對汽車市場的細分方案精選(九篇)

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第1篇：對汽車市場的細分方案范文

汽車市場的降價大戰(zhàn)早已不是什么新鮮話題?；仡?006年，始終貫穿全年的一條主線就是“降價”。07年首輪降價大潮于三月打響，從一汽大眾、上海通用以及東南汽車三大車企齊降價，再到東風雪鐵龍對旗下愛麗舍和富康兩款車系進行全線官方降價，降價風潮愈演愈烈，在這場銜接四月五月的降價潮中，各車型的平均降幅會在5％左右，比2006年要稍微小一些。遍觀當下汽車市場，主流國產(chǎn)汽車品牌車型中沒有降價的可謂少之又少，“降價”成為在汽車廠商和普通消費者之間不斷重復上演的“無極”。

但是，仔細審視07年車市價格戰(zhàn)之勢可以發(fā)現(xiàn)，與以往多集中于經(jīng)濟型和中級家轎市場不同，今年廠家們的價格戰(zhàn)火大面積已經(jīng)蔓延至長期倍遭冷落和忽視的SUV市場。雖然往年也不乏SUV車型降價的先例，但今年這樣涉及如此多車型、如此大幅度的降價還是首次。而其中又以高檔和低檔SUV細分市場上的價格戰(zhàn)尤其引人注目。2月，韓國SUV集體跳水，起亞索蘭托和現(xiàn)代新勝達分別優(yōu)惠過萬元3月15日，長城汽車宣布對長城SUV系列中的主力車型??賽影RUV汽油、柴油兩個品種全線降價。在經(jīng)歷了去年新消費稅實施所引發(fā)的SUV市場重新洗牌后，中檔城市SUV異軍突起，保持了旺盛的銷售力。隨著中檔城市SUV以其高性價比、時尚外觀、舒適駕乘、低油耗等眾多賣點日益受到越來越多消費者的青睞，已形成“擠壓兩端，搶占轎車份額”的銷售態(tài)勢。國內(nèi)家轎市場戰(zhàn)火未息而SUV市場又烽煙再起。舊格局被打破，新格局已經(jīng)形成，汽車市場競爭的焦點正由利潤日漸稀薄的家轎市場向SUV市場轉(zhuǎn)移，SUV市場將成為汽車廠商爭奪的下一個主戰(zhàn)場。

從07年市場上現(xiàn)有中檔城市SUV車型來看，無論外觀、舒適性、動力性、節(jié)能環(huán)保都遠勝于傳統(tǒng)家轎。特別是近年來新崛起的以北京現(xiàn)代途勝、華泰圣達菲、東風本田CRV為代表的城市SUV，集SUV操控性和家轎舒適性于一身，既滿足了消費者平日在城市道路駕馭的舒適安全和經(jīng)濟耐用，又提供了假日越野的強勁動力和靈活操控。

從07年SUV的發(fā)展趨勢來看，高效柴油發(fā)動機技術、節(jié)能汽油發(fā)動機技術和先進的混合內(nèi)燃機技術是未來汽車能源利用的三個發(fā)展方向。從歐美國家汽車市場的發(fā)展經(jīng)驗來看，先進的柴油動力在環(huán)保和節(jié)能方面優(yōu)勢明顯。業(yè)內(nèi)公認，在相同路況下，柴油車與同等排量汽油車的油耗比例為7:10。柴油動力是未來很長一段時間內(nèi)最有效最現(xiàn)實的解決方案。目前行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的關注汽車節(jié)能、環(huán)保特性的現(xiàn)象，反映了消費者心理的日趨理性和汽車廠商對市場需求的靈活應對。

據(jù)華泰汽車負責人介紹，華泰汽車已經(jīng)掌握了國際領先的CRDi VGT柴油發(fā)動機技術，并廣泛運用于特拉卡和圣達菲系列車型上。柴油動力在華泰汽車未來的發(fā)展中占有至關重要的戰(zhàn)略地位。將堅持清潔型柴油發(fā)動機的研發(fā)和量產(chǎn)，并進一步致力于新能源的技術研發(fā)創(chuàng)新。根據(jù)華泰汽車集團“十一五”規(guī)劃的戰(zhàn)略，在發(fā)動機產(chǎn)品規(guī)劃方面，華泰汽車集團將全力打造中國最大的清潔型柴油發(fā)動機，到2007年底完成1.5L、2.0L、2.5L、2.8L四款符合歐洲Ⅳ排放標準的清潔型轎車柴油發(fā)動機的開發(fā)和批量生產(chǎn)。這些發(fā)動機除供應華泰汽車自主車型外，還將部分返銷歐洲市場。

第2篇：對汽車市場的細分方案范文

根據(jù)2008年11月27日公布的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，我國相關經(jīng)濟指標已經(jīng)表現(xiàn)出了明顯的下滑趨勢。中國經(jīng)濟受到來自全球金融危機的影響越來越明顯，相關專家預測，這一過程并沒有“見底”，與經(jīng)濟發(fā)展密切相關的汽車行業(yè)(乘用車部分)也將受到持續(xù)影響，部分汽車企業(yè)和東南沿海的經(jīng)銷商渠道，2009年將面臨生死考驗。

2008年汽車市場縱覽

1　乘用車觸底反彈未必有大作為

2004年車市大幅下調(diào)時，從當年4月開始，轎車市場一直處于一個平穩(wěn)的發(fā)展過程，其間沒有任何大的突破，直到年底的11月、12月才出現(xiàn)了較明顯的增長勢頭。2008年車市的調(diào)整，從6月份開始出現(xiàn)大幅波動，7、8兩個月深度下調(diào)，9、10月環(huán)比有了較明顯的恢復。根據(jù)11月份的終端銷售情況看，11月、12月即使回升也很難達到年初的高位階段。(見下頁圖1)

2　終端市場大幅下滑暗藏隱憂

如果說企業(yè)的開票數(shù)據(jù)還不能真實反映銷售現(xiàn)狀，那么終端的上牌情況足以說明7～9月份轎車市場的嚴峻程度。轎車行業(yè)的購買力下降已是不爭的事實，缺少了這個必要的支撐，未來的車市走勢很難看到更大希望。(見下頁圖2)

3　關鍵市場受重挫影響車市健康發(fā)展

廣東、浙江兩大汽車市場，去年1～9月在終端表現(xiàn)已呈負增長趨勢，山東、江蘇、北京、上海幾大市場勉強維持了增長，但是幾大市場均在近三個月出現(xiàn)了平均10％～20％的同比下滑趨勢。數(shù)據(jù)顯示，這六大市場上半年的轎車銷售占全國總量的46％以上，這幾個關鍵市場可以說是明年車市的晴雨表。(見下頁圖3)

根據(jù)上述幾個市場的表現(xiàn)，如果接下來的幾個月不能走強，關鍵市場可能全部失去增長動力。金融危機對中國經(jīng)濟的影響還將持續(xù)，而受影響較大的東南沿海，經(jīng)濟恢復性增長不是短期內(nèi)可以期望的事情。如果按這個環(huán)比趨勢走下去，今年上半年車市更是岌岌可危。

2009年乘用車市場何去何從

1　經(jīng)濟因素影響

中央4萬億和地方30萬億的經(jīng)濟拉動方案，對于保持GDP繼續(xù)增長是必要的支撐，在拉動內(nèi)需的核心策略下，東南沿海主要區(qū)域的出口經(jīng)濟還將受到持續(xù)影響，而這些區(qū)域恰恰是汽車需求的關鍵支撐市場。從大的經(jīng)濟環(huán)境看，我們很難給東南區(qū)域的乘用車市一個樂觀的增長預期。

從去年1～9月中西部幾個關鍵市場的汽車銷售情況看，中西部區(qū)域?qū)⒊蔀槠囀袌鲈鲩L的主要空間。由于受到金融危機的影響相對遲緩，加上國家和地方的經(jīng)濟拉動方案，以及十七屆三中全會對農(nóng)村經(jīng)濟的拉動，中西部區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展和汽車行業(yè)的增長還是可以預期的。只是汽車市場的總量有限，即使高增長也很難扭轉(zhuǎn)車市的整體格局。(見下頁圖4)

根據(jù)東南沿海和中西部區(qū)域在汽車市場的占有比率，今年上半年乘用車市保持增長的可能性較小，與2008年上半年高增長相比，在經(jīng)濟環(huán)境的整體影響下，今年上半年乘用車市場可能會出現(xiàn)2％～5％的負增長空間，樂觀預計與去年上半年持平。2009年下半年隨著經(jīng)濟的逐步恢復，乘用車市場可能保持5％～8％的樂觀增長。

2　關鍵政策因素影響

燃油稅的實施已經(jīng)成定局，目前處于征集意見的階段。筆者認為，在經(jīng)濟下滑的趨勢下，國家會權衡考慮，不會從整體行業(yè)政策上再給汽車行業(yè)利空。根據(jù)近期發(fā)改委對燃油稅的相關解釋，它的逐步實施稅率對于行業(yè)不會產(chǎn)生太大的利空。燃油稅逐步實施的過程，應該在汽車消費者可以接受的范圍內(nèi)，這一政策的影響可謂雙刃劍，影響各在正負1％之間。

油價下行已是整體趨勢，這對汽車消費有積極的拉動。對于之前因燃油價格上漲而推遲購車的消費者來說，會有一個適度的增長空間。在這個方面，AO、AOO級車型受到的積極拉動效用會更明顯。

3　行業(yè)重組將緩慢進行

在危機到來之后，中國汽車市場盛行的兼并之風突然止住。在這個特殊的困難時期，甩掉不良資產(chǎn)和相關包袱快速瘦身，對于汽車企業(yè)來說是第-~d3-。面臨新的挑戰(zhàn)，依然會有企業(yè)面臨被重組的可能，部分優(yōu)質(zhì)資源可以當做企業(yè)的有益補充，大汽車集團可以借勢擴張。瘦身還是擴張，是困難時期的雙重考驗。

4　渠道之間的兼并重組繼續(xù)

4S店的高成本運營是不爭的事實，但是對于經(jīng)過重重考驗、良好運營到今天的強勢4S店和大的汽車經(jīng)銷集團，在困難時期反而會有更大的發(fā)展空間。這些巨頭可以借助自身的品牌和管理優(yōu)勢，擴張自身，將有益的經(jīng)驗快速復制，形成大集團式的壟斷格局。每發(fā)生一次危機，這種渠道的集中程度就會越強，美國市場的汽車經(jīng)銷商格局就說明了這一點。

與更強者相對應的是更靈活的生存機制，一些渠道形式可以沒有4S店的品牌效應，但卻能發(fā)揮靈活和低成本的特色，這一點對于自主新轎車項目尤其關鍵，靈活的渠道形式將成為4S店和大汽車集團的有益補充。

5　關注不同細分市場

燃油稅的實施，表明了國家節(jié)能減排進入具體實施步驟，可是這些利好對于小排量車來說遠沒有經(jīng)濟的利空影響明顯。所以，2009年小排量車市場將依然處于一個維持階段，很難有大的起色。

中級車市，還應該是2009年車市的重點突破部分，這部分消費群體的抗沖擊能力略強；中高端市場2009年未必會有大突破，部分商務用車和政府采購會受到影響；從SUV市場近三個月趨勢來看，基本可以確定它已經(jīng)渡過了瘋狂的牛市期，但增長仍可觀，依然會高于MPV和轎車市場。SUV主力增長會在15萬元以上部分有突破，而10萬～15萬元的自主品牌陣營，還將面臨挑戰(zhàn)。

汽車行業(yè)如何過難關

每次危機都會是一把雙刃劍，對管理規(guī)范和能力突出者是一次利好，可以在危機過程中發(fā)揮自身的優(yōu)勢，兼并重組并提高自身影響力，弱者則面臨淘汰出局的命運。那么，乘用車市場的汽車企業(yè)和渠道經(jīng)銷商，如何渡過2009年的市場難關呢?

