精益建造工程項(xiàng)目管理精選(九篇)

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第1篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

【關(guān)鍵詞】精益建造體系；建筑管理模式；建筑工程

引言

在現(xiàn)階段傳統(tǒng)的賣方市場(chǎng)的建筑市場(chǎng)正在逐漸地朝著買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，因此人們對(duì)建筑企業(yè)的建造能力具有越來越高的要求。目前的工程項(xiàng)目管理理論無法使當(dāng)前的項(xiàng)目管理的需要得到滿足，再加上建筑工程的質(zhì)量、成本、工期等各方面都出現(xiàn)了越來越多的問題，面對(duì)這種情況，如何能夠全面地強(qiáng)化項(xiàng)目管理的水平，從而與市場(chǎng)發(fā)展的需求相適應(yīng)，使客戶的需求得到充分滿足，成為了目前工程項(xiàng)目管理工作必須要解決的一個(gè)問題?；诖?，有必要在建筑工程中借鑒精益生產(chǎn)的原理和方法，從而建立精益建造體系，最終全面地推動(dòng)我國(guó)建筑業(yè)的不斷發(fā)展。

1精益建造概述

精益生產(chǎn)思想是精益建造的來源，最早是在日本的豐田汽車公司出現(xiàn)了精益生產(chǎn)的思想。作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，精益生產(chǎn)能夠使不合格的績(jī)效、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)周期、不合格的供應(yīng)商、低劣品質(zhì)、庫存、作業(yè)切換時(shí)間、閑置時(shí)間等得以大幅度減少，其極大地影響到了人們的生活方式和人類社會(huì)。相對(duì)于傳統(tǒng)的思想而言，精益思想強(qiáng)調(diào)要通過最少缺陷的產(chǎn)品、最低限度消耗的時(shí)間、資金和人力資源等使客戶的需要得到充分地滿足。某澳大利亞的建筑公司在20世紀(jì)50、60年代開始在日常的建設(shè)中貫徹精益思想，通過這種先進(jìn)的精益管理模式，該公司實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。精益建造模式的基礎(chǔ)就是生產(chǎn)管理理論，其指導(dǎo)思想就是精益思想原則，重新設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目管理模式，確保在消耗最少資源、最短的工期和保證質(zhì)量的前提下將移交項(xiàng)目的建設(shè)工作完成[1]。

2精益建造體系的原則

建筑產(chǎn)品本身具有一次性、唯一性的特點(diǎn)，然而建筑施工企業(yè)在具體的生產(chǎn)過程中卻存在著循環(huán)性和重復(fù)性的特點(diǎn)，作為固定的產(chǎn)品建筑工程是由流動(dòng)的人員來生產(chǎn)的，再加上建筑項(xiàng)目本身存在著一定的不確定性和復(fù)雜性，因此精益建造并非是在建造中簡(jiǎn)單的應(yīng)用精益思想的概念，而是有機(jī)地結(jié)合建筑工程建造的特點(diǎn)和精益思想改造建筑建造的過程。在使多元化的建筑市場(chǎng)需求得到滿足的前提下，通過各種現(xiàn)代化管理手段和方法，從而將人的主觀能動(dòng)性充分地發(fā)揮出來，對(duì)精益組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體優(yōu)化，對(duì)企業(yè)所能夠支配的資源進(jìn)行有效的配置和合理的使用，從而確保實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的現(xiàn)場(chǎng)管理組織，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，這就是精益建造的指導(dǎo)思想。對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度成本質(zhì)量進(jìn)行不斷改善，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行強(qiáng)化和精簡(jiǎn)，這是精益建造的核心思想。精益建造的基本原則就是嚴(yán)格地控制浪費(fèi)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)將一切無用和多余的東西剔除掉；對(duì)價(jià)值流進(jìn)行準(zhǔn)確識(shí)別，積極地尋找價(jià)值流中的冗余，并且將這些冗余消滅掉，確保創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)具有不間斷、高度的流動(dòng)性。嚴(yán)格地以客戶的需求為根據(jù)將價(jià)值流拉動(dòng)起來[2]。

3精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理論，精益建造體系通過價(jià)值、流程和轉(zhuǎn)換等三個(gè)方面對(duì)建筑的生產(chǎn)進(jìn)行全面地考慮，積極地利用價(jià)值管理、流程管理和任務(wù)管理實(shí)現(xiàn)最小化的浪費(fèi)和最大化的利潤(rùn)，并且緊緊地圍繞著客戶，使顧客的需求得到充分地滿足。總之，有機(jī)地結(jié)合精益建造的特點(diǎn)和TFV理論，就要能夠?qū)⒕娼ㄔ祗w系的管理模式構(gòu)筑出來。建筑生產(chǎn)從本質(zhì)上來說就是一個(gè)不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的循環(huán)過程，其具體的生產(chǎn)過程為：①價(jià)值生產(chǎn)；②生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；③生產(chǎn)流程；④價(jià)值生產(chǎn)。隨著生產(chǎn)過程的轉(zhuǎn)變，該循環(huán)中的管理中心也相應(yīng)地出現(xiàn)變化，價(jià)值管理、任務(wù)管理和流程管理等不僅互相獨(dú)立，還能夠互相協(xié)調(diào)，從而對(duì)建筑生產(chǎn)過程進(jìn)行共同管理，確保能夠完美的交付項(xiàng)目。建筑項(xiàng)目本身具有不確定性、復(fù)雜性和唯一性的特點(diǎn)，因此建筑業(yè)必須要通過這三種方式來指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)過程，任務(wù)管理將一個(gè)確定的生產(chǎn)過程提供給了出來，這樣一旦現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生任何變化就可以利用價(jià)值管理和流程管理將任務(wù)受到的變化的不利影響控制在最小程度；而項(xiàng)目的唯一性能夠在價(jià)值管理中充分體現(xiàn)出來；價(jià)值管理就是要以客戶為中心，確保客戶實(shí)現(xiàn)最大化價(jià)值[3]。

3.1精益建造的任務(wù)管理

精益建造的任務(wù)管理就是立足于轉(zhuǎn)化的角度對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行管理，硬性管理就是任務(wù)管理的本質(zhì)，其主要是以顧客的需求為根據(jù)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)，并且利用合同的方式對(duì)其完成進(jìn)行約束。相對(duì)于制造業(yè)而言，因?yàn)榻ㄖ?xiàng)目本身具有唯一性的特點(diǎn)，所以其任務(wù)管理更加重要。合同管理一般包括處罰和索賠，同時(shí)還包括對(duì)各種獎(jiǎng)金和報(bào)酬的管理，確保任務(wù)管理成功的關(guān)鍵就是無竣工核查清單、低成本和準(zhǔn)時(shí)交付，這是由于只有在延誤工期的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的竣工核查清單。

3.2精益建造的流程管理

所謂的流程管理主要是立足于流程的角度對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，軟性管理是流程管理的本質(zhì)。流程管理的目標(biāo)除了要具備一套可預(yù)測(cè)生產(chǎn)和高效率的流程之外，同時(shí)還要將現(xiàn)場(chǎng)工作人員和建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)單位之間的相互協(xié)調(diào)工作做好。通OWCARBONWORLDLOWCARBONWORLD2016/3常都是在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行流程管理，如果管理人員在室內(nèi)工作，就很難清楚地掌握現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，從而進(jìn)一步導(dǎo)致出現(xiàn)工作瓶頸，無法確保實(shí)現(xiàn)流程管理目標(biāo)?？傊_(dá)到最好并不是精益建造流程管理的目的，而使全部的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)均衡才是流程管理的目的。

