年度預算管理制度精選(九篇)

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第1篇：年度預算管理制度范文

論文摘要：預算管理制度在大型企業(yè)實施已久，并成為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來，更有企業(yè)將“全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務(wù)體系確認績效的達成。

企業(yè)存續(xù)的目的在于獲取最大的利潤，在面對瞬息萬變的經(jīng)濟、政治環(huán)境，以及日新月異的產(chǎn)品市場，企業(yè)如何能達成此一目的，則端賴企業(yè)組織是否對未來勾勒出明確的營運方針而定。有了具體的營運方針，還需擬訂一套短、中、長期計畫以及實施步驟，作為完成企業(yè)各階段目標的指示燈。企業(yè)未來的遠景，透過企業(yè)總目標、政策、方案的設(shè)定，使各部門根據(jù)總目標，具體規(guī)劃該部門所應(yīng)擔負的責任范疇并予以數(shù)量化；該項規(guī)劃過程即為預算管理制度的基本概念。

預算管理制度在大型企業(yè)實施已久，并蔚為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營績效考核重要的一環(huán)。近年來更有企業(yè)將”全面品質(zhì)管理”的基本概念注入預算管理制度中，融合方針管理、預算管理、日常管理的精神于一體，經(jīng)由一套科學分析方法，來編制年度預算，并透過財務(wù)體系確認績效的達成。中小企業(yè)因限于規(guī)模、人力，實無法也不需依樣劃葫蘆，但是，基本的預算管理觀念則應(yīng)貫徹至每一員工，使企業(yè)內(nèi)有限資源，經(jīng)由溝通協(xié)調(diào)，按事件之輕重緩急，作有效運用，以提升企業(yè)經(jīng)營效率。

一、預算管理制度之功能

中小企業(yè)多屬于家族型企業(yè)，由于是自家人的關(guān)系，平日對于費用的管控即稍嫌松散，若能建立預算管理制度，當可驅(qū)除此弊端。然而縱然執(zhí)行了預算編制，但缺乏后續(xù)監(jiān)控，仍會使預算制度流于形式，演變?yōu)樵孤曒d道的擾民政策。因此經(jīng)營者應(yīng)先了解預算管理制度的功能，始能規(guī)劃一套量身訂做的預算管理運作流程一般說來，預算管理制度的執(zhí)行，可達到四項功能——宣示政策功能、交付責任功能、強迫規(guī)劃功能，及評估績效功能。宣示政策功能是透過損益預算與投資預算的結(jié)果，向全公司宣告未來經(jīng)營的方式，比如銷售預算的擬定，即傳達公司未來一年核心產(chǎn)品、市場區(qū)隔以及價格定位等策略；第二項功能為交付責任功能，在預算擬定完成后，在公司既定總利潤目標的前題下，透過損益預算來確認各部門所應(yīng)擔負創(chuàng)造營收或控制費用的責任范圍；各部門主管于獲知公司政策與部門所屬責任后，應(yīng)會同部門內(nèi)主要人員共同擬訂具體實施計畫，以確保預算的達成。擬訂計畫的同時，除需檢討過去，研擬改善對策外，更應(yīng)訂定對策實施時程表，以定期追蹤進度。此外若有需要其它部門配合的事項，應(yīng)盡速與該部門協(xié)調(diào)溝通，以利計畫進行，此即為強迫規(guī)劃功能的真義；評估績效功能系基于各部門對企業(yè)總目標均負有責任，因此以各部門實際運作結(jié)果的達標率來評估成績，當屬客觀而公正的考核方式。當然績效評估的主要目的并不在于做為獎懲之依據(jù)，而是藉由績效評估結(jié)果來了解預算執(zhí)行之狀況，隨時檢討修正，以達成公司的總目標。

二、預算管理模式

預算管理制度之執(zhí)行，除了妥善規(guī)劃為首要步驟外，其間由上而下、自下至上，及各部門間平行溝通、協(xié)調(diào)的過程，更獨具其重要性。如此經(jīng)過群策群力，始能完成一套完整的預算，作為企業(yè)經(jīng)營活動之評估基準。一般而言，預算管理制度之建立可分為二部分，即為預算管理模式與預算管理架構(gòu)。預算管理模式系指預算管理制度運作的過程，又可分為預算規(guī)劃基礎(chǔ)、預算規(guī)劃內(nèi)容、預算實施檢討等三大階段。預算在規(guī)劃基礎(chǔ)階段應(yīng)是針對企業(yè)所處環(huán)境，加以剖析企業(yè)所具有的優(yōu)劣勢與整體環(huán)境衍生出之潛在機會與威脅；企業(yè)經(jīng)SWOT分析，結(jié)合企業(yè)愿景，據(jù)以擬訂短、中、長期計畫、實施方案及相關(guān)之營運預算，此短、中、長期預算即為預算規(guī)劃內(nèi)容；預算經(jīng)實施后，應(yīng)定期予以檢討，并經(jīng)由回饋系統(tǒng)進行修正。

三、預算管理架構(gòu)

企業(yè)之營運系以產(chǎn)銷作業(yè)為血肉，而以財務(wù)作業(yè)為骨干，因此預算管理架構(gòu)亦依此劃分為營業(yè)預算與財務(wù)預算二大體系；舉凡銷售預算、銷貨成本預算、銷售費用預算及管理費用預算等均囊括在營業(yè)預算范圍內(nèi)；而財務(wù)預算則包括現(xiàn)金預算、資本預算等二項目。預算制度規(guī)劃要點如下。

一套完整的預算制度應(yīng)包括了預算編制、預算控制及預算檢討三個環(huán)節(jié)；其規(guī)劃是否嚴謹，串連運作是否得當，則是企業(yè)目標是否能達成，預算制度是否落實的重要關(guān)鍵因素。

（一）預算編制

預算編制是企業(yè)的年度大事。每到下半年度開始，企業(yè)就必須為次年度的預算編制做熱身工作，將公司政策解讀成各個不同的預算科目及數(shù)字。

1.訂定預算編制時間表預算編制首應(yīng)訂定預算編制時程表，以確定在新年度開始時，所有業(yè)務(wù)運作均有所依循。

2.搜集資料預算編制準備之首要工作應(yīng)為搜集當年度資料，并予以分析統(tǒng)計，作為次年度政策布達之參考。

3.訂定各項政策與目標透過經(jīng)營管理會議，參考過去統(tǒng)計資料，訂定來年方針與目標。

4.制定預算編制表格財務(wù)人員應(yīng)匯總公司來年政策與目標，據(jù)以制定各類預算編制表格，并召開說明會，說明預算編制之方法與注意要點。預算編制所使用之表格，應(yīng)力求與日常管理報表格式一致，以利未來匯總、比較。

預算編制過程中，各級主管及各部門間之爭議在所難免，預算修改次數(shù)之頻繁自不在話下，然而良性的溝通與檢討以及合理預算之訂定，對于預算編制過程及企業(yè)目標之達成均有極大助力。

（二）預算控制

預算控制應(yīng)落實于日常管理工作上。因此為便于預算控制，最好能將年度預算分割成月預算，并于月報表中設(shè)計本月實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)字段，以便于將實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)作比較，遇有重大差異，應(yīng)要求該部門主管解釋差異發(fā)生原因，提報因應(yīng)對策，由管理者指派專人定期追蹤該對策之落實性與有效性。

（三）及時進行預算檢討?yīng)?/p>

預算檢討預算編制完成后，也并非不能修改，但是必需經(jīng)過檢討過程，若為外在因素的變遷，致使原始預算數(shù)為一不合理目標時，應(yīng)透過預算編制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次預算檢討，是預算制度中不可或缺的過程。

在今日競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，如何能在不可知的未來，掌握絕佳契機，其成功關(guān)鍵因素就在于企業(yè)營運規(guī)劃是否具有前瞻性，而預算制度為營運規(guī)劃的一環(huán)，其重要性也就可想而知了。然而，預算也并非萬靈丹，有了它就保證企業(yè)經(jīng)營成功；但不可誨言的，透過預算過程，使企業(yè)于平日就做好應(yīng)變準備，藉以提升成功機會的實力；因此預算制度的規(guī)劃與落實，應(yīng)為中小企業(yè)強化其內(nèi)部管理的重點工作。

參考文獻

第2篇：年度預算管理制度范文

關(guān)鍵詞:中期財政規(guī)劃；高校；預算管理；對策

近年來，在我國社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的背景下，高校的辦學規(guī)模持續(xù)擴大，對于財務(wù)預算管理提出了更加嚴格的要求，現(xiàn)有的年度預算管理制度已經(jīng)逐漸無法滿足社會發(fā)展的要求。對此，政府部門就預算管理制度進行了改革，強調(diào)應(yīng)該構(gòu)建起跨年度預算平衡機制，借助逐年更新滾動管理來強化財政規(guī)劃對于年度預算的約束力，將財政職能和作用切實發(fā)揮出來，實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)以及發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和優(yōu)化。

一、中期財政規(guī)劃的內(nèi)涵

中期財政規(guī)劃也稱中期滾動預算或者三年滾動財政規(guī)劃，主要是在進行年度預算編制的基礎(chǔ)上，對三年的收入與支出需求進行統(tǒng)籌，對后兩年的財政收支計劃進行同步編制，將三年內(nèi)的分年度收入安排以及支出重點提前確定，第二年則可以在中期財政規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進行年度預算以及之后兩年收支計劃的編制，從而實現(xiàn)滾動編制，在編制收支計劃的過程中，應(yīng)該堅持近詳遠略的基本原則。應(yīng)該明確，中期財政規(guī)劃與常規(guī)意義上的規(guī)劃以及年度預算都不相同，可以將其看做是規(guī)劃和預算的結(jié)合，既是具備預算性質(zhì)的規(guī)劃，也是具備規(guī)劃性質(zhì)的預算。

二、中期財政規(guī)劃與年度預算的對比

(一)區(qū)別聯(lián)系中期財政規(guī)劃是年度預算形成的基礎(chǔ)，當年規(guī)劃的內(nèi)容實際上就是年度預算的內(nèi)容，同步得出的后兩年財政規(guī)劃則是之后年度預算形成的基礎(chǔ)。對比中期財政規(guī)劃與年度預算，最為顯著的區(qū)別，是年度預算僅僅是針對當年預算的編制和安排，中期財政規(guī)劃則涉及連續(xù)三年的預算安排，后兩年的規(guī)劃具備預算的性質(zhì)，必須在經(jīng)過進一步的細化和調(diào)整后，才能形成年度預算。

