近期的企業(yè)并購精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的近期的企業(yè)并購主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：近期的企業(yè)并購范文
20世紀90年代以來，隨著國際市場競爭日趨激烈，產業(yè)技術的迅速更新，跨國公司的經營也處于動態(tài)調整中。而且，跨國并購作為以企業(yè)微觀產權市場交易為載體的國際資源配置現(xiàn)象，必然與國際市場價格機制和企業(yè)內在戰(zhàn)略管理機制同時相關。近10年來以橫向、善意、強強聯(lián)合為主導的跨國并購表明，保持持久的核心競爭優(yōu)勢，是實施跨國并購的重要戰(zhàn)略驅動力。因此，跨國并購的分析重點逐步向企業(yè)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略、人文和技術整合能力、國際經營經驗、組織學習能力、資源稟賦特征等內生變量轉移。這些企業(yè)能力變量與其國際競爭優(yōu)勢密切相關，并隨著企業(yè)國際發(fā)展階段的不同而不斷內生變化，并與外部宏觀和產業(yè)因素相互作用，對企業(yè)保持國際核心力發(fā)揮關鍵作用。就此角度而言，跨國并購便是在企業(yè)能力變量的動態(tài)調整過程中，有助于培育國際競爭優(yōu)勢的組織變革。下面將對國際上與企業(yè)能力理論相關的跨國并購研究最新進展、主要局限和發(fā)展方向進行綜述評析。
1．國際化戰(zhàn)略與組織形態(tài)論。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略包括業(yè)務層和企業(yè)層兩個方面。公司層國際化戰(zhàn)略包括三個類型：國際本土化(multi―domestic strateSie8)、全球化(global strateSies)和跨國戰(zhàn)略(Transnational StrateSy)。國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分散到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內的競爭，認為每個國家的市場需求、行業(yè)結構、政策法律和社會意識都不相同。實施國際本土化戰(zhàn)略能夠對每個市場的需求特性做出更準確的反應。全球化戰(zhàn)略則認為不同國家市場的產品更趨于標準化，應采取由母國總部集中控制的國際化戰(zhàn)略，即不同國家的業(yè)務單元互相依靠，由總部進行一體化管理。跨國戰(zhàn)略是國際本土化和全球化的結合，試圖實現(xiàn)全球化協(xié)調性和本土化的靈活性的統(tǒng)一。戰(zhàn)略管理學認為企業(yè)層面國際戰(zhàn)略的選擇依據(jù)是目標戰(zhàn)略資源的特性。Rug-mall和Verbeke定義了兩種企業(yè)專屬優(yōu)勢(Finn―SpecificAd-vantages，F(xiàn)SA)。一種是地域限制性的(10cation―bound)。顧名思義，這種資源優(yōu)勢局限于某一地區(qū)不可轉移流動，如營銷網絡、品牌優(yōu)勢等；另一種是非地域限制性的(non―location―bound)如技術知識、管理能力等。這些優(yōu)勢不受地域限制，但在不同企業(yè)之間可能難以整合，或本國企業(yè)為保持壟斷優(yōu)勢不愿擴散給合作者。若企業(yè)國際化是為了尋求東道國某種地域限制性資源，則傾向于國際本土化戰(zhàn)略，賦予國外子公司較大的獨立性，使其能靈活適應東道國的市場環(huán)境，充分發(fā)揮該地域限制性優(yōu)勢資源。反之，若企業(yè)具有并想保持自身某種非地域限制性優(yōu)勢，則會實施全球化戰(zhàn)略，以保證本國母公司對分公司的控制力度。
近期另一些研究將系統(tǒng)論和組織形態(tài)學的異質同形(i-somorphism)范疇運用到跨國公司的國際組織結構中，并以此為分析跨國并購成因的切入點。異質同形是指任何組織無論基本功能和行為目標如何，都必須不斷變更自身結構，內化各種外部制度要求，藉此合法生存地位，因而形成不同組織與周圍制度環(huán)境的同構化趨勢，即“異質同形”。從系統(tǒng)論角度看，跨國公司母公司與國外子公司可視為相互關聯(lián)的一系列組織的集合。Kostova和Zaheer，Rosenzweig和Singh，Davisetal等都指出，跨國公司子公司面臨著內部與外部雙重同形化的壓力。前者是指要與其母公司的組織行為協(xié)調，后者則是指要與東道國相關利益群體相融，兩種壓力的重要性根源于企業(yè)選擇的國際化戰(zhàn)略。他們認為如果實施全球化戰(zhàn)略，則主要受母公司的組織模式影響，如果是國際本土化，則與東道國制度的同形化更為重要。反之的相互作用將決定跨國企業(yè)的進入方式。更進一步，兩種壓力則會選擇新建投資這種控股程度最高的方式；相反，如果滿足外部同形化，則會通過并購發(fā)展海外分支。
Harzing將上述系統(tǒng)論和公司層國際化戰(zhàn)略的觀點融合起來，通過對22個國家122家跨國公司的調查發(fā)現(xiàn)，如果跨國公司各地區(qū)差異較大，則會偏重采取國際本土化戰(zhàn)略，通常將以并購方式發(fā)展海外分支，以靈活地適應當?shù)氐氖袌霏h(huán)境。反之，如果強調企業(yè)全球經營的整體協(xié)調性，則會采取全球化戰(zhàn)略，保持總部的權力集中度，此時采取新建的可能性更大。另如Brouthers和Brouthem通過考察136家進入歐洲的日資企業(yè)發(fā)現(xiàn)，日本在20世紀80年代開辟歐洲市場時主要采取國際本土化戰(zhàn)略。由于與當?shù)匚幕町愝^大，日資企業(yè)更青睞于收購，以便比新建投資更容易取得東道國合法地位。
2．企業(yè)組織能力論(Organizatioaal Capability，OC)。組織能力論沿用了行為經濟學的有限理性和演化理論的基本邏輯。與交易成本理論不同，組織能力論把企業(yè)視為一系列內嵌知識型資源的集合體，并通過企業(yè)的動態(tài)和復雜交錯的組織過程轉化為企業(yè)的特有技能。該理論認為市場失靈不是來自外部合作者的機會主義行為，而是在傳遞和吸收隱形資源時各個企業(yè)內生的組織能力差異。組織能力論將判斷企業(yè)內部化可行性的視角放在價值創(chuàng)造上，而不局限于節(jié)省交易費用，強調與其他企業(yè)合作即使會產生較高的交易成本，但如果能從中拓寬企業(yè)的能力邊界，依然可能提高企業(yè)的核心競爭力。
Madhok沿用了組織能力論的“價值創(chuàng)造觀”，并結合所有權優(yōu)勢資源特性，提出進入模式選擇的新命題。他認為，是否通過并購實現(xiàn)市場內部化的決策及效果，既與并購雙方優(yōu)勢資源的互補性和可吸收性等產業(yè)技術因素相關，也決定于收購企業(yè)吸收和利用各種隱性知識的組織能力。企業(yè)知識的隱含性越高，或者在國外要從事的業(yè)務的技術特性、市場環(huán)境極大地超出現(xiàn)有經驗，則組織各種隱形知識的成本和風險都十分可觀，此時通過合資模式獲取這些外部資源比建立并購或新建子公司更合理，這不僅可以減少因組織能力缺陷造成的內部化成本，還可以避免新建投資因運作上的路徑依賴導致的吸收新資源的剛性。
同樣基于組織能力論，Hennart、Park和Morosini等人分別考察日本和意大利跨國公司在合資新建與并購之間的選擇，都發(fā)現(xiàn)如果投資者研發(fā)越密集，對企業(yè)的組織能力要求越高，則合資比并購更受青睞，因為這樣更容易在新企業(yè)中整體移植自己設計的管理系統(tǒng)；Brouthers和Brouthels對多地區(qū)樣本的研究進一步表明，發(fā)達國家高技術產業(yè)通常采取新建投資的方式進入發(fā)展中國家，因為企業(yè)的技術、管理、人力等隱性資源的優(yōu)勢并購后很難有效整合或擴散到其他合作者。他們還指出如果投資者對目標企業(yè)的部分互補性資源感興趣，則只有這部分有價值的資源易于消化，即能夠較容易地被剝離提取出來時才會采取收購行為，否則采取合資可能是更理想的選擇。
3．動態(tài)能力與組織學習論(Dynamic Capabilities)。
Teece、Pissano、Shuen和Winter把企業(yè)動態(tài)能力定義為企業(yè)在復雜多變的經營環(huán)境中，能夠迅速適應制度慣例的變革、靈活調整經營模式、及時整合和重組內外部資源、補充資產技能，從而自我更新競爭優(yōu)勢的能力。自我更新的主要途徑是企業(yè)組織不斷學習知識和訣竅、適應制度慣例變革。本質上講，組織學習能力反映了企業(yè)為適應外部社會生態(tài)環(huán)境變化，周而復始地積極積累經驗所形成的長期生存方式。
并購與新建投資的基本差異是，企業(yè)通過購買其他企業(yè)的股權將其納入自己的經營體系，因此比新建企業(yè)增加了雙方在經營思想、管理模式和員工協(xié)作等方面的企業(yè)文化方面的整合風險。整合風險的重要來源之一是出資國和東道國之間的社會文化差距。不少研究者發(fā)現(xiàn)社會文化差距對進入模式的選擇有顯著影響。鑒于此，近年一些學者試圖將組織學習能力與國際經驗積累結合起來，分析與進入模式的內在聯(lián)系。這一視角的研究剛剛興起，尚未形成統(tǒng)一的研究結論。早期觀點認為，考慮到潛在整合難度，文化差異越大，實施合資或新建企業(yè)的可能性就比收購更高，而文化具有相似性的國家之間的收購會更為頻繁。