3.3精益建造的價(jià)值管理

所謂的價(jià)值管理主要是立足于價(jià)值的角度對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行管理，其能夠通過一種柔性的方式對(duì)顧客價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造，并且通過硬性的方式將設(shè)計(jì)生產(chǎn)體系的工作完成。作為一種從市場(chǎng)和服務(wù)出發(fā)的管理模式，價(jià)值管理的管理者必須要對(duì)顧客所默許和表達(dá)的各種價(jià)值參數(shù)進(jìn)行充分地理解，并且要使這些參數(shù)在項(xiàng)目中得到最大程度的實(shí)現(xiàn)，就這樣才能夠確保最終的建造成果實(shí)現(xiàn)顧客需要的價(jià)值。對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說價(jià)值管理并非是最優(yōu)的，然而其對(duì)于顧客來說卻是非常重要的，因此價(jià)值管理成功的關(guān)鍵就是顧客的滿意。與顧客的需求相適應(yīng)。精益建造管理模式通常會(huì)同時(shí)運(yùn)用這三種管理模式，然而在不同的情況下這三種管理模式也具有不同的側(cè)重點(diǎn)，比如如果在生產(chǎn)系統(tǒng)中出現(xiàn)了不確定和復(fù)雜的流程，這時(shí)候就需要著重地考慮流程管理，如果工程師沒有很好地理解顧客的需求，這時(shí)候必須要側(cè)重于價(jià)值管理。

4結(jié)語

精益建造體系在建筑工程中的運(yùn)用取得了非常大的成就，因此現(xiàn)在越來越多的建筑企業(yè)開始重視精益建造體系的作用。盡管我國(guó)現(xiàn)階段在研究精益建造理論方面獲得較多的成果，然而在精益建造體系實(shí)踐方面卻比較缺乏。為此，在建筑工程管理工作中應(yīng)用精益建造體系的時(shí)候必須要對(duì)我國(guó)的國(guó)情進(jìn)行充分考慮，確保精益建造體系在我國(guó)的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)

[1]肖天明.析北京奧運(yùn)“綠色理念”與精益建造思想的互促性[J].基建管理優(yōu)化，2010（02）.

[2]毛洪濤，程培育，王子亮.基于精益建造的工程項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)[J].財(cái)會(huì)通訊，2010（29）.

第2篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，管理是不可或缺的一環(huán)，管理模式的先進(jìn)落后與否，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。建筑工程耍保證有較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)形象，施工現(xiàn)場(chǎng)管理至關(guān)重要。建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)管現(xiàn)涉及施工組織、文明施工管理和環(huán)境管理。施工現(xiàn)場(chǎng)管理井井有條會(huì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)提高生產(chǎn)率產(chǎn)生積極影響，同時(shí)卓成效的現(xiàn)場(chǎng)管理還能給企業(yè)帶來良好的社會(huì)效益。

本文筆者就國(guó)有施工企業(yè)在建筑工程施工中如何貫徹以人為本抓好施工現(xiàn)場(chǎng)管理提出自已的設(shè)想。

一、文明施工管理的意義

1.文明施工管理促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、不斷發(fā)展壯大自已的根本牲保障；企業(yè)文化能夠營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍，提升員工素質(zhì)，對(duì)內(nèi)形成約束力、凝聚力，形成企業(yè)發(fā)展不可或缺的精神力量，能使企業(yè)產(chǎn)生積極的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能提高企業(yè)的運(yùn)行的效率，提升品牌的含金量，增加產(chǎn)品的價(jià)值；同樣，卓有成效的現(xiàn)場(chǎng)管理能提高施工的安全性，提高企業(yè)運(yùn)行的效率，提高企業(yè)員工整體素質(zhì)；所以，文明施工管理不僅能培育優(yōu)秀企業(yè)精神和塑造良好的企業(yè)形象，而且還能促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。

2.文明施工管理造就一支高素質(zhì)施工隊(duì)伍

隨著建筑勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和社會(huì)分工的發(fā)展，人們對(duì)建筑市場(chǎng)的追求和實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)的原望越來越強(qiáng)，施工企業(yè)越大背負(fù)的管理費(fèi)用和人力成本越高；為了適應(yīng)發(fā)展變化和激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，承包商會(huì)將建筑工程更多的工程分包出去，更多地依賴外資源；因此，加強(qiáng)對(duì)員工，特別是合同工農(nóng)民工的技術(shù)知識(shí)、操作技能和安全文明施工的教育及培訓(xùn)，努力提高他們的文明施工意識(shí)，造就一支高素質(zhì)的施工隊(duì)伍。

3.文明施工管理提升項(xiàng)目的管理水平

在建筑工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，施工現(xiàn)場(chǎng)管理、文明施工管理是工程項(xiàng)目控制管理的一項(xiàng)重耍內(nèi)容；施工企業(yè)耍確保有較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，施工現(xiàn)場(chǎng)管理至關(guān)重耍。在項(xiàng)目施工組織、文明施工管理和環(huán)境管理中要貫徹“以人為本、”科學(xué)管理，通過合理的現(xiàn)場(chǎng)布局規(guī)劃，按照合理分工有序地進(jìn)行施工，確保施工生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行。施工現(xiàn)場(chǎng)管理、文明施工管理的好壞不僅反映建筑業(yè)的生產(chǎn)水平，也反映一個(gè)建筑企業(yè)的精神面貌和管理水平。對(duì)企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益都會(huì)產(chǎn)生直接影響。

二、文明施工管理的重要性及客觀要求

1.建筑行業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)

在目前的形勢(shì)下建筑市場(chǎng)竟?fàn)幖觿?，所有的建設(shè)項(xiàng)目逐步趨于高起點(diǎn)規(guī)劃、高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、高速度推進(jìn)、高效能管理。面對(duì)管理上嚴(yán)格耍求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，建筑施工企業(yè)必須為重視文明施工提升企業(yè)形象。企業(yè)的綜合實(shí)力，往往通過文明施工這一載體窗口對(duì)外展現(xiàn)出來，直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展，文明施工管理水平，直接影響到工程的方方面面，是維系整個(gè)工程形象進(jìn)度、安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)，文明施工管理的好壞，直接影響著企業(yè)的形象。

2.施工企業(yè)建筑施工現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀

就國(guó)有施工企業(yè)而言，如何管理施工現(xiàn)場(chǎng)的程序和方法，大多數(shù)施工現(xiàn)場(chǎng)都符合有關(guān)部門和標(biāo)準(zhǔn)化的耍求。我國(guó)施工企業(yè)建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理的水平，與國(guó)際知名承包商的差別更多的是在細(xì)節(jié)上，而正是這些細(xì)節(jié)卻極大地影響生產(chǎn)效率。細(xì)節(jié)上存在差別的其表現(xiàn)在：a·在現(xiàn)場(chǎng)布局規(guī)劃中，沒有重點(diǎn)從材料裝卸、勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備限制和現(xiàn)場(chǎng)限制方面的因素考慮與現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施、材料搬運(yùn)和材料存儲(chǔ)的規(guī)劃之相互關(guān)系；b·現(xiàn)場(chǎng)辦公室、生活用房、材料存儲(chǔ)加工房（棚）等現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)設(shè)施的類型選用上一是沒有從成本、現(xiàn)場(chǎng)空間和可得性方面考慮，二是在設(shè)置方面也沒有采用標(biāo)準(zhǔn)化的建造方式，三是各功能房間沒有按模數(shù)單元設(shè)計(jì)、分割組合靈活、拆裝方便等；c·標(biāo)志和路障等設(shè)施設(shè)置時(shí)沒有考慮提高施工場(chǎng)地運(yùn)行的效率和整體安全度；d·施工現(xiàn)場(chǎng)道路設(shè)置形式對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)效率的影響考慮不周全；e·現(xiàn)場(chǎng)材料存儲(chǔ)系統(tǒng)沒有按合理、有序、高效的原則安排材料存儲(chǔ)，不能保證材料存儲(chǔ)易于堆放、易于拿取等。