(二)特點對比新的發(fā)展環(huán)境下，之所以會提出以中期財政規(guī)劃來逐步取代年度預算，主要是因為年度預算的缺點開始逐漸呈現(xiàn)，已經(jīng)無法很好的適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展要求，需要及時對預算管理制度進行更新，以推動經(jīng)濟社會的健康發(fā)展。中期財政規(guī)劃與年度預算在特點可以從四個方面進行對比：一是編制內(nèi)容，年度預算更加偏重預算收入的審核工作，在操作中容易出現(xiàn)應(yīng)收不收或者超收超支問題，中期財政規(guī)劃則更加強調(diào)預算收入的預期性，強化支出約束的同時，關(guān)注宏觀政策和經(jīng)濟形勢的變化；二是編制時間，年度預算的編制時間短，相關(guān)項目沒有經(jīng)過科學系統(tǒng)的論證，在財政資金分配和使用方面存在效率低下的問題，中期財政規(guī)劃的編制時間更長，工作人員有充足的時間來對項目進行論證，能夠切實保證資金的使用效益；三是編制效果，年度預算表現(xiàn)出較大的隨意性和臨時性，僅僅關(guān)注眼前，沒有從長遠角度進行考慮，中期財政規(guī)劃的彈性更強，靈活性更好，考慮得也更加長遠；四是后期影響，年度預算約束力較弱，容易出現(xiàn)頻繁的臨時預算追加、調(diào)整，中期財政規(guī)劃的約束力更強，也更加科學合理。

(三)中期財政規(guī)劃優(yōu)點一是能夠?qū)崿F(xiàn)與中長期財政政策以及經(jīng)濟周期的有機結(jié)合，推動經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；二是中期財政規(guī)劃可以與長期規(guī)劃實現(xiàn)相互銜接，提升預算編制的持續(xù)性以及前瞻性；三是各部門能夠依照相應(yīng)的規(guī)劃目標，對項目實施方案進行明確，集中優(yōu)勢力量解決關(guān)鍵問題；四是能夠?qū)崿F(xiàn)對于項目的充分論證，提升預算安排的合理性，建立起公開透明的預算制度。

三、基于中期財政規(guī)劃的高校預算管理對策

面對中期財政規(guī)劃，部分高校還沒有能夠及時對自身的預算管理理念進行更新，導致預算管理中依然存在不少問題，如預算編制不合理、預算內(nèi)容不完整、監(jiān)督控制不力、執(zhí)行效率低下等，這些問題的存在嚴重影響了高校預算管理的有效性，容易引發(fā)資金閑置或者浪費的現(xiàn)象。對此，高校應(yīng)該立足中期財政規(guī)劃的大背景，采取有效的措施來對預算管理進行改革創(chuàng)新，提升預算管理的有效性。

(一)強化觀念認識中期財政規(guī)劃是一項專業(yè)性很強的工作，要求高校充分重視起來，及時對觀念和認識進行更新，從思想層面進行統(tǒng)一，明確中期財政規(guī)劃編制的緊迫性，做好預算編制理念以及方法的更新，主動對中期財政規(guī)劃相關(guān)的文件要求進行學習，從自身的實際情況出發(fā)，構(gòu)建起完善的預算管理組織結(jié)構(gòu)，就其運行流程進行明確，要求內(nèi)部相關(guān)部門進行積極配合，以確保中期財政規(guī)劃編制的順利實施。

(二)編制財政規(guī)劃對于高校而言，應(yīng)該深入研究國家和省級中長期教育改革及發(fā)展規(guī)劃，立足自身的發(fā)展需求以及年度工作要點，明確中長期發(fā)展的目標和方向，按照近詳遠略的基本原則，關(guān)注核心項目，做好輕重緩急的區(qū)分，對資金收入和資金支出情況進行合理安排，編制出合理的中期財政規(guī)劃，確保資金能夠更多的朝著影響高校中長期發(fā)展的關(guān)鍵項目傾斜。

(三)革新編制方法高校在進行預算編制的過程中，應(yīng)該積極引入預算編制的新方法，如定額預算法、定性分析法、滾動預算法以及零基預算法等。在對第一年的財政規(guī)劃進行編制時，需要盡可能做到詳細全面，保證財政規(guī)劃具備較高的可執(zhí)行性，經(jīng)過批復后，可以依照預算額度來對資金支出進行合理安排；后兩年的財政規(guī)劃則應(yīng)該側(cè)重政策把控和收支預測，依照動態(tài)調(diào)整的基本原則，建立起相應(yīng)的項目庫，然后對照中期財政規(guī)劃的執(zhí)行情況，就項目開展再次評估，對于第一年預算中已安排但是無法實施的項目，可以調(diào)整到后兩年的規(guī)劃中繼續(xù)實施，而對于后兩年規(guī)劃中存在，滿足納入第一年預算條件的項目，可以經(jīng)由相應(yīng)的預算調(diào)整，在第一年預算中提前實施。

(四)細化收入分類越發(fā)規(guī)范的收入支出管理，要求高校必須對自身的收入情況進行梳理和細化分類，并將所有的收入全部納入到中期財政規(guī)劃，在這個過程中，應(yīng)該重點關(guān)注國有資產(chǎn)有償使用收入、函授夜大學費收入、資產(chǎn)處置收入等，做好合理預測，依照相關(guān)要求將其納入到財政預算中和其他收入中，實現(xiàn)收支兩條線，保證中期財政規(guī)劃管理的效果。

(五)完善監(jiān)督機制高校應(yīng)該做好預算審批工作，構(gòu)建起完善的目標經(jīng)濟責任制度，確保預算下達后，在沒有特殊情況時不能隨意變更調(diào)整，就預算項目的支出情況進行實時監(jiān)控。同時，應(yīng)該建立起相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)，確保全部的預算收支項目都能夠被納入到系統(tǒng)中，做好預算事中控制以及事后反饋，避免出現(xiàn)預算超支等問題。

四、結(jié)束語

總而言之，中期財政規(guī)劃背景下，高校需要對自身的預算管理工作進行創(chuàng)新，從自身的發(fā)展情況出發(fā)，探索新的預算管理模式，加快預算管理改革的進程，提高資金使用效益，推動高校教育事業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]王永華,申金山.從河南省高校中期財政規(guī)劃實踐看高校預算管理改革[J].管理工程師,2019,24(04):74-78.

[2]陳乳燕.實行中期財政規(guī)劃管理背景下高校預算編制的對策分析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),2018,(21):65-66.

[3]余建國.中期財政規(guī)劃背景下高校滾動預算管理現(xiàn)狀與創(chuàng)新探討[J].財會學習,2018,(25):55.

第3篇：年度預算管理制度范文

在新的市場經(jīng)濟形式下，大多數(shù)電力企業(yè)都意識到了財務(wù)體制改革的重要性，并嘗試走出一條精細化預算管理之路，但是效果并不理想，因此，本文將著重分析電力企業(yè)財務(wù)管理中究竟該如何運用精細化預算管理方法，從而解決電力企業(yè)的燃眉之急。

一、精細化預算管理方法在電力財務(wù)中的應(yīng)用策略

（一）制定電力財務(wù)戰(zhàn)略目標

實現(xiàn)精細化預算管理的第一步就是根據(jù)企業(yè)自身的實際情況制定出完善的電力財務(wù)戰(zhàn)略目標，只有確定了目標，才能保證在財務(wù)管理中有的放矢，做到資源的合理配置[1]。財務(wù)戰(zhàn)略目標是電力企業(yè)財務(wù)活動成果的預期值，在制定戰(zhàn)略目標的過程中，要將短期目標和長期目標結(jié)合起來，同時融入企業(yè)宗旨和企業(yè)文化，使財務(wù)戰(zhàn)略目標能夠充分體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的和社會使命。精細化預算管理的最終實現(xiàn)不僅需要財務(wù)部門的付出和努力，更需要電力企業(yè)全體員工的通力合作，全員上下都應(yīng)當依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略目標開展各項工作，保證精細化預算管理的進度和質(zhì)量，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的早日實現(xiàn)。

（二）編制精細化預算管理制度

電力企業(yè)應(yīng)當以科學性、合法性、經(jīng)濟性、適用性為原則編制科學、合理的精細化預算管理制度，并以此來合理分配人力、物力資源，對戰(zhàn)略目標的實施進度和各項財務(wù)支出進行監(jiān)督控制。管理制度的主要編制依據(jù)為本企業(yè)上一年的實際經(jīng)營情況，此外還要參考國家政策、經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展和變化[2]。精細化預算管理制度的具體內(nèi)容即編制范圍應(yīng)當包括企業(yè)的全部財務(wù)收、支項目，而且預算管理還要精細到日常的經(jīng)營、投資等各個方面，所有有關(guān)財務(wù)預算的項目都必須反映在編制范圍內(nèi)。各部門和個人的權(quán)責分配是精細化預算管理制度的重點和關(guān)鍵，電力企業(yè)應(yīng)當成立專門的預算管理委員會，并將其作為本企業(yè)預算管理的最高決策機構(gòu)，管理委員會的職責權(quán)限包括制定預算管理制度、具體工作流程，編制各項預算指標，討論年度預算的調(diào)整和重新修訂等。財務(wù)部和企業(yè)各部門作為最終的執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)當在管理委員會的帶領(lǐng)下規(guī)范性的完成各項工作指標和任務(wù)，自上而下形成精細化預算管理的良好氛圍[3]。

（三）建立精細化預算管理流程

建立完善的精細化預算管理流程能夠保證精細化預算管理的規(guī)范性，使財務(wù)人員的各項工作有據(jù)可循，從而少走彎路。在流程編制的過程中，需要將總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部等各部位主體的職責和工作內(nèi)容納入其中。精細化預算管理流程可以概括為：預算編制預算審核預算平衡資料保存四個步驟，預算編制的目的是為了確定企業(yè)的預算目標，需要各部門召開專門的預算會議加以確定。預算審核需要由財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部對編制的預算方案進行審核，最后制定出整體預算方案。預算平衡需要通過預算平衡會議來決議預算方案的修正，通過層層審批制定最終的年度預算方案，并由財務(wù)部下達給各個部門，財務(wù)部和各個部門在預算執(zhí)行的過程中需要完整的保留相關(guān)資料，以備后期查閱。

（四）加快人才培養(yǎng)及財務(wù)管理信息化建設(shè)

