企業(yè)并購后如何整合精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購后如何整合范文

【論文摘要】2009年金融危機在給企業(yè)帶來不利影響的同時，也給企業(yè)和市場發(fā)展提供了機遇。隨著政府一系列宏觀調(diào)控政策的出臺到位和經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇，在我國提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，我國將迎來一次新的企業(yè)并購浪潮。本文通過分析我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀、存在問題和發(fā)展趨勢，提出當前金融危機下存在企業(yè)并購的有利條件，并為我國更好地開展企業(yè)并購提出相應(yīng)建議。

2008年全球金融和經(jīng)濟危機全面爆發(fā)，隨著金融危機向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，各國政府紛紛出臺各種政策，希望借此來緩減金融危機對實體經(jīng)濟所造成的影響。在當前金融危機背景下，我國四萬億投資和出臺《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，刺激我國經(jīng)濟發(fā)展和規(guī)劃我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展。此次金融危機給我國經(jīng)濟發(fā)展帶來挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。在十大產(chǎn)業(yè)政策規(guī)劃中對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起我國企業(yè)新的并購浪潮。

一、我國企業(yè)并購的現(xiàn)狀及存在問題

2008年以來，中國企業(yè)的并購活動日益活躍。并購活動呈現(xiàn)出縱向并購增加、大量中小企業(yè)加入并購大軍、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的聯(lián)動并購頻繁等趨勢。尤其是海外并購活動比較活躍。當前形勢下，企業(yè)并購對于中國實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，積極參與國際競爭具有重要意義。受金融危機的沖擊，全球企業(yè)并購步伐放緩，并購交易額明顯下降，但是中國還是一枝獨秀。2008年我國并購交易創(chuàng)下了1643億美元歷史新高，增幅18％。但是，從我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程可以看出，在相當長的一段時期內(nèi)，中國企業(yè)并購不能稱為真正意義上的并購。由于我國特定的環(huán)境和體制，中國企業(yè)并購中仍然存在著很多具有“中國特色”的問題?？v觀企業(yè)并購的歷史，其中有成功的典范，也不乏失敗的案例。據(jù)統(tǒng)計，國際上大型企業(yè)并購案例中失敗的占近三分之二，重組十年后公司仍成功運營的比例只有25％。從思科公司并購20多家企業(yè)成功到美國時代華納與美國在線重組的問題不斷，從我國TCL集團并購湯姆遜到平安并購富通等的成敗得失，都說明了并購失敗的一個重要原因在于并購后的整合不成功。

1、我國企業(yè)并購中存在過多行政干預(yù)

企業(yè)并購是一家企業(yè)在市場上獲得另一個企業(yè)整體或部分資產(chǎn)和控制權(quán)的一種市場行為。企業(yè)并購是一種企業(yè)自愿的市場行為?？墒窃诋斍拔覈髽I(yè)的并購活動中，行政干預(yù)色彩一直很濃厚，當政府以不適當?shù)姆绞浇槿霑r，一般意義上的市場行為、經(jīng)濟行為就會因為兩者在動機和評估體制上的不同而發(fā)生扭曲。從現(xiàn)實情況來看，我國企業(yè)并購很多是為了救濟另一家瀕臨倒閉的企業(yè)，讓一家效益好的企業(yè)去兼并這家企業(yè)以避免出現(xiàn)社會問題。還有一種l隋況是有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進行并購重組以達到上市目標。這種“救濟型”并購效果并不佳，沒有達到生產(chǎn)要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置，有可能還造成效益好的企業(yè)被拖垮。另外一種情況確實把優(yōu)勢資源進行組合，但是，并購后沒有進行很好的整合，只是為了達到上市的目的進行簡單的相加而已。所以，多數(shù)行政干預(yù)方式下的企業(yè)并購的效益和效率比較低。

2、管理制度和管理模式?jīng)]有很好的整合

企業(yè)成功并購后，就面臨著如何整合，尤其是當兩個企業(yè)的管理模式和管理制度存在很大的差別時。兼并方如何把自己的企業(yè)管理制度應(yīng)用到被兼并方以及兩者在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的沖突都會影響到企業(yè)的正常運營進行。采取怎樣的整合措施，使企業(yè)并購后在管理制度和管理模式上能夠盡l陜磨合相融，這是企業(yè)并購后管理者面臨的主要問題。

3、人力資源整合難度較大

在我國企業(yè)并購的案例中，出現(xiàn)很多由于企業(yè)并購后，各企業(yè)的員工利益受到影響，員工鬧事的現(xiàn)象。同時在并購活動過渡期，企業(yè)的動蕩和模糊狀態(tài)使員工之間、員工與企業(yè)之間的信任程度降低，自我保護意識加強，容易造成并購過渡期中的消極怠工和生產(chǎn)效率的下降。因此，企業(yè)并購后，必須要進行員、理阻力克服與行為整合。

4、忽視并購后的企業(yè)文化整合

企業(yè)所處的行業(yè)不同，其經(jīng)營模式和企業(yè)文化也不同。由于并購企業(yè)與目標企業(yè)所處的行業(yè)不同，他們的企業(yè)文化也就存在明顯差異。雖然企業(yè)并購主要是資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的整合，但是我國企業(yè)并購?fù)鲆暺髽I(yè)文化的整合，總是不談企業(yè)文化整合對并購的實際影響力。但是企業(yè)文化整合往往是整合的關(guān)鍵。

二、金融危機下我國企業(yè)并購的有利條件

經(jīng)濟危機給企業(yè)并購產(chǎn)生不利影響確實存在，但是有利于促進企業(yè)并購的因素仍然在發(fā)揮作用，有些因素正是危機本身的產(chǎn)物，這些因素包括低廉的資產(chǎn)價格，產(chǎn)業(yè)重組造就的投資機會，新興產(chǎn)業(yè)如新能源、環(huán)境相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速擴張等，這些因素將遲早會啟動新一輪的我國企業(yè)并購。