3.施工現(xiàn)場(chǎng)管理文明施工管理的意義

施工現(xiàn)場(chǎng)管理就是采用科學(xué)的管理思想、管理組織、管理方法和管理手段，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)耍素進(jìn)行有效控制，確保工程項(xiàng)目按預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)、高效、安全、低耗和文明生產(chǎn)。建筑業(yè)特點(diǎn)是多工種配合作業(yè)、露天高空作業(yè)、人員流動(dòng)大、亊故隱患多發(fā)的高危行業(yè)；施工人員構(gòu)成復(fù)雜，技術(shù)知識(shí)、文化素質(zhì)存在差異和安全意識(shí)不高等；加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理能有效降低事故的發(fā)生，推行文明施工管理改善人、物和環(huán)境的合理狀態(tài)；提高全員生產(chǎn)率，確保有較好的經(jīng)濟(jì)效益和良好的社會(huì)形象。

三、現(xiàn)場(chǎng)施工管理的幾點(diǎn)設(shè)想

1.加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理和文明施工管理的認(rèn)識(shí)

現(xiàn)場(chǎng)施工管理、文明施工管理，不僅是對(duì)環(huán)境的負(fù)責(zé)，更是對(duì)施工人員的負(fù)責(zé)。是施工安全的重要保證，是施工順利進(jìn)行的重要前提。施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工操作人員和施工管理人員施工安全意識(shí)、文明意識(shí)的培養(yǎng)，時(shí)刻不忘安全生產(chǎn)、文明施工，促進(jìn)建筑施工安全有效地進(jìn)行施工，促進(jìn)建筑施工與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)。

2.運(yùn)用目標(biāo)管理辦法

目標(biāo)管理從施工目標(biāo)的前期計(jì)劃、中期實(shí)施及后期完善三個(gè)方面，全方位、多角度地進(jìn)行系統(tǒng)分析，完整備案，能夠使建設(shè)施工在能夠預(yù)料的方向上平穩(wěn)安全地進(jìn)行，對(duì)實(shí)施安全文明施工具有重要作用。

3.提高施工現(xiàn)場(chǎng)管理水平著重抓好細(xì)節(jié)管理工作

建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理欲與國(guó)際接軌，趕上或超過國(guó)際知名承包商的水平就必須從細(xì)節(jié)管理上做起。首先在施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施、材料搬運(yùn)、材料存儲(chǔ)以及材料裝卸的布局規(guī)劃時(shí)耍重點(diǎn)考慮建筑工程材料裝卸、勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備限制和現(xiàn)場(chǎng)限制四個(gè)方面因素及其相互關(guān)系，做到現(xiàn)場(chǎng)人流、機(jī)械流、物流和財(cái)流暢通，按照合理的分工有序地進(jìn)行施工，確保施工生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行。其次是現(xiàn)場(chǎng)辦公室、生活用房、材料存儲(chǔ)加工房（棚）等臨時(shí)設(shè)施的類型選擇時(shí)盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)合理、分割組合靈活、拆裝方便、可重復(fù)使用，且能滿足施工現(xiàn)場(chǎng)不同需耍，建設(shè)速度快，使用后不留任何廢棄物。三是施工現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)志和路障的選擇及設(shè)置要從提高施工場(chǎng)地運(yùn)行效率，增加施工場(chǎng)地整體安全度和提升建筑企業(yè)形象三方面考慮。四是施工現(xiàn)場(chǎng)道路的規(guī)劃、建造要恰到好處，滿足建筑工程施工作業(yè)需耍和提高生產(chǎn)效率的耍求。五是施工現(xiàn)場(chǎng)材料存儲(chǔ)要充分利用現(xiàn)場(chǎng)的有限面積，做到合理、有序、高效的安排材料存儲(chǔ)，確保材料易于堆放、易于拿取；并根據(jù)工程材料進(jìn)場(chǎng)和使用情況，把儲(chǔ)料區(qū)安排得卓有成效、井井有條。抓管理耍從管理的細(xì)節(jié)上做起，施工企業(yè)只有踏踏實(shí)實(shí)做好以上所闡述的細(xì)節(jié)管理工作，努力提高建筑工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理、文明施工管理水平，力爭(zhēng)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

四、文明施工管理是企業(yè)發(fā)展方向

1. 強(qiáng)化文化氛圍

做好“三抓”工作，即：抓規(guī)劃，從布局上保證有條不紊的現(xiàn)場(chǎng)觀瞻；抓凈化，增強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，治理環(huán)境污染；抓綠化，現(xiàn)場(chǎng)空?qǐng)鲆喾N花草，力爭(zhēng)做到黃士不露天。建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)辦公及生活用房，對(duì)關(guān)系到員工身心健康的工地食堂、宿舍、淋浴室、廁所、醫(yī)療室等專項(xiàng)設(shè)施進(jìn)行針對(duì)牲的改善治理，專職管理；同時(shí)大力開展豐富多彩的群眾性的文娛活動(dòng)和崗位技能培訓(xùn)，不斷提高員工的文 化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)。

2.以人為本

以人為本的理念已經(jīng)深入到社會(huì)生活的方方面面，它對(duì)建筑業(yè)的影響主耍反映在兩個(gè)方面，一是生產(chǎn)的產(chǎn)品，要考慮為使用者創(chuàng)造舒適、健康、安全的場(chǎng)所；二是在建筑工程項(xiàng)目管理中認(rèn)識(shí)到，人是管理中最基本耍素。以人為本管理的基本思想就是人是管理最基本的要素，人是能動(dòng)的，與環(huán)境是一種交互作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。以人為本的管理實(shí)踐包括在建筑工程項(xiàng)目組織中建立自我管理機(jī)制，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開管理活動(dòng)。

3.精益建造

在建筑工程項(xiàng)目管理中，精益建造借鑒精益生產(chǎn)的思想，結(jié)合建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目過程進(jìn)行改造，形成以使用者為中心的管理理念。與傳統(tǒng)的建筑管理理論和方法相比，精益建造把完全滿足使用者需求作為終極目標(biāo)，使使用者的價(jià)值得到更好的認(rèn)定、創(chuàng)造和傳遞。精益建造通過建筑工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)移，使得建筑工程項(xiàng)目使用者的目標(biāo)更明確，完成的產(chǎn)品更符合使用者的需求。

五、結(jié)束語

筆者認(rèn)為：卓有遠(yuǎn)見的承包商從可持續(xù)發(fā)展趨勢(shì)中看到了商業(yè)和道德價(jià)值，通過生產(chǎn)模式或服務(wù)模式的改變，改變建筑行業(yè)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。國(guó)有施工企業(yè)在建筑工程項(xiàng)目管理中，耍認(rèn)真貫徹“以人為本”、“精益建造”的先進(jìn)管理理念，運(yùn)用“目標(biāo)管理”的方法，加強(qiáng)建筑工程施工過程控制，抓好“細(xì)節(jié)上”的管理工作，保證工程項(xiàng)目按預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)、高效、安全、低耗和文明施工，向國(guó)際一流承包商目標(biāo)邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]《施工項(xiàng)目經(jīng)理工作手冊(cè)》.地震出版社.1998.2

第3篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

Abstract： In the sake of the fierce competition in construction industry， many enterprises begin to focus on the integration among them. It is inevitable to apply the principle of supply chain management in the construction industry. Based on describing the status of construction supply chain and contracting model of large-scale projects， it was introduced the information management， logistics management and risk management in construction supply chain and finally focused on the role of general contractor in the supply chain. It was proposed some effective measures to improve the construction supply chain management.

