競聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓(xùn)

培訓(xùn)計(jì)劃完成率

培訓(xùn)滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學(xué)習(xí)與

成長

部門員工培訓(xùn)

績效改進(jìn)計(jì)劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認(rèn)可的制度革新數(shù)量

員工成長

本部門員工職務(wù)或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓(xùn)主管個(gè)人平衡計(jì)分卡

以人力資源部培訓(xùn)主管為例說明個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)（表4）。這里只是框架，具體指標(biāo)的確定要依據(jù)部門的計(jì)劃，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定也要有相應(yīng)的具體細(xì)則。關(guān)鍵績效指標(biāo)中重點(diǎn)是“在崗培訓(xùn)”要素，應(yīng)占較大的權(quán)重。考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)調(diào)整掛鉤，同時(shí)也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標(biāo)

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

權(quán)重

財(cái)務(wù)

預(yù)算控制

培訓(xùn)費(fèi)用控制

客戶

客戶滿意度

培訓(xùn)對象滿意度

內(nèi)部運(yùn)行

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與師資的選用

符合選用標(biāo)準(zhǔn)的比率

新員工培訓(xùn)

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責(zé)

在崗培訓(xùn)

持證上崗的完成率

技能等級(jí)提高比率

員工深造

落實(shí)學(xué)歷教育計(jì)劃

學(xué)習(xí)與成長

自身學(xué)習(xí)

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓(xùn)專業(yè)技能的提高

培訓(xùn)方法改進(jìn)

方法改進(jìn)被部門認(rèn)可的數(shù)量

師資力量的充實(shí)與提高

第2篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考評(píng)；員工考評(píng)表

績效考評(píng)的概念，從內(nèi)涵上說就是對人與事進(jìn)行評(píng)價(jià)，即對人用其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對人的工作結(jié)果，要通過評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上說，就是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。它包括3層含義，一是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

1　績效考評(píng)的目的與作用

(1)績效考評(píng)的目的：①考核員工工作績效；②建立公司有效的績效考評(píng)制度、程序和方法；③達(dá)成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知；④績效考評(píng)制度的促進(jìn)；⑤公司整體工作績效的改善和提升。

(2)績效考評(píng)作用。對于公司來說，績效考評(píng)可以促進(jìn)以下方面的作用：①績效改進(jìn)。根據(jù)績效考評(píng)的結(jié)果，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，對員工實(shí)行有針對性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績效；②員工培訓(xùn)。管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需要分析時(shí)，應(yīng)把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要依據(jù)；③激勵(lì)。對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。在決定每年一度的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，績效考評(píng)的結(jié)果是重要的依據(jù)；④人事調(diào)整。人事調(diào)整必須嚴(yán)格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，各類企業(yè)根據(jù)自身情況，制定相應(yīng)的升遷基準(zhǔn)和等級(jí)；⑤薪酬調(diào)整；⑥將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何；⑦員工之間的績效比較。

對主管來說：①幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；②借以闡述主管對下屬的期望；③了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；④取得下屬對主管、對公司的看法和建議；⑤提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)；⑥共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

對員工來說：①加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；②成就和能力獲得上司的賞識(shí)；③獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；④了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況；⑤了解自己在公司的發(fā)展前程；⑥在對自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參與感。

2　企業(yè)績效考評(píng)工作存在的問題

績效考核工作計(jì)劃是人力資源部制定績效考評(píng)的辦法，發(fā)放績效考評(píng)表。員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，填寫個(gè)人工作總結(jié)。直接主管以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，給予員工優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)?？荚u(píng)內(nèi)容為：

(1)政治素質(zhì)、職業(yè)道德。認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨的路線方針政策和上級(jí)的決定，樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀；堅(jiān)決履行交通行業(yè)“職業(yè)道德規(guī)范”，做到愛崗敬業(yè)、勤奮工作、企榮我榮，奉獻(xiàn)社會(huì)。

(2)出勤情況。遵守本單位考勤制度，積極參加各項(xiàng)集體活動(dòng)，按時(shí)參加各項(xiàng)會(huì)議。無遲到、早退和曠工情況。

(3)工作態(tài)度。服從主管領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，工作積極主動(dòng)，認(rèn)真細(xì)致，工作態(tài)度端正，并能主動(dòng)及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況，鉆研業(yè)務(wù)、勤于思考，為改善和提高工作效率出點(diǎn)子提建議。愛護(hù)公物、無丟失和人為損壞現(xiàn)象。

(4)工作數(shù)量。圓滿完成主管領(lǐng)導(dǎo)交派的工作量和各項(xiàng)任務(wù)。

(5)工作質(zhì)量。按照國家法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)和主管領(lǐng)導(dǎo)的要求高標(biāo)準(zhǔn)做好各項(xiàng)工作。

(5)工作效率和效益。按時(shí)完成主管領(lǐng)導(dǎo)交派的各項(xiàng)工作和崗位職責(zé)要求的工作，沒有浪費(fèi)問題，能夠增收節(jié)支、勤儉辦事。考核完畢后，將年度績效考核表和年度考評(píng)匯總表一并報(bào)人力資源部。

可是在實(shí)施過程中存在以下問題：①各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性。抵觸情緒很強(qiáng)，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛病；③推行過程中往往又因?yàn)榈貌坏礁邔拥淖銐蛑С侄枇χ刂?；④由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評(píng)結(jié)果的使用力度不大，缺乏吸引力?；蛘撸捎谂涮讬C(jī)制的缺乏，諸如崗位目標(biāo)責(zé)任制、能上能下制度、獎(jiǎng)懲制度等尚不完善，導(dǎo)致在實(shí)踐中對考評(píng)結(jié)果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。從而沒有讓考評(píng)結(jié)果充分發(fā)揮效用；⑤被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付，所以考評(píng)只是走過場。沒有從根本上發(fā)揮作用；⑥盡管考核的方案中明確地說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文；⑦另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿、怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。

3　提高企業(yè)績效考評(píng)工作的對策

為了切實(shí)保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：

3.1　獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持

實(shí)踐證明，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，企業(yè)績效考評(píng)工作將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效考評(píng)的制度以及支持系統(tǒng)有充分的理性認(rèn)識(shí)，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力、財(cái)力?？冃Э荚u(píng)的設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實(shí)施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助，同時(shí)也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效考評(píng)的各種規(guī)范和程序。

3.2　贏得一般員工的理解和認(rèn)同

企業(yè)的一般員工是績效考評(píng)的基本對象，績效考評(píng)對他們來說是一種壓力，他們可能以消極的態(tài)度完成上級(jí)交辦的工作，或者上下級(jí)、同事之間缺乏有效的監(jiān)督和競爭意識(shí)。但是，一旦新的績效考評(píng)系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關(guān)注，才能取得較好的業(yè)績。因此，管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識(shí)和理解，并在思想觀念上達(dá)成一定的共識(shí)，提高員工參與績效考評(píng)的積極性和主觀能動(dòng)性。為了提高員工的參與意識(shí)，應(yīng)當(dāng)吸收員工的代表，參與績效考評(píng)和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)的全過程，使他們對績效考評(píng)制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。

3.3　尋求中間各層管理人員的全心投入

企業(yè)中各個(gè)層次的管理人員是績效管理活動(dòng)的中堅(jiān)力量，他們既是被考評(píng)人，同時(shí)也是考評(píng)者。中層管理人員的作用發(fā)揮的如何，直接關(guān)系到績效考評(píng)活動(dòng)的質(zhì)量和效果。如果抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”，只是解決了問題的一半，只是為推進(jìn)績效考評(píng)體系提供了良好的前提和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。更重要的一半是“吃透”中間，不僅要使考評(píng)者對績效考評(píng)制度和運(yùn)行體系的貫徹實(shí)施充滿信心，還要使他們掌握績效考評(píng)的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動(dòng)中去。要“吃透中間”就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度，端正中層主管的認(rèn)識(shí)，提高他們的管理水平，使每個(gè)中層主管都成為積極的有效的考評(píng)者。

3.4　績效考核各種偏誤的防止

為了有效避免和解決各種可能出現(xiàn)的誤差和偏頗，以及其他方面不利的情況和問題，應(yīng)注意采取以下各種必要的措施：

(1)在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯(cuò)誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。

(2)在績效考評(píng)中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能達(dá)到的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評(píng)的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評(píng)，為實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級(jí)之間就事論事，不必言及其他；如果主管要實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。采用具體問題具體分析的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱、開動(dòng)機(jī)器、輕裝上陣”。