1、政策機遇

國家正在推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，而并購是促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的重要途徑，不但能夠給企業(yè)帶來生產(chǎn)和經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)，增強協(xié)同效應(yīng)，節(jié)約交易成本，而且通過縱向和橫向并購可以使企業(yè)更好地參與市場，提高競爭力。國務(wù)院《關(guān)于十大產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》中，對9個產(chǎn)業(yè)明確提出要扶持大企業(yè)，支持并購重組，這必將引起國內(nèi)企業(yè)新的并購浪潮。國家提出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略帶動我國一部分有實力的企業(yè)紛紛跨出國門，開展海外并購。這些都為我國企業(yè)并購提供了政策保障。

2、我國宏觀環(huán)境良好

盡管受全球經(jīng)濟整體衰退的拖累，我國經(jīng)濟受到一定程度影響，但在財政刺激方案的刺激下，2008年我國經(jīng)濟仍保持著相對較高的增長速度，2009年經(jīng)濟的內(nèi)在活力開始恢復(fù)，整體經(jīng)濟出現(xiàn)止跌啟穩(wěn)的跡象。這給我國企業(yè)并購提供了一個很好的發(fā)展環(huán)境。

3、市場機遇

金融危機和嚴峻的經(jīng)濟周期為公司低價收購資產(chǎn)提供了機會。這給我國一些擁有大量現(xiàn)金的公司收購被低估的資產(chǎn)提供了很好的機遇。股票價格的大幅走低也會導(dǎo)致新一輪的企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)結(jié)盟趨勢。 三、金融危機下國內(nèi)企業(yè)并購的發(fā)展趨勢

金融危機給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。隨著我國一系列政策的出臺和經(jīng)濟的逐步復(fù)蘇，2009年我國有可能出現(xiàn)各類投資和會資金到資本市場購買低價產(chǎn)權(quán)資源的情況，資本市場有可能成為企業(yè)并購重組的主戰(zhàn)場。當前，中國企業(yè)并購正顯現(xiàn)出以下四大趨勢。

1、企業(yè)縱向并購日益活躍

在當前金融危機情況下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得現(xiàn)降低生產(chǎn)成本的一個重要手段。我國企業(yè)將出現(xiàn)為降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強企業(yè)發(fā)展動力，以整合生產(chǎn)下游要素，構(gòu)筑企業(yè)新的價值鏈的企業(yè)并購。預(yù)計今后幾年里，縱向并購仍會以兩位數(shù)增長。

2、以同行業(yè)整合、推動企業(yè)由大變強、由強變優(yōu)的橫向并購將全面展開

我國提出要在各個行業(yè)整合出一批大型企業(yè)集團。近年來，同行業(yè)之間的企業(yè)并購比較多。從2008年企業(yè)并購熱點看，成交金額同比出現(xiàn)較大漲幅的行業(yè)分別是工程建筑業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)管理業(yè)。2009年，以1O大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃為契機，企業(yè)橫向并購重組將在更大范圍、更多行業(yè)、更寬地域展開。

3、大型企業(yè)間的強強聯(lián)合加速，混合并購將會漸入

我國提出國內(nèi)大型企業(yè)上市目標和政府部門積極推進科研院所并人大型企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研一體化，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。這種政策在2009年將促使國內(nèi)大型企業(yè)進行主輔分離和資源整合，以實現(xiàn)主業(yè)板塊或集團整體上的目標，也促使科研院所重組到大型企業(yè)集團。為了尋求新的發(fā)展目標，大型企業(yè)之間的強強聯(lián)合將加速度進行。這種態(tài)勢將促使混合并購曰益活躍。

4、企業(yè)異地結(jié)盟、異地并購趨于活躍

大企業(yè)與地方政府的經(jīng)濟合作正在大規(guī)模展開。地方政府與大型企業(yè)之間的合作，異地并購的不斷展開，將大大推進市場資源在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高水平的優(yōu)化配置，加快中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級步伐，實現(xiàn)國民經(jīng)濟又好又快的發(fā)展目標。

四、更好地發(fā)展我國企業(yè)并購的建議

1、進一步健全企業(yè)并購的法律體系

建議制定一部《企業(yè)并購法》，對于我國企業(yè)并購做出專規(guī)定，作為并購法律體系的核心，完善企業(yè)并購相關(guān)的主體法律和部門規(guī)章。此外，應(yīng)該減少我國并購法與其他法律的沖突，盡量向國際通行規(guī)則靠攏。在制定或完善產(chǎn)權(quán)交易法、資產(chǎn)評估法、勞動法、社會保障法、金融法、稅法等方面的法規(guī)時，也應(yīng)考慮到企業(yè)并購的因素。

2、轉(zhuǎn)變政府角色，使政府成為企業(yè)并購的引導(dǎo)者和監(jiān)督者

政府對企業(yè)并購應(yīng)在宏觀上進行指導(dǎo)，運用產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在企業(yè)并購中達到最優(yōu)化。由于企業(yè)并購行為一般是以企業(yè)利潤最大化為導(dǎo)向的，因此，有可能只有利于并購雙方，不利于整個社會。政府需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對之加以控制和調(diào)整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發(fā)生。因此，在企業(yè)并購中，政府的作用體現(xiàn)在為企業(yè)提供良好的環(huán)境，制定經(jīng)濟規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策方面。

3、做好企業(yè)并購后的整合工作

第2篇：企業(yè)并購后如何整合范文

 

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 并購整合 戰(zhàn)略分析

長期以來，我國許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟效益低下，導(dǎo)致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場變化進行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運行機制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優(yōu)化企業(yè)的資源配置。 

一、企業(yè)并購概述與理論溯源 

1.企業(yè)并購的概念 

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡稱，對“企業(yè)并購”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn)）去購買目標企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。 

2.企業(yè)并購的本質(zhì) 

市場經(jīng)濟中企業(yè)一切經(jīng)營活動的根本動機在于利潤最大化，企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營活動一樣，企業(yè)并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購行為是資本運營行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因為并購雙方對由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評價和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發(fā)生。 

二、企業(yè)并購整合的的內(nèi)涵 

成功的企業(yè)并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業(yè)并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。 

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，必然會面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。 

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購后的管理不僅應(yīng)進行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評價原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。 

2.組織管理整合。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營管理人員必須盡快設(shè)計適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定。 

3.財務(wù)體系整合。從財務(wù)的角度而言，企業(yè)并購行為的發(fā)生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購過程中必然會在財務(wù)管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務(wù)會計體系，求得實現(xiàn)并購行為的利益最大化。 

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發(fā)展和有效運用，增進企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。 