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈管理；建筑供應(yīng)鏈；總承包商；物流

Key words： supply chain management；construction supply chain；the general contractor；logistics

中圖分類號(hào)：F252 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）14-0029-03

0 引言

目前供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用越來越廣泛，為企業(yè)帶來了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而建筑企業(yè)的成本壓縮空間越來越小，業(yè)主的需求日趨多樣化，企業(yè)不得不向外部尋求資源以獲得生存空間。因此，將供應(yīng)鏈管理的思想運(yùn)用于建筑業(yè)中，具有很重要的實(shí)踐意義。

建筑供應(yīng)鏈管理是指“在工程項(xiàng)目建設(shè)中，以總承包商為組織者，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設(shè)計(jì)單位，承包商，原材料、工程機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商以及業(yè)主等連成一個(gè)整體的供需網(wǎng)絡(luò)模型”[1]。建筑供應(yīng)鏈涉及到工程學(xué)、物流學(xué)、管理學(xué)等多方面的知識(shí)，需要供應(yīng)商、業(yè)主、設(shè)計(jì)商、承包商、分包商等企業(yè)間的高度協(xié)同，管理起來比較復(fù)雜。

本文基于以上分析，將從總承包商的角度出發(fā)，對(duì)供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)的應(yīng)用做進(jìn)一步的探究。

1 工程承包模式與建筑供應(yīng)鏈的發(fā)展

1.1 建筑供應(yīng)鏈發(fā)展現(xiàn)狀 由于建筑過程的復(fù)雜性和建筑產(chǎn)品的一次性，供應(yīng)鏈管理思想在建筑工程中的應(yīng)用相較于在汽車制造業(yè)和零售業(yè)中的發(fā)展都顯得較為緩慢。美國(guó)在20世紀(jì)末就把在制造業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈的成功案例整合成模型，鼓勵(lì)其他行業(yè)借鑒供應(yīng)鏈管理的思想。另一方面，建筑工業(yè)化變得越來越普遍，例如將預(yù)制件在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行組裝[2]。建筑工業(yè)化能有效降低建筑成本，但是建筑業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率依舊有限。Koskela最先提出將精益制造的思想運(yùn)用于建筑業(yè)中。

到目前為止，靈敏度分析和業(yè)務(wù)流程重組也被應(yīng)用于建筑供應(yīng)鏈中，主要的承包商也越來越依賴于建筑供應(yīng)鏈的其他參與方來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 工程承包模式概述 隨著社會(huì)分工的發(fā)展，業(yè)主自行管理的建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)越來越少。特別是對(duì)于一些大型的工程項(xiàng)目，業(yè)主更需要綜合各個(gè)項(xiàng)目參與方的優(yōu)勢(shì)，尤其看重承包商提供綜合服務(wù)的能力。目前國(guó)際上比較通行的大型工程項(xiàng)目管理方式主要有工程總承包模式（Engineering Procurement Construction，EPC）、項(xiàng)目管理承包型模式（Project Management Contractor，PMC）。其中PMC是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)將工程承包下來，但只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程管理，而將施工、設(shè)計(jì)等具體工作分包出去，即由項(xiàng)目管理公司委托項(xiàng)目的EPC[3]。

因此，從工程物流活動(dòng)的角度來看，無論是EPC還是PMC項(xiàng)目管理方式中，設(shè)備采購、庫存、運(yùn)輸、安裝等物流服務(wù)都是在工程總承包商環(huán)境下進(jìn)行的。

在建筑供應(yīng)鏈中，業(yè)主采取不同的工程項(xiàng)目管理模式對(duì)建筑供應(yīng)鏈體系有不同的影響，只有采用適宜的模式才能使項(xiàng)目中各項(xiàng)工作得到統(tǒng)一?？紤]到供應(yīng)鏈管理在建筑業(yè)中的可操作性，本文主要分析以總包商為核心的建筑供應(yīng)鏈體系。

2 以承包商為核心的建筑供應(yīng)鏈模式

從總包商的角度來看，如何整合利用供應(yīng)商和分包商的資源，協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理企業(yè)或業(yè)主的關(guān)系，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的操作效率，是總包商在建筑供應(yīng)鏈中的主要工作。對(duì)于總包商而言，工程施工利潤(rùn)逐漸降低，于是越來越多的企業(yè)將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目前期，利潤(rùn)重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移。因此，建筑供應(yīng)鏈中的總包商應(yīng)該與上下游企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，充分發(fā)揮核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。下圖1是以總包商為核心的建筑供應(yīng)鏈模型。

從圖1可知，以總包商為核心的建筑供應(yīng)鏈體系是以滿足業(yè)主需求為目的，借助信息管理系統(tǒng)整合物流、信息流和資金流，對(duì)業(yè)主、供應(yīng)商、分包商等供應(yīng)鏈參與方和工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)（設(shè)計(jì)、施工等）進(jìn)行集成化管理的一種供應(yīng)鏈體系。建筑供應(yīng)鏈管理貫穿在項(xiàng)目實(shí)施全過程中，與相關(guān)利益主體達(dá)到共贏。

在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，業(yè)主可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，也可以直接選擇總包商負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工等工作。

在項(xiàng)目實(shí)施階段中，總包商承擔(dān)對(duì)工程物資的采購管理和項(xiàng)目運(yùn)行過程的總監(jiān)控，具體的項(xiàng)目實(shí)施工作和物流作業(yè)則由供應(yīng)商、分包商或者專業(yè)的物流服務(wù)提供商實(shí)施。由于大型工程項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜、工程量大，對(duì)專業(yè)技術(shù)要求較高，因此總包商一般傾向于委托專業(yè)化的第三方物流公司。

以總包商為核心的建筑供應(yīng)鏈管理在實(shí)際工程項(xiàng)目中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 建筑供應(yīng)鏈信息管理 由于建設(shè)工程項(xiàng)目管理是一種動(dòng)態(tài)的管理，信息管理在建設(shè)工程管理中必不可少。如圖1所示，總包商與業(yè)主（項(xiàng)目管理公司）、分包商、供應(yīng)商都進(jìn)行著大量的信息溝通。建筑供應(yīng)鏈不同參與主體的交界處最容易發(fā)生上下游信息的偏差[4]。因此，總包商會(huì)把信息共享能力水平納入供應(yīng)鏈合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)中。