人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，當今社會更是人才的競爭，因此，電力企業(yè)應(yīng)當加快專業(yè)化人才的培養(yǎng)，多多吸納精細化預算管理方面的專業(yè)人才參與到企業(yè)建設(shè)中來，借助專業(yè)人才的力量來推動本企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)財務(wù)管理的現(xiàn)代化。此外，電力企業(yè)應(yīng)當緊跟時展步伐，加快建設(shè)信息化財務(wù)管理平臺，借助現(xiàn)代信息技術(shù)的優(yōu)勢來盡快實現(xiàn)精細化財務(wù)管理目標。為此，企業(yè)應(yīng)當重視資金和人力和投入力度，建成適用于本企業(yè)的財務(wù)管理軟件和系統(tǒng)平臺，加強員工的業(yè)務(wù)培訓，使其熟練掌握軟件和系統(tǒng)平臺的操作技能，從而提高其財務(wù)數(shù)據(jù)分析能力，為企業(yè)財務(wù)決策提供更加充實的財務(wù)數(shù)據(jù)支持。

二、如何完善預算管理

在電力財務(wù)中采用上述精細化管理方法之后，還要注意總結(jié)實踐經(jīng)驗，不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，只有這樣才能逐漸完善預算管理。預算管理中存在的普遍問題是對預算管理存在片面理解，認為財務(wù)預算編制與預算管理只是財務(wù)部門的事情，其他部門只是消極的應(yīng)付和被動的配合，進而出現(xiàn)預算執(zhí)行中信息反饋慢的情況。預算管理不僅是財務(wù)部門的一項常規(guī)職責，更涉及各個部門的協(xié)調(diào)配合，只有各個部門積極、主動的編制和上報預算報表才能形成最終的年度預算。在財務(wù)預算信息匯總過程中，財務(wù)部門要加強與業(yè)務(wù)部門的溝通和聯(lián)系，保證業(yè)務(wù)部門能夠正確理解財務(wù)報表，只有在充分溝通的基礎(chǔ)上才能保證預算的有效執(zhí)行，進而提高預算管理效果和實施效果，最終確保預算編制工作高質(zhì)量的完成。

第4篇：年度預算管理制度范文

在NEC，公司以三年作為一個中期計劃期間，以此作為基礎(chǔ)來編制年度預算。為了能達成中期計劃，一般將年度預算從第一年年初起就進行嚴格實施推進，這使得中期計劃與預算強有力地結(jié)合在一起，以此來進行預算管理。這種管理重視的是對將來數(shù)據(jù)的預測，迅速應(yīng)對各種市場訊息的變化，更好的執(zhí)行事業(yè)戰(zhàn)略目標，這就是超越預算經(jīng)營的思路。

NEC的預算制度克服了傳統(tǒng)預算管理中的問題點，著手對未來發(fā)展動態(tài)的控制與監(jiān)控，在經(jīng)營活動發(fā)生前就提前找到可能發(fā)生問題的解決方案，真正意義上做到了防患于未然，以預算管理全方位監(jiān)控經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化發(fā)展。

編制

NEC公司成立于1898年，那個年代預算作為一種法律制度剛剛被政府確立下來，公司在成立之初也實行了預算管理制度。與WE公司進行業(yè)務(wù)合作后，在預算管理制度上也基本上照搬了美國WE公司的管理辦法，并且嚴格按照WE公司的預算編制要求統(tǒng)一進行預算編制，甚至連編制語言都完全使用英文，這就是有名的請付制預算編制法。這種編制方法只是按照美國WE公司的統(tǒng)一要求和目標將各個小部門的預算草案進行編報匯總，沒有太多的自和積極性，管理上也很難起到監(jiān)管的作用。

二戰(zhàn)后，日本新的財政體系逐步完善，與之相呼應(yīng)的是企業(yè)的預算改革風暴又一次被掀起，NEC公司在此時為了解決企業(yè)自身的發(fā)展困境，更是在企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面進行改革，此后，NEC公司的管理會計也逐步從雙重成本管理年代轉(zhuǎn)移到以預算為基礎(chǔ)的事業(yè)部責任制年代。

日本公司的預算是按照日本財政年度為計算期的，從當年4月到次年的3月為一個財政年度，其中4月到9月為財年上半期，10月到次年的3月為財年下半期，NEC公司的預算期也不例外，現(xiàn)階段，NEC公司年度預算的編制一般從自然年度的12月開始啟動，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展情況，向所有編制內(nèi)子公司和分公司發(fā)出編制通知，編制通知中會告知年度預算委員會的責任者、委員會成員及推進者，一般情況下，年度預算委員會的責任者為NEC公司的總負責人，委員會成員是各事業(yè)領(lǐng)域的總負責人、各公司的總負責人和總公司財務(wù)責任者，推進者一般由總公司的財務(wù)管理負責者與各級的財務(wù)管理者組成；編制推進表；編制范圍（通常會分為以事業(yè)領(lǐng)域版編制、以總分公司子公司版編制兩類）；財年集團公司的戰(zhàn)略目標值及各事業(yè)領(lǐng)域的分解目標值；各級編制單位在接到上級單位的編制通知后，按照推進進度表的時間要求，結(jié)合各自的預算目標值對各自負責的編制單元進行財年預算編制。

各編制單元的財年預算都編制完成并提交給總公司后，由總公司的財務(wù)管理者負責匯總編制集團公司的財年預算，最終向預算編制的各位成員及總責任者報批，經(jīng)審核確定后的集團公司預算需發(fā)放給各級責任相關(guān)者，也將指導整個公司各級事業(yè)領(lǐng)域的全年經(jīng)營活動，成為考核公司各預算單位全年經(jīng)營活動的準繩，也將是各級負責人、各事業(yè)單元的經(jīng)營業(yè)績考核的標準。一般情況下，在自然年度的4月前，也就是新財年開始前，會將最終版預算數(shù)據(jù)發(fā)送到各級事業(yè)單位。

執(zhí)行

NEC公司的財年預算在財年開始后便會徹底執(zhí)行，以月度為單位，由預算委員會成員對各預算單位的月度預算達成情況進行跟蹤考核，為確保月度能夠順利達成各預算指標，也為能及時發(fā)現(xiàn)并解決各預算單位在具體經(jīng)營活動中遇到的各種問題，預算委員會在每月月中、月末會組織各預算單位就本月達成情況進行摸底匯報，即：月中BC會議（Budget Control Meeting）和月末 Sales Meeting 。

月中召開BC會議，要求各預算單位的負責人向預算委員會委員及責任者就各預算單位的本月、本季度和本半期的預算指標的達成情況進行詳盡說明，例如損益達成情況、收支達成情況、存貨情況、應(yīng)收情況、費用使用情況、人員狀況、項目受注狀況、項目賣上狀況及項目回款狀況進行詳盡說明，特別是針對與預算差異點的說明及補救措施等。在月末的Sales Meeting中，則只對主要預算指標進行相應(yīng)說明，對截止上月的預算達成情況簡要說明，由預算單位的總負責人向總公司的最高負責人，也就是預算委員會的責任者匯報，圍繞著以上主要預算指標，對本預算單位的經(jīng)營狀況進行匯報，找出問題，解決問題，這樣，公司高層既能了解到各主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各預算單位的預算達成情況。次月第5個工作日，預算單位的各實績財務(wù)報表即可發(fā)送給各責任者，就各預算單位的實績與預算的達成情況，與月中BC和Sales Meeting的達成差異要向公司的總負責人進行匯報。

通過每月月中、月末和月初三次對各預算單位的預算推進狀況進行緊密跟蹤，對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源，這樣才能將全面預算的工作落到實處，全面預算也才能實實在在的指導經(jīng)營活動，更加有效地控制和規(guī)范日常中的點滴。

NEC公司的全面預算的另一個顯著特點是將全面預算作為一種管理制度，是以P-D-C-A循環(huán)（Plan、Do、Check、Action）作為執(zhí)行手段的。

NEC公司從高層管理者到一般管理人員，甚至是最底層的員工，都會參與到整個執(zhí)行過程中來，它已經(jīng)成為一種非常行之有效的管理手段。首先要明確事業(yè)戰(zhàn)略上的目標，并根據(jù)該目標制定整個公司的下一財年營業(yè)收入、費用及營業(yè)收益等具體指標數(shù)據(jù)，這就是Plan計劃；根據(jù)數(shù)值目標做成實際的預算后，還要在各部門及各事業(yè)領(lǐng)域間進行適當調(diào)整，對銷售計劃、生產(chǎn)計劃或者投資計劃進行適度調(diào)整，這就是Do-調(diào)整、執(zhí)行的過程；對于預算推進實施的結(jié)果進行具體分析，并將結(jié)果迅速的反饋給各預算單位基層，這是Check-統(tǒng)一管理的過程；根據(jù)反饋的結(jié)果，以最快速度調(diào)整產(chǎn)量、價格等的調(diào)整，并對預算指標進行合理必要的修正調(diào)整，這便是Action-行動。通過P-D-C-A循環(huán)執(zhí)行的全面預算，是一種高效、快速地將事業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行為經(jīng)營活動的管理手段，是全方位結(jié)合市場信息動態(tài)調(diào)整經(jīng)營策略，調(diào)整預算指標的靈動管理方法。經(jīng)過多年的實踐證明，它是符合實情發(fā)展規(guī)律的，是能適應(yīng)于市場的好方法，將全面預算徹底推進實施的好手段。

特征

NEC公司預算的編制特征是，預算編制指標僅示達全公司的整體指標數(shù)據(jù)，從2006年起廢止各事業(yè)單元的預算編成指標，各事業(yè)單元要基于公司事業(yè)中期計劃各自設(shè)定預算編制目標。單這一點，就與大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的預算編成方法有著巨大的差異。

預算管理也是對月度決算情報的提前推定，以事后管理向事前管理轉(zhuǎn)移，為此，每月召開事業(yè)執(zhí)行會議，就損益、收支以及存貨資產(chǎn)等進行季度通期的業(yè)績預測。月度業(yè)績管理的項目大致分為四種，根據(jù)各自的情況使用不同的管理表格。NEC各公司情況也不盡相同，但實際使用較多的項目主要有：

1、主要指標一覽大致有收入、損益、收支以及存貨資產(chǎn)。

2、從事業(yè)性質(zhì)上來看，為有效控制固定費用支出，也要對固定費用的明細項目進行匯報。

3、事業(yè)單位的主要子事業(yè)領(lǐng)域別的損益情況也需要匯報。

4、最后要對為使稅前損益達成目標的必要經(jīng)營活動進行展示性報告。

Kaplan 與Norton在平衡計分卡的理論中談到，最終表現(xiàn)出來的應(yīng)該是以財務(wù)尺度驅(qū)動非財務(wù)尺度，并使二者有機結(jié)合起來，才能起到業(yè)績向上發(fā)展的局面。他們提倡預算管理與平衡計分卡管理相結(jié)合，主要是強調(diào)平衡計分卡與現(xiàn)場業(yè)務(wù)相結(jié)合，非財務(wù)尺度與預算相結(jié)合。