三、企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略分析 

成功的并購整合應(yīng)注意以下幾個重要因素。 

第3篇：企業(yè)并購后如何整合范文

關(guān)鍵詞：并購；整合風(fēng)險；經(jīng)營戰(zhàn)略

作者簡介:袁明智，男，東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，注冊會計師、審計師、會計師，碩士，研究方向：會計理論與實踐，風(fēng)險管理。

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.03 文章編號：1672-3309（2011）05-06-02

隨著資本市場的不斷發(fā)展和逐步完善，并購的方式和規(guī)模也經(jīng)歷著前所未有的變化。并購來自經(jīng)濟學(xué)意義中的規(guī)模效應(yīng)理論，是指企業(yè)間使用產(chǎn)權(quán)交易的方法來獲取新的生產(chǎn)工藝或市場占有量等，以達到讓企業(yè)發(fā)展成長的目的。并購作為一種外延的成長方式，已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強公司競爭力、增加市場份額的主要途徑之一。

企業(yè)并購活動的開展已經(jīng)長達一個世紀，特別是19世紀末以來，以美國為代表的西方發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了5次不同特征且規(guī)模較大的企業(yè)并購浪潮，而且在進入21世紀以后，企業(yè)并購浪潮沒有消退，仍然持續(xù)高漲。

在我國，企業(yè)并購從20世紀80年代中期開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)組織制度的發(fā)展而發(fā)展起來，在國內(nèi)外資本市場的沖擊下，我國企業(yè)并購經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大、從混亂到規(guī)范的發(fā)展歷程。中國資本市場經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，截至2009年7月，中國上市公司總數(shù)達到1600多家，且其并購重組的次數(shù)和交易金額都已達到相當大的規(guī)模，形式也越來越復(fù)雜和多樣化。隨著改革開放的不斷深化，“走出去”戰(zhàn)略使得更多的國內(nèi)企業(yè)使用并購?fù)鈬髽I(yè)的方法走向國際市場。

企業(yè)并購已成為企業(yè)快速發(fā)展壯大的一種有效途徑，而如何有效防范并購后的整合風(fēng)險是決定企業(yè)并購活動能否成功的關(guān)鍵所在。企業(yè)并購的完成只能表明企業(yè)間在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，說明資產(chǎn)存量形式的調(diào)整和企業(yè)組織形式上的重新組合，但并不表明企業(yè)資源要素已經(jīng)完成了重新配置。要想科學(xué)地運作被并購企業(yè)，實現(xiàn)并購目標，使并購行為達到協(xié)同效應(yīng)，并購?fù)瓿芍蟮恼现陵P(guān)重要。如果整合不當，不但不能達到協(xié)同效應(yīng)，還有可能導(dǎo)致并購失敗或不能完成并購目標，從而使并購行為功虧一簣。

在并購交易完成后，并購雙方進入實質(zhì)性的整合階段，在經(jīng)營管理、財務(wù)管理、人力資源配置、文化融合等方面進行整合。若在整合階段并購雙方的各種矛盾和沖突不能得以充分識別或有效解決，并購將有可能陷入最終的失敗，這就是并購整合階段存在的風(fēng)險。企業(yè)并購整合風(fēng)險是企業(yè)在并購產(chǎn)權(quán)交易完成后，由于經(jīng)營管理、財務(wù)管理、人事文化等各方面的整合未能實現(xiàn)預(yù)期效果，從而達不到并購目標的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度，是企業(yè)并購交易完成后所面臨的各種風(fēng)險的集合。企業(yè)能否抓住機會最終推進并購戰(zhàn)略的成功實施，很大程度上取決于并購整合風(fēng)險管理水平的高低。根據(jù)我國企業(yè)并購的實際情況，企業(yè)并購后整合風(fēng)險的管理應(yīng)該從以下幾方面進行。

一、 做好文化的整合

并購整合中難度最大的部分是文化的整合。企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)文化，企業(yè)文化的載體中“人”起著決定性的作用。企業(yè)文化對企業(yè)員工的行為有指導(dǎo)和約束作用，整合好企業(yè)文化能夠為順利推進人力資源整合奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)并購整合的過程中，并購雙方由于經(jīng)營規(guī)模、從事行業(yè)以及所屬區(qū)域等方面的不同，就決定了雙方企業(yè)文化方面的差異，表現(xiàn)在經(jīng)營思想、管理方式方法、價值觀念、工作態(tài)度等方面都具有強烈的文化沖突。如果要想把文化沖突的影響程度降到最低，就必須通過雙方的滲透式融合，直至形成你中有我、我中有你的相互交融的企業(yè)文化主體，而不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者是幾種文化同時并存。因此，企業(yè)文化整合要從遵循實事求是、取長補短和促進經(jīng)營的原則出發(fā)，促使并購后企業(yè)重視研究并購前企業(yè)的實際情況，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，研究企業(yè)文化的理想模式。要在融合雙方文化的基礎(chǔ)上，建立新的企業(yè)文化，就必須通過“認識雙方文化――確定文化差異――尋求協(xié)調(diào)辦法――確定文化整合方案――實施”這樣一個程序來完成。

二、做好人力資本的整合

人力資本整合工作主要包括針對被并購企業(yè)員工的出走和流失，隊伍的渙散和情緒的波動，員工對新組織的不適應(yīng)等一系列的問題，進行的相應(yīng)管理人才和技術(shù)人才評估，設(shè)計挽留方案，加強溝通交流，恰當?shù)匕才藕推赣?，新?guī)章制度的培訓(xùn)、考核和獎懲等內(nèi)容。

企業(yè)并購協(xié)議涉及的主要問題是法律和資金，但在并購整合過程中最需要解決的問題還是人，甚至有些企業(yè)就是為了獲得人力資本才進行并購的。人力資本的合理配置及其人才作用的發(fā)揮，決定了企業(yè)整合的有效性及并購的成功率。美國的科司公司就是靠并購而迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)巨頭，其總裁錢伯斯認為“衡量兼并成功與否，最重要的就是看兩三年后是否留住了被兼并公司的人才?！?/p>