1　制定客觀科學的產(chǎn)銷計劃

存貸款利率下調(diào)是2009年的利好趨勢，但這依然難以解決經(jīng)銷商的資金壓力。汽車企業(yè)根據(jù)各區(qū)域客觀的經(jīng)濟環(huán)境制定2009年的產(chǎn)銷計劃是保障雙方渡過難關的基礎。企業(yè)的產(chǎn)銷計劃越樂觀，對下游渠道的壓力越大，一個科學的產(chǎn)銷計劃，將是對企業(yè)自身和渠道經(jīng)銷商運營能力的根本保障。

在受到經(jīng)濟形勢影響最為明顯的東南市場，汽車企業(yè)應該考慮采取特殊的扶持政策，幫助商家渡過難關。一些自主轎車品牌新成立的渠道，在沒有任何積累的情況下應對危機，實在是處于兩難境地。渠道不僅關乎自身，更關乎新興自主品牌轎車能否存在并發(fā)展。

2　控制成本保障資金流運轉(zhuǎn)

在相關成本因素下降的過程中，企業(yè)和經(jīng)銷商控制成本的能力還有繼續(xù)發(fā)揮的空間。企業(yè)通過管理手段和降低庫存來控制成本，同時通過融資來解決資金壓力。對于自主品牌，成本的控制關鍵要從質(zhì)量方面下手。渠道經(jīng)銷商同樣可以用上述方法提升能力，同時可以開展積極的售后服務活動，拓展二手車市場等新業(yè)務，加強自身的客戶管理能力和降低推廣成本。

3　無法回避的價格戰(zhàn)

在這個復雜的市場環(huán)境下，再談價格戰(zhàn)對于企業(yè)來說似乎有點危言聳聽，可是對于刺激市場來說還是最直接的。根據(jù)目前市場的終端優(yōu)惠幅度以及相關成本的下調(diào)，價格策略對于今年的車市依然是必不可少的。有一點需要企業(yè)和經(jīng)銷商特別注意，在新的市場環(huán)境下，消費者的消費更理性，他們會關注價格背后更多的價值。這是體現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商雙方營銷水平的關鍵，雖然消費者很難從價格高期望值上轉(zhuǎn)變過來，但對于企業(yè)和經(jīng)銷商來說，需要新的營銷手段，但―切都要以提升價值為根本。

4　關注汽車后市場的發(fā)展

第3篇：對汽車市場的細分方案范文

2003年，豐田汽車銷量首次超越福特成為世界第二；2006年，通用汽車依靠海外市場尤其是中國市場的突出表現(xiàn)勉力支撐，總銷量只下滑了0.8％，而豐田汽車總銷量則增長了8.9％，達到885萬輛，兩者差距已不過30萬輛。豐田取通用而代之似乎指日可待。

更值得關注的是，在2007年3月總決算中，豐田的營業(yè)利潤在5年內(nèi)翻了一番，超過2兆日元(約174億美元)。與銷售不振、巨額虧損的美國汽車三巨頭相比，在某種意義上來講，豐田早幾年就已經(jīng)是第一了。

無數(shù)專家、管理者都在研究豐田的成功，豐田的“看板方式”，“精益制造”，“精細化管理”，一直為業(yè)界津津樂道，但我們一樣不可以忽略豐田在營銷上取得的巨大成就。在日本，有一句話眾所周知， “技術的日產(chǎn)，營銷的豐田”。在過去很長一段時間里，豐田在技術和生產(chǎn)方面并不擁有絕對優(yōu)勢，而它在營銷領域的成就甚至超過了生產(chǎn)管理。

要真正理解豐田的成功，就必須理解豐田的營銷，了解豐田的營銷史。以下，結合日本各時期情況來闡述豐田的渠道變革史。

二戰(zhàn)前(1930年～1940年)

1933年9月，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉在“東京自動紡織公司”內(nèi)設置了汽車工業(yè)部，研制成功第一輛A1型轎車和GI型卡車。

福特汽車和通用汽車分別于1925年和1926年投資進入日本，帶來了汽車銷售的“連鎖經(jīng)營體系”，而豐田遲至1935年才開始汽車的生產(chǎn)和營銷。直到二戰(zhàn)前，日本的轎車市場完全由外國企業(yè)獨占，豐田和日產(chǎn)等日本企業(yè)不過是造些軍用或商用卡車而已。

無力與外企拼財力和技術，豐田便開始構建自己的銷售網(wǎng)絡。1935年，豐田將當時通用汽車在日本的銷售廣告部部長神谷正太郎招至麾下，讓其統(tǒng)帥豐田營銷。

當時在豐田社內(nèi)，對如何構建銷售網(wǎng)絡有三種不同意見：一種是依靠各地方資本建立純粹的特許連鎖經(jīng)營制度；一種是說服現(xiàn)存的進口車銷售店，讓其同時銷售豐田車；一種是完全依靠自有資本，建立直營店連鎖系統(tǒng)。

剛開始，第一種意見遭到多數(shù)人反對，因為各地方的優(yōu)勢資本基本已經(jīng)被各大外來汽車品牌打撈殆盡，可行性很低。但神谷正太郎堅持己見，最后豐田還是采納了第一種意見，開始建立特許連鎖經(jīng)營體系。

上任伊始，神谷到名古屋拜訪了當時通用汽車最大的經(jīng)銷商之一――“日出汽車”的社長山口升，說服“日出汽車”放棄了通用的經(jīng)銷權，成為豐田的第一號連鎖經(jīng)銷商，也就是現(xiàn)在的“愛知豐田汽車”。

之后不到一年，東京、大阪等日本各地的通用汽車經(jīng)銷商紛紛效仿“日出汽車”跳槽換馬，加盟豐田。豐田的特許連鎖經(jīng)營店不斷增加，營銷網(wǎng)絡雛形隱現(xiàn)。

神谷上任后僅三年(1938年)，以一縣一店，依靠地方獨立資本的豐田營銷網(wǎng)絡基本成形。營銷出身的神谷深知，與廠家控股分公司不同，獨立資本經(jīng)銷商自負盈虧，生意的好壞直接影響到自己、家庭和部下員工的生存生活，他們的敬業(yè)精神、干勁及危機感都要遠遠超過廠家派到各地方做銷售、拿薪水的經(jīng)理。此后的事實也證明，經(jīng)銷商制是豐田營銷網(wǎng)絡成功的最主要原因。

然而，隨著日本開始，日本國內(nèi)汽車企業(yè)被特化成軍用車輛制造的國家部門，各種汽車經(jīng)銷商也被特化成了專門為國家運輸配給的國家機關，直到二戰(zhàn)結束。

日本復興期(1950年～1960年)

1950年4月，日本汽車市場恢復自由化。但戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟萎靡不振，“道奇計劃”也帶來了種種金融問題。于是豐田決定將生產(chǎn)部門和銷售部門分離，設立了“豐田汽車販賣公司” (即豐田汽車銷售公司，以下簡稱“豐田汽販”)。

分期付款銷售方式

豐田汽販率先引入“分期付款銷售方式”，擺脫了以往只依靠銷售整車來贏利的傳統(tǒng)營銷思維，把主要收益途徑改為三個部分：首先是分期付款銷售的手續(xù)費收入，其次是汽車保險的手續(xù)費收入，再次是零部件的銷售利潤。

這種方式通過周邊關聯(lián)部門來獲利，一舉擴大了豐田汽車的市場，籌集了資金。

催生需求

當時的日本，正迎來所謂的“汽車時代”，各汽車廠家都在積極采取創(chuàng)造需求的產(chǎn)業(yè)策略，在這方面，豐田也是獨樹一幟，高人一籌：豐田出資開辦駕駛學校，增加持有駕照人口；創(chuàng)建維修技術專業(yè)學校，保證維修設備人員的數(shù)量和質(zhì)量；甚至出資在高速公路上修建、經(jīng)營休息服務區(qū)，刺激駕車者的消費欲望。

銷售店政策基本方針

也正是在這一時期，豐田確立了自己的銷售店政策基本方針――“聚集各地有實力的資本和人才，每個縣(日本的縣相當于中國的省)只設一個銷售店(這里指經(jīng)銷商)，采用連鎖經(jīng)營體系，廠家不在資金上或人事上參與銷售店的經(jīng)營……”。

但這個方針沒過多久就因為“TOYOPET” (中譯“豐田寵兒”)公司的設立而被大幅度修正?！柏S田寵兒”是由豐田汽販出資80％的子公司，它的出現(xiàn)，實際上標志著豐田打破了“一縣一店”制，開始向多渠道營銷轉(zhuǎn)型。

這一轉(zhuǎn)型并非一帆風順――它受到了“一縣一店”既得利益集團的強烈反對。當時已成為豐田汽販社長的神谷用“一升的容器只能裝一升的水，要倒入更多的水就得增加更多的容器”來說服反對者。同時，采取特殊情況特殊對待的懷柔政策，允許部分老經(jīng)銷商投資新渠道，以使“豐田寵兒”這個新渠道得以順利開拓。