(3)適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與。在績效管理的各個(gè)階段，上級(jí)主管一定要簡化程序適當(dāng)下放權(quán)限，比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。采用放權(quán)的辦法有3點(diǎn)好處，首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識(shí)和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級(jí)主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。

(4)在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評(píng)者引起的，考評(píng)者自身的素質(zhì)和績效管理水平，對績效考評(píng)工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評(píng)人員的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷地增長績效考評(píng)及其各種相關(guān)的管理理論知識(shí)，掌握績效考評(píng)的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立地調(diào)整、處理績效考評(píng)中出現(xiàn)的偏誤和問題。

3.5　普通員工績效考評(píng)表的內(nèi)容舉例

填表說明：①填報(bào)人客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)；②本表將作為員工轉(zhuǎn)正、勞務(wù)合同續(xù)簽、職位變更、提薪及其他人動(dòng)的主要參考資料，本表完成后由人力資源部統(tǒng)一存檔；③填報(bào)人對本考核項(xiàng)目如有疑問，請向人力資源部咨詢。

測評(píng)表權(quán)數(shù)：得分：綜合分：

文字說明：

被評(píng)者在工作中的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

第3篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

論文關(guān)鍵詞：績效考評(píng)完善創(chuàng)新對策研究考評(píng)制度

論文摘要：績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的人力資源管理活動(dòng)，但問題頗多，如考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，考評(píng)主體單一，無投訴系統(tǒng)等等。針對以上問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從建立科學(xué)合理的績效考評(píng)系統(tǒng)、引入360度反饋、建立員工申訴制度等幾個(gè)方面著手進(jìn)行績效考評(píng)制度的完善和創(chuàng)新。

績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的人力資源管理活動(dòng)，它不僅能激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性．而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息然而就目前的管理實(shí)踐而言，績效考評(píng)現(xiàn)存問題很多不但沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用反而引起諸多矛盾．如何完善和創(chuàng)新是一個(gè)很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、績效考評(píng)現(xiàn)存的問題

績效考評(píng)一直是一項(xiàng)障礙重量、屢有缺陷的人力資源管理活動(dòng)．近幾年來企業(yè)雖然在推進(jìn)績效考評(píng)完善和創(chuàng)新方面進(jìn)行了一些有益的嘗試．但由于這一問題的復(fù)雜性、敏感性，長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決．這對于績效考評(píng)創(chuàng)新將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。歸納起來主要有以下幾個(gè)方面的問題。

1績效考評(píng)系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)?？冃Э荚u(píng)具有一定的行為導(dǎo)向功能．要想引導(dǎo)員工正確的行為趨向．就必須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定與之相符的考評(píng)指標(biāo)．而且考評(píng)指標(biāo)體系內(nèi)容要切合實(shí)際、全面而具體但目前大多企業(yè)制定的考評(píng)指標(biāo)過于籠統(tǒng)．如工作態(tài)度這一指標(biāo)包括很多方面．而很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)不能進(jìn)一步具體細(xì)分致使考評(píng)者在評(píng)分時(shí)難以把握致使不同的人在不同的時(shí)間對同一個(gè)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)時(shí)所得的分?jǐn)?shù)卻不同，造成一定的考評(píng)誤差。

(2)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊．不能做到量化考評(píng)。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，多采用描述性語言．這樣考評(píng)者在評(píng)分時(shí)同樣難以把握．難免會(huì)有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。另外．有的企業(yè)對所有員工通用一張考評(píng)表．通用一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)幾年一貫制這顯然是不合適的．不但不會(huì)激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性反而會(huì)挫傷他們的積極性適得其反。

2考評(píng)實(shí)施中存在的問題

(1)無針對考評(píng)者的培訓(xùn)盡管績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的工作．但是由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視針對考評(píng)者和被考評(píng)者所進(jìn)行的必要的方法上的培訓(xùn)和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有．這樣就無法確?？荚u(píng)者真正掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、原則、方法和有關(guān)紀(jì)律從而也無法確?？荚u(píng)者正確地實(shí)施績效考評(píng)．最終不可避免地導(dǎo)致一定的考評(píng)誤差，影響考評(píng)結(jié)果的效度和信度降低員工的公平感．挫傷他們的勞動(dòng)積極性。

(2)考評(píng)主體單一。目前．大多數(shù)企業(yè)對員工的考評(píng)由該員工的上級(jí)來執(zhí)行．上級(jí)作為惟一的考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)固然簡便直接．但是在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確。首先．由于員工的工作情況只有其上級(jí)才能考評(píng)，因此上級(jí)的主觀判斷很容易影響績效考評(píng)的結(jié)果其次．上級(jí)不一定能夠全面地了解員工的各個(gè)方面．尤其是上級(jí)掌握著對員工進(jìn)行考評(píng)的權(quán)力．員工就更不會(huì)將缺點(diǎn)暴露在上級(jí)面前．第三．上級(jí)作為惟一的考評(píng)者．容易助長拉關(guān)系、走后門的不正之風(fēng)。而且．考評(píng)結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗(yàn)證。這些在考評(píng)活動(dòng)中都不同程度地得到體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)通過損害同級(jí)的利益來討好上級(jí)的現(xiàn)象。

3．考評(píng)結(jié)果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評(píng)實(shí)踐中．考評(píng)誤差不可避免常常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)表現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個(gè)表現(xiàn)稍差的員工。但是目前大多數(shù)企業(yè)既無員工投訴系統(tǒng)也忽視考評(píng)結(jié)果的檢測與校正．致使考評(píng)制度難以嚴(yán)格執(zhí)行，考評(píng)誤差越來越嚴(yán)重．很多工作表現(xiàn)良好的員工甚感不公平，卻無處申訴．不僅嚴(yán)重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠(yuǎn)。

(2)忽視考評(píng)后的面談。目前．大多數(shù)企業(yè)能夠把考評(píng)結(jié)果公布于眾在提高考評(píng)透明度方面前進(jìn)了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評(píng)后一項(xiàng)非常重要的工作即考評(píng)后的面談?dòng)械钠髽I(yè)即使開展了考評(píng)面談但方式方法欠妥．效果并不理想。考評(píng)面談中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：①面談不是雙向交流而是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話②面談中批評(píng)多贊揚(yáng)少；③把面談看成一個(gè)懲罰員工的機(jī)會(huì)④考評(píng)反饋多集中在員工本人身上而不是行為結(jié)果上。

二．人力資源績效考評(píng)的對策研究

針對以上問題筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行績效考評(píng)制度的完善和創(chuàng)新

1．績效考評(píng)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視

很多企業(yè)的績效考評(píng)之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視．他們認(rèn)為考評(píng)是基層的事，于是對員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)．很少仔細(xì)評(píng)審，也不是很負(fù)責(zé)任，或者走走過場。所以這里便有一個(gè)績效考評(píng)理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)是項(xiàng)非常重要的工作．它不僅傳達(dá)企業(yè)正確的價(jià)值觀．而且具有激勵(lì)作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會(huì)中設(shè)立一個(gè)崗位評(píng)估委員會(huì)．成員由高層領(lǐng)導(dǎo)者組成，負(fù)責(zé)對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，就為有效的績效考評(píng)提供了一個(gè)良好的組織環(huán)境。

2.建立科學(xué)臺(tái)理的績效考評(píng)系統(tǒng)

一個(gè)科學(xué)合理的績效考評(píng)系統(tǒng)能使員工產(chǎn)生公平感．并對員工起到激勵(lì)作用其中考評(píng)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是重中之重。

（1)設(shè)置科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系。在設(shè)置科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)該做到：①與企業(yè)的目標(biāo)相一致。指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向．因此．績效考評(píng)指標(biāo)必須符臺(tái)企業(yè)的目標(biāo)．如不僅包括技能、態(tài)度和紀(jì)律等軟指標(biāo)．而且還應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)．尤其業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實(shí)際。也就是說．指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性．與員工所在崗位職責(zé)相關(guān)；③考評(píng)指標(biāo)應(yīng)全面而具體考評(píng)指標(biāo)的體系應(yīng)該涵蓋所有與崗位職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容．而且要明確具體，考評(píng)指標(biāo)越具體考評(píng)者越容易做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考評(píng)者越容易明確自己的長處和問題．其改進(jìn)和提高的可能性也就越高。

(2)制定切實(shí)可行的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能量化的量化．不能量化的細(xì)化②制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要適度。制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與員工所在崗位的職責(zé)及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當(dāng)中考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所不同．并且．制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)員工通過努力可以達(dá)到，既不能過高也不能過低③考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有時(shí)效性．應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整