三、做好經(jīng)營戰(zhàn)略的整合

經(jīng)營戰(zhàn)略的整合主要包括發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)，以及與之配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。實際上，一項企業(yè)并購案的發(fā)生，在一定程度上給企業(yè)管理帶來了難度，甚至使并購企業(yè)出現(xiàn)衰退的跡象。但從積極方面來看，這種困難也是機遇，可以針對出現(xiàn)的困難進行變革，以促進企業(yè)發(fā)展。

四、做好財務(wù)方面的整合

財務(wù)整合是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節(jié)。只有實施適當?shù)呢攧?wù)整合，進行有效的財務(wù)風(fēng)險防范，才能保證企業(yè)經(jīng)營策略的正常運作，并實現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。并購交易完成后，企業(yè)應(yīng)當實施一體化財務(wù)管理策略，運用財務(wù)整合理論建立健全高效的財務(wù)制度體系，有效管理被并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動并最終實現(xiàn)收益最大化。

（一）控制資金流向，監(jiān)督資產(chǎn)管理

1、以項目負責(zé)制或項目承包制的方式進行子公司的固定資產(chǎn)投資管理。

2、制定合理的資產(chǎn)報廢審批制度，由集團總部統(tǒng)一管理子公司的資產(chǎn)運用和資產(chǎn)清理。

3、完善子公司對外投資的流程，在可行性研究報告的基礎(chǔ)上由集團總部進行審核實施。

（二）加強財務(wù)成果的核算與管理

1、集團總部成立相應(yīng)的審計部門，核查子公司的利潤構(gòu)成及利潤分配。

2、制定子公司各類捐贈、公積金比例、利潤分配等的監(jiān)督和審批制度。

3、集團總部統(tǒng)一管理各子公司的資本金，由總部核準資本金的各類變動。

（三）制訂財務(wù)指標考核體系

1、集團總部根據(jù)財務(wù)整合理論選擇與企業(yè)運行質(zhì)量相關(guān)的敏感指標，建立財務(wù)指標考核體系，以評價經(jīng)營者的業(yè)績。

2、集團總部定期審核子公司的財務(wù)報告，并及時進行財務(wù)分析，以保證資金運作的合理性、合法性和真實性。

（四）注重整合階段財務(wù)監(jiān)管

企業(yè)在進行財務(wù)整合時不僅應(yīng)選用適當?shù)呢攧?wù)制度進行事前控制，還應(yīng)實施有效的事中和事后控制，以保證財務(wù)體系的正常高效運作。在并購交易完成后，企業(yè)應(yīng)當選擇與被并購企業(yè)相匹配的成本控制、責(zé)任中心控制等事中和事后控制方法進行整合階段的財務(wù)監(jiān)管，以提高財務(wù)運行效率，保證財務(wù)制度的有效實施。

在財務(wù)整合過程中，并購企業(yè)還應(yīng)當重視對被并購企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為人的監(jiān)管。國內(nèi)外大量企業(yè)并購案例的經(jīng)驗表明，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的財務(wù)控制最直接最有效的方法就是選派忠誠于并購公司并具備專業(yè)管理才能的管理人員擔(dān)任被并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理，并在被并購企業(yè)中選用具有較強的專業(yè)能力并熟悉被并購企業(yè)財務(wù)運作的財務(wù)人員，以提高財務(wù)監(jiān)管的效率。

（五）妥善處理外部財務(wù)關(guān)系

并購交易完成后，并購企業(yè)需妥善處理被并購企業(yè)的外部財務(wù)關(guān)系，以降低財務(wù)風(fēng)險。處理好被并購企業(yè)的外部財務(wù)關(guān)系，主要是處理好與股東、債券持有者、貸款方等的關(guān)系。并購企業(yè)可以通過制定具有競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略和理財計劃的方式，向被并購企業(yè)投資者證明其資產(chǎn)增值的空間并保證使其獲得相應(yīng)的高額回報，以打消投資者的疑慮并提升其投資的積極性。同時，企業(yè)還可以向所有者和投資者披露相關(guān)的并購信息，以維持好與被并購企業(yè)股東的關(guān)系。處理好與被并購企業(yè)債券持有者和貸款者的關(guān)系，首要的是通過各種直接有效的途徑披露并購的相關(guān)信息，并說明并購后企業(yè)的經(jīng)營思想、發(fā)展動向和政策穩(wěn)定性，以建立穩(wěn)定的銀企關(guān)系，維護好債權(quán)人的合法權(quán)益。并購企業(yè)應(yīng)實施有效的財務(wù)整合，保障并適當增加用以償付債券的準備基金，以確保全額償付債券。 （責(zé)任編輯：吳之銘）

參考文獻：

［1］ 陳共榮、艾志群.論企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險[J].財經(jīng)理論與實踐,2002,(03).

［2］ 陳重.公司并購與管理整合[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.

［3］ 胡玄能.企業(yè)并購分析[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2002.

第4篇：企業(yè)并購后如何整合范文

一、企業(yè)并購的目的

當今世界，以高科技為龍頭的新經(jīng)濟日新月異，知識經(jīng)濟的到來和經(jīng)濟全球化日趨發(fā)展，使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業(yè)所要解決的首要課題。并購專家bruce wasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。也正如Joseph c.kralling所論述“人是企業(yè)的基礎(chǔ)，人是成功的收購的關(guān)鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了”。

二、企業(yè)在并購中人力資源整合中出現(xiàn)的問題及原因

(一)出現(xiàn)“權(quán)利真空”問題

企業(yè)在并購中，會遇到并購整合的“權(quán)利真空”等一系列組織結(jié)構(gòu)問題。如新的領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門等新的組織結(jié)構(gòu)重建還未完成。導(dǎo)致組織不能高效運作甚至是無法運作。嚴重影響企業(yè)并購后期的整合以及并購的目的。

(二)高層管理與關(guān)鍵員工的流失

早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購方將面臨被并購方高管流失的危險。專門研究被并購方高管離職問題的更是指出，并購后被并購方經(jīng)理人員會一批批地離去，這種多米諾骨牌現(xiàn)象至少會持續(xù)9年。

(三)文化沖突

不同文化的企業(yè)在實施并購后相當長的一段時間內(nèi)，會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質(zhì)文化沖突。而這些沖突給企業(yè)員工帶來了極大的壓力，某些員工擔(dān)心難以適應(yīng)新環(huán)境，或?qū)θ诤虾蟮奈幕y以認同，只有采取向外流動的方式來躲避由于兩種企業(yè)文化在整合時產(chǎn)生的摩擦。