一年后的1957年，豐田的銷售網(wǎng)店鋪在原有49家“豐田店”的基礎上新增51家“豐田寵兒”店鋪，數(shù)量翻番。從此，豐田將“地域限定制”和“多渠道制”的并用政策固定下來，不斷煽動、刺激經(jīng)銷商之間互相競爭，擴大銷售網(wǎng)絡體系。

定價銷售制度

50年代后期，豐田的另一重大舉措就是實行了“定價銷售制度”。當時日本的汽車市場由于“朝鮮特需”等各種原因，尚處于賣方市場，各種中間商在銷售過程中層層加價，收取高額手續(xù)費等，贏取暴利，使得大眾對汽車業(yè)的不透明價格機制抱有很大的不信任感，這對想將汽車變成大眾消費品的廠家非常不利。

1957年，豐田率先實行“定價銷售制度”，把廠家定價(包括店鋪銷售價)通過報紙甚至廣告公布出來，讓消費者放心購買。毫無疑問，這一措施使很多經(jīng)銷商損失了利益，但后來的事實證明， “定價銷售制度”在汽車由特殊消費品轉(zhuǎn)為大眾消費品的過程中起了巨大推動作用，整體市場的擴大使經(jīng)銷商的獲利遠遠超過了損失。

不過，這里需要指出的是， “定價銷售制度”并沒有使汽車價格完全透明。為了和其他廠家或其他渠道競

爭，定價下的折扣行為不可避免，這一點到目前也沒能改變。

高速成長的60年代

從1960年開始，日本經(jīng)濟進入高速成長期，國內(nèi)消費也急劇高漲。象征消費水平的“三大件”，也由原來的黑白電視機、洗衣機、冰箱，提升為彩電、空調(diào)、轎車。日本的轎車保有臺數(shù)也由1950年的5萬臺，升到1960年的44萬臺，再劇增到1970年的678萬臺，10年之內(nèi)增長了15倍。轎車在城市家庭的普及率也由幾乎為零提高到23％。

而大眾經(jīng)濟型車大量生產(chǎn)、大量銷售的體制也逐漸確立。1961年，豐田創(chuàng)建了專銷經(jīng)濟型車的新渠道――“Publica” (派生自英文Publiccar，1968年改名為“豐田花冠”)。由此，豐田擁有了二個銷售渠道體系。

Publica渠道嘗試引進更多美國式的經(jīng)銷特色，如小規(guī)模、多店鋪，局部解除“地域限定制”，允許同時銷售其他品牌車，現(xiàn)金提貨等等。

但沒過多久，這些新做法就暴露出種種弊端：首先，日本長期以來采用家庭訪問式銷售，解除“地域限定制”，容易引發(fā)豐田經(jīng)銷商之間惡性搶奪客戶現(xiàn)象；其次，大部分小規(guī)模的店鋪并不具有現(xiàn)金提貨的財力，易引發(fā)資金周轉(zhuǎn)不暢問題，加上允許銷售其他品牌，削弱了渠道對豐田的向心力和忠誠度等。

豐田立即亡羊補牢，撤銷了新方案，重新回到原有的渠道模式上來。

經(jīng)濟型車銷售渠道建設雖然遭受波折，但憑借1966年推出大受歡迎的“花冠”車款，豐田的經(jīng)濟型車銷售迅速膨脹。1967年，豐田又推出“花冠”的姐妹車“sprinter”，并也為其新創(chuàng)建了專用銷售渠道“豐田奧特”(后與“豐田威斯特”合并為現(xiàn)在的“Netz”)，進一步強化了豐田的“多渠道制”。

雖然根據(jù)“地域限定制”，豐田的經(jīng)銷商擁有某一區(qū)域內(nèi)的銷售特權，但“多渠道制”的強化，加劇了豐田系列渠道間的競爭，尤其在銷售區(qū)別不大的姐妹車型時更是如此，當時豐田經(jīng)銷商的營業(yè)員都有“豐田車的最大競爭者正是豐田車自己”的感嘆。

盡管如此，汽車整體市場的高速成長所帶來的利益，還是沖淡了渠道間競爭帶來的負面影響。

這一時期還有一個重要事件：1965年，外國整車的對日出口實現(xiàn)了完全自由化。日本國內(nèi)汽車業(yè)曾對此憂心忡忡，擔心進口車的大量涌入會搶走市場，造成混亂。

后來的事實證明這種擔心沒有太大必要：一是當時進口車的銷售策略很明確，就是走高端路線，用很少的量去獲取高額利潤；二是國產(chǎn)車的質(zhì)量已經(jīng)可以和進口車相抗衡。

盡管外車進口自由化沒有對日本車市造成重大打擊，但危機感還是讓日本的汽車廠家和銷售商同仇敵愾，更加緊密地團結在一起。日本的廠家和銷售商從一開始就具有排他性的“系列”特征， “緊密團結”更加劇了這種狀況。在后來的日本與歐美貿(mào)易摩擦中， “排他性系列特征”被嚴厲指責。

豐田及其經(jīng)銷商則更是在這種狀況下緊緊團結在一起。1966年，為應對外車進口自由化，豐田的國內(nèi)頭號競爭對手日產(chǎn)吞并了“王子汽車”，并借此造勢號稱“日本最人的汽車企業(yè)”。一向以國內(nèi)老大自居的豐田當然不肯俯首稱臣，籌劃了一場聲勢浩大的促銷比賽來抗衡。

豐田給各豐田經(jīng)銷商提出新的銷售目標及相應獎金，讓所有渠道的經(jīng)銷商在短時間內(nèi)互相競爭來擴大銷售。豐田自己也承認這種急功近利的方式弊端很多，但迫于當時形勢，豐田還是在懇求中獲得了各經(jīng)銷商的支持。

最后，在三個月的促銷期內(nèi)，豐田汽車的銷量超過了原定的5萬臺銷售目標，達到5萬8千臺。這讓所有對手包括豐田自己都大跌眼鏡，瞠目結舌。從此，促銷作為一種特有的銷售慣例，在日本的汽車銷售市場中得以普及。

穩(wěn)定成長的70年代

進入20世紀70年代，日本汽車市場并噴式增長結束，進入穩(wěn)定成長期。隨著汽車普及率上升，消費需求由以第一次購車需求為中心，逐漸過渡到以代替需求(指第二或更多次的購車需求)為中心。同時，日本民眾收入水平和生活水平提高，也對轎車的多用途性提出要求。他們已經(jīng)擺脫了“有車就行”的判斷標準，開始從自己的興趣、愛好、生活特征等方面來挑選車種了。

于是日本各汽車廠家紛紛開始研制高絨車、跑車等各種車種、車型、車款，擴展產(chǎn)品線。豐陽在此時推進了“1渠道2車型體制”，即在每個渠道內(nèi)銷售兩種代表車型，比如說在“豐田”內(nèi)銷售“世紀”和“皇冠”，在“豐田寵兒”內(nèi)銷售“corona”和“馬克Ⅱ”，在“豐田花冠”內(nèi)銷售“花冠”和“celica”，在“豐田奧特”內(nèi)銷售“sprinter”和“Publica”。這些部是豐田根據(jù)車犁、排氣量、銷售價恪等標準，按照市場需要整合原有渠道的表現(xiàn)。

高度成長期時急速擴充的店鋪和規(guī)模，在沒有了高成長市場的支撐后，顯然成了一種包袱；加上1974年的世界石油危機，日本的汽車市場開始萎縮；雪上加霜的是，1975年頒發(fā)的分三年逐步實施的新汽車排氣規(guī)制，更使消費者對汽車消費持觀望態(tài)度，加速了日本國內(nèi)市場的消沉。

這一消沉，導致各汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營開始惡化。為改善局面，各廠家紛紛強化對旗下銷售商的指導，開始重視起經(jīng)銷商的質(zhì)量和經(jīng)營效率來。1976年，豐田出臺了“增強銷售力的兩年計劃”，通過對各銷售商的資金扶持、設備投資米催促其提高效率；1979年，又制定了“銷售店預算管理守則”，進一步提升了銷售商的管理水平。

當然，豐田的舉措完全是從自身利益出發(fā)的，它相對削弱和傷害了一些旗下獨立經(jīng)銷商的獨立權利和利益。后來，日本“公正取引委員會”(相當于中國工商總局下的公半交易局)介入調(diào)查。雖然調(diào)查結束后，“公正取引委員會”要求廠家廢除了一些苛刻條件，但是經(jīng)銷商各方面都得依靠廠家，力量的不半衡使廠家獨斷專行的局面改善小大。

國內(nèi)市場低迷，銷售經(jīng)營惡化，廠家加強控制經(jīng)銷商并強加各種苛刻條件，成為這一時期日本汽車行業(yè)和市場的主要特征。

被泡沫淹沒的80年代

1980年4月，豐田開創(chuàng)了它的第5條國內(nèi)銷售渠道――“豐田威斯特”。十罔希望通過不斷推出有吸引力的車型車種，把顧客吸引到店鋪里，提高店鋪銷售效率，而不再需要費時費力地一家一家地去訪問潛在客戶。

1982年7月，負責生產(chǎn)的“豐田汽車工業(yè)”重新合并了“豐田汽販”，組成了新豐田。這次合并在形式上是兩者對等合并，實際上則是依靠豐田式塵產(chǎn)系統(tǒng)確立了牢固贏利體系的“豐田汽車工業(yè)”喬并了因市場低迷而銷售不振的“豐田汽販”。

1988年，豐田在國內(nèi)的年度銷售臺數(shù)首次突破了200萬臺，5條銷售渠

道牢牢捍衛(wèi)著豐田在國內(nèi)市場第一的地位。

80年代后期，由于大量出口廉價產(chǎn)品(包括汽車整車)，日本不斷與各國發(fā)生貿(mào)易摩擦和糾紛，再加上1985年簽訂的“廣場協(xié)議”造成日元大幅升值，日本廠家的汽車出口贏利大減。有調(diào)查表明，當時日元對美元的比價每升高一日元，單是豐田一家在出口中的匯率損失就高達120億日元。

出口利潤大幅下降，迫使日本汽車市場把目光轉(zhuǎn)到國內(nèi)，又恰好與日本泡沫經(jīng)濟的開端撞在一起，日本的汽車市場開始出現(xiàn)了以“西馬(日產(chǎn)頂級品牌車)現(xiàn)象”為代表的高級車風潮，整個市場沸騰起來。豐田和日產(chǎn)之外的一些中小汽車廠家開始冒進投資，擴充生產(chǎn)設備，增加銷售網(wǎng)點，馬自達就是一個典型。