2.2 建筑供應(yīng)鏈物流管理 工程物流是指由物流企業(yè)圍繞建設(shè)項(xiàng)目提供某一環(huán)節(jié)或全過程的物流服務(wù)，通過物流企業(yè)的專業(yè)技術(shù)服務(wù)給予投資方最安全的保障和最大的便利，最大幅度的降低工程成本，保證工程項(xiàng)目的如期完成[5]。工程物流活動(dòng)貫穿于供應(yīng)鏈的整個(gè)過程中，使得建設(shè)工程項(xiàng)目建造的全過程中各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接?？偘套鳛榻ㄖ?yīng)鏈的信息中心，物流中心和工程結(jié)算中心，要與工程建設(shè)的各個(gè)參與方主動(dòng)溝通，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行準(zhǔn)備好條件。同時(shí)，供應(yīng)鏈中各合作成員也要通過信息共享、業(yè)務(wù)共同化等達(dá)到協(xié)調(diào)一致。

此外，工程項(xiàng)目的大多數(shù)建筑材料以及半成品設(shè)備都在施工現(xiàn)場(chǎng)堆放，使得施工現(xiàn)場(chǎng)的物流管理在建筑供應(yīng)鏈物流管理中尤為重要。工程施工分包商可以和建筑材料供應(yīng)商一起將各自的物流活動(dòng)整合，依托專業(yè)性強(qiáng)的第三方物流公司實(shí)施共同配送（如圖2）。物流公司還可以負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)建筑垃圾的清理，減少單程運(yùn)輸，提高裝載率和資源的循環(huán)利用率。

2.3 建筑供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理 供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)因素主要來自供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部。外部的風(fēng)險(xiǎn)主要有來自于環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)的不確定因素，而內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)主要是供應(yīng)鏈中各個(gè)組織機(jī)構(gòu)之間的內(nèi)耗[6]，主要是指在項(xiàng)目建造過程中從業(yè)主、總包商到分包商、供應(yīng)商這一鏈條中出現(xiàn)的影響工期、質(zhì)量、成本的不確定性因素。建筑供應(yīng)鏈中風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是沿著項(xiàng)目管理者、總承包商、分包商、供應(yīng)商逐級(jí)降低的[7]，而信息在從業(yè)主到供應(yīng)商傳遞的過程中由于“牛鞭效應(yīng)”的存在，更直接加重了建筑供應(yīng)鏈中存在的風(fēng)險(xiǎn)。所以總包商在進(jìn)行項(xiàng)目建造過程中要進(jìn)行事前控制，強(qiáng)化供應(yīng)鏈成員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，分析風(fēng)險(xiǎn)來源，制定應(yīng)對(duì)方案，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。

3 總承包商在建筑供應(yīng)鏈中的作用

3.1 完善物流指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，提高供應(yīng)鏈成員整體意識(shí) 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)統(tǒng)一的整體，鏈上的各個(gè)企業(yè)整合在一起，必然涉及到對(duì)多個(gè)職能活動(dòng)和供應(yīng)商進(jìn)行選擇的過程。目前建筑業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)存在的主要問題是各自為政，沒有形成一個(gè)合作的良性環(huán)境?？偝邪虒?duì)項(xiàng)目建造過程中出現(xiàn)的物流活動(dòng)所產(chǎn)生成本要加以重視，制定完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來減少這些成本，達(dá)到供應(yīng)鏈中物流一體化的要求。總包商在選擇供應(yīng)商時(shí)，也要完善對(duì)相關(guān)供應(yīng)商的評(píng)選細(xì)則。

3.2 與上下游企業(yè)建立親密的合作伙伴關(guān)系 總包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中組建臨時(shí)性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，交易成本和履約風(fēng)險(xiǎn)仍然存在，達(dá)不到建筑供應(yīng)鏈緊密型互動(dòng)關(guān)系的要求。

因此，總承包企業(yè)要選擇合適的供應(yīng)商和分包商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量控制的溝通?？偘炭梢詫?shí)行并行工程，使供應(yīng)商在項(xiàng)目招投標(biāo)階段就參與進(jìn)來，為競(jìng)標(biāo)量身定做合適的項(xiàng)目計(jì)劃，減少變更。

同時(shí)，總承包商可以選擇專業(yè)的第三方物流公司，共同規(guī)劃，取長(zhǎng)補(bǔ)短。此外，要維持長(zhǎng)期的合作雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商和分包商的激勵(lì)也是非常重要的，要建立穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)分享機(jī)制。

3.3 建立信息平臺(tái)，加強(qiáng)溝通 建筑供應(yīng)鏈的效益主要是各成員之間的協(xié)調(diào)，而信息共享是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，目前建筑供應(yīng)鏈信息管理的主要不足是信息共享不夠，信息技術(shù)落后，供應(yīng)鏈上各成員的信息化水平高低不一，溝通困難。而在工程管理的環(huán)境下，信息量大而復(fù)雜、動(dòng)態(tài)性大再加上信息不對(duì)稱性，如果不加以重視，將直接導(dǎo)致行業(yè)的整合困難。

因此總包商在建筑供應(yīng)鏈的管理過程中，不僅要完善自身的管理信息系統(tǒng)，為工程項(xiàng)目管理提供良好的信息平臺(tái)，還應(yīng)該幫助工程建設(shè)參與各方提高信息化水平，推進(jìn)建筑供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化。

4 結(jié)束語

本文主要討論了建筑供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容，提出了基于總承包商來整合業(yè)主（PMC）、供應(yīng)商、分包商資源的主要途徑。

由于建筑供應(yīng)鏈中穿叉著物流、資金流、信息流，因此總包商應(yīng)該看重合作方的信息共享能力和業(yè)務(wù)整合能力，通過供應(yīng)鏈的運(yùn)用來提高供應(yīng)鏈成員的整體意識(shí)，達(dá)到降低建筑成本，縮短工期，建立一個(gè)高度協(xié)作的建筑供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。

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第4篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：資源配置；標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)標(biāo)；人才；項(xiàng)目文化

一、問題的提出

面對(duì)目前施工企業(yè)面臨項(xiàng)目數(shù)量眾多、規(guī)模擴(kuò)大、項(xiàng)目地域分布廣（國(guó)際、國(guó)內(nèi)）等情況，且存在著不同項(xiàng)目的管理水平、管理能力和管理效益千差萬別的現(xiàn)象，如何能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)在同一時(shí)期有效管理多項(xiàng)目和提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理水平，并實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展，就成為施工企業(yè)目前亟待解決的重要問題。

二、在建筑企業(yè)層面提升項(xiàng)目管理能力和水平的舉措

增強(qiáng)項(xiàng)目履約能力、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)，提升全公司整體的項(xiàng)目管理水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本，項(xiàng)目管理中存在的問題和短板，是我們必須面對(duì)和著力解決的重點(diǎn)，應(yīng)重視和強(qiáng)化以下幾方面的工作：

（一）持續(xù)不斷地提高項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化和精益化管理水平，是有效提升項(xiàng)目管理水平的重要手段

1.建筑企業(yè)要系統(tǒng)地編制一套完善、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程模塊化的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目一體化管理工具包）