然而Hamel、Vermeulen和Barkema；Beckman和Haun?sehild將動態(tài)能力與組織學習論引入進入方式的決策分析，得出了不同結論。他們認為，并購可以促進跨國企業(yè)向東道國合作者吸取和補充經營經驗，還有助于獲取競爭對手的更多信息；而新建投資只是在利用企業(yè)既有的知識和經營模式，比并購更容易形成認知學習惰性和日常運作的路徑依賴，因此不利于企業(yè)增強動態(tài)能力。這一假說與不少對發(fā)達國家的實證研究結果是吻合的。如Morosini等人對52家實施跨國并購的意大利的MNC發(fā)現(xiàn)并購雙方所在地的文化和社會制度差異與并購后的績效呈顯著正相關關系。他們認為具有學習性組織特征和動態(tài)能力的企業(yè)，可以通過與文化差異較大的東道國企業(yè)合作，及時適應具有比較優(yōu)勢的新制度規(guī)范，拓寬企業(yè)的管理經驗、豐富經營模式、激發(fā)創(chuàng)新思維，挖掘出更高的潛在價值。
Barkemaetal等人、Vermeulen和Barkema延續(xù)這一思路，比較考察了跨國并購與新建投資在企業(yè)的績效表現(xiàn)和存活率，證實當兩地的文化意識差異大、并購后企業(yè)需要雙重文化適應的情形下，由于新建投資企業(yè)存在組織惰性，靈活適應外部制度慣例的動態(tài)能力較差，因而生存持久性明顯低于跨國并購的海外分支，從另一角度驗證了基于拓寬知識邊界、提高企業(yè)動態(tài)能力的跨國并購內在動機。
4．國際經營階段論(Organizational Learning theory)。交易費用論認為，由于收購比新建企業(yè)簡單，投資成本和風險也較小，故缺少跨國經營管理經驗的企業(yè)更偏向于從購并方式開始拓展國際市場，而豐富的國際經營經驗有助于高控制度的進入方式(獨資新建)的成功實施。Brouthers和Brouthers、Barkema和Vermeulen均發(fā)現(xiàn)區(qū)域多樣性，海外投資歷史、母國出口所占營業(yè)額比重等國際經營經驗指標，與實施新建投資的可能性顯著正相關。
Johanson和Vahlne也發(fā)現(xiàn)，跨國公司是否對外并購往往受制于與目標企業(yè)之間的“心理距離”。如果母國與東道國文化背景越大，兩國的“心理距離”也越遠，這會嚴重阻隔跨國公司與東道國市場的信息交流，直接增大并購后企業(yè)的整合風險。因此，跨國公司通常會選擇人文環(huán)境相似的國家為并購東道國，或先通過合資和新建子公司積累經驗，再以漸進方式，進入文化背景較生疏的地區(qū)。
Huber、Cavusgil、Bambergel和Cui等學者將組織學習能力范疇引入交易費用的研究框架，發(fā)展出國際經營的動態(tài)階段論。他們認為，管理者要善于洞察國際市場環(huán)境、把握時機，通過不斷進行組織變革和經營創(chuàng)新，分階段地推進國際化進程。隨著自身經驗和資源稟賦的積累，逐漸提高進入方式的控制程度。具體而言，企業(yè)在國際化起步階段，應先全面搜集海外市場信息；在此基礎上，如果觀測到海外投資潛在收益可能性，可從出口和技術許可證等非股權模式開辟東道國市場；在對東道國有較深了解并有足夠的市場基礎上，再拓展并購、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式的合作，最后通過獨資興建企業(yè)，將東道國的優(yōu)勢資源合理整合到跨國企業(yè)內部。
同樣根據(jù)組織學習論，Kogut和Singh、Hennart和Park等人的研究卻未發(fā)現(xiàn)國際經驗與進入方式存在顯著聯(lián)系。這說明，文化差異的實際影響效果還需綜合考慮母國市場降低文化不確定性的能力和母國企業(yè)的文化風險偏好程度及長期國際化路徑選擇。
Barkema和Vermeulen還發(fā)現(xiàn)產品多元化與新建投資的可能性呈非線性關系。他們認為盡管國際經驗積累有助于產品多元化，但是過度分散的產品類型也有害于企業(yè)整體的信息管理。因此，產品極度多元化反而說明企業(yè)的經營認知能力較低，此時企業(yè)更傾向于采取并購投資的方式。
5．資源基礎理論(resource―basedperspective)。資源基礎理論以Madhok提出的“價值創(chuàng)造觀”為出發(fā)點，認為選擇何種進入方式取決于本國企業(yè)核心資源與東道國目標資源的產業(yè)特征和相互關系。是否采取并購在于雙方企業(yè)的資源整合能否提高企業(yè)核心能力和創(chuàng)造更大價值。
Anand和Delios首先將企業(yè)的優(yōu)勢資源按照地域流動性進行分類，把知識技術訣竅、研發(fā)能力等無形資產視為上游資本，把產品營銷網絡、品牌優(yōu)勢等與市場競爭相關的資源視為下游資本。前者比較容易在國際上擴散，即不受地域限制被替代，而后者則流動性差即難以隨投資的地域變化而轉移。因此，他們支持Mitchell的觀點，認為如果東道國在技術和R&D方面有相對優(yōu)勢，則跨國公司會傾向于收購當?shù)仄髽I(yè)以提高技術優(yōu)勢，相反，如果跨國公司在東道國下游資本方面處于劣勢，需要在當?shù)匮a充時，收購擁有這些下游資源的東道國企業(yè)將是明智的選擇。Anand和Delios結合OIL的分析范式進一步指出，投資者是否通過跨國并購所要獲取的東道國戰(zhàn)略資源的性質不同，對自身核心資源的優(yōu)勢水平要求也不盡相同。如果目標資源是品牌、營銷能力等下游資源，則只有其核心的技術知識等上游資源在行業(yè)內具有絕對優(yōu)勢，采取并購比新建企業(yè)更加便捷；如果跨國并購的動機在于拓展技術密集型等上游資源的壟斷地域，則只要其核心資源在東道國具有相對優(yōu)勢，就可以通過并購實現(xiàn)。類似地，馮春麗和劉海云的模型分析也指出，對于東道國在技術上處于國際劣勢地位的產業(yè)，跨國公司傾向于合資或獨資，而在較高技術產業(yè)，跨國公司更傾向于股權合并。
另一些基于交易費用理論的分析從內部化的可行性角度分析了資源特性與選擇進入模式的關系。如Kim和Hwang，Delios和Beamish，陳浪南等，以及Brouthers和Brouthers等的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心資源(主要是無形和知識性資產)的壟斷
性和獨占性越強，或特有資源的隱含性越高(如生產組織技術和經營管理經驗等不易在不同的組織間轉移擴散)，或特有技術決竅的比較優(yōu)勢愈明顯，投資者越傾向于獨資新建和控股收購等控制程度高的進入模式。因為市場交易會使這些專有的優(yōu)勢資源貶值，而通過并購實施內部化的整合成本和難度也較大。另外為了分擔巨額研發(fā)經費和分散技術創(chuàng)新的風險，則以戰(zhàn)略聯(lián)盟或強強并購為宜。
二、研究缺陷和發(fā)展方向
盡管跨國并購決策理論的研究已得出不少具有突破性的實證結果，但還尚未形成如OIL分析范式這樣邏輯緊密、成熟完整的理論體系，主要有以下幾個缺陷。
第一，現(xiàn)有研究結論存在差異。這一方面受實證檢驗樣本對象、考察時期等方面局限性制約，也和分析因素不全面有關。如對于國際經營經驗，同樣基于組織學習論，Huber及Cavussil根據(jù)經營經驗與進入方式控制程度的正相關關系推出國際經營階段論，而Kogut和Sinsh等學者則未發(fā)現(xiàn)國際經營經驗對進入方式的選擇有顯著影響。又如Brouthers和Brouthers發(fā)現(xiàn)投資規(guī)模越小，一般更傾向于采取新建方式，而Hennart和Reddy等學者則得出相反的結論，即目標企業(yè)規(guī)模越大，對其實施兼并的整合風險越高，此時采取合資經營的方式更為明智。Cho和Padmanabhan等學者則未發(fā)現(xiàn)投資規(guī)模與國際市場進入方式有顯著關聯(lián)。
第二，研究視角缺乏相互協(xié)調性。如組織能力論把文化差異和心理距離作為整合風險的標志，因此與實施并購為負相關關系。而持組織學習與動態(tài)能力觀點的研究則認為文化差異可以拓展企業(yè)的知識邊界、激勵創(chuàng)新能力，提升企業(yè)潛在價值，因此文化差異反而采取并購較新建投資為宜。實際上對于同樣的外部因素，對進入模式可行性的具體影響不僅取決于樣本企業(yè)的組織能力和風險偏好，還與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略導向有關。因此如何針對不同的樣本特征、綜合多種影響因素、選擇恰當?shù)姆治鲆暯沁€有待探索。
第三，研究對象比較片面。一方面，現(xiàn)有研究大多以發(fā)達國家為投資母國的并購為主要研究對象，而對新興市場和發(fā)展中國家發(fā)起的跨國并購的動機和影響機制還僅有劉易斯?威爾斯和唐納德?萊克勞等十分有限的研究。發(fā)展中國家對發(fā)達國家為東道國的軟環(huán)境的分析也十分欠缺，如政策與法制的開放度、文化包容性等，這些都是發(fā)展中國家能否成功“走出去”的重要決策因素。特別是近年來不少新興市場和經濟增長迅速的發(fā)展中國家企業(yè)，在國際化進程起步階段即向發(fā)達國家實施并購，對此蛙跳現(xiàn)象，現(xiàn)有跨國并購理論尚不能作出充分解釋。另一方面，現(xiàn)有研究大多以跨國公司為樣本，這些結論是否適合于中小企業(yè)，以及如何加以修正都仍待研究。
第四，研究思路不完整。大多數(shù)實證研究采取因素分析法或回歸模型法判斷選擇的決策因素，卻忽視了結合事后績效來全面分析跨國并購決策的實際有效性。實際上國際投資方式的選擇是跨國企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)連續(xù)性戰(zhàn)略，是否選擇跨國并購與其決策的有效性往往具有內生互動關系。大多以因素分析法或Iogit回歸法判斷選擇的影響因素，實際上將績效與戰(zhàn)略決策隔絕了。因此應建立更精確的內生選擇模型，如把并購與新建投資的事后績效及存活率納入模型。