NEC 公司的情況則是在預算制度下為使管理活動能與之完美結(jié)合，并沒有選擇非財務(wù)尺度，而是選擇了考慮了事前尺度的財務(wù)尺度，接著對于具體怎樣實施而進行明確計劃。如此進行嘗試性報告是一種全盤管理的過程而非結(jié)果。

NEC公司的預算管理流程中比較關(guān)注的是主要指標一覽和事業(yè)單元的主要事業(yè)領(lǐng)域別的損益及損益的彌補活動，一般要對這些指標進行推定值分析。當然，實績是每個月都要進行測定的，會與預算進行對比，除此之外，還要對每月的推定值進行預測。傳統(tǒng)的預算管理，簡單的只看結(jié)果是否達成，但對于隱藏在實際數(shù)據(jù)下的巨大經(jīng)營問題情報是很難被發(fā)現(xiàn)的。但如果能對將來進行客觀預測合理推定，預測與計劃的差異就很容易被管理層所發(fā)掘，便于管理層及時對經(jīng)營方針或經(jīng)營活動作出及時準確的對策。這就是超越預算經(jīng)營的鮮活案例。

但預測值畢竟只是預測的數(shù)據(jù)，它是不同于目標值的。目標值與預測值之間發(fā)生較大偏差時，若能迅速采取適當?shù)膹浹a措施找出對應(yīng)方案，那么最終極有可能達到目標值水平。原則上，在進行超越預算經(jīng)營中，當目標值與預測值發(fā)生偏離時，很少對目標值進行修正變更。這里需要注意的是，與目標值與實績之間的關(guān)系相比，目標值與預測值之間的關(guān)系更應(yīng)該受到經(jīng)營管理層的關(guān)注。目標值與原點之間連成直線，這條線叫做預算線，如果預算期內(nèi)，實績未能達到該條預算線，預測值也低于預算線時，那么經(jīng)營管理層就必須迅速地找到解決對策，盡快地扭轉(zhuǎn)局面。

NEC預算制度的第二個特點，上半期結(jié)束后要進行中間推定，對下半期的預測狀況與計劃值間的差異進行提前認知，以此提前找出對應(yīng)方策。下半期進行事業(yè)執(zhí)行會議時，不僅要進行年度預算比較，還要與中間推定進行比較作出報告。中間推定達成情況如何，與預算比較又如何，差距如何彌補，對應(yīng)方策是什么等問題有效地做到了提前認知，解決了問題。

價值

在這樣的精細且實時跟蹤的全面預算管理模式的護航下，NEC保持著穩(wěn)定的企業(yè)生命力。對于該公司這套沿用了多年的預算管理模式，存在著哪些現(xiàn)實借鑒價值？中央財經(jīng)大學會計學院副院長劉俊勇評價稱，首先預算與實際有效銜接。公司采用滾動預測和PDCA方法，每個月提出新的預測值以符合實際情況，但是年度目標值在月度不做調(diào)整，在半年度或年度時才進行調(diào)整。其次，將預算執(zhí)行結(jié)果與考核相分離，保證預算的科學性。薪酬激勵則與終身雇傭制、緩慢的評價與晉升等日本獨有的企業(yè)文化相聯(lián)系。

第5篇：年度預算管理制度范文

一、建立適合本單位的預算管理體系是做好預算工作的基礎(chǔ)

預算管理要堅持“以人為本”,充分調(diào)動和發(fā)揮各個部門、職工個人在實現(xiàn)預算管理目標、合理組織預算收入及嚴格控制費用支出的積極性和能動性,強調(diào)人人都是預算編制的參與者,人人都是預算目標執(zhí)行的實現(xiàn)者,即要求單位全員參與、全員監(jiān)督、全員考核。因此,預算管理體系可分為三個層次:

(一)預算的決策層——預算管理委員會。預算管理委員會是預算管理的最高決策和管理機構(gòu),委員會主任由單位最高領(lǐng)導者擔任,成員由單位各職能部門負責人組成,其主要職責是:審議批準有關(guān)預算管理目標和規(guī)章制度;審議單位年度預算方案及年度預算執(zhí)行情況;審議批準年度重大預算調(diào)整方案;審議年度預算執(zhí)行結(jié)果分析報告;審議批準預算考評獎懲方案。

(二)預算管理職能部門——預算管理辦公室。作為預算管理委員會的辦事機構(gòu),預算管理辦公室具體承擔單位預算管理工作的組織、指揮與協(xié)調(diào)。預算管理辦公室一般設(shè)在單位財務(wù)部門,由具有預算管理職能的綜合計劃部門、財務(wù)部門相關(guān)人員組成,直接對預算管理委員會報告工作。其主要職責是:負責擬定單位預算編制總目標及預算管理規(guī)章制度;根據(jù)年度任務(wù)與改革要求,提出年度預算目標和預算編制綱要;組織和指導單位的預算編制工作,負責審核、匯總、報批及批復單位年度預算等工作;負責單位預算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報批及批復工作;負責單位預算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作;負責單位預算執(zhí)行的監(jiān)督管理工作,確保單位年度預算總目標實現(xiàn);負責向預算管理委員會匯報有關(guān)預算管理工作。

(三)預算的責任部門——單位內(nèi)各基層部門。單位內(nèi)各基層部門作為預算的具體實施部門,其主要職能是將預算指標具體落實到實際工作中,實現(xiàn)預算管理和其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合,并提供預算管理所需要的所有實際信息反饋,為預算管理委員會對預算的編制、預算考核等提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

二、科研院所事業(yè)單位全面預算的編制

科研院所事業(yè)單位預算的編制要綜合考慮單位預算年度的各項經(jīng)費收支情況,按照大收大支原則,編制反映單位預算年度總體經(jīng)濟運行情況的收支預算。在預算收入不能全部滿足預算支出的情況下,單位要統(tǒng)籌考慮承擔的各項任務(wù)和管理職能,按照“輕重緩急”原則對支出項目進行排隊,確定年度預算優(yōu)先安排和重點保障的內(nèi)容。

(一)收入預算。收入預算首先要注意的是國家指令性任務(wù)下?lián)芙?jīng)費預算的編制,必須以單位預算年度指令性科研生產(chǎn)任務(wù)計劃為依據(jù),參照上年度指令性任務(wù)與下?lián)芙?jīng)費配比情況,測算出預算年度指令性任務(wù)所需經(jīng)費;對于爭取非指令性任務(wù)經(jīng)費預算的編制,要根據(jù)單位綜合計劃部門編制的項目建議計劃,以任務(wù)情況為基礎(chǔ),參考市場同行業(yè)價格水平,測算出項目經(jīng)費需求。

(二)支出預算。支出預算應(yīng)注意預算支出口徑應(yīng)涵蓋為完成課題(項目)任務(wù)所發(fā)生的全部必要支出,包括直接費用和分攤計入的各項間接費用。

1、直接費用預算直接費用是指根據(jù)承擔的課題(項目)任務(wù)所必須發(fā)生的,能夠直接進入到課題(項目)成本的必要支出。課題(項目)的直接費用項目包括:直接材料、直接人員費用、其他直接支出等。這部分預算是由多個職能部門根據(jù)承擔課題(項目)任務(wù)情況來協(xié)調(diào)制定的。如:器材科制定直接材料預算、人事處制定直接人員費用預算、綜合計劃處制定其他直接支出等,最后財務(wù)處將以上預算進行匯總,分別制定出每個課題(項目)的直接費用。

2、間接費用預算。間接費用預算是指測算為維持單位基本運行和確保各項任務(wù)順利完成必須發(fā)生的,不能直接計入到課題(項目)任務(wù)中的各項間接費用,其中包括管理費用、研制費用等。這部分費用預算主要由財務(wù)處和機關(guān)各相關(guān)管理部門協(xié)調(diào)制定。財務(wù)處以前兩年的實際支出為基礎(chǔ),與各管理部門進行溝通,充分考察預算年度各種費用支出的必要性、可行性,按照變化情況對前兩年經(jīng)費支出進行調(diào)整,在制定過程中要充分考慮預算年度物價漲幅情況。各管理部門可控費用由部門主管人員負責監(jiān)控,從而保證費用使用的合理性,并提高經(jīng)費使用效率。對測算后的間接費用,按照工時比例法、直接工資比例法、直接費用比例法等一定分攤方法在單位承擔的各項課題(項目)中進行分攤。分攤計入的間接費用與課題(項目)直接計入的各項直接費用,構(gòu)成了課題(項目)的全成本預算。匯總單位承擔的各個課題(項目)費用后,就形成了單位年度支出的總預算。

三、科研院所事業(yè)單位全面預算的執(zhí)行

預算一經(jīng)審批下達,即具有指令性,各預算責任部門必須認真執(zhí)行。合理有效的預算管理制度,是硬化預算執(zhí)行的保障。通過預算管理制度的建立,使預算執(zhí)行者明確權(quán)利、義務(wù)以及必須履行的程序,這樣就可以從制度層面減少執(zhí)行者制造虛假信息或“突擊花錢”的情況。另外,由于科研院所事業(yè)單位大部分工作都屬于研究性質(zhì),存在較多不確定因素,因此,在預算執(zhí)行過程中,預算調(diào)整顯得尤為重要?？蒲性核聵I(yè)單位的預算調(diào)整主要分為兩類:一是由于外部環(huán)境發(fā)生變化,如:由于協(xié)作單位的約束等,需要重新制定課題(項目)的實施方案;二是由于內(nèi)部因素的改變,如:研究結(jié)果或?qū)嶒灲Y(jié)果的改變等,需要重新制定課題(項目)的實施方案。以上兩種情況都會使原有預算產(chǎn)生較大偏差,必須在執(zhí)行過程中進行預算調(diào)整。預算調(diào)整必須經(jīng)申請、審議、批準三個主要環(huán)節(jié)。首先,應(yīng)由預算執(zhí)行部門提出調(diào)整申請,說明調(diào)整理由和初步方案;然后,由預算管理辦公室對調(diào)整事項進行審議并通過后,上報預算管理委員會;最后再由預算管理委員會提出同意或不同意調(diào)整預算的書面意見。