各成員企業(yè)要通過對(duì)企業(yè)中涉及到項(xiàng)目管理的制度和流程進(jìn)行梳理、歸納和總結(jié)，從企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)、項(xiàng)目管理流程、項(xiàng)目管理要素等諸多角度出發(fā)，在企業(yè)建立一套與企業(yè)自身管理基礎(chǔ)、管理環(huán)境、涉及到的項(xiàng)目管理模式以及項(xiàng)目類型相適應(yīng)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目一體化管理工具包），要包含項(xiàng)目管理全過程、各階段、各職能、各要素、全方位的業(yè)務(wù)流程、過程規(guī)范、操作模板和明晰的責(zé)權(quán)利，為企業(yè)各管理層級(jí)和項(xiàng)目部提供從項(xiàng)目可行性研究、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收一直到項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)移交一體化的指導(dǎo)。明晰的過程規(guī)范、明晰的操作模板和明晰的責(zé)權(quán)利，作為項(xiàng)目成員的工作指導(dǎo)依據(jù)、工作實(shí)施準(zhǔn)則和工作考核的基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)地編制企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目成功實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理奠定基礎(chǔ)。

2.要切實(shí)推廣、貫徹和運(yùn)用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施項(xiàng)目，并在實(shí)踐中不斷的進(jìn)行豐富完善、補(bǔ)充和修正

天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的編制是推廣、運(yùn)用工作的基礎(chǔ)，建筑企業(yè)精心編制的項(xiàng)目管理標(biāo)注要能在企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中得到切實(shí)地創(chuàng)造性地貫徹和運(yùn)用，真正發(fā)揮它的指導(dǎo)、規(guī)范、提升作用。同時(shí)，不斷探索、不斷創(chuàng)新是管理永恒的主題，建筑企業(yè)項(xiàng)目管理也不例外，因此，建筑企業(yè)要不斷地挖掘項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，匯集項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、管理成果、典型項(xiàng)目的管理制度、技術(shù)和商務(wù)案例等的有效積累，在項(xiàng)目實(shí)踐中不斷地進(jìn)行豐富完善、補(bǔ)充修正和創(chuàng)新，逐漸提升項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的效用。

（二）打造建筑企業(yè)項(xiàng)目管理流程，健全激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)總部層面對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)、服務(wù)、引領(lǐng)、監(jiān)督、檢查和考核，是企業(yè)有效實(shí)施項(xiàng)目管理和提升企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵所在在企業(yè)總部層面建立支持項(xiàng)目管理的組織體系和健全項(xiàng)目管理制度體系；厘清并明確總部各職能部門、二級(jí)機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理各階段中的具體職責(zé)、工作內(nèi)容和管理流程；將這些職責(zé)、管理流程、編制的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集合在一起，形成以項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系和項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集中管控模式，在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌優(yōu)化和集約化配置，加強(qiáng)企業(yè)總部對(duì)所轄項(xiàng)目經(jīng)理部的指導(dǎo)、服務(wù)、引領(lǐng)、監(jiān)督、檢查和考核，強(qiáng)化企業(yè)總部與項(xiàng)目經(jīng)理部上下兩層之間的協(xié)同互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理各階段業(yè)務(wù)的可控、受控和可追溯，確保企業(yè)項(xiàng)目有效實(shí)施和履約。

（三）積極推動(dòng)和利用信息化手段，是提升項(xiàng)目管理的有效支撐

面對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量眾多、規(guī)模大、國(guó)際國(guó)內(nèi)項(xiàng)目地域分布分散等情況，加之工程總承包項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要迅速收集、處理、傳遞的大量的信息和數(shù)據(jù)。這樣龐大的工作任務(wù)量只有依靠信息技術(shù)才能完成?？陀^上要求企業(yè)必須采取管理信息化手段與之相匹配，以解決管理效率和管理幅度問題，提高建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為建設(shè)項(xiàng)目增值，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展。

目前，建筑管理信息化包括兩個(gè)層面：

一是企業(yè)管理信息化。結(jié)合企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，按照“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化”原則，借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)施企業(yè)扁平化、現(xiàn)代化管理，整合工作流、物流、資金流和信息流，打破傳統(tǒng)管理時(shí)間、地域等限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人零距離管理項(xiàng)目的目標(biāo)。

二是工程項(xiàng)目管理信息化。要熟練應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件；重點(diǎn)發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同建造應(yīng)用系統(tǒng)，搭建PRP企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)、EPC協(xié)同平臺(tái)建設(shè)；要在工程規(guī)劃設(shè)計(jì)數(shù)字化、施工現(xiàn)場(chǎng)操作可視化、企業(yè)管理全方位信息化的集成總控以及工程參與各方基于信息平臺(tái)的協(xié)同管理等方面努力，實(shí)現(xiàn)信息共享、遠(yuǎn)程協(xié)作、實(shí)時(shí)監(jiān)控、知識(shí)積累，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密咬合、快速響應(yīng)和相互促進(jìn)。

（四）努力培育企業(yè)資源整合能力和資源配置集約化管理是提升企業(yè)有效實(shí)施工程總承包項(xiàng)目和順利履約的重要保障

實(shí)施工程總承包項(xiàng)目，咨詢能力是前提，設(shè)計(jì)是總承包項(xiàng)目盈利的靈魂，施工精良是履約總承包項(xiàng)目的前提，融資能力是總承包項(xiàng)目中標(biāo)和順利實(shí)施的保障。這就需要企業(yè)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行有效整合和協(xié)同，補(bǔ)齊并增強(qiáng)工程咨詢功能、設(shè)計(jì)功能、精湛施工能力以及融資功能。

一是從企業(yè)內(nèi)部建立資源調(diào)配共享制度，實(shí)行資源有償使用，快速流動(dòng)；二是對(duì)外建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，尋求長(zhǎng)期合作。要從與企業(yè)合作（過）的專業(yè)分包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)、材料設(shè)備廠家或供貨商、設(shè)計(jì)單位、物流貿(mào)易、租賃公司中經(jīng)評(píng)價(jià)挑選出具有資質(zhì)等級(jí)高、注重誠(chéng)信守約且最具競(jìng)爭(zhēng)力的單位進(jìn)入本企業(yè)合格分供商資源管理庫，通過長(zhǎng)期彼此間相互協(xié)同，構(gòu)建長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，擴(kuò)大企業(yè)緊缺資源、關(guān)鍵資源，并在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)資源集約化管理和配置；三是推行屬地化、本土化經(jīng)營(yíng)管理。從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理，招募當(dāng)?shù)鼗虻谌龂?guó)工人、專業(yè)或勞務(wù)分包商以及部分施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員和專業(yè)管理人員等，降低成本，增加項(xiàng)目效益。

（五）加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍建設(shè)是提升項(xiàng)目管理能力和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重中之重

要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度和提升工程項(xiàng)目管理能力角度，加快打造、培養(yǎng)和造就規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊(duì)伍，來支撐企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。重點(diǎn)培養(yǎng)幾類人才：一是決策與高端管理的復(fù)合型人才。二是國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人才隊(duì)伍。三是項(xiàng)目總工程師和項(xiàng)目副經(jīng)理人才隊(duì)伍。四是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)管理人員隊(duì)伍。五是特許工種高技能人才隊(duì)伍。

企業(yè)要把這五類人才的能力建設(shè)放在首位，構(gòu)建能夠有效吸引國(guó)際高端人才、企業(yè)項(xiàng)目管理緊缺人才的政策、機(jī)制，不拘一格地吸納人才，為我所用，努力落實(shí)企業(yè)人才戰(zhàn)略，確保項(xiàng)目高水平履約和保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、抓項(xiàng)目部建設(shè)，極力提升項(xiàng)目管理水平和綜合效益

