初創(chuàng)公司虛擬股權(quán)激勵方案精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司虛擬股權(quán)激勵方案范文

薪酬管理作為人力資源管理的有機組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵他們在實現(xiàn)自身價值的同時實現(xiàn)組織的目標。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿意度、組織忠誠度、激發(fā)工作動機方面、增強企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵機制中的重要作用，設(shè)計合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來越得到企業(yè)高層管理者的重視！

華為公司從一個注冊資金僅有2萬元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷售額220億元、利潤30億元的電子百強企業(yè)，10年的快速成長得到了世界各國的肯定，就連世界級企業(yè)思科也不得不將其視為競爭對手。思科公司ceo錢伯斯曾說道，“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，就是華為。”華為的成功也引來了企業(yè)家、學者從不同的角度、切入點，采用不同的研究方法對華為作為案例研究和探索。本文試圖將華為薪酬戰(zhàn)略實施作為分析案例，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略體系設(shè)計和模式選擇的關(guān)系，剖析華為公司的薪酬戰(zhàn)略在人力資源管理戰(zhàn)略的重要作用以及產(chǎn)生強有力的激勵效果，以此對我國企業(yè)進行戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計時起到借鑒作用。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點

華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)成員集資2萬元創(chuàng)立于中國深圳，目前是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商，致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。

（一）華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段

根據(jù)華為為適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，（參見《華為的人力資源管理》），筆者認為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個階段：

1. 1988年到1996年：企業(yè)處于初創(chuàng)期，實力單薄，非經(jīng)濟性薪酬發(fā)揮主導作用

該階段為華為初步涉入通信領(lǐng)域，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段。實行的是內(nèi)部成長戰(zhàn)略，各種外部資源比較貧乏。企業(yè)在外部環(huán)境處于“不支持”狀態(tài)。企業(yè)的發(fā)展受到各種資源如人力、財力、物力的限制。企業(yè)對通信人才的急需與無法支付具有競爭性的薪酬成為矛盾。華為人將其稱為“亂世英雄的年代。”此時企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動和對成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時企業(yè)薪酬的激勵效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟性薪酬貢獻（如晉升、能力提高、工作氛圍、激情等），只要干出績效，畢業(yè)兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后的第7天。與此同時企業(yè)對雇員采用的是股權(quán)激勵的方式，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

2. 1997年到2002年：企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實力相對雄厚，實施領(lǐng)先薪酬戰(zhàn)略

1997年以后，華為開始進行多元化經(jīng)營，華為的戰(zhàn)略也開始關(guān)注外部成長。除原有的電話交換機外，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無限通訊、gsm等通訊領(lǐng)域的主導產(chǎn)品。 隨著進入快速擴張期，對優(yōu)秀人才需求巨大。此時公司實力較以前相比雄厚，按照任正非的說法，當時華為平均每年招聘大約3000人。

此時華為主要是采用“壓利+補助+加班費+獎金，而每個薪酬要素又有自己的特色。

華為的基本工資實為薪酬內(nèi)容強原則”，提供“有競爭性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為：員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如 “應屆生：2000年華為本科起薪4000，碩士5000；社會招聘進入公司3個左右有一次加薪，200到3000不等”。這個水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動力發(fā)揮巨大作用。

華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓?ldquo;虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點激勵”。全員持股無疑是長期激勵的有效方式，它激勵華為人以狼的精神不懈奮斗。華為入職滿一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時必須賣給公司。

華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動態(tài)分配機制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時華為除了設(shè)計一些普通福利發(fā)放形式如培訓、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時還擁有基本工資15%的退休基金。

華為將獎金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎金的數(shù)量占到所有報酬的25%。與此同時各種補助、加班費都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

轉(zhuǎn)貼于

3. 2005年底至今：企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

華為2005年海外銷售首次超過國內(nèi)，國際化發(fā)展路線逐漸明朗，3品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國際化人才。招聘的目標主要鎖定在財務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級項目財務(wù)經(jīng)理等。此時企業(yè)需要對內(nèi)部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，體現(xiàn)效率和價值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實行基于能力的職能工資制：獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

（二）華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

1.華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對雇員多采用股權(quán)激勵的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎金激勵給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時期，華為采用“壓強原則”，提供有競爭性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工的激勵也約束效果不盡相同。

2. 華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時必須考慮外部競爭性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位（外部競爭性）上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強化組織優(yōu)勢即實行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時落后于市場平均水平，但是華為通過與員工共擔風險，體驗著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進入高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競爭性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場領(lǐng)先型薪酬策略。如華為在97年后，市場處于成長期或快速擴張期，有很多的市場機會和成長空間，對高素質(zhì)的人才需求迫切；企業(yè)各種資源和能力已經(jīng)具備，薪酬支付能力較強。薪酬體系中的各個部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動力牽引公司成長。

3.華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

華為堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為競爭工具。1996年，華為從英國引進任職評價體系，又請美國hay公司作薪酬顧問，從此建立了華為任職資格評價體系，并在此基礎(chǔ)上進行了合理的薪酬設(shè)計，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點是在薪酬體系構(gòu)建上要實現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性的辨證統(tǒng)一。