第五，研究方法不充分。目前對于企業(yè)內在的營運能力、獨特優(yōu)勢、國際經驗等無形資源的度量仍不成熟健全，尚無準確度量的理想方法。這也有礙于精確研究企業(yè)層面的跨國并購動因。未來針對跨國并購選擇動因的研究可以沿著兩個方向深入。
其一，稟承折衷理論的三因素研究范式，針對跨國并購的新特征，豐富跨國并購在所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢方面的特有內涵。并結合企業(yè)一般并購的影響因素，分析通過跨國并購如何能夠實現(xiàn)國內并購無法獲得的全球性協(xié)同效應。為此，在研究方法上，一是要拓展內生性計量模型，將并購決策、運作和績效全面結合起來分析；二是充實樣本對象，加強對新興市場和發(fā)展中國家，以及中小企業(yè)并購問題的考察；三是建立多維度有機結合的影響因素體系，不僅包括傳統(tǒng)國際直接投資涉及的宏觀產業(yè)因素，更需關注企業(yè)特定因素。如Dunning已開始關注外部資源對跨國公司競爭優(yōu)勢的意義，將戰(zhàn)略聯(lián)盟整合到OIL范式中，進而中將并購因素納入OIL模型，這些都為該領域研究提供了可以借鑒的思路。
其二，結合企業(yè)能力理論的前沿進展，從企業(yè)資源、戰(zhàn)略和內生能力角度重新構造和完善跨國并購的微觀決策模型。在新經濟時代對于企業(yè)本質的認識，不應僅僅局限于替代市場交易的內部化組織，而是從企業(yè)價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，強調企業(yè)是創(chuàng)造、吸收、傳遞和更新隱形(特別是技術和知識)資源的社會性組織。本文所述的國際戰(zhàn)略管理論、組織能力論、動態(tài)能力和組織學習論、資源基礎論等正是以此為邏輯起點，從不同角度揭示管理要素、知識要素、實體要素三位一體的企業(yè)資源和能力體系是生存和發(fā)展的基礎，也是企業(yè)價值和核心競爭力的源泉。任何經營、管理、資產整合和組織變革等各種企業(yè)行為的根本目標都是獲取保持核心競爭力的資源和能力。企業(yè)能力論和資源基礎論學派已開始構建基于企業(yè)國際化核心競爭力和戰(zhàn)略資源的跨國并購理論模型，這也有助于更深入地理解國際經濟一體化背景下企業(yè)邊界的合理確定。
第2篇：近期的企業(yè)并購范文
關鍵詞：現(xiàn)金并購 融資風險 企業(yè)并購
一、現(xiàn)金并購的資金來源及籌資方式
現(xiàn)金并購融資方式是多種多樣的。現(xiàn)金并購融資按資金的來源不同一般可分為兩大類融資方式,即內源融資方式和外源融資方式。內源融資是指從企業(yè)內部開辟資金來源,籌措所需資金。但由于并購活動所需的資金數(shù)額往往是非常巨大的,而企業(yè)內部資金畢竟是有限的,利用并購企業(yè)的營運資金流進行融資對于并購企業(yè)而言有很大的局限性,因為一般不作為企業(yè)并購融資的主要方式。
現(xiàn)金并購中應用較多的融資方式是外源融資,指企業(yè)從外邊有開辟資金來源,向企業(yè)以外的經濟主體籌措資金。外源融資作為企業(yè)籌集資金的一條重要渠道,對企業(yè)擴大經營規(guī)模、增加資本的收益具有直接作用。
二、不同融資方式的風險分析
1.債務性融資風險。采取債務性融資的企業(yè),可能出現(xiàn)不能按時支付利息、到期不能歸還本金的風險。另外負債具有財務杠桿的作用,當投資報酬率高于利率時,就能提高股東的收益。反之,就會降低股東收益,甚至危及股東資本,因此債務性融資還包括使普通股收益變動的風險。債務性融資因必須按時還本付息,剛性很強,籌資風險最大。
2.普通股融資風險。權益性融資不存在還本付息,故無財務風險。但籌資使用不當,會降低普通股收益,因此存在使股東收益變動的風險。如果完全使用股票進行交易,主要會涉及兩個因素。首先是由于股權數(shù)額的增加,交易期間可能會引起股東每股盈余被稀釋。第二個因素是使用股票交易可能使投資者認為是并購企業(yè)的股票價格高于其價值的信號。這兩種可能就能解釋為什么使用股票融資不如使用債務融資的交易對企業(yè)的財務狀況及股票價值更為有利。
3.優(yōu)先股融資風險。優(yōu)先股股東對公司的資產與盈余擁有優(yōu)先于普通股股東受償?shù)臋嗬?并取得固定的股息,具有債券者的特征。在正常經營的環(huán)境下,運用優(yōu)先股籌集長期資金來源不會構成企業(yè)的財務風險,而避免財務風險的代價則表現(xiàn)為有限股的股息要在稅后利潤中支付,從而失去所得稅的抵減效應。
三、中國現(xiàn)金并購中融資風險問題的防范措施
1.制定正確的融資決策
要制定正確的融資決策,必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的資本結構和融資后的資本結構的變動,—方面盡量利用債務資本的財務杠桿利益,另—方面又要盡量避免債務資本帶來的財務風險。
(1)債務融資方式。采用債務融資方式,很可能導致企業(yè)權益負債率過高,使權益資本的風險增大,從而可能會對股票的價格產生負面的影響,這就使得并購企業(yè)希望是用債務融資避免股權價值稀釋的愿望相違背。因此,在利用債務融資方式時,并購融資企業(yè)應當特別重視在杠桿利益發(fā)揮與負債比率升高兩者之間尋求一個平衡點。
(2)權益融資方式。采用權益性融資方式,由于股權數(shù)額的增加,將有可能會導致股權價值被稀釋。影響這種情況發(fā)生與否的因素主要在于支付給被并購企業(yè)股票的數(shù)量與這部分股票能為合并后企業(yè)增加的盈利的價值比較。另一方面,權益融資中除了要關注EPS與市盈率等指標的影響以外,還需要考慮的一個重要因素即企業(yè)控制權的分散程度的影響,必須合理設定一個可以放棄的股權數(shù)額的限額,以避免控制權又落入他人之手的風險。
2.拓展融資渠道,保證融資結構合理化
企業(yè)在制定融資決策時,應視野開闊,積極開拓不同的融資渠道,通過將不同的融資渠道相結合,做到內外兼顧,以確保目標企業(yè)一經評估確定,即可實施并購行為,順利推進重組和整合。政府有關部門也要致力于研究如何豐富企業(yè)的融資渠道,如完善資本市場,建立各類投資銀行、并購基金等。
(1)優(yōu)化企業(yè)的融資結構。融資結構既包括企業(yè)自有資本、權益資本和債務資本之間的比例關系,也包括債務資本中的短期債務與長期債務的比例關系等。優(yōu)化融資結構必須是在融資方式選擇的基礎上,將融資風險與成本綜合考慮。
(2)以優(yōu)先債務、從屬債務和股權部分形成的倒三角圖形可以扼要地說明融資的結構安排。在倒三角的并購融資安排中,最上層為優(yōu)先債務,第二層為從屬債務,最后是優(yōu)先股和普通股。對于企業(yè)來說融資成本由上到下越來越高,而風險由下到上越來越大。因此,不同融資方式所占的比重也是由上到下逐漸減少。這樣的結構安排,對于整個并購融資項目而言是比較穩(wěn)健的,使得資金成本盡量減少,融資風險得到合理的控制。合理確定融資結構還應遵循以下原則:一要遵循資本成本最小化原則,既要將自有資本、權益資本和債務資本的籌資成本進行比較,也要對三者分別分析其邊際收益和邊際成本;二是自有資本、權益資本和債務資本要保持適當?shù)谋壤?在這個前提下,再對債務資本組成及其期限結構進行分析,將企業(yè)未來的現(xiàn)金流入和償付債務等流出按期限組合匹配,找出企業(yè)未來資金的流動性薄弱點,然后對長期負債和短期負債的期限、數(shù)額結構進行調整。
3.合理規(guī)劃并購融資的資本成本
資本成本一般指企業(yè)籌集和使用長期資金而付出的代價,它包括資金籌集費和資金占用費兩部分。融資決策與資本結構管理是實現(xiàn)并購融資優(yōu)化的重要一環(huán)。因此,在確定完融資類型后,企業(yè)應進一步根據(jù)金融市場變化趨勢,運用金融工程技術,通過融資方案專業(yè)設計,不斷降低融資成本。
4.借鑒杠桿收購融資
盡管杠桿收購具有高風險性,但伴隨而來的也是其具有高收益性。它的強勢財務杠桿效應,能帶來極高的股權回報率,使之成為一種頗為有效的融資方式。我國目前的資本市場環(huán)境以及企業(yè)自身狀況的限制,杠桿收購在我國還不具備條件。但是由于我國目前并購融資方式還很有限,債務融資仍是主要的方式之一,許多并購融資活動中債務比例都比較高,因此,借鑒杠桿收購融資的經驗具有很強的現(xiàn)實意義。
參考文獻:
[1]王輝.股權分置條件下的并購動機與績效變化之關系.現(xiàn)代財經,2006,(5).
[2]張琰,崔瑛.企業(yè)并購中的財務風險及規(guī)避探析.全國商情(經濟理論研究),2006,(5).
[3]黃麗萍.企業(yè)并購的財務動因分析.財會通訊,2006,(5).
第3篇：近期的企業(yè)并購范文
【關鍵詞】并購 并購動機 并購效應 金融危機
一、背景介紹
（一）兗州煤業(yè)
兗州煤業(yè)股份有限公司是由兗礦集團有限公司控股的境內外上市公司，1998年分別在香港、紐約、上海三地上市，2008 年公司總資產320多億元，由于公司業(yè)績穩(wěn)定突出，被美國標準普爾指數(shù)推為全球最具投資價值的30只股票之一。
（二）菲利克斯公司
菲利克斯公司是澳大利亞證券交易所上市公司，主要從事煤炭開采和勘探業(yè)務。其煤炭資產包括4個運營中的煤礦、2個在建煤礦以及3個煤炭勘探項目；還持有紐卡斯爾港煤炭基礎設施集團（NCIG）15.4%的股權，擁有超潔凈煤技術的專利資產。截至2009年6月30日財政年度，菲利克斯公司實現(xiàn)營業(yè)收入7.31億澳元，在未來的兩年，其產量規(guī)模有望翻一番，具有良好的成長性。
二、收購動因
（一）外部促成因素