為穩(wěn)固日本國內(nèi)第三的地位，馬自達激進地新增了兩條渠道(加上原有渠道共5條)，企圖與豐田和日產(chǎn)至少在渠道數(shù)上并列。但這種武斷冒進的做法不久便使馬自達陷入沉重的債務危機，國內(nèi)第三的地位被本田奪走，還不得不借助福特的融資來重建。

1989年，豐田在美國推出“雷克薩斯”。這是豐田第一次在海外創(chuàng)建高檔車專營渠道。為了在歐美擺脫日本車低檔廉價的負面印象，豐田在“雷克薩斯”的渠道創(chuàng)建和宣傳上巧妙地將其與原有的豐田品牌完全脫離隱蔽，在很長一段時間內(nèi)，北美大多數(shù)消費者都以為外形新穎、品質(zhì)超群的“雷克薩斯”是來自歐洲的產(chǎn)品?，F(xiàn)在， “雷克薩斯”已連續(xù)六年成為北美高檔車市場中最暢銷的品牌。

失去的十年和景氣復蘇(1990年至今)

上世紀90年代初期，由于泡沫經(jīng)濟崩潰，日本進入長達十數(shù)年的經(jīng)濟低迷蕭條狀態(tài)，被稱為日本“失去的十年”。作為支柱產(chǎn)業(yè)的汽車產(chǎn)業(yè)也不例外，泡沫經(jīng)濟時期的瘋狂擴產(chǎn)和冒進投資，使整個產(chǎn)業(yè)都資金緊缺、債務重重。除上述的馬自達以外，日本各主要汽車廠家也都受到了不同程度的沖擊。

一直作為豐田最強競爭對手的日產(chǎn)，在泡沫破裂后暴露出惡化的財務體質(zhì)，加上原來就不擅長的銷售領域遭遇冷市，商品開發(fā)部門也沒能設計出救市的人氣車款，導致經(jīng)營全面陷入危機，國內(nèi)市場占有率第二的位子也被本田一時奪走。為渡過危機，日產(chǎn)不得不接受法國雷諾集團的融資，其實是被雷諾吞并，不得不在雷諾派遣的新CEO戈恩的領導下大幅精簡重建。

與其他國內(nèi)廠家相比，雖然豐田沒有遭受大的打擊，但整個日本經(jīng)濟不景氣，覆巢之下，豈有完卯?豐田業(yè)績惡化的原因主要有：市場蕭條導致銷量銳減；為改善勞動環(huán)境和自動化設備投資的折舊費用增加；入件費增加和日元升值帶來的匯率變動損失等。

為應對這些情況，豐田進行了分階段的針對性改革：通過進一步改善“精細化管理”來降低零部件原價；適當減少設備投資，將類似車型進行整理統(tǒng)合；在人件費上引進“成果主義”來激勵員工等等。同時，國內(nèi)市場不振也促使豐田開始進行積極的海外投資。1995年，豐田在中國設立事業(yè)部，全面進入中國市場。

90年代后半期，為更適應市場細分化需要，更貼近、迎合、滿足消費者需求，豐田開始了一系列的渠道體系改編。1998年8月，豐田將“豐田奧特”改名為“Netz豐田”，2004年又將“Netz豐田”與“豐田威斯特”合并，改稱“Nctz”。將“豐田”標記從名稱中隱去，主要是和其他渠道形成差別化。因為“豐田”主要針對經(jīng)理級別客戶，“豐田寵兒”主要針對白領級別客戶，“豐田花冠”主要針對工薪階層，豐田在建設“Netz”時試圖超越以收入等級來細分市場的思路，而將生活方式、情趣、性格等方面因素納入市場細分，將“Netz”打造成主要針對年輕女性的銷售渠道。

2003年，豐田在北美推出了繼“豐田”、“雷克薩斯”后的第三個品牌“SCION”。豐田通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原有“豐田”品牌在北美年輕人中沒有人氣，被認為是過時、守舊、古板的代表，而“雷克薩斯”對年輕人來說又過于昂貴。

豐田認為，如果不能吸引現(xiàn)在的年輕人(也被稱為“Y世代”)，那么就算他們進入中老年后也不會喜歡豐田車，所以有必要為現(xiàn)在的年輕人量身打造品牌。創(chuàng)建“SCION”品牌的最終目的是使“Y世代”能接受豐田車，所以沒有像“雷克薩斯”那樣為ScION開辟專用渠道，而是在原有的“豐田”品牌店內(nèi)設置“SCION”品牌專區(qū)來銷售。豐田的意圖很明顯，就是讓現(xiàn)在喜歡上并購買“SCION”的年輕人，在若干年后也會喜歡上并購買旁邊的“豐田”。

2005年8月，豐田又將在北美非常成功的“雷克薩斯”引進國內(nèi)，重新形成擁有5大渠道、共5000多個店鋪的龐大銷售網(wǎng)絡。

在國內(nèi)銷售“雷克薩斯”時，豐田沿襲了在北美的做法，使其與豐田品牌完全脫離，采用專有渠道和店鋪。不過，畢竟北美和日本此地不同彼地，日本消費者對“雷克薩斯”是豐田車的概念根深蒂固，沿襲北美做法是否有效還值得商榷。

在銷售策略方面，“雷克薩斯”也是照搬了美式做法，利用大量廣告轟炸吸引顧客來店購買。然而，“雷克薩斯”的一些美式做法，尤其是待客方式受到非議，一些原來豐田車的忠實用戶抱怨在購買“雷克薩斯”時受到店員程序式的招待，使他們與豐田的長期“友情”受到了傷害；一些雷克薩斯銷售店甚至根據(jù)來店顧客的轎車或穿著級別變換招待用的咖啡杯等等，而這些略帶歧視性的美式做法在日本并不受歡迎。問題被曝光后，豐田不得不對“雷克薩斯”的全盤美式做法作出修正。

另外，豐田引進“雷克薩斯”原意是想在國內(nèi)與奔馳、寶馬等進口高級車一較高低，但目前“雷克薩斯”的價格和定位都低于上述品牌一個檔次，似乎威脅不大；相比之下，反而與豐田原來走高級路線的“豐田”在定價和定位上接近，同室操戈的可能性倒是更大。

更具諷刺意味的是，豐田在推銷“雷克薩斯”品牌時所作的大量廣告激發(fā)了日本國內(nèi)消費者對高檔車消費的興趣和熱情，從中獲益更多的卻并非“雷克薩斯”而是其假想敵奔馳、寶馬等進口高級車，他們的銷量在“雷克薩斯”登場后不降反增。

綜合以上種種原因， “雷克薩斯”在日本國內(nèi)展開初期并未取得預期成果，直到2006年9月作為旗艦車款的“LS460”面市才帶來了轉(zhuǎn)機。以此為契機，豐田籌劃在后續(xù)車款的“LS600h”和“LS600hL” (定于2007年春面市)上裝載最得意的“混合動力系統(tǒng)”，把環(huán)保節(jié)能的概念注入頂級轎車的新思維。

我們可以從豐田學到什么

70年的豐田營銷變革史，折射出日本汽車產(chǎn)業(yè)(包括廠家和經(jīng)銷商)應對日本汽車市場環(huán)境變化的種種努力和思維轉(zhuǎn)換。一切經(jīng)驗都是環(huán)境的產(chǎn)物，豐田的成功經(jīng)驗到底對中國同行們有多大的示范和借鑒作用，取決于中日兩國汽車市場問偏差異同，以及中國汽車產(chǎn)業(yè)對這種偏差理解的程度。

與日本、歐美等發(fā)達國家相比，流通體系多元化是中國汽車市場最大的一個特點。發(fā)達國家普遍采用廠家主導型汽車流通體系，而中國汽車市場中同時還并存了以汽車交易市場等為特征的零售商主導型流通體系。

按照“發(fā)展階段壓縮論”解釋，中國在僅20多年的汽車市場發(fā)展中凝聚壓縮了發(fā)達國家汽車市場長達100年左右的發(fā)展歷程。所以，中國現(xiàn)階段的汽車市場中同時并存了國外汽車市場發(fā)展過程中各階段的各種特征，中國汽車流通體系的多元性也由此而來。

第4篇：對汽車市場的細分方案范文

卡洛斯?戈恩

雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟全球總裁兼CEO

為雷諾-日產(chǎn)全球首發(fā)的車型“新軒逸”掀起紅蓋頭，與啟辰D50來個親密合影，再奔到雷諾塔利斯曼場地上捧場，會上口干舌燥后，下午還接受了媒體近一個小時的狂轟濫炸?？逅?戈恩這次來到北京車展一直沒有閑著，媒體日當天樂此不疲地奔走于雷諾、日產(chǎn)等展臺，并在“中國兒子”啟辰這兒闡述了他對中國車市的看法?！拔磥韺⒙?lián)盟中所有的細分車型都放在中國國產(chǎn)，雷諾也將會在中國實現(xiàn)國產(chǎn)?！薄「甓鞅硎荆袊^對是雷諾-日產(chǎn)最重要的市場。對于雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟來說，拓展中國市場的重點毫無疑問將放在雷諾的國產(chǎn)上。對于今年的中國汽車市場，戈恩的預計增速為5%到6%。他認為，由于中國人口眾多，人均的汽車保有量還不高，整個市場仍然具有很大的潛力。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟現(xiàn)在中國汽車市場是7.4%的份額，今后將努力達到10%的份額。為此，產(chǎn)能的提升將成為重要的議題。戈恩表示，“目前所有的日產(chǎn)中國工廠都已充分使用，如果要把產(chǎn)能從120萬輛提升到200萬輛，那么企業(yè)的擴張是必要的?！?/p>

豐田章男

豐田汽車公司社長

豐田章男是車展中為數(shù)不多的汽車公司家族繼承人之一，2011年是豐田汽車并非一切順利的一年，召回門加上日本地震，就算再強大的老牌企業(yè)也要打一個寒顫。豐田章男此次來帶來了宣傳已久的豐田云動計劃，計劃中，豐田將圍繞 “環(huán)保技術、福祉車、商品、服務、事業(yè)、社會貢獻活動”六個關鍵詞加速在中國的事業(yè)步伐。同時，他宣布將豐田的混合動力技術命名為“油電混合雙擎動力”。對于這個計劃的具體落實方案，豐田章男指出，豐田首先面臨的課題就是產(chǎn)品，以混合動力技術為代表的節(jié)能新能源技術戰(zhàn)略是重中之重，豐田將會盡一切努力盡早的去開展混合動力總成國產(chǎn)化研究工作，同時也會在這個研發(fā)中心培養(yǎng)中國的這些技術人員和工程師。豐田章男認為，相對于柴油技術來講，混合動力更適合中國的這個環(huán)境。另外，在渦輪增壓等技術方面豐田也希望今后能夠在中國市場投入相關的產(chǎn)品，正在開展相關的調(diào)查研發(fā)工作。而對于豐田在中國的合資現(xiàn)狀，豐田章男表示，在中國豐田已經(jīng)擁有一汽和廣汽這樣兩個非常優(yōu)秀的合作伙伴。“不過，這兩個合資公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品，在制造符合中國需求的汽車方面慢了半拍?！必S田章男稱，“我們也意識到了這樣的一個問題。為了解決這樣的一個問題，我們今后也會當機立斷制定戰(zhàn)略，并且迅速的執(zhí)行，今后每一次我來到中國的時候，我希望這方面能夠有一些進展。”