四、科研院所事業(yè)單位全面預算管理的考評與激勵

“考核與獎懲是預算管理的生命線”,只有通過科學合理的考核、獎罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。因此,科研院所事業(yè)單位在建立內(nèi)部績效評價指標體系時應(yīng)盡可能把部門的主要預算考核指標一起納入,以便使預算考核與部門業(yè)績考核有機結(jié)合。

(一)建立預算考評制度。預算考評制度必須體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權(quán)威性。預算考評要圍繞年度預算目標進行,主要考核項目、任務(wù)進展情況;預算收入的組織實施情況;預算支出情況;預算編制的準確率;部門預算執(zhí)行情況及存在的主要問題等。預算管理委員會要根據(jù)考評結(jié)果及時分析、研究預算執(zhí)行中存在的問題,糾正預算執(zhí)行的偏差,并針對偏差,提出相應(yīng)的解決措施或建議。

第6篇：年度預算管理制度范文

關(guān)鍵詞：全口徑預算 年度預算平衡 預算公開 控權(quán)法

中圖分類號：DF431 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）09-0350-01

一、實行全口徑預算管理

實行全口徑預算管理是建立現(xiàn)代財政制度的基本前提。新預算法的最大亮點之一就是實行了全口徑的預算管理制度。在新預算法中，對于政府支出，第十三條明確規(guī)定“各級政府、各部門、各單位的支出必須以經(jīng)批準的預算為依據(jù)，未列入預算的部的支出”。由此可見，新預算法從收入和支出兩方面都對預算口徑做了明確要求，確立了全口徑預算的基本原則。相比較而言，舊法“依照規(guī)定”、“專項收入”、“其他收入”等規(guī)定不甚明確，給了政府部門和官員在預算資金來源中過于寬泛的自由裁量權(quán)，修正后的新預算法將政府的全部收入都納入預算管理，明確了四位一體的現(xiàn)代預算制度，極大地規(guī)范、制約了政府的權(quán)力。

限制政府權(quán)力行使的根本途徑是限制政府的活動，而限制政府活動的關(guān)鍵在于控制政府活動的資金來源。依據(jù)新預算法，政府行為的相關(guān)資金來源都要納入預算管理，這就根治了我國經(jīng)濟社會發(fā)展過程中被公眾詬病多時、爭議不斷的“預算外資金”、“第二財政”等問題。新預算法出臺之前，由地方各部門、單位自收自支卻未納入預算管理的預算外資金在政府活動中發(fā)揮著相當一部分作用。更有甚者，一些政府部門以其公權(quán)力為依托，借用、攤派、征收了大量“預算外之外”的制度外資金。這些脫離預算管理、游離于公眾監(jiān)督之外的“第二財政”給政府活動提供了充裕的資金和脫離監(jiān)管的寬松環(huán)境，使得政府采購規(guī)模、標準和質(zhì)量都無法得到有效控制和監(jiān)管。

將政府的全部收入和支出都納入預算，使預算的完整性大大增強，一方面從源頭上杜絕了一些違規(guī)政府行為的資金來源，使政府權(quán)力的行使更加公開、透明；另一方面在一定程度上也擴大了政府活動的范圍，使得之前確有需求而因財政困難而難以安排的支出項目納入政府支出范圍，提高了財政資金的利用水平和使用效益。

二、建立跨年度預算平衡機制

跨年度預算平衡機制是指在預算的編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)建立健全跨年度的、合理的平衡機制。“跨年度平衡”允許在當年編列赤字，但應(yīng)在以后分年彌補，規(guī)范了超收的使用和短收的彌補。在該機制下，年度預算審核重點由收支平衡轉(zhuǎn)到支出政策上，著重對重大的支出項目進行中長期的科學規(guī)劃，避免年度平衡的“短視性”，更有利于體現(xiàn)預算的前瞻性。

在原有的預算框架下，為實現(xiàn)年度平衡，作為當年的預算支出須在當年完成。由于審批程序復雜、預算資金下達滯后、前期執(zhí)行緩慢等原因，許多支出項目都集中在年末的一兩個月內(nèi)完成，“突擊花錢”成為政府財政支出的常態(tài)。由于時間倉促，很多項目都在無序中完成，其應(yīng)有流程和監(jiān)督環(huán)節(jié)都流于形式，預算績效更是無從談起，造成了財政性資金的低效率利用，也引發(fā)了社會公眾的質(zhì)疑和不滿。建立跨年度預算平衡機制，可以使政府支出的全過程時間更充裕、論證更科學，尤其是對于一些大型的期限相對較長的政府支出項目，能夠從中長期的角度科學合理地評估其作用和價值，從而體現(xiàn)講求績效的預算原則。

三、建立公開、透明的監(jiān)督機制，明確法律責任

對于預算公開透明制度，原預算法并沒有規(guī)定。新預算法的第十四條、第二十二條和第八十九條，從公開內(nèi)容、公開時間和公開主體等方面對預決算的公開透明做了明確而具體的規(guī)定，初步建立了我國預算公開的法制框架。

新預算法的以上諸條均體現(xiàn)了預算在公開性方面的進步，著實可喜，但在預算的透明方面，新預算法并未提及。公開透明是實現(xiàn)民主的重要手段，公開和透明不可分離，公開不等同于透明，透明是對公開的延伸，做到預算公開只是實現(xiàn)預算透明的第一步。近些年來，在多方力量的共同推動下，預算公開不斷完善，但距離預算透明仍有距離。預算透明的本質(zhì)是公眾對財政信息的知情權(quán)以及政府對此知情權(quán)的保障。要實現(xiàn)透明，社會公眾需有便利的方式獲得完整準確并且易于理解的財政信息。如果僅僅是公開一些或籠統(tǒng)或片面或?qū)I(yè)性極強的預算信息，與實現(xiàn)預算透明的要求著實是相較甚遠。只有實現(xiàn)了預算的公開透明，才能使公眾充分發(fā)揮其知情權(quán)、參與權(quán)與監(jiān)督權(quán)，進一步推進預算民主。

四、匡正立法宗旨，逐步“管理”向“控權(quán)”轉(zhuǎn)變

1995年開始實施的舊預算法作為一部首創(chuàng)性的預算法律，更多強調(diào)的是法律的行政管理職能，而新預算法的立法宗旨為“為規(guī)范政府收支行為，強化預算約束，加強對預算的管理和監(jiān)督，建立健全全面規(guī)范、公開透明的預算制度，保障經(jīng)濟社會的健康發(fā)展。”兩者相比，新預算法逐漸由“管理法”向“控權(quán)法”轉(zhuǎn)變，從過去“幫助政府管錢袋子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)范政府的錢袋子”，政府由管理監(jiān)督預算的主體，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楸粰?quán)力機關(guān)、社會公眾等監(jiān)督的對象，在約束政府權(quán)力的同時體現(xiàn)了法治精神。

從本質(zhì)上看，預算是控制性的。其控制性一方面體現(xiàn)在政府對自身財政活動的內(nèi)部控制，即“控制預算”，另一方面則是外部力量（包括權(quán)力機關(guān)、立法機關(guān)和社會公眾等）對政府財政收支行為的外部控制，即“控制預算”。我國之前進行的部門預算、國庫集中收付制度、政府采購等方面的改革，更多注重的是技術(shù)性較強的政府內(nèi)部的預算控制創(chuàng)新，而較少關(guān)注對政府收支行為的外部控制。

預算法被稱為“經(jīng)濟憲法”，在現(xiàn)代社會中，立法機關(guān)通過制定法律約束預算是約束政府行為的最基本方法。而將預算法定位為管理法，勢必會強化政府在預算中的主導地位，強調(diào)政府的行政管理功能，在缺乏監(jiān)督的情況下賦予相關(guān)行政部門過多的自由裁量權(quán)，并隨之引發(fā)權(quán)力尋租等一系列問題。正因為如此，許多學者一直呼吁在預算法中增加關(guān)于規(guī)范和限制政府權(quán)力的內(nèi)容，基于法治的精神，使新預算法成為名副其實的“控權(quán)法”。法治的要求是限制人治，新預算法的的以上亮點、原則，都是明確規(guī)范限定了之前過于寬泛的自由裁量權(quán)，使政府權(quán)力在公開透明并且受到充分監(jiān)督的環(huán)境下得以行使。剛剛召開的十八屆四中全會提出了全面推進依法治國的基本治國方略，法治精神已經(jīng)受到?jīng)Q策層的高度重視，我們也相信這部新修訂的“經(jīng)濟憲法”會在新的法制環(huán)境下約束政府權(quán)力，保障公民權(quán)利。

參考文獻

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[2]王慶.推進我國部門預算改革的路徑選擇[J].湖南財政經(jīng)濟學院學報.2014年6月

[3]王雍君.新預算法：善治視角的評述[J].中國財政，2014年第18期

[4]孫小麗.《預算法》修訂與政府預算科學化精細化管理[J].財政研究，2011年第11期

第7篇：年度預算管理制度范文

[關(guān)鍵詞] 預算管理； 生產(chǎn)經(jīng)營； 控制

[中圖分類號] F270.7； F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0061- 02

1 領(lǐng)導重視是強化預算管理的關(guān)鍵

鉆井四公司根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，建立兩級預算管理體系和嚴格的預算管理制度，做到事前有預算，事中有控制，事后有考核分析。兩級預算管理體系即公司設(shè)置預算管理委員會，由公司經(jīng)理和公司總會計師、總工程師及財務(wù)、經(jīng)營、生產(chǎn)技術(shù)等部門的主要負責人組成，公司經(jīng)理、黨委書記高度重視預算管理工作，親自擔任預算管理委員會主任，預算管理委員會下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)科，公司各井隊、后勤單位、機關(guān)科室設(shè)專職或兼職預算員，負責本單位的預算編制工作。公司預算管理委員會的職責是審查預算編制、考核預算執(zhí)行情況，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲，并根據(jù)當年預算執(zhí)行情況，對預算管理制度進行補充修訂，逐步完善。預算管理辦公室的職責是收集匯總各單位的預算資料，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，編制公司年度和月度預算，提交預算管理委員會審批后上報，預算批復后及時將預算分解并下達到各單位，嚴格按下達的預算實施事中控制，對預算執(zhí)行情況進行認真分析并上報預算管理委員會。

2 采用科學的預算編制方法是強化預算管理的基礎(chǔ)

在市場經(jīng)濟條件下，影響公司生產(chǎn)經(jīng)營的不確定因素特別多，要編制準確、合理、可操作性強的預算尤其是年度預算難度很大，因此必須采用科學的編制方法，堅持以收定支、總量平衡的原則。