項(xiàng)目經(jīng)理部在工程項(xiàng)目管理中發(fā)揮著主體作用，抓好項(xiàng)目部建設(shè)意義責(zé)任重大。

一是要抓項(xiàng)目經(jīng)理的配置人選。挑選德才兼?zhèn)?、理論和?shí)踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兼通、管理和組織兼行且身體健康、年富力強(qiáng)具有國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的優(yōu)秀職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

二是要抓項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計(jì)的合理性。根據(jù)施工項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式，結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員能力素質(zhì)，選擇出最適宜的項(xiàng)目組織形式。

三是要抓好責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。厘清項(xiàng)目部與企業(yè)、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各職能部門、項(xiàng)目部各成員之間的職責(zé)界面、授權(quán)權(quán)限和相應(yīng)的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)等，并落實(shí)好項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任制、項(xiàng)目經(jīng)理部各部門的目標(biāo)責(zé)任制、項(xiàng)目經(jīng)理部各成員的目標(biāo)責(zé)任制等。

四是抓項(xiàng)目部制度建設(shè)。項(xiàng)目部應(yīng)建立健全必要的幾類制度：如項(xiàng)目部組織管理制度、人員工作紀(jì)律制度、項(xiàng)目目標(biāo)和工作計(jì)劃類管理制度、工作例會(huì)制度、考核、激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度等。

五是抓好工程項(xiàng)目管理流程搭建。依照企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合建設(shè)工程管理實(shí)際，搭建完善各項(xiàng)管理工作流程。

六是抓項(xiàng)目管理信息化工作。利用企業(yè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)或平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部與企業(yè)、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各部門各成員之間、項(xiàng)目部與外部相關(guān)各方之間的相互協(xié)同的工作流、信息流、物流等，促進(jìn)項(xiàng)目部高效運(yùn)營(yíng)。

七是抓項(xiàng)目部運(yùn)行。抓好組織項(xiàng)目部成員學(xué)習(xí)規(guī)章制度，隨時(shí)檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息改進(jìn)管理；根據(jù)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任制對(duì)管理人員的責(zé)任目標(biāo)檢查、考核和獎(jiǎng)懲；對(duì)作業(yè)隊(duì)伍和分包人員實(shí)行合同管理，并加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)。

第5篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

[關(guān)鍵詞] “零事故”；“四個(gè)凡是”；PDCA循環(huán)；經(jīng)驗(yàn)反饋；標(biāo)準(zhǔn)化

中圖分類號(hào)：TV523文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

目前AP1000核電正處于首堆建造階段。海陽核電作為AP1000核電建造的依托項(xiàng)目，承擔(dān)了AP1000核電首堆建造的任務(wù)。核電建造周期長(zhǎng)，施工精度要求高，一旦發(fā)生質(zhì)量問題或者留下質(zhì)量隱患將對(duì)后期核電廠的運(yùn)行帶來災(zāi)難性的后果。“建造期的質(zhì)量就是運(yùn)行期的安全”，要保證建造期的質(zhì)量，避免質(zhì)量事故的發(fā)生，關(guān)鍵在于做好施工過程質(zhì)量管理。

1、牢固樹立質(zhì)量“零事故”理念

1.1背景

“零事故活動(dòng)”是日本1973年借鑒當(dāng)時(shí)美國(guó)安全評(píng)議會(huì)開展的“Zero in on safety（瞄準(zhǔn)安全）”活動(dòng)，將其與質(zhì)量控制活動(dòng)（QC）、創(chuàng)造性問題解決方法（KJ）等相結(jié)合所形成的活動(dòng)體系。

“零”、“預(yù)期”、“參與”是“零事故活動(dòng)”的3個(gè)基本理念，同時(shí)也貫穿于核電建造的各個(gè)階段中。作為第三代核電的“國(guó)內(nèi)的國(guó)外工程”，AP1000核電站建造的特點(diǎn)和難點(diǎn)使其所堅(jiān)持的質(zhì)量控制理念相對(duì)于其他的核電建造更為嚴(yán)苛，首堆項(xiàng)目自開工至今也真正實(shí)現(xiàn)了“零事故”的安全質(zhì)量目標(biāo)。

1.2“零事故活動(dòng)”理念在核電質(zhì)量管理工作中的重要性

隨著核電技術(shù)的成熟，核安全的保障與人的因素存在巨大關(guān)聯(lián)，任何的疏忽都不能被容許。如1986年切爾諾貝利核事故，由于人為失誤導(dǎo)致一系列意想不到的突然功率波動(dòng)，釀成了歷史上唯一一場(chǎng)INES等級(jí)達(dá)到7級(jí)的核事故。而“零事故活動(dòng)”所倡導(dǎo)的所有危險(xiǎn)源都應(yīng)被識(shí)別和解決成為現(xiàn)代核電建造的重要理念，它幫助我們識(shí)別的不僅僅是工作中的危險(xiǎn)源，更要求深入發(fā)掘員工日常生活的危險(xiǎn)源存在情況。

“零事故活動(dòng)”理念要求為了實(shí)現(xiàn)“零事故”和“零職業(yè)病”的目標(biāo)，建立一個(gè)積極、主動(dòng)、和諧的工作環(huán)境，所有工作現(xiàn)場(chǎng)或工作過程中的潛在危險(xiǎn)以及員工日常生活的潛在風(fēng)險(xiǎn)，在工作開始前都應(yīng)被識(shí)別和解決；為防止事故或傷害的發(fā)生，要嚴(yán)格執(zhí)行每一個(gè)安全操作程序?！皣?yán)格操作和管理”是必須恪守的全天候核電建造準(zhǔn)則，保證核電后期能夠保持安全運(yùn)行，關(guān)鍵是嚴(yán)格按照規(guī)程操作。

核電建設(shè)不同于其他建造工程，它要求安全、質(zhì)量、運(yùn)行的高度一體化，對(duì)包括最高管理者、經(jīng)理、管理人員和工人在內(nèi)的每一位參建員工的道德、人性具有更高的要求。核電建造之所以倡導(dǎo)“零事故活動(dòng)”，就在于它在“以人為本”理念的基礎(chǔ)之上，通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)、安全文明施工、技術(shù)交底等，確保人、機(jī)、物、環(huán)均處于最佳狀態(tài)，做到管理精細(xì)化，環(huán)境人性化。

現(xiàn)代化的核電建造需要依靠先進(jìn)的“零事故活動(dòng)”理念，創(chuàng)新的工作體系，科學(xué)的工作機(jī)制和超強(qiáng)的執(zhí)行能力，創(chuàng)造出良好直至優(yōu)秀的核電工程業(yè)績(jī)。牢牢堅(jiān)持“零事故”這一根本理念，將對(duì)于核電事業(yè)的發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)有力的質(zhì)量管理保障。