由于受到國際金融危機的沖擊，國際煤價大幅大跌，資源類上市公司的股價也大幅下跌，這些上市公司的市值被明顯低估了，所以危機百年一遇。
當時有統(tǒng)計表明，2008年下半年金融危機發(fā)生之后，澳元匯率出現(xiàn)大幅貶值，跌幅高達37.04%，而人民幣對美元匯率則相對穩(wěn)定，并存在強烈的升值預期。從國際煤炭行業(yè)層面來看，澳大利亞股票市場與煤炭價格跌幅高達68.7%。
（二）內在發(fā)展需要
兗州煤業(yè)如此看好礦業(yè)資源主要基于以下兩方面的因素：
一是礦產資源本身的稀缺性，長期來看具有成長性； 兗州煤業(yè)地處山東地區(qū)，近年呈現(xiàn)煤炭資源緊缺狀況。二是隨著經濟的復蘇，礦產資源的需求將伴隨著經濟的回暖而大幅上升；通脹和美元貶值預期在不斷增強，又一波大宗商品牛市即將來臨，礦產資源升值空間較大。
因此，其對優(yōu)質煤炭資源的強烈渴求就成為了其堅定地進行海外并購的內在動因。
三、收購過程
自2008年7月，菲利克斯公司出售信息。經過兩年多的共同努力，于2009年12月10日，經批準同意，兗州煤業(yè)股份有限公司收購菲利克斯全部股份。
根據(jù)并購計劃，兗州煤業(yè)應于2009年12月底完成對菲利克斯股權交割。該項目資金來源通過內保外貸的形式，由中國銀行悉尼分行牽頭，國家開發(fā)銀行香港分行、建設銀行香港分行組成境外銀團提供29億美元融資支持。不難預期，并購計劃的實施，將使在技術、市場、專利、產品和文化等方面均出現(xiàn)互補效應，從而增強競爭實力，獲取競爭優(yōu)勢。加快實現(xiàn)其發(fā)展目標。
四、并購成功的關鍵因素分析
（一）兗州煤業(yè)的技術專利
兗州煤業(yè)是我國向國外輸出開采技術最多的企業(yè)，“綜采放頂煤液壓支架”技術是兗州煤業(yè)綜采放頂煤生產工藝的核心，擁有60 多項國內外專利，解決了目前世界厚煤層開采的技術難題，是中厚煤層開采的首選技術。
（二）兗州煤業(yè)作出兩個承諾
為順利通過澳大利亞政府部門的審批，兗州煤業(yè)作出了兩方面的承諾：
承諾之一是“管理團隊、經營團隊”、重要崗位澳大利亞化。兗州煤業(yè)在澳大利亞的煤礦所生產的全部煤炭產品將參照國際市場價格、按照公平合理的原則進行銷售，遵循市場化原則運作。承諾之二是兗煤澳洲公司三年內上市，讓渡30%股權，并將兗煤澳洲在菲利克斯的合計經濟所有權減至不超過50%。
值得注意的是，兗州煤業(yè)并不是為了完成并購而無原則退讓，而是在符合自身利益和發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的承諾。
（三）菲利克斯公司自身的需求
從菲利克斯公司的層面來看，菲利克斯公司受到宏觀環(huán)境的影響，從2008年5月30日的最高21.82澳元/股一路下跌至2008年12月2日的最低4.61澳元/股，跌幅達78.9%，而且在此后的數(shù)個月內一直維持在低位。同時，菲利克斯公司主要股東年事已高，而目標公司則需要一位更加充滿活力而具有強大實力的買家盡快入主，帶領菲利克斯公司成功跨越關鍵時期，順利進入新的發(fā)展階段。
（四）與政府的密切溝通
跨國并購失敗的原因當中往往有政府的阻撓這一因素，對于兗州煤業(yè)這樣資源類的跨國并購政府就愈加重視和審慎，那么兗煤也是早早就看到了這一點，所以十分注重于澳洲監(jiān)管部門的溝通，并持續(xù)保持積極的聯(lián)系，始終秉承配合的態(tài)度，對于政府官員提出的問題都給予足夠的重視并解答其疑慮；同時，強調交易在危機背景下對澳洲內需的拉動作用，對當?shù)亟洕?、稅收、技術、就業(yè)等方面的益處，充分展示該項目的互利共贏。
（五）中介機構的緊密配合
在項目初始時，兗州煤業(yè)聘請荷蘭銀行為本次收購的財務顧問。但在國際金融危機的影響下，荷蘭銀行為蘇格蘭皇家銀行所兼并。為了不錯失進行交易的有利時機，公司經研究與討論決定更換瑞銀投資銀行。借助其投資銀行業(yè)務平臺和五礦收購OZMinerals 交易的經驗、出色的溝通能力以及良好的執(zhí)行能力，推進本次收購。
五、啟示及總結
第4篇：近期的企業(yè)并購范文
關鍵詞：企業(yè)并購；財務盡職調查；風險控制
事實上，財務盡職調查也被稱之為財務審慎性調查，就是并購企業(yè)和目標企業(yè)之間形成了初步合作意向后，經過雙方協(xié)商，并購企業(yè)委托相應的中介機構，對目標企業(yè)和收購相關財務事項現(xiàn)場進行調查、分析資料等各種活動。在調查過程中存在各種影響因素，比如，必然存在巨大的風險。因此分析風險控制具有現(xiàn)實意義。
一、財務盡職調查的概述
（一）財務盡職調查含義。就是并購過程中，買方對于并購公司資產與負債情況、財務和經營情況以及法律關系等各種潛在風險所做的一系列調查，這些調查可以由企業(yè)實施也可以委托一些中介機構，比如會計師、律師以及財務分析師等等獨立的專業(yè)人士，參考調查結果來決定是否進行收購。企業(yè)自己組建團隊的財務盡職調查基于對行業(yè)和盡調企業(yè)經營狀況、盈利預測、內控制度的了解，預判企業(yè)的重大財務風險領域。在兼顧全面的基礎上突出重點，對各重大財務風險領域進行深入調查取證，嚴格控制財務盡調風險。如果涉及到實質性收購前，企業(yè)將委托外部機構，主要是會計事務所進行財務盡職調查。
（二）盡職調查的目的。事實上財務盡職調查和財務審計二者目的存在差異，財務盡職調查主要是兩個企業(yè)進行合作前的一個深入了解為后期并購提供決策意見，而審計主要驗證相關數(shù)據(jù)以增強對相關數(shù)據(jù)報表預期使用者的信賴程度。財務盡職調查更加重視分析歷史來預測未來，但是審計則主要是立足現(xiàn)在。財務盡職調查的主要目的就是對風險與機會進行評價，審計是保護自身的手段。財務盡職調查主要功能就是讓并購方核查目標企業(yè)提供的會計報表是否真實，是否忽略了一些極易忽略之處，比如擔保責任、法律訴訟以及應收賬款質量等各種重要信息。避免因為信息失真而影響最終決策，通過各類財務數(shù)據(jù)來判斷并購后企業(yè)受益情況。
二、企業(yè)并購中財務盡職調查存在的風險控制
在開展財務盡職調查過程中，因為涉及到不同類型的企業(yè)，必定存在主觀因素和客觀因素的影響，也就勢必存在一定風險。因此，就需要結合并購企業(yè)實際情況采用控制措施，將調查風險規(guī)避到最低。
（一）如果調查的環(huán)境不佳時，就要加強財務盡職調查工作；企業(yè)開展財務盡職調查時，提前向擬并購公司財務部門發(fā)放財務盡職調查資料需求表，以提高現(xiàn)場工作時的效率。工作方法不但要采用研究、審核、探討、訪談等各種方法，還必須要采用溫水煮青蛙的原理，給企業(yè)的財務、行政、人事、生產以及銷售等各個部分發(fā)放相應的資料清單，當發(fā)放清單之后不能夠就等著收取清單，而是要深入到各個部門，及時和各個部門負責提供資料的人員初步溝通，讓他們先提供一些便于提供的資料，那些相對準備較為繁瑣的資料應該給予一定時間，如果業(yè)務時間許可就多給一點時間。
（二）調查內部控制制度時，必須要注意設計和計劃二者是不是恰當，還必須要查看具體的執(zhí)行情況，同時還要查看企業(yè)的獎懲機制完善情況。以及獎懲制度的落實情況，對運行過程中出現(xiàn)的問題有沒有進行總結和分析，主要與擬并購的企業(yè)人員進行交流、盡可能的走進生產現(xiàn)場與一線人員聊天，會有啟發(fā)和線索，翻閱相關股東會、董事會決議資料。
（三）調查企業(yè)的財務狀況
首先要調查目標企業(yè)的資產負債情況，以資產負債表報表項目為出發(fā)點，逐項審查企業(yè)財務的資產負債情況，要注意查看貨幣資金是不是真實的，核對應收賬款的期限、債務人的信息以及壞賬準備信息，如果應收賬款的額度比較大，還必須要查閱企業(yè)銷售記錄，如果有必要還要進行函證。還要對倉庫中的進出庫貨物記錄進行認真核對分析，取得存貨盤點表進行復核，對固定資產必須要對資產證明進行認真核對。調查企業(yè)負債情況時，要分析企業(yè)負債率是不是合理，還要深入了解企業(yè)償還債務的情況。同時還要調查企業(yè)薪資、福利情況以及繳納所得稅的情況等等。
其次，調查企業(yè)經營能力時，要比較分析企業(yè)近些年的收入和成本，以企業(yè)成本計算單、成本結轉表為抓手分析企業(yè)產品銷售額、產品價格以及產品成本核算等各種變化情況，了解產品類型來確定企業(yè)生產的主要產品，就能夠從中分析出目標企業(yè)主要的經濟收入，還要全面了解企業(yè)的客戶，調查成本分析以及利潤率分析，這也是了解產品的成本控制以及影響產品成本的基本因素，就能夠促進企業(yè)有效的進行成本控制。
最后，調查企業(yè)現(xiàn)金流量時，主要是查看企業(yè)經營過程的現(xiàn)金流量，計算經營過程的現(xiàn)金流量主要是結合企業(yè)經營利潤表和負債表。如果企業(yè)經營過程對內現(xiàn)金流量明顯增多，說明企業(yè)已經探索了新獲利機會，如果企業(yè)對外的現(xiàn)金流額度明顯增多，說明企業(yè)采取對外投資探索獲利的機會。
（四）當完成了財務盡職調查后，還必須要給投資方提供專業(yè)幫助，給投資方提供一套完整的方案，并對并購方案提供專業(yè)協(xié)助，完善財務的內部控制制度。要正確、客觀的評價投資方案中的風險，提供可行性的分析報告，降低并購后的財務風險。
參考文獻：
[1]董慶華，劉清春.股權收購中的法律盡職調查研究[J].海南金融，2010（4）.
[2]許德風.并購交易中的盡職調查[J].法學雜志，2016（7）.
[3]劉志遠.注冊會計師開展企業(yè)購并盡職調查的幾點思考[J].中國注冊會計師，2011（02）
[4]曾瑜.商業(yè)天使投資風險研究[D].廣州：暨南大學圖書館，2009.
[5]王雅靜，熊熊，王會良.天使投資的特點及其相關機制研究[J].內蒙古大學學報，2015（6）.