在編制年度預算時，鉆井四公司預算管理辦公室根據(jù)公司的用工總量、全年的固定費用以及當年的目標利潤，推算出全年需完成的工作量和產(chǎn)值，以產(chǎn)值倒推總成本，并根據(jù)各項成本在總成本中所占的比重以及各職能部門及基層單位上報的預算，將總成本進一步細分。在編制月度預算時，預算管理辦公室根據(jù)生產(chǎn)預算確定產(chǎn)值，根據(jù)各職能部門及基層單位上報的預算確定各項成本費用，并且將成本費用在產(chǎn)值中所占的比重控制在年度預算之內(nèi)。各職能部門和基層單位采用零基預算的方法編制自身的收支預算及專項費用預算。對于專項費用的預算編制工作公司有明確的分工：生產(chǎn)協(xié)調(diào)科根據(jù)生產(chǎn)預算和有關(guān)定額標準，編制鉆前工程、運輸費、青苗賠償費用的預算；資產(chǎn)科根據(jù)設(shè)備新舊程度及使用情況、修理設(shè)備的類別和數(shù)量，編制設(shè)備投資、大修理及中小修理費用的預算；技術(shù)發(fā)展部根據(jù)科研項目及生產(chǎn)預算，編制科研經(jīng)費撥入和使用的預算以及隨鉆測斜、定向井服務(wù)、測錄井、下套管服務(wù)、儀器購置等費用的預算；經(jīng)管科根據(jù)公司年度生產(chǎn)預算和有關(guān)定額或合同，編制收入預算、管具及固井工程費用的預算；技術(shù)安全科根據(jù)有關(guān)標準，編制勞保用品、HSE費用預算；保衛(wèi)科根據(jù)井隊消防情況和治安環(huán)境編制消防器材和治安承包費用預算；人事科根據(jù)公司人員構(gòu)成、工資總額控制計劃和考核情況，編制人工成本預算及職工教育經(jīng)費預算；經(jīng)理辦公室編制通訊費、業(yè)務(wù)招待費、會議費、辦公費用預算；黨委辦公室編制宣傳費、報刊雜志費用預算；群眾工作部編制工會經(jīng)費、團費及其相關(guān)項目的費用預算；物資供應(yīng)站根據(jù)生產(chǎn)預算編制物資采購及消耗預算；綜合大隊編制生活開支及水電費用預算。預算期內(nèi)，當編制預算的基礎(chǔ)（如生產(chǎn)經(jīng)營情況）發(fā)生較大的變動時，公司及時調(diào)整預算，確保了預算的準確性、合理性和可操作性。

3 落實生產(chǎn)經(jīng)營全過程預算控制是強化預算管理的有力措施

預算即使編制得再好，如果將其束之高閣，它也無法發(fā)揮作用。因此，只有將生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預算控制落到實處，才能強化預算管理。

鉆井四公司預算管理委員會根據(jù)中標價及有關(guān)定額給井隊下達單井預算通知書，預算管理辦公室每月根據(jù)單井預算通知書、月度生產(chǎn)預算及局批復的預算指標，制作月度預算控制卡下達給井隊、后勤單位和機關(guān)科室。對于專項預算，既分解下達給具體使用的單位，同時又將預算總量下達給相關(guān)責任單位或部門，由其進行事中控制，如材料預算既下達給領(lǐng)料單位，同時也下達給物資供應(yīng)站，物資供應(yīng)站只能在限額范圍內(nèi)發(fā)料；各單位憑預算控制卡到物資供應(yīng)站、其他相關(guān)職能部門和基層單位辦理領(lǐng)料、報銷、結(jié)算等事宜，每次辦理完畢后，經(jīng)辦人員在預算控制卡中作相應(yīng)記錄，以便隨時掌握預算使用情況，避免出現(xiàn)超預算開支的現(xiàn)象。如井隊遇特殊情況，確需調(diào)整月度預算且累計未超單井預算，可由井隊提出申請，經(jīng)預算管理辦公室審批后予以調(diào)整；其他部門或單位調(diào)整月度預算，以及井隊調(diào)整單井預算，由預算管理委員會審批后予以調(diào)整。

井隊收到單井預算通知書和月度預算通知書后，及時召開預算管理小組會議，按照施工井的地質(zhì)、工程及泥漿設(shè)計，認真研究制訂本口井的施工措施，在向全隊員工進行施工交底之后，及時將預算逐一分解落實到班組和崗位。在分解預算時，根據(jù)井深、井型，按照施工內(nèi)容將泥漿、鉆頭、材料、油料等預算分解到搬遷安裝，一、二、三開和完井作業(yè)的不同施工階段。分解預算不是將預算全部分完，而是結(jié)合井隊的目標利潤，壓縮后分解，前移降成本的關(guān)口。分解預算不是只進行粗線條的數(shù)量分解，而要將施工需要與預算結(jié)合起來，仔細測算所需材料、油料等的具體品種，也就是說，在哪個施工階段需用什么材料，用多少，在施工前就做出詳細預算，確保單井成本不超預算。分解后的預算落實到崗位，如：鉆頭、水泥等費用落實到鉆井技術(shù)員，泥漿費用落實到泥漿組長和鉆井隊小班，材料費用落實到機械工長和鉆井隊小班，油料費用落實到司機長和鉆井隊小班。指標的層層分解和落實激發(fā)了每個員工的責任心，使他們變被動為主動，將預算控制落到實處。在每一個施工階段完成后，井隊都要召開預算管理小組會議，分析上階段預算控制中存在的問題，查找原因，部署下一階段預算控制的措施。全井結(jié)束后，對單井預算控制情況進行分析總結(jié)，以備以后施工借鑒使用。

輔助生產(chǎn)單位的預算控制實行收支兩條線，即將所有收入全部納入預算，必須按預算落實收入；同時要將費用預算分解到班組和崗位，嚴格按預算控制各項支出，杜絕一切預算外開支，確保目標利潤的實現(xiàn)。

機關(guān)科室實行部門職能費用預算和專項預算控制相結(jié)合的方法。即機關(guān)科室將自身的費用預算分解并落實到各崗位，切實做到無預算不花錢，對于專項預算指派專人負責控制，確保專項收入預算超額完成，專項費用不超預算。

4 強化預算執(zhí)行情況分析，嚴考核、硬兌現(xiàn)是強化預算管理的基本保證

為了加強預算管理，確保生產(chǎn)經(jīng)營有序進行，在科學編制預算、嚴格實施預算控制的基礎(chǔ)上，鉆井四公司在每個預算期末對預算執(zhí)行情況進行分析，并且制定完善的預算考核制度，嚴考核、硬兌現(xiàn)。

對井隊實行單井考核，單井成本節(jié)約按照公司1號文件（公司經(jīng)管管理制度）予以兌現(xiàn)，超支不得發(fā)放效益工資，超支部分等額攤?cè)牒罄m(xù)施工井成本。從單井預算（可控定額）中提取一定比例作為風險基金，用于非井隊原因造成的卡鉆、打撈、井漏、井涌等虧損補償。對于一口井成本超預算的井隊，給予黃牌警告，連續(xù)兩口井成本超預算，解散領(lǐng)導班子，干部調(diào)崗降薪；對于全年鉆井成本超預算的井隊解聘井隊干部，全隊員工進入公司勞動力市場待崗培訓。

輔助生產(chǎn)單位實行月度考核，以收抵支后如有節(jié)余，按照公司1號文件（公司經(jīng)管管理制度）予以兌現(xiàn)，如超支不得發(fā)放效益工資，超支部分必須用以后月份的節(jié)余予以償還，收入（產(chǎn)值）預算完成率必須達到90%以上，成本在收入中所占的比重不得超預算，未完成指標相應(yīng)扣減效益工資。

機關(guān)科室實行月度預考核、年度總兌現(xiàn)，考核指標包括部門職能費用預算和專項預算。部門職能費用預算如有節(jié)余，按照公司1號文件（公司經(jīng)管管理制度）予以兌現(xiàn)，如有超支，按超支部分的一定比例扣減效益工資；專項預算考核分專項收入預算考核和專項費用預算考核，超額完成專項收入預算按一定比例兌現(xiàn)，未完成預算指標按一定比例扣減效益工資；專項費用預算超支按一定比例扣減效益工資，如有節(jié)余按一定比例兌現(xiàn)。

主要參考文獻

[1] 張長勝. 企業(yè)全面預算管理[M]. 北京：北京大學出版社，2007.

第8篇：年度預算管理制度范文

全面預算是以貨幣及其他形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)濟活動的目標及行動計劃與相應(yīng)措施的說明。全面預算通過明確企業(yè)內(nèi)部各責任主體的責、權(quán)、利，將企業(yè)某個期間的經(jīng)濟活動及目標落實到了每一責任主體、每一個人，這樣不僅使公司經(jīng)濟效益的實現(xiàn)和提高有了堅實的基礎(chǔ)，也為考核評定各責任主體提供標準和手段。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更加復雜的變化，需要有力的預算制約手段來有效地規(guī)范三者之間的關(guān)系。

一、樹立全面預算觀念，建立預算管理體系

“全面預算”是一個具有多重涵義的概念。從內(nèi)容上看，全面預算應(yīng)當涵蓋企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)活動，包括財務(wù)性的與非財務(wù)性的活動；從預算執(zhí)行主體來看，全面預算應(yīng)當既涉及企業(yè)上層領(lǐng)導組織又涵蓋最基層的組織和個人；從預算參與人員來看，全面預算應(yīng)當涵蓋企業(yè)的全體員工。這樣預算才會具有全面控制的能力。

河北建司在推行預算管理時充分考慮了“全面”的涵義，并在制定預算管理制度時給予了重點體現(xiàn)。不僅所制定預算的內(nèi)容包括了業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算和財務(wù)預算，涵蓋了公司的全部經(jīng)濟行為，而且通過對預算指標的編制分解、執(zhí)行控制、考核獎懲等過程，將公司的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)化為全員參與管理，關(guān)心企業(yè)的有效機制，通過將預算目標由上至下和由下至上的分析和分解，使全員參與了企業(yè)的管理過程，并使全體員工明確了企業(yè)的奮斗目標，掌握了實現(xiàn)的措施，還使他們了解了自身擔負的職責。

按照上市公司規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，該公司制定了不同層次的預算管理制度：

1.董事會層次預算管理制度，具體體現(xiàn)在《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》等制度中有關(guān)預算管理的條款。