(四)忽視并購過程中人力資源整合重要性

在企業(yè)并購中人們往往注意和考慮更多是目標企業(yè)諸如資本、存貨、機械設(shè)備、負債之類的因素。與此相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。資本的融合只是并購?fù)瓿傻牡谝徊?，并購的完成最終需要靠人力資源整合的配合。

三、企業(yè)在并購中人力資源整合中對策

1、并購前準備。在并購談判前階段，就應(yīng)當深人理解對方企業(yè)，確定并購后新企業(yè)所希望出現(xiàn)情況，然后對被并購企業(yè)進行全面診斷，以了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等。同時，應(yīng)詳細了解被并購方高層管理，以及對公司有重要影響的關(guān)鍵人才，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對并購的態(tài)度，并說明并購的緣由，以及新公司對關(guān)鍵人才的態(tài)度和政策。通過溝通讓員工了解并購的動因、目的和效應(yīng)，讓員工找到自己在未來企業(yè)的新定位，以盡量減少因并購產(chǎn)生的恐慌情緒及人員流失。

2、并購中的整合。首先，明確對人力資源的態(tài)度，合理安排員工。其次，在并購過程中，并購企業(yè)更應(yīng)考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。溝通應(yīng)該貫穿于整個整合過程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個常規(guī)的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實現(xiàn)購的目標利益，并購企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實際情況選派具有專業(yè)管理才能，同時誠實可靠的人擔(dān)任目標企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果。再次，由于企業(yè)并購后，并購雙方的員工難免會產(chǎn)生重疊或是不足，這就需要企業(yè)制定合適的員工任用原則，保證并購后企業(yè)的正常運行。最后，在我國辦任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業(yè)并購活動也是如此。

3、并購后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質(zhì)的文化，經(jīng)過合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種新的文化。企業(yè)并購中文化整合要遵循“實事求是、取長補短、促進經(jīng)營”的原則。其次，并購整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實質(zhì)性的激勵措施相配合，從員工個人的切身利益上為其著想，給予其優(yōu)惠的任用條件。使員工產(chǎn)生對未來前途的安全感，對重組企業(yè)的認同感和歸屬感，從而激發(fā)其責(zé)任感和使命感，以使其在新的企業(yè)中勤奮工作。

第5篇：企業(yè)并購后如何整合范文

摘要:隨著竟爭環(huán)境的激烈，旅游企業(yè)開始大規(guī)模擴張，通過收購兼并，旅游市場份額越來越向少數(shù)幾個大旅游集團集中。由于自我積累擴張的時間跨度過長，旅游企業(yè)要增強競爭優(yōu)勢，必須要從提升自身核心競爭力出發(fā)，從而積極穩(wěn)妥的推進企業(yè)戰(zhàn)略并購。

核心競爭力是一種組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是組織內(nèi)部關(guān)于如何協(xié)調(diào)復(fù)雜的生產(chǎn)技能和多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程知識的總匯，同時通過這種整合來適應(yīng)和改變外部環(huán)境，形成有力的、對手難以模仿和替代的競爭能力。對旅游企業(yè)而言，核心競爭力能實現(xiàn)旅游者所看中的核心價值，具有獨特性和延展性的特點，這就使核心競爭力成為旅游企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。

旅游企業(yè)核心競爭力培育途徑及并購動機

(一)培育途徑

旅游企業(yè)的核心競爭力可以由兩條途徑來獲得一是內(nèi)部培育，即依照核心競爭力和公司戰(zhàn)略的要求來對資源進行配置，通過不斷學(xué)習(xí)和積累建立內(nèi)在的核心競爭力;二是外部獲取旅游企業(yè)所需的核心競爭力要素，經(jīng)過整合和吸收，逐步建立核心競爭力。內(nèi)部培育核心競爭力具有穩(wěn)健、有序、易于控制等優(yōu)點，但一般周期較長且具有很大的不確定性。外部獲取核心競爭力的方式(如并購)一般所需時間相對較短，但是對并購后各要素的整合要求較高。

旅游企業(yè)并購是旅游企業(yè)進行資本運營的主要手段，是旅游企業(yè)為獲得目標企業(yè)的部分或全部控制權(quán)，而運用自身可控制的資產(chǎn)去購買目標企業(yè)的控制權(quán)，從而使目標企業(yè)的法人地位消失或引起法人實體改變的一種產(chǎn)權(quán)交易行為。近年來在入世和過度競爭的雙重壓力下，國內(nèi)旅游企業(yè)逐漸由數(shù)量擴張向產(chǎn)業(yè)整合進行過渡，大型旅游企業(yè)先行拉開了大規(guī)模并購浪潮。企業(yè)期望通過并購來增強競爭實力，提高企業(yè)經(jīng)營績效。

(二)并購動機

從核心能力培育和構(gòu)筑的動機出發(fā)實施旅游企業(yè)并購，可以有效地促進并購行為的成功，并帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在旅游企業(yè)核心能力識別的基礎(chǔ)上，基于楊L?能力的旅游企業(yè)并購動機，主要分為三個方面:

培育核心能力。并購旅游企業(yè)通過獲取外部旅游企業(yè)(被并購企業(yè))獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，以培育自身的核心能力。

強化核心能力。對于正在發(fā)展核心能力的旅游企業(yè)，通過并購從被并購企業(yè)獲得互補性的外部資源和知識與企業(yè)自身資源和核心能力支持系統(tǒng)相結(jié)合，提高核心能力抵抗外部因素侵蝕的能力，使原有核心能力得到強化。

擴展核心能力。對于已構(gòu)筑和培育了核心能力的旅游企業(yè)，通過對外部企業(yè)(被并購企業(yè))的并購，使原有核心能力得以擴展和滲透。

核心競爭力與旅游企業(yè)并購的辯證關(guān)系

核心能力培育和旅游企業(yè)并購活動之間具有互動關(guān)系，這種互動關(guān)系可以從并購行為對旅游企業(yè)核心能力的作用，以及核心能力對旅游企業(yè)并購行為發(fā)生和成功的促進兩個方面來討論。