第5篇：近期的企業(yè)并購范文
【關鍵詞】金融危機 跨國并購 機遇
一、引言
2011年，中國企業(yè)共完成110起海外并購交易，同比增長93.0%；2012年112起，2013年中國并購市場共完成交易99起，而金額同比上漲29.1%達到384.95億美元較2012年的991起增長24.3%，可見海外并購交易規(guī)?？傮w呈現(xiàn)增長趨勢。
二、中國企業(yè)跨國并購動因
第一，進入被并購企業(yè)所占市場?！爸袊圃臁币云湮锩纼r廉的競爭優(yōu)勢，大量的進入國際市場，而面對洶涌而來的中國商品，外國政府頻繁動用多手段限制中國產品進入當?shù)厥袌?，而隨著并購浪潮的興起，選擇跨國并購當?shù)仄髽I(yè)成為最快捷、最方便取得資源尤其是市場資源的方法。例如煙臺萬華收購匈牙利博蘇化學公司，成功的進入了歐洲市場和擁有了維護現(xiàn)有歐洲客戶的前沿平臺。
第二，獲得先進技術、設備、人才。要在激烈的市場競爭中求生存，僅僅靠購買先先進技術產品是不夠，企業(yè)應該要擁有自己的研發(fā)創(chuàng)新團隊，而通過并購應該是實現(xiàn)這一目標的最便捷方式。
第三、獲取重要、稀缺能源和資源。能源與資源問題在一定程度上已經演變成國家安全問題，在能源和資源領域的并購對我國這樣一個資源消耗大，儲量少，資源進口定價權缺乏的國家來說長期以來說具有重要的戰(zhàn)略意義。此次金融危機造成資源、能源產品的需求下降，相關產品價格大幅下跌，這為我國企業(yè)到國外以較低價格并購一些資源類企業(yè)提供難得的機遇。
三、目前中國企業(yè)進行海外并購面臨的機遇
國內環(huán)境。中國政府對中國企業(yè)的海外并購提供了許多的支持和鼓勵。主要表現(xiàn)在：一是為企業(yè)的海外并購提政策支持，在中國“走出去”戰(zhàn)略背景下，中國相繼出臺了一系列的對外投資政策。如2004年10月，國家發(fā)展和改革委員會頒布了《境外投資項目核準暫行管理辦法》，取消了政府境外投資的審批權，取而代之的是核準權，在程序上使得核準過程更為便捷；另外還有國有股份制銀行為企業(yè)的海外并購提供了資金和信貸支持。如2008年12月9日，中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行提供并購貸款業(yè)務。
國際環(huán)境。金融危機導致一些歐美企業(yè)殘喘在倒閉邊緣，流動性短缺，公司市值和股票價格普遍被低估，為了防止資金鏈斷裂，爭取企業(yè)的生存，這些企業(yè)可能進行過股權轉讓，此時對這些企業(yè)開展海外并購能夠節(jié)約并購成本；從這些企業(yè)所在的國家受金融危機的沖擊，經濟和就業(yè)方面的壓力讓政府對待外來并購更加開放，壁壘較少，這為我國缺乏資源以及缺乏先進技術的企業(yè)創(chuàng)造了一個低成本并購的好時機。另一方面，伴隨歐美各國企業(yè)的破產倒閉，歐美各國企業(yè)的技術和管理方面人才大量失業(yè)，這是中國企業(yè)吸引大量緊缺人才的絕佳時機。
四、從失敗并購案中看中國企業(yè)海外并購發(fā)展的建議
2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力。但并購之后主要出現(xiàn)了三個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術和研發(fā)上較好，但缺少市場；其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力認識不足；另外從文化整合角度來看，韓國商業(yè)文化的另一大特色就是其強大的工會。工會的強大來源于韓國的為民族不惜流血犧牲民族主義精神以及強烈的警惕性。這種背景下，由于上汽沒有合理的估計并購后的價值以及在文化整合方面不力，導致收購以失敗告終。由此，企業(yè)在進行并購時應注意：
并購前。注意自身檢查。合理評估自身實力，不能盲目開展并購；建立清晰的戰(zhàn)略，明確并購所需。不要對任何機會都動心，機會隨時都有，但只有適合自己的才是可能成功的；熟悉并購規(guī)則，嚴格縝密調研。對隱性的債務和原企業(yè)重大決策等做細致的調查和分析，找出潛在的隱患，明確劃定所并購資產的類型；釋放善意。對任何被并購的企業(yè)而言，得到并購方善意的承諾無疑是一件建立良好印象并容易接受的事情；設定并購模式。使得各方利益得到兼顧。
并購后。整合方向。應該在公司的愿景、如何創(chuàng)造價值、組織變革和整合的目的以及實現(xiàn)目標的關鍵計劃等方面，得到全體管理層的認可。調動利益相關者的積極性。獲取價值。確定并獲取合適的短期、中期協(xié)同效應，為創(chuàng)造利潤實現(xiàn)協(xié)同。執(zhí)行管理、平穩(wěn)過渡。確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法。注重文化整合。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。企業(yè)應當采用系統(tǒng)的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)，通過尋找共同點的方式營造富有效率的軟環(huán)境。
五、總結
跨國并購是一條發(fā)展的捷徑。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼，盡管金融危機后，中國企業(yè)面臨著眾多來自國內外的跨國并購機遇，成功的跨國并購確實能夠為企業(yè)打開國外市場，擁有先進的技術、設備、人才以加強自身競爭力，但是盲目的從事跨國并購給企業(yè)帶來的損失也不容小覷，從近年的清科研究中心的中國企業(yè)并購市場報告來看，海外并購雖然案例數(shù)目所占比例不大，但是幾乎每筆案例所涉金額都比較大，因此跨國并購不能盲目開展，企業(yè)要結合自身的需要，而且要對目標企業(yè)價值進行專業(yè)評估之后，再組織專業(yè)的并購團隊開展并購活動。在并購后期的整合過程也是并購能否達到預期效果的關鍵所在。
參考文獻：
[1]杜嘯塵，張艷.金融危機視角下中國金融企業(yè)跨國并購研究[J].工業(yè)技術經濟，2009.
[2]鄧沛然.中國企業(yè)跨國并購中的文化整合研究[D].河北大學， 2009.
第6篇：近期的企業(yè)并購范文
關鍵詞：中國企業(yè)；收購；策略；聯(lián)想；IBM；吉利；沃爾沃
中圖分類號：F12 文獻標識碼：A
1谷歌收購摩托羅拉
北京時間8月15日晚間，谷歌突然宣布已經與摩托羅拉移動公司簽署收購協(xié)議。根據(jù)雙方的協(xié)議，谷歌將以每股40美元的價格收購摩托羅拉移動，總價約為125億美元，谷歌將全部以現(xiàn)金形式支付。谷歌一直在尋求“以新的方式”為Android生態(tài)系統(tǒng)提供支持。而之所以相中摩托羅拉，是因為后者在押寶于Android操作系統(tǒng)之后，其移動業(yè)務快速進入了上升軌道，并將獲得爆發(fā)性增長。
尼爾森的最新統(tǒng)計報告給我們揭示了美國市場的手機情況：經過爆發(fā)式的成長，Android 手機已經占據(jù)到39%的份額，而排名第二的IOS為28%，但由于蘋果是IOS唯一的制造商，所以從這個意義上來講，其是最大的智能手機制造商，因為Android的制造大軍包括摩托羅拉，三星，HTC等。
因此Android 手機主要的競爭對手是目前如日中天的蘋果帝國，蘋果的軟件-硬件生態(tài)模式在為其帶了相當可觀的利潤率的同時，也占有了很多市場份額并吸引了大量的用戶。谷歌在Android方面的努力就像放養(yǎng)的貓一樣，很難進行有效的控制和管理。谷歌之所以收購摩托羅拉移動，也是希望能在這方面加以改善。目前摩托羅拉移動有1.7萬項專利，另外還有7500項專利申請正處于審批程序。業(yè)內人士普遍認為，谷歌以125億美元的價格收購摩托羅拉移動并不算貴，對于此前飽受專利訴訟困擾的Android而言，摩托羅拉的這些專利將大幅增加谷歌在專利之爭中的籌碼。
谷歌在收購了摩托羅拉移動后，具備了硬件終端、操作系統(tǒng)、云服務三大板塊的實力，加之谷歌與NVIDIA在核心ARM SoC芯片的緊密合作關系，谷歌在產業(yè)鏈縱向整合的戰(zhàn)略布局基本完成，谷歌全面向蘋果開戰(zhàn)的時代即將到來，IT產業(yè)將雙雄稱霸。
從以上數(shù)據(jù)及分析中可以看出，谷歌收購摩托羅拉旨在完成其稱霸互聯(lián)網及IT產品的一塊拼圖，從自己開發(fā)的軟件到移動終端都使用自己的品牌專利，這樣在節(jié)省成本的同時，進一步完整自己的產業(yè)鏈，利用老牌手機巨頭品牌的市場影響力及手中握有的大量專利，進行優(yōu)勢資源整合，擴大自己的競爭優(yōu)勢。
2聯(lián)想收購IBM全球臺式和筆記本業(yè)務
2004年12月8日，在中國個人電腦市場占有近30%市場份額的聯(lián)想集團宣布，以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業(yè)務，及5億美元的凈負債轉到聯(lián)想名下，交易總額達到17.5億美元。
這次收購，在聯(lián)想公司看來，是其發(fā)展史上一個里程碑式的事件，對整個中國來說，是中國經濟發(fā)展史上的一大重要事件。中國企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍色巨人”帶給聯(lián)想的個人電腦業(yè)務，而是聯(lián)想已成為首家收購全球馳名品牌的中國國有控股公司，而且與此前中國公司的多數(shù)跨國交易不同，聯(lián)想收購IBM的業(yè)務，不是因為政府的命令或收購自然資源的宏觀經濟需求。對中國企業(yè)來說，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易是中國并購市場一個新時代的開端。
聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務，這意味著PC時代迎來了中國起點。這是一次真正意義上的“強強聯(lián)合”，對合作雙方來說都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國乃至亞太PC市場的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場和筆記本業(yè)務領域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢。聯(lián)想繼承了IBM的‘Think’系列產品后，在相當長的周期內享用IBM公司的品牌。
強強聯(lián)合整合了兩個互為補充的市場，并通過兩個深具互鑒性管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊這一點尤其令我們歡欣鼓舞，因為它既是聯(lián)想博弈全球、決勝未來的關鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國企業(yè)快速切入世界市場的重要保障。
聯(lián)想與IBM的博弈不是簡單“收購”式的買賣行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強強合作的形式，可以互相促進，各取所需，這種合作利用對方的品牌優(yōu)勢，將產生強大的品牌優(yōu)勢和多樣化的產品。聯(lián)想集團抓住機遇，在自身發(fā)展的基礎上，極大地帶動了其他中國內地企業(yè)的國際化戰(zhàn)略、計劃，為中國的企業(yè)走出國門，進行全球競爭樹立了榜樣，是中國經濟發(fā)展史上的一件大事。
中國企業(yè)借助國際大企業(yè)在某行業(yè)的巨大影響力，開拓國際市場，是中國企業(yè)做大做強的一條快捷之路，但是在與大企業(yè)進行優(yōu)勢資源整合的同時必須消除兩個巨頭碰撞所產生的一些問題，比如在兩企業(yè)間的巨大文化差異、管理模式及行業(yè)開拓能力等不同。聯(lián)想在收購IBM的個人計算機之后肯定覬覦的是IBM的全球化供應鏈資源及歐美市場的商務高端口碑。借助于IBM這兩條優(yōu)勢，聯(lián)想在開拓歐美市場上有了一定的基礎。在有了全球化供應鏈的條件，聯(lián)想的成本領先戰(zhàn)略有了不少資本，而IBM在商務高端的口碑有助于聯(lián)想快速而有效的進入歐美市場。
然而天下沒有白吃的午餐，眾所周知，IBM的重點一直是大型機、服務器及綜合IT技術服務解決方案提供商，其個人計算機業(yè)務一直是塊雞肋，食之無味棄之可惜，其龐大的人力資源成本、日益下降的盈利能力使IBM一直想找家‘下家’接手。聯(lián)想在中國的強勢得力于著眼中低端客戶以相對低廉的價格提供給個人及行業(yè)客戶，而IBM是商務高端的代名詞，在這樣的直接沖突下，聯(lián)想并沒有保持‘Think’系列的高端形象，反而利用中低端模式銷售下積累的經驗用在‘Think’系列上，一度造成業(yè)績報告上的糟糕表現(xiàn)，不過這些也是中國企業(yè)進入國際化市場中，必不可少的‘彎路’。
3吉利收購沃爾沃
2010年8月2日中國浙江吉利控股集團有限公司在倫敦宣布，已經完成對美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。李書福出任沃爾沃轎車的第一任華人董事長，中國誕生第一家跨國汽車集團、擁有了第一個屬于自己的世界名車品牌，中國民營制造業(yè)完成了迄今為止最大手筆的海外并購。至此,吉利收購沃爾沃大功告成,成為中國汽車企業(yè)成功收購國外豪華汽車企業(yè)和品牌第一宗,也是中國踏上汽車強國之路的重要一步。
吉利是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領域，資產總值超過140億元。連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一，創(chuàng)立于1927年，于1999年被福特公司以64億美元收購。然而，10年過去，沃爾沃并沒有給福特帶來預期中的利潤，銷售額不斷下滑。
在3月10日北京召開的并購沃爾沃轎車協(xié)議簽署媒體見面會上，吉利總裁李書福指出：“在知識產權的內容上，我們是斤斤計較的?！币徽Z道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產權和先進技術是無庸質疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術財富，它的先進技術和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型最需要的。
一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以“草根”的印象，成本和價格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的卻是個棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內的品牌競爭地位無疑會大大提升。
這項海外并購，可以提升中國汽車產業(yè)在本土市場的競爭力，為自主創(chuàng)新提供原始技術依據(jù)，實現(xiàn)技術跨越，并為中國汽車產業(yè)“走出去”提供現(xiàn)成的通道，迅速提升中國汽車及零部件在歐美日市場的比例，解決中國汽車產業(yè)自主創(chuàng)新所面臨的知識產權問題，實現(xiàn)在發(fā)達國家汽車市場你中有我零的突破，從根本上改變中國汽車產業(yè)的國際形象。
在中國企業(yè)要不斷走向國際化的影響下，中國企業(yè)算是得到了一個正面的信號，從而引起了一股國際并購之潮。國際并購中各種風險多如牛毛，并購過程如履薄冰；結果是否可以強強聯(lián)合打天下或是籃子打水一場空，都是要靠企業(yè)自身在收并購后對企業(yè)未來發(fā)展的定位及對被收并購企業(yè)的文化融合等方面多加以考慮。上文提及了三個國際化并購，并對這些并購的初衷及策略做了簡單的分析，中國企業(yè)結合自身企業(yè)特點的同時，必須優(yōu)劣互補、循序漸進的參照雙方不同的市場環(huán)境制定發(fā)展規(guī)劃，在不斷抑制回避風險的過程中鍛煉自己，實現(xiàn)成功收并購，壯大企業(yè)。
參考文獻
[1]Bin Chen.ENGADGET 中國版[Z].