3.引入360度反饋實(shí)現(xiàn)考評(píng)主體的多元化、考評(píng)信息的主體化，提高考評(píng)的信度和效度

360度反饋．就是指被考評(píng)者的工作表現(xiàn)不只是由其上級(jí)予以評(píng)價(jià)．同時(shí)還應(yīng)由其下屬，同事．以及合作者、被考評(píng)者本人．分別從不同的立場和角度加以評(píng)價(jià)。這種反饋不是把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為考評(píng)信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內(nèi)與被考評(píng)者有關(guān)的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實(shí)現(xiàn)了考評(píng)主體的多元化、考評(píng)信息的主體化．提高了考評(píng)的信度和效度。在考評(píng)中運(yùn)用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評(píng)價(jià)時(shí)這些當(dāng)事人有可能私下商量．互相給予對方好評(píng)結(jié)果是你好我好大家好喪失了同事之間互評(píng)的積極意義。為此．這種方法比較合適的應(yīng)用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個(gè)人發(fā)展的角度設(shè)計(jì)考評(píng)項(xiàng)目不同的考評(píng)者考評(píng)的項(xiàng)目不同向全體員工明確考評(píng)目的．強(qiáng)調(diào)不會(huì)跟獎(jiǎng)懲掛鉤。

4.對考評(píng)者與被考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)

為了防止或減少績效考評(píng)中的誤差．使考評(píng)者能夠客觀公平準(zhǔn)確地進(jìn)行績效考評(píng)．在考評(píng)前必須對考評(píng)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)．首先對考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)政策、原則和紀(jì)律的教育．提高他們的考評(píng)水平其次要對考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)方法的訓(xùn)f練。特別是，在現(xiàn)代立體的全方位的360度考評(píng)模式下．員工既是被考評(píng)者也是考評(píng)者．為了防止或減少考評(píng)誤差避免他們對績效考評(píng)產(chǎn)生抵觸心理．真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)對他們的激勵(lì)作用．必須通過培訓(xùn)告知員工這種績效考評(píng)過程的宗旨和意義．以及考評(píng)與企業(yè)生產(chǎn)的提高和員工個(gè)人的業(yè)績之間的聯(lián)系．全面宣傳考評(píng)體系．教會(huì)他們?nèi)绾翁顚懣荚u(píng)表．使他們了解每個(gè)考評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使每一位員工清楚他們的考評(píng)結(jié)果是如何得到的。

5.績效考評(píng)中應(yīng)加強(qiáng)對考評(píng)者的監(jiān)督

盡管通過思想上的教育和培訓(xùn)．要求考評(píng)者一定要克服考評(píng)中的個(gè)人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實(shí)際的績效考評(píng)中還是很容易出現(xiàn)影響考評(píng)客明公正的一些心理問題．如暈輪效應(yīng)錯(cuò)誤感情效應(yīng)錯(cuò)誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評(píng)分．出現(xiàn)考評(píng)誤差因此，在績效考評(píng)中必須對各級(jí)主管作為考評(píng)者時(shí)進(jìn)行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機(jī)制才能真正保證績效考評(píng)的公平公正，如要求作為考評(píng)者的上級(jí)或同事參加績效考評(píng)結(jié)果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實(shí)行公示制度責(zé)任追究制度通報(bào)批評(píng)制度等真正將監(jiān)督落到實(shí)處．使考評(píng)者能嚴(yán)格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤差提高員工的公平感。

6.建立員工申訴制度

一方面即使推行民主參與制．績效考評(píng)制仍然可能因?yàn)榭紤]不周而出現(xiàn)不公平的問題另一方面，即使建立了考評(píng)監(jiān)督制度考評(píng)者仍然可能因偏見和感情效應(yīng)而再現(xiàn)不公平的評(píng)分。因此為了確?？荚u(píng)制度的逐步完善確保考評(píng)制度在實(shí)施中的嚴(yán)格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級(jí)上報(bào)有關(guān)部門．如果員工有顧慮．還可以設(shè)立匿名信箱．申訴電話、網(wǎng)站等。管理部門應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴以鼓勵(lì)員工的申訴行為。

7.考評(píng)后的面談是有效的績效考評(píng)中必不可少的環(huán)節(jié)

在考評(píng)結(jié)果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報(bào))報(bào)告來公布考評(píng)結(jié)果．而且原則上上級(jí)必須跟員工進(jìn)行一次正式的面談．或者根據(jù)考評(píng)結(jié)果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現(xiàn)最好者為2O％．表現(xiàn)最差者為1O％．這樣可以只對其中表現(xiàn)最好的20％和表現(xiàn)最差的10％及表現(xiàn)變化顯著者進(jìn)行考評(píng)面談通過面談．首先告訴員工考評(píng)結(jié)果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)．并為其進(jìn)一步的工作提供指導(dǎo)．對于表現(xiàn)不佳的員工．以考評(píng)面談的方式．對其進(jìn)行分析、指導(dǎo)、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進(jìn)行面談．以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

第4篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

論文摘要：績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的人力資源管理活動(dòng)，但問題頗多，如考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，考評(píng)主體單一，無投訴系統(tǒng)等等。針對以上問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從建立科學(xué)合理的績效考評(píng)系統(tǒng)、引入360度反饋、建立員工申訴制度等幾個(gè)方面著手進(jìn)行績效考評(píng)制度的完善和創(chuàng)新。

績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的人力資源管理活動(dòng)，它不僅能激勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性．而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息然而就目前的管理實(shí)踐而言，績效考評(píng)現(xiàn)存問題很多不但沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用反而引起諸多矛盾．如何完善和創(chuàng)新是一個(gè)很棘手但必須盡快解決的重要課題。

一、績效考評(píng)現(xiàn)存的問題

績效考評(píng)一直是一項(xiàng)障礙重量、屢有缺陷的人力資源管理活動(dòng)．近幾年來企業(yè)雖然在推進(jìn)績效考評(píng)完善和創(chuàng)新方面進(jìn)行了一些有益的嘗試．但由于這一問題的復(fù)雜性、敏感性，長期以來存在的一些問題至今仍未得到很好的解決．這對于績效考評(píng)創(chuàng)新將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。歸納起來主要有以下幾個(gè)方面的問題。

1績效考評(píng)系統(tǒng)本身存在的問題

(1)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。績效考評(píng)具有一定的行為導(dǎo)向功能．要想引導(dǎo)員工正確的行為趨向．就必須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定與之相符的考評(píng)指標(biāo)．而且考評(píng)指標(biāo)體系內(nèi)容要切合實(shí)際、全面而具體但目前大多企業(yè)制定的考評(píng)指標(biāo)過于籠統(tǒng)．如工作態(tài)度這一指標(biāo)包括很多方面．而很多企業(yè)在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)不能進(jìn)一步具體細(xì)分致使考評(píng)者在評(píng)分時(shí)難以把握致使不同的人在不同的時(shí)間對同一個(gè)被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)時(shí)所得的分?jǐn)?shù)卻不同，造成一定的考評(píng)誤差。

(2)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊．不能做到量化考評(píng)。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，多采用描述性語言．這樣考評(píng)者在評(píng)分時(shí)同樣難以把握．難免會(huì)有不公正的現(xiàn)象發(fā)生。另外．有的企業(yè)對所有員工通用一張考評(píng)表．通用一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)幾年一貫制這顯然是不合適的．不但不會(huì)激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性反而會(huì)挫傷他們的積極性適得其反。

2考評(píng)實(shí)施中存在的問題

(1)無針對考評(píng)者的培訓(xùn)盡管績效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的工作．但是由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視針對考評(píng)者和被考評(píng)者所進(jìn)行的必要的方法上的培訓(xùn)和思想上的教育，卻很少或幾乎沒有．這樣就無法確?？荚u(píng)者真正掌握考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、原則、方法和有關(guān)紀(jì)律從而也無法確保考評(píng)者正確地實(shí)施績效考評(píng)．最終不可避免地導(dǎo)致一定的考評(píng)誤差，影響考評(píng)結(jié)果的效度和信度降低員工的公平感．挫傷他們的勞動(dòng)積極性。