2.經(jīng)理層的預算管理制度，公司制定了《預算管理辦法》、《預算編制的具體要求》等專門文件，輔以《總經(jīng)理工作細則》、《分公司總經(jīng)理工作細則》等其他管理制度中有關(guān)預算管理的條款，形成經(jīng)理層預算管理制度體系；同時成立預算管理工作小組作為其工作機構(gòu)。

3.分公司經(jīng)營層的預算管理制度，根據(jù)公司經(jīng)理層的制度和年度預算總經(jīng)理工作報告及年度預算管理辦法，由分公司經(jīng)營層結(jié)合自身的經(jīng)營管理特點制定具體的預算，經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后試運行，經(jīng)董事會批準后正式執(zhí)行。

預算管理實行分級管理，一級為公司總部，即經(jīng)理層；二級為分公司及控股子公司，即經(jīng)營層。針對是否具有法人資格，對分公司及控股子公司的管理區(qū)別對待，對于分公司進行緊密管理，將其業(yè)務(wù)、資本、財務(wù)等預算全面納入管理范圍，嚴格控制；而對控股子公司則根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃的需要提出利潤要求，公司相關(guān)預算管理制度由子公司參照執(zhí)行。

二、合理、準確地編制預算，夯實預算管理的基礎(chǔ)

預算方案本身是否合理，是有效實行預算管理的基礎(chǔ)。在編制預算時，公司圍繞其經(jīng)營戰(zhàn)略，實行總量平衡，堅持積極穩(wěn)健和以收定支原則，既保證預算目標切實可行又保證預算目標的激勵作用。

在編制預算時，將目標利潤作為終極指標。首先，根據(jù)董事會制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略、預期發(fā)展目標，結(jié)合對宏觀經(jīng)濟形勢的判斷，提出年度目標利潤和經(jīng)營指標；其次，對年度歷史數(shù)據(jù)資料進行對比分析，確定預算指標的可行性。

預算編制按照先業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進行。

業(yè)務(wù)預算包括銷售預算、成本預算、費用預算和采購預算。1.銷售預算是業(yè)務(wù)預算的起點，其他業(yè)務(wù)預算都以其為基礎(chǔ)。首先由銷售部門進行市場調(diào)查和預測，然后確定預測業(yè)務(wù)量和價格以及提供的商品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，據(jù)此編制銷售預算。銷售預算要細化到明細項目及單位，如酒店餐飲收入要細化到各餐廳，房租收入要細化到各樓層，商場收入要細化到各品牌等。2.成本預算和采購預算根據(jù)銷售預算確定業(yè)務(wù)量所需的商品、原材料的數(shù)量和預測市場價格以及存貨的期末庫存量來編制。成本預算與銷售預算要符合配比原則。3.費用預算分為人員費用預算，與資產(chǎn)相關(guān)的費用預算、經(jīng)營業(yè)務(wù)費用預算、管理費用預算和財務(wù)費用預算。費用預算必須保證其必要性和合理性并與銷售預算配比。業(yè)務(wù)預算采用固定預算和彈性預算的方式，一般采用增量預算的方法編制，但是新增項目必須采用零基預算方法編制。所有業(yè)務(wù)預算都需計算現(xiàn)金金額，為編制現(xiàn)金流量預算提供基礎(chǔ)。

資本預算按董事會制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和實際經(jīng)營的需要編制。資本預算采用零基預算、概率預算的方法。對于每一投資項目，必須附有項目可行性分析，包括業(yè)務(wù)可行性分析和財務(wù)可行性分析。

籌資預算根據(jù)實際經(jīng)營和投資的資金需求編制。財務(wù)部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及資本預算計算需籌資的額度，并按最佳資本結(jié)構(gòu)分析確定應(yīng)采取的籌資方式，針對不同的籌資方式和資本成本率計算應(yīng)支付的利息、股利。對于原有的銀行借款編制還本付息預算。

財務(wù)預算在業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算的基礎(chǔ)上編制。財務(wù)預算包括現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債預算和利潤預算。編制財務(wù)預算時，尤其將現(xiàn)金預算作為重點，對資金流轉(zhuǎn)的平衡嚴格控制，從根源上控制公司的財務(wù)風險。

預算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

首先，制定年度目標利潤和經(jīng)營目標，經(jīng)可行性分析后同預算編制政策、依據(jù)一同寫入《總經(jīng)理報告》，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議后，由總經(jīng)理簽批下達。其次，由各經(jīng)營單位按照公司下達的指標，編制出本單位的預算方案（指草案，除特別指明，以下同）上報。經(jīng)營單位編制預算采用“自下而上，上下結(jié)合”的程序，由全部職能部門參與，各負其責，保證預算數(shù)據(jù)的真實可行。再次，對經(jīng)營單位上報的預算方案進行匯總，并與其反復溝通、充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整意見由經(jīng)營單位予以修正。最后，在修正的基礎(chǔ)上編制出公司預算方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后上報董事會審議批準，批準后正式執(zhí)行。

三、加強預算執(zhí)行控制，確保預算目標實現(xiàn)

全面預算執(zhí)行控制，針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，是全面預算管理的核心階段。預算目標能否實現(xiàn)，很大程度依賴于執(zhí)行控制是否有效；同時，預算執(zhí)行控制連接著編制和考核，為評價和考核提供依據(jù)。

公司預算的執(zhí)行是以剛性約束為基本條件，預算下達后，各經(jīng)營單位將其作為組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)濟活動的基本依據(jù)，將各項指標分解到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確各級責任人，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。

預算在執(zhí)行過程中進行實時監(jiān)控。財務(wù)部門按責任單位定期編制預算執(zhí)行情況表，詳細列明各項預算指標的實際值、預算值、比較值等，分析預算的進度，對于差異較大的事項、例外事項、重點事項逐一比較，將異常情況及時反饋到相關(guān)部門，采取相應(yīng)措施糾正偏差，保證預算目標的實現(xiàn)。預算在執(zhí)行過程中實行“信息雙向反饋”，財務(wù)部門通過財務(wù)指標分析發(fā)現(xiàn)影響經(jīng)營的異常情況，及時反饋到經(jīng)營部門，采取有效措施應(yīng)對；經(jīng)營部門發(fā)現(xiàn)由于經(jīng)營變動可影響財務(wù)狀況的事項，及時反饋財務(wù)部門，由其提出改進建議。

資本預算作為重點事項控制，資本性支出采用報告制度。對于每一筆資本性支出，經(jīng)營單位必須以書面形式上報公司批準，報告中附有支出的必要性說明、是否為預算內(nèi)支出等內(nèi)容。

預算外支出作為例外事項控制。每一項預算外支出經(jīng)營單位必須以書面形式上報公司，并附有詳細說明，包括支出的性質(zhì)、內(nèi)容、必要性，如為資本性支出，還應(yīng)附有可行性分析及收益預測。預算外支出必須經(jīng)預算管理工作小組審核后，由總經(jīng)理審批。

財務(wù)部門定期編制預算執(zhí)行情況分析，從財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等方面監(jiān)控財務(wù)預算的執(zhí)行情況。分析中對收入、費用、利潤等各項指標及現(xiàn)金流量、資本性支出、資產(chǎn)負債的變化逐一進行分析，特別強調(diào)資金流轉(zhuǎn)的平衡，以控制支付風險。采用因素替代等方法對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大差異進行數(shù)量分解，找出根本因素并確定其對預算目標的影響，提出改進的措施和建議，促進預算目標的完成。

四、科學考核預算結(jié)果，充分發(fā)揮預算的激勵作用

預算結(jié)果的考核是預算管理的一個重要環(huán)節(jié)。它是否合理，很大程度決定了預算激勵作用的發(fā)揮，從而影響預算管理的功效。

在預算考核過程中，公司將預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者的利益直接掛鉤，由財務(wù)部和人力資源部共同控制。每月由財務(wù)部提供預算指標的完成情況，人力資源部據(jù)此核定經(jīng)營者應(yīng)發(fā)放的工資總額并加以控制。預算年度終了后，根據(jù)預算執(zhí)行的結(jié)果確定經(jīng)營者的獎懲。

在預算考核過程中，公司充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。由審計部定期對預算執(zhí)行情況進行審計，合理界定預算偏差的主觀因素和客觀因素并形成審計報告，作為預算考核的重要參考資料。

經(jīng)過幾年的實踐，公司取得了以下成效：

一是增強了員工的管理意識和素質(zhì)。全面預算管理的實施，改變了過去“預算=計劃數(shù)”、“預算=財務(wù)指標”、“預算是財務(wù)部門的事”等錯誤觀念，使全體員工自覺自愿地參與到企業(yè)管理中來，增強了管理意識；同時培養(yǎng)全體員工樹立 “成本效益”觀念，提高了員工的素質(zhì)。

第9篇：年度預算管理制度范文

關(guān)鍵詞：高校 預算 精細化

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-166-02

精細化管理是一種源于發(fā)達國家的企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，精就是精密精細，細就是精細，細致。對于高校來說資金的來源由原來的單純依靠國家撥款變?yōu)閲覔芸钆c自籌并重，在這種狀態(tài)下，細化高校財務(wù)經(jīng)費管理就變得尤為重要。高校財務(wù)預算的精細化管理是指在財務(wù)預算管理的每一內(nèi)容、每一崗位、每一環(huán)節(jié)，建立相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，充分挖掘財務(wù)預算管理的潛在價值，使高校的有限資源得以合理利用，提高高校資金的使用效益。

目前高校的預算管理仍是粗放式的管理模式，“基數(shù)+增長”的粗線條預算編制方式過于隨意和盲目，缺乏量化分析和科學論證。高校財務(wù)預算實行精細化管理，對提高高校的財務(wù)預算管理水平具有重要的現(xiàn)實意義。

一、高校精細化預算管理的意義

1.高校粗放式的管理模式越來越不適應(yīng)當下高校的發(fā)展，高校財務(wù)預算工作的職能應(yīng)從單一記賬核算方式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟下的運營和管理，高校財務(wù)預算管理模式應(yīng)從事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槿獭⑷轿坏膭討B(tài)控制管理模式。這就使財務(wù)人員的職能由編制預算，執(zhí)行預算，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訁⑴c高校的財務(wù)戰(zhàn)略分析與制定的管理者。財務(wù)預算部門應(yīng)依照學校的發(fā)展戰(zhàn)略對各個學院、各行政管理部門、各個項目以及每一筆費用的支出編制詳細的預算，從根本上改變財務(wù)預算的粗放式管理模式。