伊東孝紳

本田汽車公司社長

曾經(jīng)擔任本田技研工業(yè)株式會社社長的伊東孝紳，在車展還未亮相時就被中國媒體批其戰(zhàn)略保守，據(jù)統(tǒng)計本田2011年在中國市場銷售量比同期下滑9%，而本田前期計劃并沒有什么有效的作為，本田的過度謹慎錯失了做強做大的機會，與競爭對手的差距也越來越大。作為這次來華的日系跨國汽車公司中，伊東孝紳是到中國訪問頻次較高的一位。伊東孝紳擔任本田社長三年來，經(jīng)歷了全球金融危機、日本大地震和泰國洪水，接受了嚴峻的考驗，尤其是通過金融危機學到了很多東西。以金融危機為分界線，之前全球統(tǒng)一的經(jīng)濟發(fā)展模式不存在了?！拔覀冃枰槍Σ煌瑓^(qū)域的市場和顧客開發(fā)不同的產(chǎn)品，這是我在金融危機以后作為本田社長對經(jīng)營思路作出的一個調(diào)整?！币翓|孝紳認為，本田面臨的挑戰(zhàn)是要把最新技術毫無保留地、最優(yōu)先地投放到中國市場，包括本田的混合動力技術IMA。據(jù)其透露，本田正在開發(fā)適用于大型車輛的混合動力系統(tǒng)，這項技術正在逐步完善?！耙獙崿F(xiàn)本田在中國的中期事業(yè)計劃，最重要的工作是加快本地化推進速度，盡快采用更多的中國原材料，引進更多的中國供應商，要以中方的員工為核心來推進我們的事業(yè)?！痹诒緦帽本┸囌股?，本田展出了兩款專門為中國市場開發(fā)的概念車Concept S和ConceptC?！拔覀儸F(xiàn)在已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變過去的做法和方式了，中方技術人員已經(jīng)全程參與了ConceptC的開發(fā)和企劃。從設計的方向性來看，我個人非常滿意?！币翓|孝紳說。

山內(nèi)孝

馬自達汽車公司社長兼CEO

北京車展上的馬自達社長兼CEO山內(nèi)孝還是那么的從容，在接受某媒體采訪很自豪的提到下月是他母親的百歲生日，還特別介紹自己母親的生日是在5月5日，正好是日本的男孩節(jié)，而自己的父親生日3月3日是日本的女兒節(jié)，非常有趣。大家問他母親有什么長壽的秘訣？他笑著說，可能是因為有（自己這樣）一個非常好的兒子吧。然而，從容不代表一帆風順，低迷下尋找出路。這是2011年中國媒體給馬自達最多的評價。在去年眾多車企高歌猛進的時候，一汽馬自達銷量為13.6萬輛，長安馬自達為7.9萬輛，同比大幅下滑10%。但就在參加北京車展之前，山內(nèi)孝剛剛在長春和南京參加慶功party。因為數(shù)據(jù)顯示，2012年一季度馬自達銷售了5.8萬輛，同比增長16%?！盀榱藢崿F(xiàn)2015年40萬銷量目標，我們把現(xiàn)在的國產(chǎn)車型6款增加到10款，4S店增加到600家。目前的銷售車型中，我們有一汽馬自達和長安馬自達兩個銷售渠道，每家是3款車型。我們計劃把現(xiàn)在的6款車型在四年后增加到10款，這也包括即將在長安馬自達實現(xiàn)國產(chǎn)的Mazda CX-5，以及將來在一汽馬自達國產(chǎn)的Mazda CX-7?！鄙絻?nèi)孝說。另一方面，對于長安和一汽兩家合作伙伴，山內(nèi)孝表示，無論是長安、一汽，對我們來說都是非常重要的伙伴，希望均衡共同發(fā)展?！霸诮⑹箖蓚€渠道有足夠優(yōu)質(zhì)車型供應的局面。Mazda3星騁和Mazda CX-5這兩款都是銷量前景非常好的車型，我們把它們都放在了長安馬自達，相信對其銷量提升會有很大幫助?！?/p>

范安德

斯柯達汽車董事會主席

明銳的異軍突起讓斯柯達又有了占領中國汽車市場的底氣，此次斯柯達董事會主席范安德前來了斯柯達的本年度戰(zhàn)略規(guī)劃?！凹僭O今年中國市場乘用車銷售1300萬輛左右，如果能夠?qū)崿F(xiàn)每年7%～9%的增長，就能夠在未來十年內(nèi)達到2000萬輛。之前我在中國工作的時候，每1000人只有30輛汽車，現(xiàn)在這個比例已經(jīng)提高到60輛。將來這個比例可能還會提高到1000人100輛，但是，估計不會更高了。”范安德表示斯柯達在華還有發(fā)展空間，“我們計劃在中國市場份額至少要達到3%，這就意味著每年50萬輛的中國產(chǎn)量?！蹦壳盀橹?，兩個上海大眾的工廠在生產(chǎn)斯柯達汽車，范安德計劃將來發(fā)展到四個上海大眾的工廠?！∷箍逻_去年全球銷量是87.9萬輛，其中明銳將近40萬輛，在全球范圍內(nèi)，明銳銷量占斯柯達整體銷量也是將近一半。范安德認為Rapid在全球范圍內(nèi)可能會成為斯柯達汽車的第二個支柱，在國際市場上已經(jīng)是第二代的昊銳，但在中國還是第一代。“預計今年昊銳的銷量會保持去年的增長勢頭?！狈栋驳聫娬{(diào)。

長丹?艾克森

通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官

通用公司已與上海汽車工業(yè)集團達成一致，雙方在合資子公司股權上將回到50:50比例。這也使通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官長丹?艾克森成為了在車展上屬于為數(shù)不多高調(diào)者之一。因為如果媒體的眼光還糾結于歐洲債務危機的狂轟濫炸，那不僅是艾克森，甚至整個通用高層的中國之旅都會像一場疲于奔命。至少整整一周，通用高管將得以躲到一旁，避開媒體和投資者有關通用如何遏制歐洲區(qū)域債務狂潮的連珠炮提問。取而代之的是，焦點將集中于通用汽車在中國的表現(xiàn)——通用在這個全球最大汽車市場已然立于巔峰。2011年中國汽車市場總體而言是下降了2%，通用卻增長了9%，其在中國區(qū)總銷量254萬輛，超過了在美國市場的250萬輛。近期，通用宣布今年3月在華銷量達到257944輛的新高，而第一季度較去年同比提升9%至745152輛?！拔覀儗τ谥袊袌鑫磥砬熬?，還是非常有信心的。我們的目標是希望到2015年年底和到2016年這段時間當中，生產(chǎn)量達到500萬輛的目標?！卑松硎緦νㄓ迷谥袊氖袌銮巴疽黄_闊。

關于英菲尼迪，我有這么幾句話。第一，英菲尼迪將在中國進行國產(chǎn)化；第二，英菲尼迪將在東風日產(chǎn)生產(chǎn)銷售；第三，英菲尼迪預計2014年開始生產(chǎn)，計劃首先國產(chǎn)化兩款車型。至于關于自主品牌東風要不要做高端？第一，肯定要做。第二，這次不作。

——東風集團董事長 徐平

只有通過走高端化這樣一條道路，才有可能使我們的自主品牌在未來的國際和國內(nèi)技術上占居一席地位，北汽堅持走這條路。如果未來仍然走過去的一些做法，簡單的模仿去走中低端的東西，很難做強，這是我的價值觀。

——北汽集團董事長 徐和誼

我認為不是僅僅長城汽車的終端服務是短版，而是整個中國汽車市場的終端服務都是短板，包括外資在中國售后服務也沒有做到國際方面的水平。因為中國的汽車消費不是一個成熟的市場，而是一個快速發(fā)展過程中的市場，自主品牌銷量不能完全依靠中低端產(chǎn)品，要逐漸擺脫低質(zhì)低價的形象，長城汽車也同樣重視有利潤的海外市場。

——長城汽車董事長 魏建軍

我已經(jīng)很久都不參加新車上市的活動了，這次來，一是因為東方之子這款車對奇瑞意義重大；二是標志著奇瑞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了階段性的成果，也將開啟第二階段新產(chǎn)品的序幕。B級車一直都是自主品牌的鴻溝，繼第一代東方之子上市九年后，奇瑞再次推出第二代新款東方之子，表明了奇瑞對中國汽車的決心和努力。

——奇瑞汽車董事長 尹同躍

我們用非常善良和感恩的心來面對一切，我們完全遵紀守法，一點一滴地在發(fā)展。我們現(xiàn)在碰到的各式各樣的困難，都是和整個中國的現(xiàn)實有關聯(lián)的。都是和當今整個世界的現(xiàn)實有關聯(lián)的，就是一個企業(yè)的健康成長和整個環(huán)境相對不健康的矛盾是有沖撞的。

——吉利汽車董事長 李書福

盈利方面華晨晚了一年，我向社會承諾去年扭虧為盈，沒有做到，因為我對汽車形勢估計得樂觀了一些，但是今年一定會扭虧為盈，還是靠品質(zhì)，靠服務。人家講“四化”，我講“三化”，最近一段時間我在反思，覺得華晨在市場化、國際化、現(xiàn)代化上都有問題，所以我在華晨內(nèi)部講市場化、國際化和現(xiàn)代化。

——華晨汽車董事長 祁玉民

五年以后，誰能把用戶的心抓住、誰能樹立好自己的品牌、誰能把企業(yè)真正的體系建設起來、誰能使顧客得到認可和滿意誰就能領軍全球汽車市場。這個機會一定是中國的，一定是自主品牌的，至于是不是中興，需要大家的努力。