(2)考評(píng)主體單一。目前．大多數(shù)企業(yè)對員工的考評(píng)由該員工的上級(jí)來執(zhí)行．上級(jí)作為惟一的考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)固然簡便直接．但是在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確。首先．由于員工的工作情況只有其上級(jí)才能考評(píng)，因此上級(jí)的主觀判斷很容易影響績效考評(píng)的結(jié)果其次．上級(jí)不一定能夠全面地了解員工的各個(gè)方面．尤其是上級(jí)掌握著對員工進(jìn)行考評(píng)的權(quán)力．員工就更不會(huì)將缺點(diǎn)暴露在上級(jí)面前．第三．上級(jí)作為惟一的考評(píng)者．容易助長拉關(guān)系、走后門的不正之風(fēng)。而且．考評(píng)結(jié)果也缺乏來自其他方面的信息加以驗(yàn)證。這些在考評(píng)活動(dòng)中都不同程度地得到體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)通過損害同級(jí)的利益來討好上級(jí)的現(xiàn)象。

3．考評(píng)結(jié)果反饋與處理中存在的問題

(1)無投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評(píng)實(shí)踐中．考評(píng)誤差不可避免常常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)表現(xiàn)良好的員工可能得分卻低于另一個(gè)表現(xiàn)稍差的員工。但是目前大多數(shù)企業(yè)既無員工投訴系統(tǒng)也忽視考評(píng)結(jié)果的檢測與校正．致使考評(píng)制度難以嚴(yán)格執(zhí)行，考評(píng)誤差越來越嚴(yán)重．很多工作表現(xiàn)良好的員工甚感不公平，卻無處申訴．不僅嚴(yán)重挫傷他們的工作積極性而且影響甚遠(yuǎn)。

(2)忽視考評(píng)后的面談。目前．大多數(shù)企業(yè)能夠把考評(píng)結(jié)果公布于眾在提高考評(píng)透明度方面前進(jìn)了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評(píng)后一項(xiàng)非常重要的工作即考評(píng)后的面談?dòng)械钠髽I(yè)即使開展了考評(píng)面談但方式方法欠妥．效果并不理想?？荚u(píng)面談中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：①面談不是雙向交流而是領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話②面談中批評(píng)多贊揚(yáng)少；③把面談看成一個(gè)懲罰員工的機(jī)會(huì)④考評(píng)反饋多集中在員工本人身上而不是行為結(jié)果上。

二．人力資源績效考評(píng)的對策研究

針對以上問題筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行績效考評(píng)制度的完善和創(chuàng)新

1．績效考評(píng)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視

很多企業(yè)的績效考評(píng)之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒有引起高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視．他們認(rèn)為考評(píng)是基層的事，于是對員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)．很少仔細(xì)評(píng)審，也不是很負(fù)責(zé)任，或者走走過場。所以這里便有一個(gè)績效考評(píng)理念和態(tài)度的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)是項(xiàng)非常重要的工作．它不僅傳達(dá)企業(yè)正確的價(jià)值觀．而且具有激勵(lì)作用．可幫助員工找出缺陷完善自己。具體來說．可在人力資源顧問委員會(huì)中設(shè)立一個(gè)崗位評(píng)估委員會(huì)．成員由高層領(lǐng)導(dǎo)者組成，負(fù)責(zé)對重要人力資源管理創(chuàng)新提供咨詢、反饋和支持。有了高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，就為有效的績效考評(píng)提供了一個(gè)良好的組織環(huán)境。

2.建立科學(xué)臺(tái)理的績效考評(píng)系統(tǒng)

一個(gè)科學(xué)合理的績效考評(píng)系統(tǒng)能使員工產(chǎn)生公平感．并對員工起到激勵(lì)作用其中考評(píng)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是重中之重。

（1)設(shè)置科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系。在設(shè)置科學(xué)的績效考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)該做到：①與企業(yè)的目標(biāo)相一致。指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向．因此．績效考評(píng)指標(biāo)必須符臺(tái)企業(yè)的目標(biāo)．如不僅包括技能、態(tài)度和紀(jì)律等軟指標(biāo)．而且還應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)．尤其業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重不能過低一般不能低于3O％．②要切合實(shí)際。也就是說．指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性．與員工所在崗位職責(zé)相關(guān)；③考評(píng)指標(biāo)應(yīng)全面而具體考評(píng)指標(biāo)的體系應(yīng)該涵蓋所有與崗位職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容．而且要明確具體，考評(píng)指標(biāo)越具體考評(píng)者越容易做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考評(píng)者越容易明確自己的長處和問題．其改進(jìn)和提高的可能性也就越高。

(2)制定切實(shí)可行的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該做到：①具體明確不能模棱兩可。即考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能量化的量化．不能量化的細(xì)化②制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要適度。制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與員工所在崗位的職責(zé)及其類型相匹配，即不同崗位、不同類型的員工當(dāng)中考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所不同．并且．制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)員工通過努力可以達(dá)到，既不能過高也不能過低③考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有時(shí)效性．應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷調(diào)整

3.引入360度反饋實(shí)現(xiàn)考評(píng)主體的多元化、考評(píng)信息的主體化，提高考評(píng)的信度和效度

360度反饋．就是指被考評(píng)者的工作表現(xiàn)不只是由其上級(jí)予以評(píng)價(jià)．同時(shí)還應(yīng)由其下屬，同事．以及合作者、被考評(píng)者本人．分別從不同的立場和角度加以評(píng)價(jià)。這種反饋不是把上級(jí)的評(píng)價(jià)作為考評(píng)信息的惟一來源而是；陪企業(yè)內(nèi)與被考評(píng)者有關(guān)的所有主體(包括自己)作為提供反饋信息的來源實(shí)現(xiàn)了考評(píng)主體的多元化、考評(píng)信息的主體化．提高了考評(píng)的信度和效度。在考評(píng)中運(yùn)用360度反饋也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互評(píng)價(jià)時(shí)這些當(dāng)事人有可能私下商量．互相給予對方好評(píng)結(jié)果是你好我好大家好喪失了同事之間互評(píng)的積極意義。為此．這種方法比較合適的應(yīng)用方式是：一年執(zhí)行一次主要從員工個(gè)人發(fā)展的角度設(shè)計(jì)考評(píng)項(xiàng)目不同的考評(píng)者考評(píng)的項(xiàng)目不同向全體員工明確考評(píng)目的．強(qiáng)調(diào)不會(huì)跟獎(jiǎng)懲掛鉤。

4.對考評(píng)者與被考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)

為了防止或減少績效考評(píng)中的誤差．使考評(píng)者能夠客觀公平準(zhǔn)確地進(jìn)行績效考評(píng)．在考評(píng)前必須對考評(píng)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)．首先對考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)政策、原則和紀(jì)律的教育．提高他們的考評(píng)水平其次要對考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)方法的訓(xùn)f練。特別是，在現(xiàn)代立體的全方位的360度考評(píng)模式下．員工既是被考評(píng)者也是考評(píng)者．為了防止或減少考評(píng)誤差避免他們對績效考評(píng)產(chǎn)生抵觸心理．真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)對他們的激勵(lì)作用．必須通過培訓(xùn)告知員工這種績效考評(píng)過程的宗旨和意義．以及考評(píng)與企業(yè)生產(chǎn)的提高和員工個(gè)人的業(yè)績之間的聯(lián)系．全面宣傳考評(píng)體系．教會(huì)他們?nèi)绾翁顚懣荚u(píng)表．使他們了解每個(gè)考評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，使每一位員工清楚他們的考評(píng)結(jié)果是如何得到的。

5.績效考評(píng)中應(yīng)加強(qiáng)對考評(píng)者的監(jiān)督

盡管通過思想上的教育和培訓(xùn)．要求考評(píng)者一定要克服考評(píng)中的個(gè)人情感因素．努力站在客觀的立場上．力求公正但是在實(shí)際的績效考評(píng)中還是很容易出現(xiàn)影響考評(píng)客明公正的一些心理問題．如暈輪效應(yīng)錯(cuò)誤感情效應(yīng)錯(cuò)誤等，從而給予員工超過或低于其成績的評(píng)分．出現(xiàn)考評(píng)誤差因此，在績效考評(píng)中必須對各級(jí)主管作為考評(píng)者時(shí)進(jìn)行監(jiān)督．可以說只有健全的監(jiān)督機(jī)制才能真正保證績效考評(píng)的公平公正，如要求作為考評(píng)者的上級(jí)或同事參加績效考評(píng)結(jié)果的審核。值得特別注意的是監(jiān)督者應(yīng)該從利益上與被監(jiān)督者分離．而且監(jiān)督者本身也要接受監(jiān)督如實(shí)行公示制度責(zé)任追究制度通報(bào)批評(píng)制度等真正將監(jiān)督落到實(shí)處．使考評(píng)者能嚴(yán)格按照要求辦事，減少和防止偏見和感情效應(yīng)帶來的誤差提高員工的公平感。