2.高校精細化預算通過對高校的各項經(jīng)濟活動進行科學的細分細化、分解和重組，從而全面提升高校財務(wù)預算管理的水平和財務(wù)預算質(zhì)量。目前國家加大對教育資金的投入，尤其是重點項目經(jīng)費的增加，使高校專項經(jīng)費管理的難度加大，而精細化管理模式，重點關(guān)注的是重點項目、重大項目的預算執(zhí)行、預算控制，它可以直接有效地預防專項資金的流失，保證重點項目的經(jīng)費使用。高校財務(wù)精細化管理以預算控制為重點，詳細掌握各項目、各部門預算執(zhí)行的情況，使財務(wù)的各項指標各種信息更為精準，為管理層對高校的各項決策提供更為有效的依據(jù)，使管理者的決策更適合高校自身的發(fā)展，避免學校偏離發(fā)展戰(zhàn)略目標，使有限的資金發(fā)揮更大的效用。

3.財務(wù)預算精細化管理是一種科學的管理方式，可以全面提升財務(wù)管理的質(zhì)量。高校財務(wù)預算實行精細化管理，可將財務(wù)預算理念滲透到預算執(zhí)行的各部門、各單位和各環(huán)節(jié)，使高校的決策者能夠及時全面地了解和掌握學校資金的使用情況，使之能夠根據(jù)資金的實際運轉(zhuǎn)結(jié)合高校發(fā)展的具體情況合理制定符合高校整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標，有效避免和降低各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的資金流失，全面提高資金的使用效益。

二、高校預算精細化管理的前提條件

1.從校園文化建設(shè)入手，培植精細化管理理念。著名經(jīng)濟學家于光遠先生精辟地指出，“國家富強在于經(jīng)濟，經(jīng)濟繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于管理，管理優(yōu)劣在于文化?！笨梢?，文化對于無論是企業(yè)還是高校的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)都擔負著至關(guān)重要的作用。高校要實行財務(wù)預算精細化管理，首要條件就是把精細化管理理念作為校園文化來建設(shè)，作為一項重要工作來落實，使精細化管理的理念滲透到高校的每一部門每個人。校園文化的建設(shè)還必須有領(lǐng)導的高度重視，并在管理過程中以身作則，將精細化管理的理念滲透到各個環(huán)節(jié)，從而帶動影響整個團隊，共同營造精細化管理的校園文化氛圍。精細化管理是一個全員、全部門、全方位共同參與的管理過程，只有每一位教職員工參與到精細化管理中來，才能將精細化管理落到實處，發(fā)揮其應(yīng)有的效能。

2.加強高校精細化管理需要制定完善的財務(wù)管理制度。為保證預算精細化管理的執(zhí)行力度，須建立一套完善的管理制度，包括高校財務(wù)管理制度、預算編制程序及實施細則、各職能部門及人員崗位職責制度、會計核算程序、預算考核實施細則等。管理制度的制定要具體到每一個工作環(huán)節(jié)，每一位工作人員，從根本上保障每項業(yè)務(wù)每筆資金有跡可循，杜絕資金在使用過程中的不合理流失。預算管理制度應(yīng)具有一定的剛性，俗話說國有國法家有家規(guī)，該制度一旦制定出來，在工作中貫徹執(zhí)行，尤其在主要工作內(nèi)容和方法上要相對固定，確保預算管理制度的嚴肅性。

3.加強人力資源建設(shè)。培養(yǎng)職業(yè)道德良好、責任心較強、業(yè)務(wù)能力較高的財務(wù)、審計專業(yè)的管理人員，使其充實到預算管理部門，充分發(fā)揮專業(yè)人員的智慧，加強對預算管理的監(jiān)督。并要制定財務(wù)人員資格認定、培訓考核、定期輪換等一系列管理制度，為培養(yǎng)精細化管理的復合型人才創(chuàng)造條件。

預算管理涵蓋預算編制、預算執(zhí)行、預算考核全過程，加強高校預算精細化管理即加強預算全過程的精細化管理。

三、加強高校精細化預算管理的途徑

（一）加強財務(wù)預算編制過程中的精細化管理

財務(wù)預算編制是高校實施財務(wù)預算管理的起點，是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預算的編制方法、預算的編制程序，對預算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，并直接影響預算管理的效果。細化預算編制程序可以保證預算編制中的權(quán)力制衡和信息交流，可防止和弄虛作假。

1.細化預算編制過程。（1）預算管理部門下達年度財務(wù)預算目標。預算的編制首先應(yīng)由高校預算管理部門根據(jù)本校的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作目標，結(jié)合高校發(fā)展戰(zhàn)略，提出下一年度的預算總目標，并將之分解下達至各責任單位。（2）預算執(zhí)行部門編制預算上報預算管理部門。各責任單位根據(jù)下達的預算目標和編制政策，結(jié)合本單位自身特點、預算的執(zhí)行條件以及本部門的年度工作目標，詳細編制各項預算草案，并在規(guī)定時間內(nèi)上報。（3）預算管理部門審議平衡各預算草案。預算管理部門對各責任單位上報的預算草案進行審查、匯總并提出綜合平衡的建議，對發(fā)現(xiàn)的問題進行匯總并提出改進的意見，及時將信息反饋給有關(guān)部門予以改正。（4）校長辦公會集體審議批準各部門財務(wù)預算草案。預算管理部門將各責任單位調(diào)整后的預算進行匯總平衡，編制高校年度預算草案，報校長辦公會審議批準。（5）下達并執(zhí)行各部門預算。預算管理部門將審批通過的預算方案分發(fā)各責任單位，直接指導各責任單位預算的實施工作。

2.制定科學、合理的預算定額。高校的預算管理是學校實現(xiàn)年度發(fā)展規(guī)劃的具體體現(xiàn)，編制科學、合理、精準的財務(wù)預算，除了應(yīng)財務(wù)采用科學的編制方法外，還要根據(jù)各項支出情況制定各類預算定額。首先要建立各類財務(wù)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，應(yīng)包括在職和離退休教職員工信息數(shù)據(jù)庫，各類學生信息數(shù)據(jù)庫，設(shè)備、房屋建筑物及圖書資料信息數(shù)據(jù)庫，各院系應(yīng)建立教師、學科、專業(yè)、課程信息數(shù)據(jù)庫及實驗室、實習基地信息數(shù)據(jù)庫等。其次是在財務(wù)預算基本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，依照高校的年度發(fā)展規(guī)劃及各部門完成發(fā)展規(guī)劃的資金量，制定預算定額標準，主要包括人員經(jīng)費定額標準，日常公用經(jīng)費定額標準，資產(chǎn)設(shè)備定額標準，校園綠化維修定額標準，學科、專業(yè)、課程建設(shè)費用定額標準等，實現(xiàn)預算的精細化管理。

（二）預算執(zhí)行過程的精細化管理

1.為使預算執(zhí)行過程中實現(xiàn)精細化管理，在財務(wù)預算指標經(jīng)校長辦公會通過批準下達后，將各財務(wù)預算指標層層分解，橫向縱向落實到高校內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，并進一步將年度預算細分為月度、季度預算，將預算細化便于實行分期預算控制，從而實現(xiàn)年度預算目標總額控制。在預算執(zhí)行時，高校財務(wù)預算管理部門應(yīng)及時與各財務(wù)預算執(zhí)行部門相互溝通，加強信息傳遞，運用建立的各類財務(wù)信息庫及其他相關(guān)資料對預算執(zhí)行情況實時監(jiān)控，并用恰當?shù)姆绞降谝粫r間準確無誤地將預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預算目標的影響通報給決策機構(gòu)和各執(zhí)行單位，保障全面預算目標的順利實施。

2.高校要建立財務(wù)預算執(zhí)行監(jiān)督控制責任制度，根據(jù)年初確定的責任目標及各項財務(wù)預算定額指標，定期或不定期地組織專業(yè)人員對預算執(zhí)行部門及相關(guān)人員的責任目標完成情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時更正。

3.高校應(yīng)建立財務(wù)預算執(zhí)行情況分析制度，采用定期或不定期的方式召開由各財務(wù)預算管理部門和各財務(wù)預算執(zhí)行單位共同參與的財務(wù)預算執(zhí)行情況分析會議，分析總結(jié)財務(wù)預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，并將財務(wù)預算執(zhí)行情況全校通報，共同研究制定改進措施。

（三）預算考核過程的精細化管理

在高校財務(wù)預算管理過程中，預算考核是個承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預算執(zhí)行過程中，通過預算考核，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際目標與預算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、考核作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，相互制衡，實現(xiàn)對高校經(jīng)營活動的最終控制。

1.加強高校財務(wù)預算精細化管理應(yīng)建立嚴格的預算執(zhí)行考核及獎懲制度，該制度詳細規(guī)定考核內(nèi)容、指標及獎懲辦法，按照核定的內(nèi)容指標定期對各財務(wù)預算執(zhí)行部門和教職員工進行考核，對做得好的部門人員實行獎勵，對預算指標完成不好的實施懲罰，并全校通報，以示警戒。

2.高校財務(wù)預算管理部門要采用定期不定期方式對各部門財務(wù)預算執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，根據(jù)高校各級部門上報的預算執(zhí)行報告與年初核定的預算定額進行比照，認真審核各部門財務(wù)預算執(zhí)行情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決，必要時啟動內(nèi)部審計程序，對預算執(zhí)行不到位的部門實行有效的懲戒。

3.將校直屬各預算執(zhí)行部門所分配經(jīng)費與其工作任務(wù)、業(yè)績和經(jīng)濟效果直接掛鉤，實行上下浮動的激勵措施，使部門經(jīng)費與其部門職責聯(lián)系的更為緊密，避免不必要的浪費。

（四）預算分析過程的精細化管理

高校應(yīng)根據(jù)下達的各部門財務(wù)預算與各部門財務(wù)預算的執(zhí)行情況組織專業(yè)人員進行跟蹤檢查，綜合的分析，檢查各項預計收入是否及時全部到位，對于未到位的收入分析其原因，以及高校是否存在有能力開發(fā)的潛在收入；檢查分析各部門的各項財務(wù)預算支出是否按照年初制定的年度財務(wù)預算定額來執(zhí)行的，是否存在超支及不合理支出的情況，并分析其原因，提出相應(yīng)的解決辦法和預算的控制措施。

高校預算實現(xiàn)精細化管理是我國高校財務(wù)管理發(fā)展到一定階段的必然要求，通過培育高校財務(wù)預算精細化管理理念、建立健全高校財務(wù)預算管理制度、加強專業(yè)人才培養(yǎng)、制定科學合理的財務(wù)預算定額標準、建立科學的符合學校實際的績效評估體系等策略，使高校財務(wù)預算精細化管理得到逐步完善。

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