——中興汽車董事長 肖偉

第5篇：對汽車市場的細分方案范文

2008年是**公司重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期。國內(nèi)專用車市場的日益激烈的競爭、價格戰(zhàn)、國家宏觀調(diào)控的整體經(jīng)濟環(huán)境，給**公司的日常經(jīng)營和發(fā)展造成很大的困難。在全體員工的共同努力下，**專用汽車公司取得了歷史性的突破，年銷售額、利潤等多項指標創(chuàng)歷史新高?，F(xiàn)將年度工作總結如下：

一、加強面對市場競爭不依靠價格戰(zhàn)細分用戶群體實行差異化營銷

針對今年公司總部下達的經(jīng)營指標，結合公司總經(jīng)理在2008年商務大會上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點立足在差異化營銷和提升營銷服務質(zhì)量兩個方面。面對市場愈演愈烈的價格競爭，我們沒有一味地走入“價格戰(zhàn)”的誤區(qū)?！皟r格是一把雙刃劍”，適度的價格促銷對銷售是有幫助的，可是無限制的價格戰(zhàn)卻無異于自殺。對于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對策：

對策一：加強銷售隊伍的目標管理

1、服務流程標準化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標細分化5、晨會、培訓例會化6、服務指標進考核

對策二：細分市場，建立差異化營銷細致的市場分析。我們對以往的重點市場進行了進一步的細分，不同的細分市場，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)08年的銷售形勢，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團用戶、瞄準政府采購市場、零散用戶等市場。對于這些市場我們采取了相應的營銷策略。對相關專用車市場，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場動態(tài)。在市場上樹立了良好的品牌形象，從而帶動了我**公司的專用汽車銷售量。

對策三：注重信息收集做好科學預測

當今的市場機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競爭無時不在，科學的市場預測成為了階段性銷售目標制定的指導和依據(jù)。在市場淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結合這個特點，我們確定了人人收集、及時溝通、專人負責的制度，通過每天上班前的銷售晨會上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對比分析報表，確定下一步銷售任務的細化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應。同時和生產(chǎn)部等相關部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時出產(chǎn)。增加工作的計劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對數(shù)量的同時，我們強化對市場占有率。我們把公司產(chǎn)品市場的占有率作為銷售部門主要考核目標，順利完成總部下達的全年銷售目標。

售后服務是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對售后服務部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務意識宣傳活動，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場巡檢制度。

二、追蹤對手動態(tài)加強自身競爭實力

對于內(nèi)部管理，作到請進來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應目前激烈的專用汽車市場競爭。我們通過委托相關專業(yè)公司，對分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關業(yè)務部門，利用業(yè)余時間學習。

三、注重團隊建設

公司是個整體，只有充分發(fā)揮每個成員的積極性，才能使公司得到好的發(fā)展。年初以來，我們建立健全了每周經(jīng)理例會，每月的經(jīng)營分析會等一系列例會制度。營銷管理方面出現(xiàn)的問題，大家在例會上廣泛討論，既統(tǒng)一了認識，又明確了目標。

在加強自身管理的同時，我們也借助外界的專業(yè)培訓，做好銷售工作計劃，提升團隊的凝聚力和專業(yè)素質(zhì)。通過聘請專業(yè)的企業(yè)管理人才對員工進行了團隊精神的培訓，進一步強化了全體員工的服務意識和理念。

2008年是不平凡的一年，通過全體員工的共同努力，公司各項工作取得了全面勝利，各項經(jīng)營指標均創(chuàng)歷史新高。在面對成績歡欣鼓舞的同時，我們也清醒地看到我們在營銷工作及售后服務工作中的諸多不足，尤其在市場開拓的創(chuàng)新上，精品服務的理念上，還大有潛力可挖。同時還要提高我們對市場變化的快速反應能力。為此，面對2008年，公司領導團體，一定會充分發(fā)揮團隊合作精神，群策群力，緊緊圍繞“服務管理”這個主旨，將“品牌營銷”、“服務營銷”和“文化營銷”三者緊密結合，確保公司2008年公司各項工作的順利完成。

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第6篇：對汽車市場的細分方案范文

一、加強面對市場競爭

不依靠價格戰(zhàn)細分用戶群體實行差異化營銷針對今年公司總部下達的經(jīng)營指標，結合公司總經(jīng)理在年商務大會上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點立足在差異化營銷和提升營銷服務質(zhì)量兩個方面。面對市場愈演愈烈的價格競爭，我們沒有一味地走入“價格戰(zhàn)”的誤區(qū)?！皟r格是一把雙刃劍”，適度的價格促銷對銷售是有幫助的，可是無限制的價格戰(zhàn)卻無異于自殺。對于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對策：

對策一：加強銷售隊伍的目標管理

1、服務流程標準化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標細分化5、晨會、培訓例會化6、服務指標進考核

對策二：細分市場，建立差異化營銷細致的市場分析。

我們對以往的重點市場進行了進一步的細分，不同的細分市場，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)XX年的銷售形勢，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團用戶、瞄準政府采購市場、零散用戶等市場。對于這些市場我們采取了相應的營銷策略。對相關專用車市場，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場動態(tài)。在市場上樹立了良好的品牌形象，從而帶動了我**公司的專用汽車銷售量。

對策三：注重信息收集做好科學預測

當今的市場機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競爭無時不在，科學的市場預測成為了階段性銷售目標制定的指導和依據(jù)。在市場淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結合這個特點，我們確定了人人收集、及時溝通、專人負責的制度，通過每天上班前的銷售晨會上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對比分析報表，確定下一步銷售任務的細化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應。同時和生產(chǎn)部等相關部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時出產(chǎn)。增加工作的計劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對數(shù)量的同時，我們強化對市場占有率。我們把公司產(chǎn)品市場的占有率作為銷售部門主要考核目標，順利完成總部下達的全年銷售目標。

售后服務是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對售后服務部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務意識宣傳活動，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場巡檢制度。

二、追蹤對手動態(tài)加強自身競爭實力

對于內(nèi)部管理，作到請進來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應目前激烈的專用汽車市場競爭。我們通過委托相關專業(yè)公司，對分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關業(yè)務部門，利用業(yè)余時間學習。

三、注重團隊建設

第7篇：對汽車市場的細分方案范文

學生姓名班級學號專業(yè)國際經(jīng)濟與貿(mào)易

1、課題研究背景與目的

隨著改革開放的不斷深入我國對外貿(mào)易也在快速發(fā)展并成為拉動我國經(jīng)增長的重要力量。在經(jīng)濟全球化的浪潮下汽車行業(yè)的發(fā)展尤為迅速，汽車工業(yè)更是目前全球化程度最高的部門之一。2019年中國汽車的最終產(chǎn)銷量為1350萬輛，經(jīng)過幾年的發(fā)展在2019年中國汽車市場的銷量高達2459.8萬輛占全球汽車銷量的36.2%毫無懸念的成為了世界第一大汽車市場是名副其實的汽車大國。但作為“汽車大國”的中國還不是一個“汽車強國”。專家指出，要成為世界汽車強固需要具備三個條件，一要有國際競爭力的世界知名企業(yè)和品牌；二要在國際市場上占有一定份額；三要掌握汽車的核心技術和新技術的發(fā)展趨勢，支撐和引領世界汽車產(chǎn)品的技術進步，并在這一過程中培育出自己創(chuàng)新能力。但是目前我國汽車產(chǎn)業(yè)掌握核心技術的企業(yè)是少之又少，大部分汽車企業(yè)不得不與國外大型汽車公司合作共謀發(fā)展。相當長的一段時間外資車尤其是合資車在中國汽車市場占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，具有自主品牌的汽車企業(yè)舉步維艱。但在艱苦的條件下這些具有自主品牌的汽車企業(yè)也充分展現(xiàn)了中華民族特有的強大生命力。幾年的臥薪嘗膽中國自主汽車品牌由小做大由弱走強，不僅在國內(nèi)市場站穩(wěn)了腳跟,吉利、北汽還紛紛開始收購海外汽車資產(chǎn)，開始開擴國外市場尤其是具有完全自主品牌的奇瑞汽車公司更是走在了“開疆擴土”的前列。

成立于1997年1月8日的奇瑞汽車公司是中國汽車行業(yè)中的后起之秀但它卻走在中國汽車出口的前列，擔當了中國自主汽車品牌走向世界的“先鋒”。2019年10月奇瑞第一批轎車出口中東拉開了奇瑞汽車爭奪海外市場的序幕，時至今日奇瑞汽車已經(jīng)銷往全球幾十個國際和地區(qū)，并在俄羅斯、烏克蘭、埃及等國家建有多個海外工廠積極融入全球市場。一直以來奇瑞汽車的出口量在我國汽車出口總量上占據(jù)著相當大的份額。

奇瑞汽車是走出去了，但并不代表奇瑞汽車在國際市場上就站穩(wěn)了腳跟，由于奇瑞汽車的產(chǎn)品結構單一，技術無法達到世界領先水平，產(chǎn)品質(zhì)量不高等原因，使得奇瑞汽車在國際市場缺乏競爭力，國際化經(jīng)營與發(fā)展面臨著巨大的困難與挑戰(zhàn)。如何讓奇瑞汽車在國際化過程中走得有力走得扎實是很有研究價值的。本文將以企業(yè)國際化經(jīng)營理論為基礎，結合奇瑞汽車公司開戰(zhàn)海外市場的戰(zhàn)略部署對奇瑞國際化經(jīng)營現(xiàn)狀進行分析，重點分析其在國際化經(jīng)營中的優(yōu)勢、劣勢、機會、和風險，提出符合奇瑞汽車的國際化策略，并為其他國內(nèi)汽車公司的國際化戰(zhàn)略提供一定的參考作用。

2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國外研究現(xiàn)狀

國外學者主要是從需求、生產(chǎn)、技術、銷售市場四個角度對汽車企業(yè)國際化經(jīng)營進行考量和研究的。認為不同的文化、地域的人對汽車的要求喜好是不一樣的，不同市場對汽車的要求也不一樣，汽車生產(chǎn)企業(yè)要主動去適應這些差異滿足不同的需求；汽車企業(yè)在生產(chǎn)汽車的過程中如果能夠達到內(nèi)外部的規(guī)模效益就會大大降低成本提高企業(yè)的市場競爭力；掌握汽車核心技術和新技術的發(fā)展趨勢是一個汽車生產(chǎn)企業(yè)在國際競爭中生存和克敵制勝的關鍵；不同的國家和地域由于文化、政府政策、和經(jīng)濟發(fā)展水平等的差異汽車的設計、實用性和銷售側重點也是不一樣的，針對不同的市場要制定與之相匹配的市場銷售規(guī)劃。