6.建立員工申訴制度

一方面即使推行民主參與制．績效考評(píng)制仍然可能因?yàn)榭紤]不周而出現(xiàn)不公平的問題另一方面，即使建立了考評(píng)監(jiān)督制度考評(píng)者仍然可能因偏見和感情效應(yīng)而再現(xiàn)不公平的評(píng)分。因此為了確?？荚u(píng)制度的逐步完善確?？荚u(píng)制度在實(shí)施中的嚴(yán)格執(zhí)行．推行員工申訴制度就顯得十分重要。申訴有許多形式．正常的申訴渠道是通過基層遂級(jí)上報(bào)有關(guān)部門．如果員工有顧慮．還可以設(shè)立匿名信箱．申訴電話、網(wǎng)站等。管理部門應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴以鼓勵(lì)員工的申訴行為。

7.考評(píng)后的面談是有效的績效考評(píng)中必不可少的環(huán)節(jié)

在考評(píng)結(jié)果出來后．不僅要以正式的書面(文本或墻報(bào))報(bào)告來公布考評(píng)結(jié)果．而且原則上上級(jí)必須跟員工進(jìn)行一次正式的面談．或者根據(jù)考評(píng)結(jié)果把員工分成幾種類型．各種類型控制一定的比例如表現(xiàn)最好者為2O％．表現(xiàn)最差者為1O％．這樣可以只對其中表現(xiàn)最好的20％和表現(xiàn)最差的10％及表現(xiàn)變化顯著者進(jìn)行考評(píng)面談通過面談．首先告訴員工考評(píng)結(jié)果．了解員工的意見和建議。其次通過面談．使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)．并為其進(jìn)一步的工作提供指導(dǎo)．對于表現(xiàn)不佳的員工．以考評(píng)面談的方式．對其進(jìn)行分析、指導(dǎo)、提醒或警告對于那些在工作上有顯著變化的員工．也對其進(jìn)行面談．以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因從而采取針對性的舉措。

第5篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

關(guān)鍵詞:中小企業(yè);績效考評(píng);關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kip)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場營銷活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個(gè)人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。

由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式,市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因?yàn)橛X得自己的勞動(dòng)沒有得到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)。建立科學(xué)合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。

一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)中存在的主要問題

從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)中存在的主要問題有如下幾種:

1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。

2、績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個(gè)人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對銷售過程的控制。

3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個(gè)銷售人員,由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。

4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評(píng)不僅降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績效考評(píng)的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績。

此外,績效考評(píng)中缺乏有效溝通,績效考評(píng)過程流于形式,以及考評(píng)結(jié)果沒有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)中所存在的問題。

二、中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚(yáng)長避短,提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率?？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要。考核指標(biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考評(píng)的文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考評(píng)工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來說,不考慮自己的實(shí)際,機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動(dòng)性。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较?。所以同時(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。

三、中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略

銷售人員績效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)銷售人員提高他們的銷售業(yè)績,最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中,由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對銷售人員的考評(píng)中,重點(diǎn)傾向于對主營業(yè)務(wù)合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場,例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是oem生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應(yīng)的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮,考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進(jìn)行累加,而應(yīng)該對不同市場的銷售業(yè)績進(jìn)行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場份額,因而要對對人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。

此外,在績效考評(píng)中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時(shí)還要注意對企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧。

四、中小企業(yè)銷售人員績效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)的確定

中小企業(yè)績效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問題是:存在大量的業(yè)績指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績指標(biāo)。其實(shí),對中小企業(yè)而言,針對銷售人員所有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核,對所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí),也沒必要,畢竟對銷售人員進(jìn)行績效考評(píng)需要成本的。在對銷售人員進(jìn)行績效考評(píng)時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(key performance indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。

由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問題各不相同,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí),我們一般可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行考慮。

1、銷售人員的銷售業(yè)績

銷售業(yè)績,這是銷售人員kpi考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說來,與銷量掛鉤的kpi指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對性的采用。

2、銷售產(chǎn)品的利潤率

由于產(chǎn)品利潤的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí),應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對銷售總量進(jìn)行簡單核算。

引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤率的績效考核方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=σ(考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量×該型號(hào)產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/σ考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺(tái),其中xl型1000臺(tái)(銷售當(dāng)量為0.5),hc型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1.5),ab型2000臺(tái)(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤率,以及公司整體營銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。

3、其他銷售指標(biāo)

這些指標(biāo)包括“新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來激勵(lì)銷售人員多開發(fā)新客戶?！艾F(xiàn)有客戶重復(fù)購買”指標(biāo),用來督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。

4、銷售人員的回款

如前所述,對中小企業(yè)來說,要保證資金的運(yùn)行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中加強(qiáng)對回款的重視程度。

5、消費(fèi)者的反映情況

主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客滿意度就是通過顧客對企業(yè)的滿意程度來評(píng)價(jià)消費(fèi)者對企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購買力作為衡量顧客忠誠度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營銷觀,改進(jìn)他們的服務(wù)質(zhì)量和營銷方法。

此外我們在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí),我們也可以其他指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長,增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力。

同時(shí),現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員設(shè)定的kpi考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要以及市場營銷環(huán)境的變化來不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不僅是各類指標(biāo)本身,還包括他們在這個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績效考評(píng)體系,提高整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時(shí)也增強(qiáng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

參考文獻(xiàn):

第6篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

【關(guān)鍵詞】博弈論績效考評(píng) 囚徒困境

個(gè)人績效是個(gè)人行為或者結(jié)果中的產(chǎn)出投入比，組織通過業(yè)績考核與行為考核兩種方式獲得信息反饋依此對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各級(jí)人員工作業(yè)績做出人事決策。

因此在人力資源中歷來將績效考評(píng)看做重要的部分而人力部門若能獲得員工及其主管提供的真實(shí)可靠的信息，績效考評(píng)工作就易做到公平公正。但由于缺乏對員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控所在部門不愿給人力資源部門提供真實(shí)的原始數(shù)據(jù)，很可能會(huì)導(dǎo)致績效考評(píng)信息失真。本文通過對博弈論中的囚徒困境模型分析來對員工績效考評(píng)體系進(jìn)行規(guī)范。

一、員工績效考評(píng)中的博弈分析

（一）“囚徒困境”模型與分析。由于缺乏證據(jù)，警察將兩個(gè)犯罪嫌疑人分別關(guān)在兩個(gè)密閉的空間里進(jìn)行審問。利用信息的不對稱，以及最優(yōu)選擇方案的設(shè)定，在一人坦白，一人沉默的情況下，沉默方將面臨更加嚴(yán)峻的懲罰。相反，若選擇沉默，則有50%的幾率無罪釋放。即不管在對方選擇沉默還是坦白的情況下，都是坦白的獲益程度大，見表1。

通過囚徒困境模型的建立對主管與員工在績效考評(píng)中的博弈進(jìn)行如下分析：

當(dāng)員工和主管均采用不合作。人力部門無法收集到數(shù)據(jù)，很難保證考核的客觀公正，進(jìn)而影響到績效考核的整個(gè)結(jié)果。人力資源部門只能采用眾數(shù)法打分，這種方法可以使最終的結(jié)果高于實(shí)際對員工和主管的直接考評(píng)的結(jié)果，那么員工可以完成的績效值為A1，主管可以完成的績效值為A2。

（四）當(dāng)員工選擇合作，主管選擇沉默。人力部門單方面根據(jù)員工的個(gè)人材料進(jìn)行績效考評(píng)，員工的績效值大幅提高即D1>A1，D1>B1；主管不合作的態(tài)度會(huì)使人力部門產(chǎn)生較差的印象，影響主管在組織內(nèi)部的發(fā)展空間D2

顯然，在有限且可預(yù)期次數(shù)的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優(yōu)選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力部門致力于使員工與主管選擇合作，這利于保證員工和主管的利益，而真實(shí)的原始數(shù)據(jù)作參考，保證了績效考評(píng)的效度和信度，才能夠使績效考評(píng)發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

二、從博弈分析中明確實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)的基本要求

從績效考評(píng)的“囚徒困境”模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的績效值或減少不合作雙方的績效值。

首先，人力資源部門應(yīng)該增強(qiáng)考評(píng)工作的專業(yè)性即將績效考評(píng)正規(guī)化，盡量減少考評(píng)中的主觀性與因?yàn)橹饔^印象造成的人情分，客觀的考評(píng)方法使得績效考評(píng)透明化并提高員工對組織的信任度。人力部門專業(yè)性也包括考核的內(nèi)容要有側(cè)重點(diǎn)，鑒于各個(gè)崗位的工作性質(zhì)不同，從中抽取有代表性的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，員工個(gè)人績效考核做到有專業(yè)性、操作性和規(guī)范性。