[2]約瑟夫.克拉林格.兼并與收購:交易管理[M].北京：中國人民大學出版社 2002.
第7篇：近期的企業(yè)并購范文
關鍵詞：新會計準則企業(yè)并購
一、新會計準則對企業(yè)并購產生的影響
1、新會計準則對并購企業(yè)價值估值產生的影響
對目標并購企業(yè)進行合理的價值估值是通過分析目標企業(yè)往年企業(yè)利潤，將依據(jù)企業(yè)往年利潤進行未來收益折現(xiàn)。因此，在企業(yè)并購過程中就需要分析新會計準則對企業(yè)利潤及與企業(yè)利潤成正比的企業(yè)價值的具體影響。首先是發(fā)出存貨的計價方法。
很多企業(yè)利用新會計準則中對存貨計價可選擇的權利來調節(jié)企業(yè)利潤，例如不同時期對先進先出法和后進先出法的選擇。這種利潤的調節(jié)是通過在不同時期下，存貨的價格發(fā)生波動，由于價格的波動使得不同的計價方法對應不同的當期利潤．具體情況要具體分析。其次是資產減值準備的會計處理。多數(shù)企業(yè)通過利用資產減值準備計提和沖回達到調節(jié)企業(yè)利潤的目的，新會計準則下為了防止企業(yè)利用資產減值準備調節(jié)企業(yè)利潤．規(guī)定不允許轉回已經計提的資產減值準備。再次，公允值的使用影響。目前，由于我國的市場經濟還不夠完善，公允值受人為因素影響比較大。有些企業(yè)利用債務重組交易，實現(xiàn)控制上市企業(yè)的當期損益，采取的主要手段就是通過債務重組確認重組收益或者以非貨幣易中的優(yōu)質資產置換劣質資產手法。
2、企業(yè)選擇并購會計政策的影響
從新會計準則的實施過程看，企業(yè)并購的兩類中同一控制下的企業(yè)并購采用的是權益結合法，非同一控制下的企業(yè)并購采用的是購買法。對于購買法也做出了很多明確的規(guī)定，例如對于公允價值應用．只有在確認被購買方的資產和負債的情況下．才能確認被購買方可辯認凈資產的公允價值。這些方法在一定程度上提升了會計信息的質量。新準則充分體現(xiàn)了購買法和權益結合法的選用存在互斥差異，保留購買法和權益結合法并存的格局。但是，新準則中并沒有對同一控制做出明確限定。這樣給企業(yè)進行并購時進行會計政策選擇留有很大余地。
3、新會計準則對企業(yè)并購模式產生的影響
新會計準則為了防止母公司通過子公司來調節(jié)利潤做出了規(guī)定，采取新的長期股權投資核算方法來減少母公司對子公司利潤的調節(jié)能力。長期股權投資核算方法中要求用成本核算的方式核算母公司對子公司的投資，有效控制母公司對子公司利潤的調節(jié)，實現(xiàn)阻斷母公司調控自己利潤的目的。新準則還對非貨幣性資產交換做了詳細的規(guī)定。其中，公允價值和稅費構成了換人資產的成本；當期損益包含了公允價值與換出資產賬面價值的差額。另外，新會計準則引入公允價值，也給非貨幣性資產交換創(chuàng)造了利潤空間。特別是對投資性地產企業(yè)，通過重估地產價值，將可以提高企業(yè)的凈資產使得企業(yè)的市盈率進一步下降。通過重估地產價值也給企業(yè)創(chuàng)造了利潤空間，使得企業(yè)股票的估值得到了提升，進一步增加了企業(yè)并購所需要的成本，使得并購時對股權控制模式的選擇能力下降。
4、企業(yè)并購動機受到的影響
首先。新準則的實施在一定程度上打擊了投機性動因的并購。新準則通過規(guī)定企業(yè)合并后．在當日將資產和負債在被合并方的賬面價值計量。新準則不在應用公允價值．對于由凈資產賬面價值與支付的合并對價賬面價值產生的差額．對資本公積進行調整，資本公積不足沖減的。調整留存收益．減少了利潤操縱空間。其次，促進了創(chuàng)新類企業(yè)并購。主要采用的手段是允許將開發(fā)費用資本化，對于無法判斷使用壽命的可以進行日后的攤銷。通過該方法使得那些需要融資且本身開發(fā)成本又比較高的企業(yè)．可以提高近期業(yè)績，更好的獲取融資，從而增加了并購創(chuàng)新類企業(yè)的動力。
二、新準則下優(yōu)化企業(yè)并購的措施
1、新準則給企業(yè)并購帶來的啟示
首先，新的會計準則更注重會計信息的決策有用性．提升企業(yè)會計透明度。新準則給企業(yè)重組估值就帶來很多不確定性．包括賬面業(yè)績的波動性和不確定性。企業(yè)可以根據(jù)會計政策的變更，改變經營行為，提升企業(yè)的內在價值。其次。新會計準則對財務報表數(shù)據(jù)的影響，保證數(shù)據(jù)的真實性，將給投資者起到重要的指導作用。最后，新準則與國際接軌程度提高，對于彌補與國際會計政策和會計信息的差異起到積極作用。為企業(yè)跨國經營、引進外資、并購企業(yè)創(chuàng)造了條件。
2、健全優(yōu)化企業(yè)并購的法律政策環(huán)境
為了更好的發(fā)揮新準則對企業(yè)并購的制約與管理，就需要依據(jù)我國的實際環(huán)境，建立和健全我國的競爭法體系，包括在《反不正當競爭法》中，不斷加強和完善企業(yè)并購的條例。為防止企業(yè)利用規(guī)模與實力優(yōu)勢，擠壓某些企業(yè)。同時。對于企業(yè)并購后的善后問題要周密考慮．包括企業(yè)并購后的債務問題和下崗失業(yè)人員的福利與去留問題，在法律中要進一步的明確。另外，對企業(yè)并購要加強政策性引導作用，優(yōu)化企業(yè)并購的政策環(huán)境。對于能夠改善產業(yè)結構、增強企業(yè)競爭力的并購方式，國家應該從資金貸款、稅收優(yōu)惠、審批程序等多方面給予支持。適當增強其運作空間。新晨
3、謹慎選擇并購目標企業(yè)合理評估其價值
首先，新準則的條件下，要謹慎選擇并購目標企業(yè)，主要考慮的因素有：(1)目標企業(yè)的組織形式。(2)并購類型的選擇。(3)目標企業(yè)的經營地、注冊地。(4)采用不同方式合并下，商譽、當期損益的認定處理問題。(5)不同的會計處理方式，在直接相關費用發(fā)生當期將對納稅產生很大。目標并購企業(yè)確定后要合理評估其價值。新會計準則的實施，制定詳細的新的核算準則來規(guī)范企業(yè)的具體業(yè)務。使得企業(yè)不合理調節(jié)企業(yè)利潤的現(xiàn)象大幅降低，但是公允價值等方法的引入，也給企業(yè)帶來新的操作空間。因此，企業(yè)在對目標企業(yè)估值時．要關注目標企業(yè)近幾年的經營業(yè)績，合理確定其價值
第8篇：近期的企業(yè)并購范文
【關鍵詞】企業(yè)并購 整合 財務整合 財務管理
企業(yè)之所以要進行并購，最根本的一點就是為了追求企業(yè)價值的最大化。除此之外，企業(yè)想通過并購這一活動為企業(yè)謀取發(fā)展機會；為企業(yè)擴張?zhí)峁└鞣N所需資產；抵御或控制相應的風險；產生財務協(xié)同效應。企業(yè)通過并購可以提高自身的償債能力，降低企業(yè)的交易成本、資本成本等。
隨著全球經濟一體化的發(fā)展，企業(yè)并購成為現(xiàn)代經濟生活中越來越重要的現(xiàn)象，且頻繁的發(fā)生著。但我們發(fā)現(xiàn)在國內外大大小小的并購實例中，不成功的、或是沒有達到預期效果的并購占絕大多數(shù)。經研究表明，這其中根本的原因就是并購后的企業(yè)似乎只重視并購交易本身，而并沒有下多大功夫在整合工作上。因此，企業(yè)要想并購取得成功，并購后的整合起著舉足輕重的作用，處理好并購后的整合是十分必要的。
一、企業(yè)并購及財務整合理論
（一）企業(yè)并購的概念。
企業(yè)并購是市場經濟條件下發(fā)生的一種組織變動形式，涉及企業(yè)資產的重組、清算和再分配。企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，在西方兩者習慣于聯(lián)用一個專業(yè)術語（Merger and Acquisition， M&A）。
（二） 并購整合的概念。
企業(yè)并購整合指當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之后，進行資產、人員等企業(yè)要素整體系統(tǒng)性的安排，從而使并購后的企業(yè)按照既定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營。并購雙方通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構，并以此來增加企業(yè)價值。
（三）財務整合 —— 并購整合的關鍵子系統(tǒng).