歐洲汽車制造商協(xié)會駐華首席代表Dominik Declercq（2019）表示或許只要5年左右的時間，奇瑞等中國汽車公司在汽車質(zhì)量、排放標準和安全性上都可以通過政府的投資支持得到解決，經(jīng)營海外市場需要解決的是制定正確的營銷策略，在汽車供應、備件網(wǎng)絡和售后服務上提升水平。

麥啟安、彼德諾蘭(2019)說中國汽車產(chǎn)業(yè)存在集約化水平較低、國際品牌影響力小、國際化人才缺失等情況。

John Paul Macduffe教授進行IMVP調(diào)查后說豐田汽車能在國際化經(jīng)營中取得成功的重要原因就是其強大核心技術的研發(fā)能力，掌握了核心技術就掌握了市場的主動權。

Fredrikvon Corswant(2019)從汽車產(chǎn)品供應商的角度對汽車行業(yè)進行研究提出對汽車產(chǎn)品高度細分可以形成高度的規(guī)?；蜆藴驶诮档统杀镜耐瑫r也有利于汽車生產(chǎn)企業(yè)的技術創(chuàng)新。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對奇瑞汽車國際化經(jīng)營中面臨困境研究主要集中在缺乏核心技術、品牌國際影響力不夠、缺乏系統(tǒng)的營銷策略，規(guī)模過小導致規(guī)模效益不強、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、管理體系落后、汽車零部件制造體系相對薄弱、國際貿(mào)易壁壘、幾大汽車巨頭企業(yè)對汽車行業(yè)的壟斷等導致了我國自主品牌汽車在國際市場上舉步維艱。

例如黃金蕊（2019）在《奇瑞汽車產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略研究》中指出奇瑞汽車在其產(chǎn)品設計、技術性能，尤其是在中高端汽車品牌的影響力上與國外品牌比較存在明顯劣勢。

王琪（2019）對中國奇瑞汽車市場營銷環(huán)境進行分析，指出奇瑞的營銷和推廣要從消費者偏好著手，從企業(yè)的營銷管理到市場調(diào)研和預測這些工作都要做充分，同時要做好汽車的售后服務，做好隱形營銷。

李曉偉（2019）在《奇瑞汽車自主創(chuàng)新戰(zhàn)略研究》中明確指出奇瑞汽車在品牌塑造，市場擴展，技術研發(fā)，資金流動等方面存在明顯的不足，在一定程度上阻礙了其國際化進程。

陳金波（2019）對當前中國汽車工業(yè)發(fā)展模式進行了分析，認為中國汽車工業(yè)應向依附性發(fā)展，依托國外技術來實現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)升級。

衛(wèi)金橋（2019）對中國汽車產(chǎn)業(yè)中外合資情況分析后說“中外合資模式缺乏頂層設計，外商對汽車生產(chǎn)設計的核心技術進行嚴密的控制，合資汽車企業(yè)沒有換來真正的技術積攢，核心技術不足仍然是制約我國汽車行業(yè)發(fā)展的重要因素。

陸海平在《中國汽車企業(yè)如何實施國際化經(jīng)營》(2019)中提出世界汽車企業(yè)是大魚吃小魚，寡頭競爭日趨激烈；汽車產(chǎn)業(yè)要求整合各類資源，產(chǎn)業(yè)鏈全球化配置；要通過技術升級推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展增強競爭力。

（3）主要參考資料

[1]Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

[2]John E.Kwoka.Automabiles:The Old Economy Collides with the New[J].Review of Industrial Organization,2019(01):23～27.

[3]Nicholas G.Rupp.The Attributes of a Costly Recall:Evidence from the Automotive Industry[J].Review of Industrial Organization,2019(01):31～35

[4]P.A.Geroski.Competition in Markets and Competition for Markets[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(03):19～27.

[5]黃金蕊.奇瑞汽車產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略研究[D].濟南：山東大學，2019

[6]宋波.奇瑞汽車進入國際市場品牌戰(zhàn)略研究[J].戰(zhàn)略研究，2019(12):35～37

[7]宋梅.SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用—以奇瑞汽車公司為例[J].交通運輸中國市場，2019(10)：25～27

[8]程靜.我國自主品牌汽車國際化發(fā)展策略研究[J].中國商論,2019（30）：22～24 [9] 陸海平. 中國汽車企業(yè)如何實施國際化經(jīng)營[J].汽車工業(yè)研究，2019（06）：38～41 [10] 羅良忠，陳亞娟. 我國汽車企業(yè)“以技術換市場”的跨國經(jīng)營新模式.[J].國際貿(mào)易探索，2019,28（09）:72～76

[11]陳鑫.中國汽車出口的策略問題探討.[J].商情，2019（07）：58～59

[12]王福昌.中國汽車企業(yè)出口策略分析[D].長春：吉林大學，2019 [13]李欣宇.中國自主品牌汽車出口貿(mào)易與面臨的技術壁壘[D].長春：吉林大學，2019 [14]趙澤文.中韓FTA對中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響分析[D].長春：吉林大學，2019 [15]王傳兵.中國汽車自主創(chuàng)新研究[D].北京：中國社會科學院研究生院，2019 [16]孟僑.中國汽車企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2019 [17]于杰.2019年汽車市場盤點[J].汽車縱橫，2019(01):26～27 [18]張逸瀟.奇瑞汽車去年全球銷量55萬輛[J].蕪湖日報，2019(01):02～03

3、研究思路及研究方案

（1）研究思路

本文以奇瑞汽車的國際化經(jīng)營困境及對策研究為重點，首先介紹國內(nèi)汽車市場的產(chǎn)銷情況和國內(nèi)汽車公司對開擴國外市場做出哪些努力，接著介紹奇瑞汽車的歷史和發(fā)展情況。然后根據(jù)相關數(shù)據(jù)資料分析目前奇瑞汽車公司在開拓海外市場過程中遇到了哪些困難和挑戰(zhàn)，然后從國內(nèi)國外兩個市場，宏觀微觀兩個方面分析其產(chǎn)生的原因和解決的辦法，希望這些分析思考能夠為奇瑞汽車的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略安排有一點點幫助，并為其它想要走出去的汽車企業(yè)提供借鑒和參考。

本文將分為五大部分：第一部分，緒論；第二部分，我國對外貿(mào)易汽車行業(yè)國內(nèi)外環(huán)境分析；第三部分，奇瑞汽車國際化經(jīng)營的困難和挑戰(zhàn)；第四部分，對奇瑞汽車國際化經(jīng)營發(fā)展的建議；第五部分，結論。

（2）研究方案

本文以經(jīng)濟全球化為背景，理論聯(lián)系實際運用產(chǎn)品周期理論，市場結構理論，國際貿(mào)易壁壘，地緣經(jīng)濟等國際經(jīng)濟與貿(mào)易專業(yè)知識首先以大視野分析我國汽車企業(yè)對外貿(mào)易發(fā)展現(xiàn)狀結合奇瑞汽車公司的對外貿(mào)易方針分析造成奇瑞汽車國際經(jīng)營困境的原因，然后提出解決這些問題的對策.

（3）工作進度及具體安排

2019年12月—2019年1月，查找資料，閱讀有關該學科的書籍，確定畢業(yè)論文課題的方向；

2019年1月下旬—2月中旬，確定課題方向、題目，寫出提綱，完成論文開題報告；

2019年2月下旬—3月下旬，進行畢業(yè)實習，收集有關該課題內(nèi)容資料；整理資料并完成初稿；

2019年4月初—5月初 整理資料，寫出論文初稿；

2019年5月初—5月下旬，在導師指導下修改完善論文，整理成文，裝訂成冊；

2019年6月初—6月中旬，準備并完成論文答辯。

指導教師批閱意見 指導教師(簽名)： 年 月 日

學院：經(jīng)濟與管理學院 專業(yè)：國際經(jīng)濟與貿(mào)易

指導教師學生姓名

課題名稱奇瑞汽車國家化經(jīng)營困境及對策研究

內(nèi)容及任務

主要內(nèi)容：論文以奇瑞汽車國際化經(jīng)營為對象，主要研究奇瑞汽車在開拓市場過程中所遇困境，然后分析為什么奇瑞汽車在國際化經(jīng)營中會出現(xiàn)這樣的問題，最后針對這些問題研究應對策略。

論文應當分為緒論、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、我國對外貿(mào)易汽車行業(yè)國內(nèi)外環(huán)境分析、奇瑞汽車國際化經(jīng)營的困難和挑戰(zhàn)、對奇瑞汽車國際化經(jīng)營發(fā)展的建議、結論五個部分。

主要任務：該論文必須從奇瑞汽車國際化經(jīng)營現(xiàn)狀入手，因此查找相關資料是最重要的。需要利用數(shù)字圖書館資源，通過對于中國知網(wǎng)的檢索，進行相關資料的查找閱讀和整理，從而對國內(nèi)外已有研究進行梳理和分析，為本文提供充實的事實依據(jù)，保證論文各個部分的連貫性和相關性。

擬達到的要求或技術指標

1、在論文的寫作過程中，積極與指導老師進行溝通。同時，按照老師修改的意見完成畢業(yè)論文的撰寫。

2、采取如下的研究流程進行研究：查找最近幾年有關奇瑞汽車在開拓國外市場的進展和銷售情況方面的資料，認真思考并做好相關筆記，分析奇瑞汽車在國際化經(jīng)營中遇到的困難、困難產(chǎn)生的原因并提出相應的解決策略，也就是沿著發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的主線來完成論文。

3、論文中所有數(shù)據(jù)必須注明出處，引用的文句必須采用腳注的形式，自己在實際調(diào)研中獲得的第一手資料，也必須標明來源以及獲取方式，以保證論文的真實性、完整性。

4、開題時參考文獻在10篇以上，并且隨著寫作過程的深入不斷增加。

5、按照論文進度要求完成各階段任務，論文格式要求參見《經(jīng)濟與管理學院畢業(yè)論文工作實施細則（2019）》，畢業(yè)論文的字數(shù)應當在15000字以上。

進度安排起止日期工作內(nèi)容備注

2019年12月-2019年1月中旬查找資料，閱讀有關該學科的書籍，確定畢業(yè)論文課題的方向；

2019年1月下旬—2月中旬確定課題方向、題目，寫出提綱，完成論文開題報告；

2019年2月下旬—3月下旬進行畢業(yè)實習，收集有關該課題內(nèi)容資料；

2019年4月初—5月初整理資料，寫出論文初稿；

2019年5月中旬—5月下旬在導師指導下修改完善論文，整理成文，裝訂成冊；

2019年6月初—6月中旬準備并完成論文答辯。

主要參考資料[1]王福昌.中國汽車企業(yè)出口策略分析[D].長春：吉林大學，2019 [2]李欣宇.中國自主品牌汽車出口貿(mào)易與面臨的技術壁壘[D].長春：吉林大學，2019