其次，建立起成體系的事前公告與事后公示制度，人力資源部門應(yīng)細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工與主管公布相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。人力部門也應(yīng)該對績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，判斷個(gè)人績效考評(píng)結(jié)果是否與組織員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致，對日后人才選拔和人員發(fā)展提供診斷性信息。

再次，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的交流溝通機(jī)制，主管隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通對其進(jìn)行指導(dǎo)與支持；而員工也應(yīng)就工作情況及時(shí)反饋。在績效評(píng)估時(shí)，溝通可讓主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達(dá)成共識(shí)。一方面雙方提供的信息標(biāo)準(zhǔn)度與完整度大幅提高，利于形成有效的考評(píng)體制，另一方面部門內(nèi)容良好的溝通會(huì)帶動(dòng)部門的工作積極性，提供個(gè)人與組織績效。

最后，營造良好的組織文化與氛圍，營造企業(yè)文化是一個(gè)長期的、潛移默化的過程。組織文化影響組織的自我規(guī)劃，更對員工有指導(dǎo)性的作用，因此不同的企業(yè)文化配有不同的員工個(gè)人績效考評(píng)體系。并且，一個(gè)人的行為可以體現(xiàn)出他的自我認(rèn)知與價(jià)值觀，若在平時(shí)工作中員工的行為能與組織文化相適應(yīng)，才更有可能得到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。

綜上所述，一個(gè)完善的績效考評(píng)制度能促進(jìn)員工與主管的合作，為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和班子搭配提供了依據(jù)，合理的人才安置激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作熱情，極大地提高了組織整體績效的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

關(guān)鍵詞：工資制度;績效工資;改革

工資制度是指與工資決定和工資分配相關(guān)的一系列原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法。它包括工資原則、工資水平、工資形式、工資等級(jí)、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資發(fā)放等內(nèi)容。我國工資制度是國家依據(jù)按勞分配原則所制定的勞動(dòng)報(bào)酬制度，體現(xiàn)個(gè)人消費(fèi)品的分配關(guān)系和分配原則。

我國以等級(jí)工資制為基礎(chǔ)，采取計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資和工資加獎(jiǎng)勵(lì)、津貼等工資形式。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)的發(fā)展，工資制度也要隨著生產(chǎn)設(shè)備、工藝過程、勞動(dòng)組織、勞動(dòng)條件的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改革，如此才能與現(xiàn)代化的工作模式相適應(yīng)。

（一）傳統(tǒng)工資制度改革的原因

就我國傳統(tǒng)的工資制度來說，工資制度采用的是固定工資制度，即無論員工的業(yè)績是好是壞，工資額度固定不變，并不會(huì)隨著業(yè)績的好壞而浮動(dòng)，這樣的工資制度導(dǎo)致職工工資分配存在“一刀切”，不同級(jí)別、職位、工種以及崗位的收入基本沒多大差別，這樣形成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與員工收入沒有聯(lián)系，員工不再有職業(yè)責(zé)任的約束同樣也打擊了職工在工資崗位的積極性，這種收入與職責(zé)及其價(jià)值的不對等不僅在造成公司業(yè)績平平，同時(shí)還造成人才流失。其次，只注重客觀的崗位、職位差別，忽視了因主觀努力創(chuàng)造效益的差別，關(guān)鍵性崗位的技術(shù)人才、管理人才的收入偏低，不具有外在競爭性；第三，分配制度改革的步伐與快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)不同步。

一系列的問題都將矛盾指向了我們陳舊的工資制度，激勵(lì)分配機(jī)制的不合理是造成人才引進(jìn)缺乏活力、職工培訓(xùn)和選拔方式不科學(xué)的一個(gè)重要原因。從激勵(lì)機(jī)制的約束方面入手，打破分配上的平均主義要通過工資制度改革的機(jī)遇，強(qiáng)化工資分配的正向激勵(lì)作用，構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)分配激勵(lì)機(jī)制，從而建設(shè)出充滿活力的企業(yè)，在工作中實(shí)現(xiàn)職工的價(jià)值，同時(shí)推進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

（二）實(shí)行傳統(tǒng)工資制度的結(jié)構(gòu)性改革

從1985年開始的傳統(tǒng)工資制度的結(jié)構(gòu)性改革象征著我國開始逐步意識(shí)到經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢和企業(yè)內(nèi)部分配實(shí)際的變化以建立正常的工資升級(jí)制度，來更好地配合經(jīng)濟(jì)體制的改革。過去傳統(tǒng)的工資制度轉(zhuǎn)變成為當(dāng)今流行的績效工資，這是一個(gè)跨時(shí)代的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也是我國工資制度改革的一個(gè)成功之處。

（三）工資制度改革下的新模式——績效工資

現(xiàn)代意義的績效工資主要是根據(jù)員工的凝固勞動(dòng)來支付工資，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤，不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資有機(jī)的結(jié)合了基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，如此的工資制度形式有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。

收入的激勵(lì)作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感、激發(fā)工作動(dòng)機(jī)等方面起著尤為重要的作用。它不但為滿足個(gè)人的需求提供條件，而且還是個(gè)人價(jià)值的評(píng)價(jià)、成就的象征，也是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可。總之，工資收入對個(gè)人而言有一定的誘惑力、感召力，更有利于對個(gè)人潛能的充分發(fā)揮，并為企業(yè)創(chuàng)造最大價(jià)值。

績效工資制度的出現(xiàn)可以說是對我國工資制度進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革取得的突破的一個(gè)有力支持，它把工資分配看成是一個(gè)企業(yè)對員工投資回報(bào)的概念，它的關(guān)鍵在于用收入來激勵(lì)員工，不但使員工實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值，滿足了馬斯洛提出的需求層次理論，同樣也使的員工樂意為公司的業(yè)績和發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，使得員工對于自己活得的報(bào)酬不再有怨言，也使得企業(yè)面對人才流失的窘境出現(xiàn)緩解。傳統(tǒng)工資分配制度的變革，無疑是增強(qiáng)企業(yè)活力，確保企業(yè)人才相對穩(wěn)定，是工資制度改革史上的標(biāo)志。

績效工資制度的優(yōu)越性仍掩蓋不了我們必須要面對的缺點(diǎn)，存在于績效工資制度優(yōu)點(diǎn)之外，績效工資首先容易導(dǎo)致對業(yè)績優(yōu)秀的員工的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對業(yè)績差的員工約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績的行為；其次績效工資鼓勵(lì)員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神，這樣的競爭模式下去可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效下降，失去原有的價(jià)值；再者員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益，使得公司整體存在了道德層面的問題，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有著深重的影響。

（四）新的工資分配方式下的關(guān)鍵點(diǎn)

（1）建立完整的測評(píng)體系。建立良好的測評(píng)體系，將績效考評(píng)的所有指標(biāo)都一一列示，有利于員工在工作之前就熟知自身工作發(fā)展的方向，通過事前告知的方式避免了在工作完成后員工對工資薪酬不滿的現(xiàn)象。

（2）合理的測評(píng)和監(jiān)督員工的績效水平。員工工資與績效掛鉤之后，員工的工作成果和認(rèn)可度都會(huì)通過工資薪酬來反應(yīng)，這就要求企業(yè)管理層需要合理的測評(píng)和監(jiān)督，使得能夠正確合理的計(jì)算出員工績效，避免產(chǎn)生不公平和失衡的現(xiàn)象。

（3）認(rèn)真貫徹績效考評(píng)。員工工作完成后進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的績效考評(píng)，不為私利，不偏袒，堅(jiān)持公平，及時(shí)兌現(xiàn)員工績效考評(píng)應(yīng)得的報(bào)酬。

（4）不斷完善績效考評(píng)體系，及時(shí)獲得反饋。在進(jìn)行績效考評(píng)初級(jí)，績效制度的需要逐步地完善，進(jìn)行一次考評(píng)后，反思制度存在的問題，同時(shí)搜集員工的反饋意見，及時(shí)的做出回應(yīng)，使得工資制度成為推進(jìn)公司前進(jìn)的有利助手。