當已構(gòu)筑和培育了核心能力的旅游企業(yè)，通過對被并購企業(yè)的并購，使原有核心能力得到擴展和滲透，為并購行為的成功提供內(nèi)在保證，同時由于獲取了外部資源和知識，使得原有核心能力得到強化。作為并購方的旅游企業(yè)通過獲取被并購企業(yè)所擁有的獨特知識、資源和技能(甚至核心能力)，來強化和建立自己的核心能力，使并購活動得以成功，并實現(xiàn)核心能力的擴展。:

提升核心競爭力的旅游企業(yè)并購策略

第6篇：企業(yè)并購后如何整合范文

我們知道，有許多企業(yè)因為在并購和整合過程中，因為沒有重視危機公關(guān)，最終付出慘重的代價。比如股市狂跌，市值蒸發(fā)厲害，經(jīng)銷商不打款，現(xiàn)金流瀕臨枯竭等。據(jù)分析，許多并購與整合之所以沒有最終取得成功，是企業(yè)文化整合的失敗，而我認為，其實質(zhì)是內(nèi)部公關(guān)與傳播的失敗，是內(nèi)部危機公關(guān)的失策。

那么，在企業(yè)并購與整合過程中會出現(xiàn)怎樣的危機呢？在外部公共關(guān)系方面，主要有以下幾個方面。第一是外界對并購方的整合能力的質(zhì)疑；第二是對被并購方有很深的歷史情結(jié)；第三是對企業(yè)人動高度敏感，特別是中高層的人動。第四是對被并購方的信心問題。而在內(nèi)部公共關(guān)系方面，主要存在著并購方與被并購方互不信任，其次是兩種不同企業(yè)文化的沖突與碰撞，比如不同體制之間，民營和國有；不同地域之間，國內(nèi)與國外等等。

以上是在并購與整合過程中常出現(xiàn)的一些危機點，如何化解這些危機，首先應(yīng)該弄明白，在企業(yè)并購與整合過程中出現(xiàn)的公關(guān)要素是什么。我認為，在企業(yè)并購與整合過程中，合作伙伴、媒體、行業(yè)、政府、消費者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部員工，如果是上市公司，還有股民、基金經(jīng)理、券商等。這些都是需要公關(guān)的對象，他們隨時都可能成為企業(yè)危機的爆發(fā)點，需要去慎重地對待。

首先是內(nèi)部的危機公關(guān)。內(nèi)部危機公關(guān)，可以在極短時間里，讓企業(yè)內(nèi)部員工信心提升，企業(yè)向心力和凝聚力增強，因此，它將決定著并購與整合最終能否取得實質(zhì)性的成功。

作為并購方來說，當進入被兼并企業(yè)時，切不可抱著救世主的態(tài)度和霸王的心態(tài)，好象自己就是上帝，來拯救你們這些企業(yè)員工的。如果這樣，會讓本來就在觀望和警惕中的內(nèi)部員工對新來的領(lǐng)導(dǎo)層愈加不信任，增加了整合的成本和難度。因此，并購方應(yīng)該在人文關(guān)懷和企業(yè)氛圍營造上多下工夫，以贏得人心，同時也顯示了并購方的大度和胸襟。

在我看來，對被并購方員工的尊重和信任，是內(nèi)部危機公關(guān)取得成功的前提。很多企業(yè)的興衰與員工有一定關(guān)系，但更多是體制、市場環(huán)境的變化等造成的。如何安撫本來就在動蕩和不安中的企業(yè)員工，顯得格外重要。

而對于并購與整合過程中企業(yè)文化沖突的處理，是內(nèi)部危機公關(guān)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。作為并購方，應(yīng)該首先對雙方的企業(yè)文化做一個評估，預(yù)測可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種渠道來化解沖突；一是與被兼并方的高層或者關(guān)鍵人物進行溝通，了解其具體的想法和心態(tài)，并且設(shè)法留住他們；二是與被兼并方的基層員工進行開誠布公的交流和溝通，及時傳遞對兼并后企業(yè)發(fā)展的遠景和計劃，給員工以信心和鼓勵，并獲得他們對變革的支持與理解。三是在與員工切身利益相關(guān)的薪酬、福利、職位變動等情況及時給員工以基本的承諾，以穩(wěn)定軍心。

其次是外部的危機公關(guān)。外部危機公關(guān)的核心元素是媒體。因為媒體將主導(dǎo)著消費者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、股民、基金經(jīng)理等眾多人的觀點和主張。對待媒體，應(yīng)該堅持主動、及時、坦誠的原則。2001年底，科龍進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，世人關(guān)注的科龍革命最終以企業(yè)徹底轉(zhuǎn)制而告結(jié)束。但是，之所以開始出現(xiàn)那么多的負面，與前期沒有及時與媒體朋友溝通，主動導(dǎo)向輿論是有關(guān)系的。不透明，就會引發(fā)媒體眾多記者的聯(lián)想和猜測，于是，無端弄出許多莫須有的東西，但正是因為這些東西導(dǎo)致了受眾的關(guān)注和非議。我記得，在去年一次記者見面會上，大家對科龍在危機公關(guān)上取得的成績表示肯定，他們指出，科龍之所以能夠在新領(lǐng)導(dǎo)層進駐后那么多的危機公關(guān)上取得成功，與我跟媒體朋友們及時和卓有成效的溝通密不可分。

我認為，媒體所關(guān)心的問題無外乎以下幾個，比如并購方為什么要買，被兼并方為什么要賣，成交價格如何確定，并購方如何對待現(xiàn)有的企業(yè)員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商等合作伙伴，并購方的錢從哪里來，并購方對被兼并企業(yè)未來的戰(zhàn)略設(shè)想和規(guī)劃，被兼并企業(yè)的營銷政策等會不會在短期內(nèi)有所改變等等。當然，媒體更關(guān)注在整合過程中被兼并企業(yè)的動態(tài)。

那么，除了主動、坦誠、及時的溝通原則外，關(guān)注媒體動向，對一些可能出現(xiàn)的負面報道給予及時處理，消除在萌芽狀態(tài)，也十分重要。在并購與整合過程中，會觸及到一部分人的既得利益，可能他們會利用自己所擁有的媒體關(guān)系進行回應(yīng)。在這個時候，并購方應(yīng)該啟動自己的媒介情報網(wǎng)絡(luò)，利用多個渠道來預(yù)防可能發(fā)生的這類事件。