[3]趙澤文.中韓FTA對中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響分析[D].長春：吉林大學，2019 [4]王傳兵.中國汽車自主創(chuàng)新研究[D].北京：中國社會科學院研究生院，2019

[5]孟僑.中國汽車企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究[D].北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2019

[6]于杰.2019年汽車市場盤點[J].汽車縱橫，2019(01):26～27 [7]張逸瀟.奇瑞汽車去年全球銷量55萬輛[J].蕪湖日報，2019(01):02～03

[8] Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

第8篇：對汽車市場的細分方案范文

繼中國市場2015年取得35%的銷量同比增幅，并將中國晉升為奔馳全球最大單一市場后，2016年一季度，奔馳在中國銷量繼續(xù)高歌猛進。

融入第二故鄉(xiāng)

伴著交響樂版本的《在希望的田野上》，北京車展前夜，全新梅賽德斯-奔馳長軸距E級車在北京進行了全球首發(fā)。

“非常坦白地說，之前我對《在希望的田野上》這首歌不是很熟悉，但是昨晚看到了中國朋友的反應，感受到了大家對這首歌的情感?！庇H赴中國為全新長軸距E級車“揭幕”的戴姆勒股份公司董事會主席、梅賽德斯-奔馳汽車集團全球總裁蔡澈博士在第二天的2016北京國際車展媒體專訪環(huán)節(jié)對記者說?！拔覀兿Ｍ恿私庵袊袌?，了解中國客戶，而我們近些年所取得的進步也得益于我們對市場更為深入的了解。”

確實，在以前奔馳品牌往往給人一種高高在上的錯覺，好像奔馳的品牌和普通消費者有一定距離。然而隨著對中國市場的熟悉和了解，奔馳的產(chǎn)品也做得越來越本地化，越發(fā)能夠接近客戶群了。上個世紀中國消費者口中的“大奔”稱謂，已經(jīng)很少再聽到。

除了以這首滿載著80年代年輕人記憶的歌曲來示好全新長軸距E級車在中國的目標消費群外，巨幅LED屏上頻繁出現(xiàn)的五星紅旗背景，以及以蔡澈為首的奔馳高管西裝上的中國國旗徽標，都在傳遞著奔馳對中國市場前所未有的倚重。

“我們近些年所取得的進步除了得益于產(chǎn)品的本土化外，還有我們不斷積累的對本土市場和客戶的了解與認知。我們把中國視為‘奔馳的第二故鄉(xiāng)’。我們希望更好地了解中國，了解中國消費者的需求，并希望將這些需求與了解反映在整條價值鏈中，無論是產(chǎn)品定位、生產(chǎn)或是營銷策略。目前為止，我們在中國成立了研發(fā)中心，我們進行的營銷活動更加針對本地市場。”蔡澈的這幾句話，透露出他在中國市場邁開大步前行的渴望。

提升滿意度

仔細分析會發(fā)現(xiàn)，蔡澈所說的2015年的成功主要理由，并不僅僅來自于銷量――隨著渠道關系的迅速優(yōu)化以及在售后服務、用戶體驗層面的集中發(fā)力，產(chǎn)品力大爆發(fā)的奔馳在全球最大汽車市場中國找到了最好的落腳點，而這顯然會讓奔馳更加欣喜，因為這讓其接下來的可持續(xù)性發(fā)展擁有了更深厚的基礎。

可以注意到，奔馳在銷量層面延續(xù)良好增長勢頭的同時，也開始在用戶體驗上下足功夫，這顯然是個良性循環(huán)的體現(xiàn)。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司高級執(zhí)行副總裁李宏鵬提出，前段時間奔馳位于北京三里屯的“Mercedes me三里屯體驗店”的開業(yè)其實也是致力于提供“最佳客戶體驗”的一種體現(xiàn)。

在李宏鵬眼里，奔馳不僅僅是一家汽車制造廠商，更是出行解決方案的服務提供商。“我們不僅僅擁有好的產(chǎn)品，更有產(chǎn)品以外的諸多優(yōu)勢。我個人認為，汽車廠商若從自身的訴求出發(fā)，都希望客戶買車買得越多越好，換車換得越快越好，消費越高越好，修車越多越好。但銷量增長到一定幅度便會開始放緩，如果我們能站在客戶的角度考慮，為客戶提供他們想要的物有所值的服務，也許我們便能另辟蹊徑?！?/p>

如今，大家所說的共享經(jīng)濟就是從用戶的角度出發(fā)去想問題。過去，由于資源信息不對等，沒有大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的支持，想發(fā)展分享經(jīng)濟是非常困難的。而今，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術和信息的快速傳播令分享經(jīng)濟蓬勃發(fā)展。作為汽車制造廠商，奔馳將為用戶提供以分享經(jīng)濟為主題的出行解決方案，這種出行解決方案不是片面的要求更多客戶擁有車輛。

為什么客戶會不滿意呢？李宏鵬認為應該從自身找原因，過去在經(jīng)營方向、目標設定、考核標準等方面與經(jīng)銷商未能達成共識，影響了服務執(zhí)行的落地，造成客戶的不滿意。“如今我們不斷調(diào)整，改善了這些不足，實際上，奔馳摘得客戶滿意度第一的桂冠，其中經(jīng)銷商功不可沒。”李宏鵬所說的客戶滿意度第一，是指德國一個專門的經(jīng)銷商滿意度調(diào)研項目，奔馳從2013年的第六名上升到2015年的第一名，贏得了經(jīng)銷商更多的信任。

即便如此，李宏鵬仍然認為還有很大的空間可以提升。比如現(xiàn)在通過秘密采訪拍攝的方式，了解每家4S店的服務質(zhì)量。不僅是服務人員接待“秘拍”人員的表現(xiàn)，也同時記錄服務人員接待其他客戶的表現(xiàn)，然后幫助經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)問題，以提高改善服務質(zhì)量。

可以肯定的是，奔馳不會停下順勢而上的腳步，更不會放過任何一個能夠繼續(xù)壯大自己的機會。在中國豪華車市場競爭日趨白熱化的當下，奔馳取得如此過人成績實屬不易，而繼續(xù)突飛猛進則更需要智慧。

持續(xù)增長

今年一季度，奔馳的銷量達到了10.5萬輛，與去年同期相比，實現(xiàn)了39%的增幅，并且是繼新公司成立以來第37個月的持續(xù)正向增長。談到一季度的銷量，蔡澈坦言，雖然今年一季度在全球范圍內(nèi)比寶馬多賣了近6000輛車，但奔馳的目標始終是希望實現(xiàn)有營利的、可持續(xù)性的增長。在銷量增長方面，奔馳希望能順其自然，希望增長是源自對公司產(chǎn)品需求的增長。“目前的狀態(tài)非常好，我比較滿意。”

除此之外，股東相互之間的團結，以及對職業(yè)經(jīng)理人工作的支持也是非常重要的一環(huán)。過去的奔馳經(jīng)歷過通過兩個渠道分別銷售國產(chǎn)車和進口車，從中吸取了不少失敗的教訓。自銷售公司成立以后這個問題有了解決，這種模式在行業(yè)內(nèi)具有一定的前瞻性?，F(xiàn)在的奔馳與自己的過去相比，39%的增幅是非常值得肯定的成績。但是如果說絕對銷量的話，奔馳在德系三個品牌中仍然落后，當然這也給予了奔馳增長的空間。

第9篇：對汽車市場的細分方案范文

一、加強面對市場競爭不依靠價格戰(zhàn)細分用戶群體實行差異化營銷

針對今年公司總部下達的經(jīng)營指標，結合公司總經(jīng)理在xx年商務大會上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點立足在差異化營銷和提升營銷服務質(zhì)量兩個方面。面對市場愈演愈烈的價格競爭，我們沒有一味地走入“價格戰(zhàn)”的誤區(qū)。“價格是一把雙刃劍”，適度的價格促銷對銷售是有幫助的，可是無限制的價格戰(zhàn)卻無異于自殺。對于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對策

對策一：加強銷售隊伍的目標管理

1、服務流程標準化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標細分化5、晨會、培訓例會化6、服務指標進考核

對策二：細分市場，建立差異化營銷細致的市場分析。我們對以往的重點市場進行了進一步的細分，不同的細分市場，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)xx年的銷售形勢，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團用戶、瞄準政府采購市場、零散用戶等市場。對于這些市場我們采取了相應的營銷策略。對相關專用車市場，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場動態(tài)。在市場上樹立了良好的品牌形象，從而帶動了我**公司的專用汽車銷售量。

對策三：注重信息收集做好科學預測

當今的市場機遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競爭無時不在，科學的市場預測成為了階段性銷售目標制定的指導和依據(jù)。在市場淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結合這個特點，我們確定了人人收集、及時溝通、專人負責的制度，通過每天上班前的銷售晨會上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對比分析報表，確定下一步銷售任務的細化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應。同時和生產(chǎn)部等相關部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時出產(chǎn)。增加工作的計劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對數(shù)量的同時，我們強化對市場占有率。我們把公司產(chǎn)品市場的占有率作為銷售部門主要考核目標，順利完成總部下達的全年銷售目標。

售后服務是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對售后服務部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務意識宣傳活動，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場巡檢制度。

二、追蹤對手動態(tài)加強自身競爭實力

對于內(nèi)部管理，作到請進來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應目前激烈的專用汽車市場競爭。我們通過委托相關專業(yè)公司，對分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關業(yè)務部門，利用業(yè)余時間學習。

三、注重團隊建設

公司是個整體，只有充分發(fā)揮每個成員的積極性，才能使公司得到好的發(fā)展。年初以來，我們建立健全了每周經(jīng)理例會，每月的經(jīng)營分析會等一系列例會制度。營銷管理方面出現(xiàn)的問題，大家在例會上廣泛討論，既統(tǒng)一了認識，又明確了目標。

在加強自身管理的同時，我們也借助外界的專業(yè)培訓，做好銷售工作計劃，做好個人工作總結報告，提升團隊的凝聚力和專業(yè)素質(zhì)。通過聘請專業(yè)的企業(yè)管理人才對員工進行了團隊精神的培訓，進一步強化了全體員工的服務意識和理念。