在企業(yè)并購整合體系中財務整合是關鍵，并購后企業(yè)要想保證并購目的的實現(xiàn)，就必須保證能對被并購企業(yè)實施有效的控制，使被并購企業(yè)能有效的貫徹并購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，而這一切都必須要建立在實施并購后的企業(yè)能進行有效的財務整合、實施一體化的財務管理的基礎上，也就是被并購企業(yè)要按并購企業(yè)的財務管理模式進行整合。
二、企業(yè)并購后財務整合的原則
一直以來，企業(yè)都希望通過并購達到某一目標，即能夠提升企業(yè)的核心競爭能力，強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以便為企業(yè)能創(chuàng)造更多新的價值提供有利條件。而企業(yè)在財務整合過程中也是緊緊圍繞著這一目標進行的。并購后的企業(yè)財務整合主要是從成本的管理、風險的控制以及優(yōu)化財務管理流程這幾個方面來展開工作的，在財務整合工作完成后，并購后的企業(yè)能夠統(tǒng)一地進行經營活動管理，統(tǒng)一地進行投資、融資活動的規(guī)劃，這樣一來才能使并購的協(xié)同效應得到最大程度的實現(xiàn)。并購后的財務整合工作應該遵循以下幾個原則：
（一）預期效益大于成本原則。
這一原則是企業(yè)在做任何重大決策時都要考慮和遵循的。并購后的企業(yè)在進行整合工作的過程中不可避免地會發(fā)生相關的成本費用，例如對被并購企業(yè)進行投入、對并購企業(yè)資產進行處置時會發(fā)生相應的費用；淘汰一些無用設備時也會帶來一定的損失和費用。但也只有當這些成本費用所產生的預期效益大于它們時，企業(yè)并購后的整合行為才會具有經濟合理性，因此企業(yè)在進行整合之前，應該對各種方案進行比較，科學合理的估算其成本效益，并從中選擇一個成本最低，但產生的收益最大的財務整合方案。企業(yè)在遵循這一原則時還應該同時結合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求。
（二）有用性原則。
企業(yè)在財務整合過程中應該密切關注各類資產的有用性程度。并購后的企業(yè)通過對全部資產做一個定性的分析，可以確定哪些資產有利于并購后企業(yè)進行戰(zhàn)略發(fā)展，哪些資產能夠給并購后企業(yè)帶來短期效益。企業(yè)要將那些無法被并購后企業(yè)所利用或是不被其生產經營活動所需要的資產進行及時的處置，使并購后企業(yè)的資產質量得到優(yōu)化，資產的獲利能力及企業(yè)的內在價值都得到提高。
（三）資產與負債協(xié)調原則。
企業(yè)在并購后不僅強調要保持資產、負債自身內部的協(xié)調性，而且保證資產和負債之間的匹配和對稱同樣是非常重要的。也就是說，要發(fā)現(xiàn)資產的內部結構、負債的內部結構以及資產結構與資本結構之間的不協(xié)調的地方，并及時采取優(yōu)化整合的措施，消除這些不協(xié)調的現(xiàn)象，提高企業(yè)并購后產生財務協(xié)同效應的能力。這是并購后財務整合的一項重要內容。
三、企業(yè)并購后財務整合的主要內容
對于不同企業(yè)的并購，不同類型的并購，其財務整合的內容與做法會有所不同。但通常情況下，并購后企業(yè)都是把創(chuàng)造企業(yè)的最大價值作為財務整合工作的中心，并針對并購后企業(yè)的經營活動、投資活動、融資活動進行有效的財務管理，以求企業(yè)并購的財務協(xié)同效應得到最大的實現(xiàn)，企業(yè)并購的財務風險得到最大化的規(guī)避與控制。企業(yè)并購后的財務整合主要包括以下幾個方面的內容：
（一）整合財務管理目標。
財務管理目標在財務理論中具有很重要的意義，它既是財務工作的起點也是終點。企業(yè)不僅在構建財務體系時要受到財務管理目標的影響，而且在對各種財務方案進行選擇與決策時也要受到其制約。在很多情況下，并購雙方的財務管理目標是不一致的，所以需要將其進行整合。
（二）整合財務管理制度。
并購后企業(yè)能否有效的運行關鍵在于財務制度體系健全與否以及整合工作是否做到位，對那些并購失敗的企業(yè)進行研究分析會發(fā)現(xiàn)其對財務制度的整合幾乎都是失敗的。財務管理制度的整合主要包括資產管理制度、投資管理制度、收益分配管理制度、資金籌集管理制度等。并購后企業(yè)在整合財務管理制度之前要先確定其財務管理體制，然后針對各項具體的財務管理制度，把它們或是移植、或是修訂、或是創(chuàng)新，使其能較好的發(fā)揮反映并購后企業(yè)內部各部門之間經濟關系的作用。
（三）整合資產和負債。
我們知道企業(yè)之所以會作出并購這一決策，多數(shù)是因為企業(yè)想獲得更大的發(fā)展，而被并購企業(yè)能為其提供各種所需的有用的資產。同時在很大程度上，也是因為被并購企業(yè)通常處于財務困境中，例如資本結構不合理，債務負擔過重，無法有效運營下去等。正是由于這個原因，很容易導致并購后企業(yè)在資產和負債方面出現(xiàn)問題，嚴重的可能還會引起財務危機，因此，并購后對資產和負債進行整合是并購后財務整合工作的重要環(huán)節(jié)。通過整合資產，并購后企業(yè)資產的配置效率、經營獲益能力都能得到大大的提高，而并購后企業(yè)重視負債的整合，可以使財務狀況得到改善。
四、企業(yè)并購后財務整合的措施
（一）整合財務管理目標的措施。
通常情況下，在并購發(fā)生以前，并購雙方在經營狀況、環(huán)境、戰(zhàn)略目標等各方面會存在著很大的差別，因此雙方所確定的財務管理目標也會有所不同，甚至可能會產生沖突。財務管理目標在一個企業(yè)中的地位是不言而喻的，企業(yè)的一切財務活動都是緊緊圍繞著這一目標而進行的，財務管理目標應該是可以確定的，可以計量的，可以控制的，它要與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。并購后的企業(yè)應該在統(tǒng)一的財務管理目標的指引下進行財務活動，這樣企業(yè)才能有效的運營。對財務管理目標進行整合時，首先應該對企業(yè)并購后整合工作可能會引起的財務風險進行分析，然后對被并購方的財務狀況進行審查，根據(jù)分析審查的結果，再結合并購后企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標確定一個符合并購后企業(yè)的財務狀況，且適合并購后企業(yè)發(fā)展的財務管理目標。
（二）整合財務管理制度的措施。
在對財務管理制度進行整合時，首先，應該對并購雙方在并購前的內部財務管理制度進行系統(tǒng)的分析和評價。這樣一來就會發(fā)現(xiàn)哪些制度已不能滿足并購后企業(yè)財務管理工作的要求。其次，并購企業(yè)將被并購企業(yè)那些有效的、先進的制度移植進來，將那些完全失效、或是落后的制度廢除，并針對企業(yè)的發(fā)展狀況重新制定一個適合的財務管理制度，而對其中一些不能完全滿足并購后企業(yè)需要的制度要進行修改、調整，以逐步使其能完全滿足并購后企業(yè)的需要。
（三）整合資產和負債的措施。
1.資產的整合措施
資產整合是并購后財務整合的重點內容，針對不同的資產會有不同的整合措施，其中對固定資產的整合是資產整合工作的重中之重。
整合固定資產時一般要做到以下幾點：
第一，對資產進行分析。在這一步中，企業(yè)可以從三個方面來考慮。首先，它是屬于高效資產還是低效資產。對于這一點，企業(yè)不能因為資產自身的價值量較高就確認其能創(chuàng)造高收益。其次，資產是否與并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及生產銷售環(huán)節(jié)相匹配。再次，并購企業(yè)要認清被并購企業(yè)中的潛力資產與無潛力資產，以便日后充分利用。第二，融合資產。對于被并購企業(yè)所有的固定資產要有選擇地把它融合進并購企業(yè)中，使企業(yè)的生產經營體系更具完整性，且有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。第三，分拆出售資產。
2.負債的整合措施
并購后企業(yè)需要對負債進行整合的迫切性是顯而易見的，因為并購后企業(yè)接管了被并購企業(yè)的債務，而且還采取各種舉債措施來進行籌資，這使得并購后企業(yè)的債務負擔急劇加重，財務狀況極度惡化，資本結構也變得極不合理，企業(yè)要想走出這種窘境，就迫切需要進行負債整合。對負債進行整合將有利于債權債務關系得到進一步的明確，使債權人的利益受到更大的保護，企業(yè)的償債能力得到提高，使企業(yè)更具穩(wěn)定性。
第一，由于被并購企業(yè)的債務完全被并購企業(yè)接受，這就意味著被并購企業(yè)的資產也受到并購企業(yè)的控制，因此，并購后企業(yè)在對資產進行整合的同時，對其附帶的負債進行整合是順理成章的事。并購后企業(yè)可以通過對資產進行剝離出售，把所獲得的部分現(xiàn)金收益用來支付近期應償還的債務。當然，在此過程中應該始終保持資產與負債的對稱與匹配。第二，并購后企業(yè)可以主動尋求債權人的支持和幫助，而債權人也會考慮到債務人的財務狀況，為了避免受到更大的損失，雙方可以簽訂協(xié)議延長債務償還的期限，債權人也可以自愿減少債務人償還的本金數(shù)額，或適當?shù)陌牙⒙式档?。第三，并購后企業(yè)為了減輕債務負擔，通常采用將被并購企業(yè)的負債轉化為股權的形式。這是一種有效降低企業(yè)負債的方式，這種做法可以實現(xiàn)債務人和債權人雙贏的效果，既可以使債務企業(yè)擺脫財務困境，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，也可以促進企業(yè)股權多元化的發(fā)展。
這些年來，企業(yè)并購在國內外頻繁地發(fā)生著，對企業(yè)并購的相關研究也日益在增多，但遺憾的是研究人員更多的是針對企業(yè)并購的動因，并購方式的選擇等方面進行研究，在企業(yè)并購后的整合問題上也只是更多的關注文化、戰(zhàn)略、人力資源等方面的整合研究，而對企業(yè)并購后財務方面的整合研究重視不夠。而我們通過分析已經認識到財務整合的重要性，它作為企業(yè)并購后整合工作的核心內容，對提高企業(yè)的整體實力和形成企業(yè)的核心競爭力起著關鍵的作用，同時，企業(yè)并購后財務整合的成敗也會影響到企業(yè)整合其他資源能否成功。因此，對于并購后的企業(yè)來說，重視并全面做好財務整合工作是至關重要的。
參考文獻：
[1]董少潭.企業(yè)并購財務運作探討[J].財會通訊，2009，（29）.
[2]袁賽英.企業(yè)并購財務整合的內容研究[J].現(xiàn)代經濟信息，2010，（24）.
[3]王微.企業(yè)并購的財務整合策略探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，（03）.
[4]鄭琛.企業(yè)并購后財務整合的問題及對策分析[J].中國商界，2010，（08）.
[5]李建國.企業(yè)并購后的財務整合[J].廣西財政，2003，（05）.
[6]王長娟.企業(yè)并購之后財務整合問題探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009，（20）.
[7]梅泉.國內外企業(yè)并購研究文獻綜述[J].時代金融，2011，（17）.
[8]程培先，胡書金.重組公司的財務整合[J].經濟論壇，2002，（18）.