除了媒體之外，關(guān)系著企業(yè)命運的當屬營銷一線和市場。在一般人看來，企業(yè)被賣掉不是利好。如何避免競爭對手趁火打劫，利用被兼并這一事情在經(jīng)銷商和顧客面前大肆造謠中傷企業(yè)，如何穩(wěn)定主要的經(jīng)銷商隊伍，顯得尤為重要。一方面利用當?shù)刂髁髅襟w對輿論進行導(dǎo)向，另一方面企業(yè)應(yīng)該對分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員、零售主管、導(dǎo)購員進行培訓(xùn)，就如何回應(yīng)消費者的詢問、競爭對手的打擊、經(jīng)銷商的質(zhì)疑等統(tǒng)一口徑，做出合理的解釋。而作為公司應(yīng)該派出大區(qū)部長會同分公司經(jīng)理拜訪每個區(qū)域的主要經(jīng)銷商，向他們解釋被兼并不是一件壞事，他將引領(lǐng)企業(yè)走向更加穩(wěn)健的軌道等等，讓經(jīng)銷商吃一個定心丸。公司總部應(yīng)該將全國重要的經(jīng)銷商大戶和供應(yīng)商們邀請過來，傾聽他們的意見，向他們闡述企業(yè)在兼并后的發(fā)展戰(zhàn)略，并承諾營銷政策的穩(wěn)定性和延續(xù)性。

被兼并方如果是上市公司，則要考慮如何保持股市的基本穩(wěn)定，如何穩(wěn)定股東、股民、基金經(jīng)、券商等對企業(yè)的信心等問題。一方面利用證券日報、中國證券報、證券時報、證券市場周刊、中央電視臺財經(jīng)頻道和證券報道欄目等媒體，對影響股市的眾多要素進行輿論導(dǎo)向外，還要適時邀請股東、股民代表、基金經(jīng)理等人的見面會，就并購的相關(guān)情況做出解釋，而不僅僅是董秘室在證券市場的一個簡單公告。

第7篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要：企業(yè)并購是一項高風(fēng)險與高收益并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機，規(guī)避投資風(fēng)險，化解企業(yè)債務(wù)，擴張企業(yè)規(guī)模。企業(yè)并購也是國家進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段。中國正在步入經(jīng)濟全面開放和全球化的時代，計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，必然導(dǎo)致全國性的產(chǎn)業(yè)整合與企業(yè)重組，形成社會資源的重新配置。

長期以來，我國許多企業(yè)存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，一方面由于生產(chǎn)能力過剩，技術(shù)落后，產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟效益低下，導(dǎo)致虧損嚴重，浪費了資源；另一方面，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，阻礙了存量資產(chǎn)的流動，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不能順應(yīng)市場變化進行調(diào)整，企業(yè)資源得不到合理配置。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)改革的深化和運行機制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營和自我約束的法人實體，成為面對市場的競爭主體。在不損害國家利益和社會公眾利益、不違反有關(guān)法律法規(guī)的前提下，應(yīng)遵循企業(yè)價值最大化原則，以股東利益最大化為著眼點，通過并購優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

一、企業(yè)并購概述與理論溯源

1.企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的簡稱，對“企業(yè)并購”一詞可作如下表述：即企業(yè)為獲取目標企業(yè)的控制權(quán)（全部或部分），而運用自身可控制的資產(chǎn)（現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn)）去購買目標企業(yè)的控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)），并因此使目標企業(yè)法人地位消失或引起控制權(quán)改變的行為。

2.企業(yè)并購的本質(zhì)

市場經(jīng)濟中企業(yè)一切經(jīng)營活動的根本動機在于利潤最大化，企業(yè)的經(jīng)營活動實際上是一個追逐利潤的過程。并購是企業(yè)的一種投資行為，如同其它經(jīng)營活動一樣，企業(yè)并購的根本動機在于利潤的最大化。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購行為是資本運營行為，是企業(yè)控制權(quán)（股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn)）的交易。之所以并購雙方買賣企業(yè)控股權(quán)，是因為并購雙方對由企業(yè)控制權(quán)所代表的收益有不同的評價和預(yù)期。如果企業(yè)控制權(quán)不能相應(yīng)代表收益，或預(yù)期收益不足以彌補并購成本，并購將不會發(fā)生。

二、企業(yè)并購整合的的內(nèi)涵

成功的企業(yè)并購取決于并購后各項要素的有機整合，因此，為了推進企業(yè)并購的成功，需要對并購后的整合進行研究。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。

企業(yè)在并購?fù)瓿珊?，必然會面臨種種問題與挑戰(zhàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略整合、組織管理整合、財務(wù)制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合……只有這些方面都得到良好的處理，才能將并購的戰(zhàn)略意義發(fā)揮到極致。

1.企業(yè)戰(zhàn)略整合。并購后企業(yè)的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向需要重新設(shè)計和確立，企業(yè)戰(zhàn)略也就要隨之加以相應(yīng)的調(diào)整和整合。并購后的管理不僅應(yīng)進行組織的整合，還應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新評價原來的戰(zhàn)略和新企業(yè)面臨的不同環(huán)境，進而確立新的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.組織管理整合。并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定后，高層經(jīng)營管理人員必須盡快設(shè)計適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)，并使組織擁有實施戰(zhàn)略所需要的技術(shù)能力、管理能力和競爭能力。組織整合是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后需要解決的首要任務(wù)，組織整合的目標就是形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和管理制度體系，以盡快實現(xiàn)新企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定。

3.財務(wù)體系整合。從財務(wù)的角度而言，企業(yè)并購行為的發(fā)生在很大程度上是由并購方獲取被并購方可用資產(chǎn)的目的引起的。由于每個企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購過程中必然會在財務(wù)管理上進行一系列的整合，通過建立新的財務(wù)會計體系，求得實現(xiàn)并購行為的利益最大化。

4.人力資源整合。如何使并購雙方員工適應(yīng)整合后的企業(yè)文化，是并購后的企業(yè)所面臨的重要的人力資源整合的問題。人力資源管理的任務(wù)就是努力培育和開發(fā)人力資源，擴大人力資源的儲備，有效地組織、配置和激勵人力資源，促進人力資本、組織資本和社會資本的積累、發(fā)展和有效運用，增進企業(yè)的效率，贏得和保持企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)并購整合的戰(zhàn)略分析