我國實(shí)行的工資制度結(jié)構(gòu)性改革是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的，與當(dāng)今的生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系相匹配，是值得大力支持的。在新的工資分配方式下，國家和企業(yè)管理層都應(yīng)該主動(dòng)關(guān)注新分配方式的實(shí)施程度和反響，堅(jiān)持公平、合理的分配體系，建立完善的工資制度管理的法律制度，在保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益的同時(shí)，賦予企業(yè)內(nèi)部工資分配的自，讓員工充分發(fā)揮自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自身追求，同時(shí)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步。（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)政稅務(wù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

［1］ 余澤忠.《績效考核與薪酬管理》,武漢大學(xué)出版社

第8篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

【關(guān)鍵詞】高校輔導(dǎo)員；績效考評(píng)；問題；完善途徑

高校輔導(dǎo)員是大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，承擔(dān)著高校學(xué)生的思想政治教育和管理工作?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》確定了高校輔導(dǎo)員教師和干部的雙重身份，其工作任務(wù)的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對其開展績效考核的難度。目前，一部分高校已經(jīng)制定了輔導(dǎo)員績效考核工作實(shí)施辦法或輔導(dǎo)員績效考評(píng)細(xì)則等，為輔導(dǎo)員績效考評(píng)實(shí)踐工作提供了依據(jù)。然而，細(xì)觀輔導(dǎo)員績效考評(píng)的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)員績效考評(píng)工作仍存在大量問題，亟需完善。

一、高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)工作存在的問題

借鑒現(xiàn)行黨政干部考核辦法，高校在實(shí)施輔導(dǎo)員績效考評(píng)時(shí)主要注重工作實(shí)績，對德（思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)等）、能（業(yè)務(wù)能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績（管理業(yè)績、教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績等）進(jìn)行量化和考評(píng)。這種考評(píng)方式過程簡單，便于操作，但由于其存在指標(biāo)設(shè)置混亂，權(quán)重設(shè)定不合理，重形式、輕結(jié)果等問題，引起了很大的質(zhì)疑和反思。

（一）績效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置混亂

績效考評(píng)指標(biāo)“作為評(píng)定事物與反映過程的靜態(tài)因素，對于考核結(jié)果影響很大，評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理就很難與輔導(dǎo)員工作內(nèi)容與結(jié)果績效進(jìn)行科學(xué)對應(yīng)”。高校輔導(dǎo)員的職位屬性、職位特點(diǎn)以及勞動(dòng)的特殊性使得以“德、能、勤、績”為主要內(nèi)容的績效考評(píng)指標(biāo)體系缺陷日益顯現(xiàn)。此外，很多高校制定的考評(píng)方案、細(xì)則往往是由幾十乃至上百個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，而這些指標(biāo)無非是刻意追求量化，難以被考評(píng)主體直接感知和測量，只能憑感覺或感情打分，致使考評(píng)工作流于形式，無法反映真實(shí)狀態(tài)。

（二）績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定不合理

“權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標(biāo)在總分中所占的比重，是每個(gè)績效考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)”。同時(shí)，考評(píng)對象、考評(píng)時(shí)期、考評(píng)目的以及組織文化等的不同會(huì)影響到績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重。這就要求必須采用科學(xué)的方法綜合確定指標(biāo)權(quán)重，把握考評(píng)關(guān)鍵點(diǎn)?！澳壳埃覈蠖鄶?shù)高校評(píng)估指標(biāo)權(quán)重的確定都采用主觀經(jīng)驗(yàn)法或目標(biāo)管理法”。其中，主觀經(jīng)驗(yàn)法側(cè)重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標(biāo)管理法需要首先確定績效目標(biāo)，并以此作為績效考核的依據(jù)，具有一定的局限性。

（三）績效考評(píng)重形式、輕結(jié)果

一直以來，人們傾向于認(rèn)為績效考評(píng)就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。因?yàn)樵诮^大多數(shù)績效考評(píng)主體的觀念里，制定考評(píng)表格，組織考評(píng)主體打分，將考評(píng)結(jié)果數(shù)字化，就是績效考評(píng)的全部流程，對于考評(píng)結(jié)果的分析、反饋并不關(guān)心。而作為績效考評(píng)對象的輔導(dǎo)員則會(huì)質(zhì)疑考評(píng)的意義，不認(rèn)真總結(jié)和反思，馬馬虎虎填寫考評(píng)表格，最終導(dǎo)致為了考評(píng)而考評(píng)。這主要是由于績效考評(píng)主體沒有充分掌握績效管理理論，缺乏良好的績效文化。所謂績效考評(píng)，又稱績效評(píng)價(jià)，“是指考評(píng)主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定個(gè)體的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和自身發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給個(gè)體的過程?！被诖?，將考評(píng)結(jié)果反饋給考評(píng)對象是績效考評(píng)的應(yīng)有之義。

另外，高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)過程中還存在著主體不明、周期過長、手段落后等一系列問題。這些問題將嚴(yán)重影響績效考評(píng)工作的開展，不利于激發(fā)輔導(dǎo)員群體的工作動(dòng)力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)工作的完善

（一）高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)存在問題的原因

高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)工作之所存在上述種種問題，主要有四個(gè)方面的原因：第一，沒有認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與工作目標(biāo)的聯(lián)系?？冃Э荚u(píng)時(shí)為工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，脫離工作目標(biāo)的績效考核指標(biāo)是沒有任何實(shí)際意義的。第二，沒有認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)的全面性和關(guān)鍵性是不可兼得的。高校輔導(dǎo)員承擔(dān)著思想教導(dǎo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、生活引導(dǎo)、心理開導(dǎo)以及就業(yè)指導(dǎo)等方面的職責(zé)，如果完全按照這些職責(zé)不加區(qū)分地確定考評(píng)指標(biāo)，則會(huì)使整個(gè)考評(píng)體系繁雜而無意義。第三，沒有認(rèn)識(shí)到績效考評(píng)結(jié)果的作用。無論是績效考評(píng)主體還是作為考評(píng)對象的輔導(dǎo)員都錯(cuò)誤地認(rèn)為考評(píng)只是對上一階段工作成績的總結(jié)和評(píng)價(jià)，沒有認(rèn)識(shí)到考評(píng)結(jié)果所具有的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。這不僅是主觀認(rèn)識(shí)的不足，還是績效考評(píng)制度缺陷的必然結(jié)果。

（二）高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)的完善途徑

1. 設(shè)置科學(xué)、明確的績效考評(píng)指標(biāo)

作為績效考評(píng)制度的重要組成部分，績效考評(píng)指標(biāo)涉及被考評(píng)對象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標(biāo)，則又會(huì)導(dǎo)致考核內(nèi)容過分龐雜，考核主體無法準(zhǔn)確把握真實(shí)狀況。因此，為保證考評(píng)指標(biāo)的有效性和可行性，績效指標(biāo)的設(shè)置必須遵循相應(yīng)的原則。首先，關(guān)鍵而不空泛。只有找到對考評(píng)對象和組織影響較大的關(guān)鍵指標(biāo)，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結(jié)合非營利組織的績效管理理論，有學(xué)者認(rèn)為輔導(dǎo)員績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)“包括兩大方面，其一是對學(xué)校整體和學(xué)生個(gè)體有益的工作結(jié)果；其二是對輔導(dǎo)員個(gè)體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設(shè)置績效考評(píng)指標(biāo)的首要任務(wù)就是指向明確，最好選擇可量化的指標(biāo)。相反，如果設(shè)置的指標(biāo)模棱兩可，不僅會(huì)影響考核主體的判斷，還會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果大相徑庭。

2. 合理分配績效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重

績效考評(píng)指標(biāo)體系中的任何一項(xiàng)指標(biāo)都是對考核對象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個(gè)相對的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對輔導(dǎo)員的考評(píng)，采用上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)和學(xué)生評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，這三種評(píng)價(jià)權(quán)重的不同所計(jì)算出的結(jié)果也必然存在差別。為了確保指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權(quán)重確定原則，主要包括系統(tǒng)優(yōu)化原則、主客觀相結(jié)合原則和民主與集中相結(jié)合原則。其次需要掌握科學(xué)的計(jì)算權(quán)重的方法，主要是定性與定量相結(jié)合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過于量化的缺陷決定的。

3. 注重績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

績效管理理論認(rèn)為，績效考評(píng)是績效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平?！焙唵蔚卣f，輔導(dǎo)員績效考評(píng)時(shí)手段，結(jié)果的使用才是最終目的。從學(xué)校組織層面來看，績效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于學(xué)校組織目標(biāo)的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調(diào)整等；從個(gè)人層面來看，績效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于輔導(dǎo)員工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，以及提升工作效能，實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