第9篇：近期的企業(yè)并購范文
[關鍵詞]民營企業(yè)；并購；信息不對稱；財務風險
一、民營企業(yè)并購國有困難企業(yè)的現(xiàn)狀
改革開放20多年以來，中國眾多民營企業(yè)抓住有利的政治和經濟時機，不斷發(fā)展壯大，成為推動社會經濟發(fā)展的一支重要力量。而與此相對應的是一些國有困難企業(yè)經營不善，長期無效占用大量資金，政府雖愿意給予支持，但苦于財力不足而力不從心。面對這一現(xiàn)實情況，民營企業(yè)參與國企改制重組正逢難得的歷史機遇，但是外面的世界很精彩，外面的世界也很無奈。至2003年，民營企業(yè)收購上市公司的案例已接近上市公司被收購總數(shù)50%，但成功的并購案例不到50%[1].當前市場經濟迅速發(fā)展，國有企業(yè)改革逐步深入，一些規(guī)模、效益、管理水平、技術水平都有較大發(fā)展的民營企業(yè)希望充分利用體制和機制的轉換“以投資換身份，以兼并拓市場”。民營企業(yè)參與并購國有困難企業(yè)誘惑很多，民營企業(yè)并購國有困難企業(yè)一方面促進了國有困難企業(yè)扭虧脫困，盤活了國有存量資產，減輕了各級財政負擔，另一方面對于那些急于做大企業(yè)規(guī)模，卻受到資金、場地等方面限制的民營企業(yè)來說，也是一個難得的發(fā)展機遇。在學術界，有“靚女先嫁”、“丑女先嫁”、“適合就嫁”等多種理論觀點，但在現(xiàn)實生活中，效益較好，資產質量不錯的國有企業(yè)往往不會先“嫁”出去。國有困難企業(yè)因為職工心態(tài)不穩(wěn)定，政府擔心其經營風險轉為財政風險，常常傾向于將其轉讓。這樣，國有困難企業(yè)就歷史性地成為民營企業(yè)擴張中的并購對象。由于目前民營企業(yè)對自身實力認識不清，我國兼并收購的法律規(guī)范還不健全等現(xiàn)實情況的存在，因此，科學分析并購國有困難企業(yè)中的財務風險因素，尋找合理的防范對策，成為民營企業(yè)發(fā)展壯大中的頭等大事。
二、企業(yè)財務風險來源
（一）財力不足風險
企業(yè)改革的不斷深入，伴隨著推進投資主體多元化的步伐。一些民營企業(yè)忽視了收益往往發(fā)生在遠期，而成本發(fā)生在近期，對自身實力認識不清，高估自己的整合能力，在資金實力、技術能力、管理能力還不足的情況下，僅憑一時熱情采取并購行為。這種超過自身財務能力進行并購“蛇吞象”式的并購行為，往往使民營企業(yè)陷入進退維谷的困境，財務協(xié)同效應無法產生。
（二）信息不對稱風險
在并購過程中，信息是非常重要的。及時準確地獲取目標企業(yè)真實的信息，可以大大提高并購的成功率。目標企業(yè)從自身利益考慮，往往不會在提供信息時使自己暴露無遺，并購方就不能順利獲得反映目標企業(yè)真實財務狀況和經營成果的完整信息資料，處于不利地位的民營企業(yè)承擔著最終導致并購決策失敗的風險。這種現(xiàn)象稱為“信息不對稱風險”，可以分為以下3種類型：
1.表內風險
目標企業(yè)的各項財務報告是并購方獲取信息的一個非常重要的途徑。目標企業(yè)對財務報告從有利于自身的角度進行“粉飾包裝”，所提供的不準確的財務報告數(shù)據(jù)直接造成民營企業(yè)對并購產生的收益和風險估計不足，增加了并購的財務風險。
2.價格風險
如何確定企業(yè)并購交易的價格是企業(yè)并購過程中的核心問題，并購前買賣雙方對目標企業(yè)價值的認定則是確定企業(yè)并購交易價格的基礎[2].由于企業(yè)間協(xié)商議價的方式沒有引入市場競爭機制，又沒有多余的選擇，難以避免轉讓價格的不確定性和隨意性。目標企業(yè)通常在評估價值時高估自己的價值，以提高自己的并購價格。如果民營企業(yè)沒有經過詳細地分析調查，就得出盲目樂觀、輕率的結論，將不能很好地保護己方的利益，甚至出現(xiàn)虧損企業(yè)賣高價的不合理現(xiàn)象。
3.表外風險
關于并購企業(yè)財務信息的匱乏導致民營企業(yè)對并購企業(yè)真實價值認識不清。實際上一些國有企業(yè)資產的賬面價值不代表其真實價值，存在很多賬外因素和隱性成分，影響企業(yè)價值判斷的各項因素尤其是隱性負債需要全面考慮。所謂隱性債務指改制企業(yè)對外擔保而形成的或有債務。改制企業(yè)原有的隱性債務被賣方有意隱瞞，參與并購的民營企業(yè)很難了解目標企業(yè)的真實情況。一旦企業(yè)并購協(xié)議簽訂，目標企業(yè)所有的經濟責任就全部轉移到民營企業(yè)身上，債主紛紛找上門來要求不知情的民營企業(yè)承擔擔保責任，大量隱性債務浮出水面，一些看不見的黑洞逐逐漸暴露出來，巨額的債務官司使民營企業(yè)深陷債務糾紛泥潭，官司纏身，處于代人受過的不利局面。
（三）非理智財務決策風險
企業(yè)并購活動是企業(yè)面對激烈的市場競爭為了生存和發(fā)展而主動選擇的一種企業(yè)擴張的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，中國企業(yè)并購中一部分不完全是市場經濟行為。政府出于挽救虧損國有企業(yè)、妥善安置職工、維護社會安定等方面的考慮，鼓勵優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)。而有些民營企業(yè)為了取得地方政府的支持，不從自身實力出發(fā)，明知不可為而硬著頭皮并購，并購決策從一開始就潛伏著風險，給將來的發(fā)展帶來了負面效應。
（四）系統(tǒng)風險
我國現(xiàn)階段一些企業(yè)并購帶有一定程度政府推動的特色，這種推動通常會以給并購方帶來經濟利益的“優(yōu)惠政策”的形式出現(xiàn)。政府承諾的優(yōu)惠政策實際上是對民營企業(yè)的一種補償。政府從整個宏觀經濟、社會穩(wěn)定出發(fā)，為了解決國有困難企業(yè)嚴重虧損的難題，會向民營企業(yè)承諾一些如資產定價、稅收優(yōu)惠、土地出讓等方面的優(yōu)惠政策。然而有些收購案例中優(yōu)惠政策最終未能實現(xiàn)，究其原因有以下幾種：（1）一些政府官員當時為盡快促使并購完成，做出超越自身權限（如稅收減免、土地出讓等）的承諾。（2）某些部門上一屆領導許下的承諾由于其調任，下一屆領導不予兌現(xiàn)。我國目前還沒有形成一個健全、有效的社會信用機制，對此缺乏相應的約束治理辦法。
三、民營企業(yè)防范財務風險的對策
民營企業(yè)參與國企改制重組是一個涉及面廣、政策性強的系統(tǒng)工程。它的成敗不但影響到民營企業(yè)自身的發(fā)展，更影響到國有經濟進行戰(zhàn)略性調整和國有企業(yè)進行戰(zhàn)略性改組的整體布局。為了防范這一過程中可能出現(xiàn)的財務風險問題，以下幾點需要引起足夠的重視：
（一）民營企業(yè)參與國有企業(yè)改制重組要結合企業(yè)實際，選用適合自身發(fā)展的參與方式
民營企業(yè)要對自身實力有充分認識，量力而行，不要超越自身財務能力而僅憑一時熱情盲目并購。國有企業(yè)不同于民營企業(yè)，其目標多元化、體制復雜，必須在進入前充分了解，要樹立可持續(xù)發(fā)展觀，忌超過自身財力盲目做大。比如個人養(yǎng)老金問題、國有職工身份轉換問題、離退休職工醫(yī)藥費報銷問題、企業(yè)辦社會職能分離問題以及國有企業(yè)的隱性債務問題等，這些問題加重了民營企業(yè)并購中的負擔。針對這一難題，可以采取的策略是在并購時，只買資產，不買產權和人，不承擔債務。這種并購模式稱為資產并購，即由國有困難企業(yè)出資產，民營企業(yè)出現(xiàn)金，共同組成一個新企業(yè)。利用國有企業(yè)的設備、場地、技術等方面的優(yōu)勢，與民營企業(yè)管理、市場、經營的優(yōu)勢，深挖國有企業(yè)的潛力，為民營企業(yè)所用，實現(xiàn)揚長避短，優(yōu)勢互補。其好處是負擔輕，能順利解決隱性債務和職工安置等問題。
（二）民營企業(yè)要多方收集信息，多方了解目標企業(yè)情況，化“信息不對稱”為“信息對稱”
首先，民營企業(yè)要努力消除信息不透明、不公開現(xiàn)象，通過多方大量收集信息改善并購方所面臨的信息不對稱。民營企業(yè)可以聘請會計師事務所協(xié)助，利用其專業(yè)和經驗優(yōu)勢，核查目標企業(yè)所提供的財務報表數(shù)據(jù)是否準確反映了該企業(yè)的財務狀況，特別是對資產負債、現(xiàn)金流量、獲利能力應予以深入核查，及時發(fā)現(xiàn)可疑之處。在并購決策時，選擇風險較小或基本上沒有風險的方案，降低風險發(fā)生的可能性和損失的程度。
其次，企業(yè)并購過程中對目標企業(yè)價值的評估是確定并購交易價格的關鍵。企業(yè)并購工作的核心是資產評估，它對目標企業(yè)資產價值科學評價的同時也為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)。實施并購的一方希望以適當?shù)膬r格（能使并購方的投資獲得滿意的回報）對并購對象進行并購，但真正能做到這一點的企業(yè)并不多。在資產評估上，可以借鑒國際通行的盡職調查，全面考慮影響企業(yè)價值判斷的各項影響因素，對國有企業(yè)價值進行準確地評估。既不能讓國有資產評估價值高于國有企業(yè)凈資產的真實價值，使民營企業(yè)蒙受損失，也不能讓國有資產評估價值低于真實價值，避免國有資產流失。一些國有企業(yè)的賬面價值并不能代表企業(yè)的真實價值，企業(yè)價值有許多賬外因素和隱性成分[3].民營企業(yè)可以與目標企業(yè)簽訂責任書，明確相互責任，保證信息披露達到準確、完整和真實的標準。
（三）優(yōu)化決策程序，充分利用中介機構力量
政府應當大力鼓勵、支持、引導民營經濟發(fā)展。一方面，要加快制定完善對民營企業(yè)重組國有企業(yè)有利的政策；另一方面，對于并購中出現(xiàn)的問題，政府有責任積極配合民營企業(yè)解決。同時，民營企業(yè)在進行并購決策時，應當借助資產評估機構、律師事務所等中介機構，充分利用他們的優(yōu)勢。中介機構作為獨立第三者能夠提供公正、專業(yè)、中立的判斷，確保民營企業(yè)的權益，降低民營企業(yè)并購國有困難企業(yè)的財務風險，在深化國企改革中達到雙贏的結果[4].
（四）民營企業(yè)要妥善處理好與政府的關系
民營企業(yè)要充分利用政府提供的機會，更要加強自身判斷能力。重點是消除并購過程中的摩擦和阻力，強化政府有利角色，營造一個有利于民營企業(yè)重組國有困難企業(yè)的良好的政務環(huán)境。同時，民營企業(yè)不能過分依賴政府所承諾的優(yōu)惠政策，應當根據(jù)國有企業(yè)與市場的實際情況做出決策，只能將優(yōu)惠政策作為或然條件，而不是并購的基本條件。
[參考文獻]
[1]胥朝陽。民營企業(yè)并購國有企業(yè)風險誘因與防控[j].審計月刊，2005，（1）：50-51.
[2]李道國，高永如。企業(yè)購并策略和案例分析[m].北京：中國農業(yè)出版社，2001.