成功的并購整合應(yīng)注意以下幾個重要因素。

（一）整合應(yīng)貫穿并購全過程

整合是并購過程的階段之一，許多從事過并購實踐的管理者一般都認為，并購的全過程由以下步驟構(gòu)成：尋找并購范圍、縮小并購范圍、選擇并購對象、初步協(xié)商、單方達成并購意向、成立并購工作組、進行財務(wù)評估、簽訂并購協(xié)議、結(jié)束交易。似乎并購協(xié)議達成后，整合自然就開始了，整合是自動完成的。這個經(jīng)驗型整合步驟從形式上看是合乎情理，但是在很多情況下卻缺乏效率，不僅整合速度低，而且整合成本卻很高。到了20世紀80年代的中后期，西方一些大型企業(yè)經(jīng)過多年的并購實踐，逐步認識到整合與并購交易并不是兩個分立的過程，整合不是并購交易完成后才開始的，整合與并購是一個有機聯(lián)系的整體。整合貫穿于并購全過程雖然整合按上圖所示處于第三個階段，但整合絕不是在并購交易完成后才開始的，從另一個角度分析，整合是貫穿在并購全過程中的工作，整合與并購的各個階段是相互嵌入關(guān)系。 轉(zhuǎn)貼于

（二）確定專人和專門機構(gòu)實施整合

1.任命專職整合經(jīng)理，在整合戰(zhàn)略制定和實施中引入了專職整合經(jīng)理角色。在整合戰(zhàn)略的準備期，組建了一個由不同職能領(lǐng)域人員組成的并購特別工作小組，被并購企業(yè)也有相同的小組。兩個小組共同做出整合計劃，整合戰(zhàn)略的運作由并購方負責(zé)。整合經(jīng)理負責(zé)制定和推行整合計劃，成為和新組織之間密切聯(lián)系的紐帶，幫助雙方企業(yè)和員工相互了解，使各種信息和資源能在并購雙方企業(yè)進行自由交流，并通過對各種反饋信息的了解，不斷調(diào)整整合計劃和整合方式。

2.設(shè)置專門機構(gòu)，并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)確定專門的機構(gòu)、專門的人員來參與并購整合的全過程，這樣做有利于把握并購整合的來龍去脈，有利于把握并購整合的相關(guān)要素，有利于把握并購整合的要素取舍。

（三）快速進行組織和人員整合

并購必然會涉及到組織和人員的調(diào)整和融合，這兩個要素與其他要素的區(qū)別在于他們不能長期處于離散狀態(tài)現(xiàn)實中，并購中要優(yōu)先、快速對其實施整合。現(xiàn)實中，許多并購之后的企業(yè)在生產(chǎn)能力和地理分布上實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，加強了行業(yè)競爭能力，但由于沒有注重人員或組織結(jié)構(gòu)等的迅速重構(gòu)，使得已得到加強的競爭力又被消弱，最后很可能使得經(jīng)過千辛萬苦完成的并購交易失敗

（四）把握適宜的整合邊界

任何事物的發(fā)展都有一個度，從現(xiàn)實并購理論的研究中以及大量企業(yè)并購整合的實踐都反映出這樣的事實，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。這說明，當人們特別關(guān)注“整合不足”而帶來并購低效率時，卻忽略了“過度整合”有可能帶來的過高的成本和浪費。基于核心能力構(gòu)筑和培育的整合不是消除被并購企業(yè)的自由性，而是通過保持被并購企業(yè)相對程度自由性來吸納其競爭優(yōu)勢，真正通過有效整合來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。企業(yè)不可能實現(xiàn)最理想的、各方面與各環(huán)節(jié)完全融合協(xié)同的整合效果，各個整合因素在整合戰(zhàn)略中是相互影響、相互制約，成本也各不相同，這都會造成整合存在受一定條件局限的最優(yōu)區(qū)間。而且最優(yōu)區(qū)間是動態(tài)的、不斷變化的，隨著企業(yè)并購整合的優(yōu)化，最優(yōu)區(qū)間面積呈現(xiàn)出擴大的趨勢?？傊稀岸取钡陌盐?，應(yīng)是既要達到資源配置的優(yōu)化、企業(yè)價值的增值，又要保證組織文化能承受并購后的整合，確保并購后企業(yè)的新舊知識能力的較好銜接。

總而言之，企業(yè)并購過程中，如果沒有并購后的整合，單純的企業(yè)買賣是沒有實質(zhì)性意義的，它不能為社會創(chuàng)造任何的財富，而只是社會財富的再分配而已。因而，不管是企業(yè)自身還是政府、銀行等其他利益相關(guān)者，都應(yīng)遵循并購整合的一般原則和規(guī)律，同時從并購所面臨的具體內(nèi)、外環(huán)境和條件出發(fā)，對并購雙方實施系統(tǒng)、穩(wěn)健和全面的整合措施，使整個并購過程走向良性的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]吳向恩.中國企業(yè)并購的發(fā)展研究[J].北京商學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，2001，5.

第8篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實現(xiàn)，因此，財務(wù)整合作為并購整合中的一項基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務(wù)資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務(wù)整合工作的關(guān)鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務(wù)資源，包括財務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財務(wù)資源整合。(1)硬財務(wù)資源整合:硬財務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務(wù)資源整合。軟財務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務(wù)組織機構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營層面

成功的財務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關(guān)、科研院所、金融機構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的外部整合是財務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

2.加強企業(yè)并購財務(wù)整合效果的措施

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財務(wù)審查

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。

第9篇：企業(yè)并購后如何整合范文

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實現(xiàn)，因此，財務(wù)整合作為并購整合中的一項基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務(wù)資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務(wù)整合工作的關(guān)鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務(wù)資源，包括財務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財務(wù)資源整合。(1)硬財務(wù)資源整合:硬財務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務(wù)資源整合。軟財務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務(wù)組織機構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營層面

成功的財務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關(guān)、科研院所、金融機構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的外部整合是財務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

2.加強企業(yè)并購財務(wù)整合效果的措施

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財務(wù)審查

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。