完善高校輔導(dǎo)員績效考評(píng)制度，還必須充分考慮到輔導(dǎo)員職業(yè)的特殊性和勞動(dòng)的復(fù)雜性。結(jié)合這些特點(diǎn)，我們首先必須明確輔導(dǎo)員績效考評(píng)的主體，主要回答學(xué)生能夠成為輔導(dǎo)員績效考評(píng)主體的問題。有些學(xué)校在制定考核方案、細(xì)則時(shí)往往忽視學(xué)生這一群體，致使對輔導(dǎo)員的考評(píng)看不到最真實(shí)的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開展一次考評(píng)的問題。大多數(shù)學(xué)校都是不加區(qū)分的選擇一學(xué)期甚至是一學(xué)年作為一個(gè)考評(píng)周期，事實(shí)上，這種考評(píng)往往具有一定的滯后性，無法準(zhǔn)確反映考評(píng)的真實(shí)狀況。

績效考評(píng)這種比較先進(jìn)的管理方法引入到高校輔導(dǎo)員的管理中，對高校管理工作的開展和輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)都有著積極的影響。任何管理都需要科學(xué)的理論體系來指導(dǎo)，都需要完善的制度設(shè)計(jì)，輔導(dǎo)員績效考評(píng)也不例外，必須經(jīng)過不斷地論證，不斷地用實(shí)踐來檢驗(yàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)輔導(dǎo)員績效考評(píng)的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1] 韓鋒.高校輔導(dǎo)員績效評(píng)價(jià)模式的現(xiàn)狀與路徑[J].北京教育學(xué)院學(xué)報(bào)，2011年第4期.

[2] 王少東，吳能全，蔣曉光主編.績效管理[M].清華大學(xué)出版社，2009年版.

[3] 趙祖地，劉允.當(dāng)前高校輔導(dǎo)員績效評(píng)估的策略[J].黑龍江高教研究，2013年第2期.

[4] 李志河.我國高校教學(xué)科研人員績效考評(píng)研究[M].科學(xué)出版社，2012年版，第7頁.

第9篇：企業(yè)績效考評(píng)制度范文

關(guān)鍵詞:農(nóng)村基層政府 公共事業(yè)管理績效考評(píng)

“制度安排是我國地方政公共事業(yè)管理績效評(píng)價(jià)由技術(shù)方法層面提升到制度層面,實(shí)現(xiàn)地方公公共事業(yè)管理績效評(píng)價(jià)制度化的必然選擇,是地方政府公共事業(yè)管理績效評(píng)價(jià)科學(xué)化、規(guī)范化的必由之路。”制度建設(shè)可以說是我國地方政府績效基本保障,可以克服“想評(píng)就評(píng),想怎么評(píng)就怎么評(píng)”的考評(píng)隨意性。而我國政府績效評(píng)估制度還不完善,農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)制度體系不夠健全,甚至某些制度安排不科學(xué)。從多年參與農(nóng)村基層公共事業(yè)管理績效考評(píng)實(shí)踐,結(jié)合有關(guān)理論,筆者認(rèn)為主要有以下各個(gè)方面的問題:一是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效評(píng)估程序的制度安排不健全。不僅沒有具體制度安排性法律法規(guī),就農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的制度安排而言,評(píng)價(jià)項(xiàng)目沒有科學(xué)考證,程序設(shè)置不科學(xué),特別是制定考評(píng)方案方面,制度制約存在真空。二是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)績效考核的主體考評(píng)機(jī)制不完善。雖然在實(shí)際考評(píng)中,也成立了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),但大多徒有其名,公民考評(píng)機(jī)制的運(yùn)用具有很大的隨意性,在考評(píng)效果中體現(xiàn)的分量就不得而知了。三是沒有建立農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的激勵(lì)和約束機(jī)制。因此,造成了考評(píng)人員責(zé)任心不強(qiáng),考評(píng)中人浮于事,弄虛作假的現(xiàn)象。 完善我國農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的對策有:

1、重塑農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的價(jià)值觀

“價(jià)值取向有一股無形的力量,影響和制約著地方政府績效評(píng)估,構(gòu)成地方政府績效評(píng)估體系和績效評(píng)估行為的深層結(jié)構(gòu),是地方政府績效評(píng)估之魂?！边@就要求我們被評(píng)或考評(píng)主體認(rèn)清本質(zhì)及作用。馬克思在《〈黑格爾法哲學(xué)批判〉導(dǎo)言》中指出:“理論一經(jīng)群眾掌握,也變成物質(zhì)力量。”只有考評(píng)主客體把價(jià)值取向內(nèi)化為自己的思想指導(dǎo)和行為準(zhǔn)則,農(nóng)村基層政府績效評(píng)估才能有強(qiáng)大的生命力,才能真正發(fā)揮地方政府績效評(píng)估的功能和作用。這就要求在實(shí)踐中,深化科學(xué)發(fā)展觀,用“人民高興不高興、滿意不滿意、贊成不贊成……”指導(dǎo)農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的總體工作。

2、建立健全農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的法律體系 政府績效考評(píng)由于主要運(yùn)用公共權(quán)力而具有自己的獨(dú)特性,不同其他領(lǐng)域的績效考評(píng),因而需要法律保障,而“規(guī)范化、法律化、制度化”也是當(dāng)前國際評(píng)估的趨勢之一。目前,我國需要一部約束力強(qiáng)大的全國性法規(guī)來規(guī)范和指導(dǎo)我們的考評(píng)工作,在各級(jí)政府或人大機(jī)關(guān)也應(yīng)相應(yīng)制定各項(xiàng)考評(píng)規(guī)章,從而形成一套健全的法規(guī)體系,從而讓地方政府公共事業(yè)管理績效評(píng)估有章可循。

3、完善農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的制度體系

著名制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯?諾斯(Douglass C. North)認(rèn)為:“制度是一個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則,更是規(guī)范地說它們是好決定人們的相互關(guān)系而認(rèn)為設(shè)定的一些制約?！苯梃b英、美等國家政府績效考評(píng)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),筆者認(rèn)為主要做到以下幾點(diǎn):一是程序制度化。只有程序制度化,才能使整個(gè)考評(píng)工作有序進(jìn)行。二是信息傳輸制度化。整個(gè)農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的過程,很大程度上就是信息的收集、處理的過程。信息從原始收集到最后的若干環(huán)節(jié)中要確保其真實(shí)性、時(shí)效性、科學(xué)性,要求信息傳輸制度化。三是組織領(lǐng)導(dǎo)制度化。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是實(shí)施考評(píng)的推動(dòng)力量,只有組織領(lǐng)導(dǎo)制度得到確立,才能保證考評(píng)順利進(jìn)行。四是激勵(lì)約束機(jī)制制度化。激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制沒有制度化,不僅起不到激勵(lì)、約束的效果,而且將導(dǎo)致考評(píng)主客體失去動(dòng)力,使考評(píng)工作難以進(jìn)行下去或無序進(jìn)行。五是強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用制度?？冃Э荚u(píng)結(jié)果的運(yùn)用是考評(píng)工作的目的和動(dòng)力之源,只有結(jié)果運(yùn)用制度化才能將農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)工作不斷推進(jìn)、創(chuàng)新、深化。

4、優(yōu)化農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的技術(shù)體系

績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建,是農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的基礎(chǔ)和核心,關(guān)系到整個(gè)考評(píng)工作的成敗,也影響下一周期的考評(píng)工作的改進(jìn)和提高,更對農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理者有著強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用,因此優(yōu)化評(píng)估技術(shù)體系有著舉足輕重的作用。一是遵從目標(biāo)一致性原則。在實(shí)踐中,農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的技術(shù)體系層次目標(biāo)一致、績效目標(biāo)與考評(píng)主客體目標(biāo)一致,從而形成一個(gè)指標(biāo)鏈。二是遵從目標(biāo)可測原則。農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的技術(shù)體系目標(biāo)設(shè)置轉(zhuǎn)化定性目標(biāo)為定量目標(biāo),量能標(biāo)準(zhǔn)把握易測性評(píng)級(jí)主體和可控性。三是遵從目標(biāo)整體性原則。農(nóng)村基層政府公共事業(yè)管理績效考評(píng)的技術(shù)體系在設(shè)計(jì)中,考評(píng)要能完全反映考核地方公共事業(yè)管理績效的數(shù)量和質(zhì)量,全面展示其社會(huì)公共事業(yè)管理職能履行的客觀現(xiàn)狀,同時(shí)也要避免面面俱到,不分重點(diǎn)。

5、建立一支高素質(zhì)考評(píng)隊(duì)伍