2、深刻領(lǐng)會(huì)核電“四個(gè)凡事”要求

核電項(xiàng)目與常規(guī)項(xiàng)目不同，它的責(zé)任更加巨大。我國(guó)核電質(zhì)量管理理念及方法，首先是引進(jìn)、學(xué)習(xí)、借鑒其它先進(jìn)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，通過十幾年的核電項(xiàng)目管理實(shí)踐，在總結(jié)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，建立了適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的核電項(xiàng)目質(zhì)量管理理念與方法，并成功運(yùn)用在國(guó)內(nèi)核電項(xiàng)目管理中。主要體現(xiàn)為“四個(gè)凡事”原則：

a）凡事有章可循：核電項(xiàng)目管理工作，應(yīng)該對(duì)管理過程中涉及的每一個(gè)人，每一項(xiàng)工作，每一個(gè)流程，每一道環(huán)節(jié)，每一個(gè)零部件，每一種文本，必須通過制度作出規(guī)定。項(xiàng)目部根據(jù)核電廠質(zhì)保體系中應(yīng)遵循的法規(guī)（如ASME NQA-1-1994、HAF003、HAD003等）建立了與工程實(shí)踐密切結(jié)合的質(zhì)量保證大綱、管理程序、工作程序、細(xì)則等，并要求施工班組人員嚴(yán)格按照技術(shù)交底、施工方案、施工圖紙等進(jìn)行施工。只有全面而系統(tǒng)的規(guī)章及制度，才能保證核電項(xiàng)目管理過程中的有章可循。

b）凡事有據(jù)可查：不管是ISO9000：2000質(zhì)保體系，還是核電項(xiàng)目管理體系，對(duì)管理過程的記錄，都給予了極大的重視，都設(shè)立了專門的程序文件，對(duì)記錄工作做了及其嚴(yán)格和細(xì)致的要求，尤其核電管理更為嚴(yán)格。核電建造中所有記錄分為永久性記錄和非永久性記錄兩類，永久性記錄的保存期應(yīng)不少于該物項(xiàng)的使用壽期。而非永久性記錄的保存期應(yīng)不少于業(yè)主所規(guī)定的最短期限。所有工作必須按照程序和上游單位要求進(jìn)行記錄，做到“凡事有據(jù)可查”，在這樣的過程中同時(shí)也要求施工班組長(zhǎng)人員保證施工自檢記錄的清晰、整潔、完整。

c）凡事有人負(fù)責(zé)：在管理過程中對(duì)事情的推諉，算是一種“絕對(duì)真理”，可以說哪里有管理工作那里就會(huì)發(fā)生推諉現(xiàn)象，而核電項(xiàng)目中各國(guó)核安全局均要求零事故，自然核電項(xiàng)目的質(zhì)量和管理均要求零缺陷。在質(zhì)量保體系的要求中，組建相應(yīng)機(jī)構(gòu)、配備人員，明確各部門的職責(zé)、權(quán)限及內(nèi)外部接口，使每項(xiàng)活動(dòng)都有人負(fù)責(zé)，不漏項(xiàng)，不重疊，避免出現(xiàn)“誰都負(fù)責(zé)、誰都不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。

d）凡事有人監(jiān)督：在核電廠的建造活動(dòng)中，對(duì)質(zhì)量有影響的各項(xiàng)工作，特別是一些特殊工藝過程，如焊接、熱處理、砼攪拌等，必須加強(qiáng)其工藝過程控制，事先進(jìn)行必要的工藝試驗(yàn)，事中與事后則在實(shí)施者自檢后，派專人進(jìn)行專門的驗(yàn)證，也就是“凡事有人監(jiān)督”。這是核電廠質(zhì)量管理活動(dòng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

3、熟練運(yùn)用“PDCA”循環(huán)

圖1. “PDCA”循環(huán)

PDCA循環(huán)是由美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。P（Plan）表示計(jì)劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式。PDCA表明了質(zhì)量管理活動(dòng)的四個(gè)階段：

a）計(jì)劃階段，包括現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、確定要因和制定計(jì)劃四個(gè)步驟。核電的建造從一根鋼筋一車混凝土到房間、主體的建造，無一不是參照工程量的大小、施工專業(yè)及區(qū)域的不同進(jìn)行細(xì)致的劃分，制定土建、防腐、鋼結(jié)構(gòu)、焊接等的施工方案及相關(guān)工作程序作為依據(jù)，利用施工前的技術(shù)交底對(duì)施工工序進(jìn)行進(jìn)一步的明確。同時(shí)，為保證各項(xiàng)施工質(zhì)量的順利驗(yàn)收，核電工程采用了嚴(yán)謹(jǐn)而周密的檢查和試驗(yàn)計(jì)劃（ITP）作為有效的控制手段，通過分次放行的方式逐步實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)，為后期質(zhì)量活動(dòng)的開展做了良好的鋪墊；

b）在核電建造的執(zhí)行階段，又可理解為過程控制的階段，尤其強(qiáng)調(diào)的是人的資格的符合性，重視人員授權(quán)及培訓(xùn)，主要表現(xiàn)在特種作業(yè)人員的管控方面。目前核電建造過程中對(duì)特種人員持證上崗進(jìn)行可視化的管理，極大的便利了現(xiàn)場(chǎng)對(duì)特殊工種及特種作業(yè)的管理，使施工工藝質(zhì)量得到了有效保證。

c）在檢查階段，主要是效果檢查，在計(jì)劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。如ITP的設(shè)點(diǎn)簽字放行，施工或試驗(yàn)的過程在經(jīng)各方檢查和見證符合圖紙、施工方案及相關(guān)工作程序的要求后，質(zhì)量控制點(diǎn)得以簽字放行。同時(shí)，為保證現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制的有效性，不間斷的專項(xiàng)及關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)督使各項(xiàng)工作成為一個(gè)閉環(huán)，循序漸進(jìn)，用質(zhì)保及質(zhì)控協(xié)調(diào)一致的質(zhì)量管理方式維持核電現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)施工活動(dòng)的有序開展。

d）在處理階段，包括兩個(gè)步驟：鞏固措施和改進(jìn)。把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決，如核電施工中產(chǎn)生的不符合項(xiàng)（NCR）就是現(xiàn)場(chǎng)施工不能滿足要求的具體體現(xiàn)，所有未放行的質(zhì)量控制點(diǎn)需重新ITP進(jìn)行見證消點(diǎn)，直至滿足要求。而每年至少一次的管理評(píng)審、年度質(zhì)保監(jiān)查等工作的目的，就是不斷尋找薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，不斷改進(jìn)和提升。通過循環(huán)，讓管理更加完善有效，從而達(dá)到減少甚至避免質(zhì)量問題產(chǎn)生的目的。

PDCA循環(huán)像車輪一樣向前滾進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。就像核電工程的每個(gè)子項(xiàng)、房間、標(biāo)高、班組，直至個(gè)人的工作，均有一個(gè)PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過質(zhì)量計(jì)劃指標(biāo)連接起來，通過各個(gè)小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，推動(dòng)上一級(jí)循環(huán)，以至整個(gè)核電建造的大循環(huán)不停轉(zhuǎn)動(dòng)。通過各方面的循環(huán)，把核電的各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來，并納入質(zhì)量保證體系管理，實(shí)現(xiàn)總的預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。

4、正確理解“質(zhì)量與進(jìn)度”關(guān)系

工程項(xiàng)目中工期、質(zhì)量、成本是三大組成要素，質(zhì)量是首要，但是實(shí)際建造過程中為了最大程度的降低成本支出，導(dǎo)致趕工期的現(xiàn)象屢禁不止，最直接的后果就是工程質(zhì)量的不達(dá)標(biāo)。核電工程的建設(shè)不僅僅是國(guó)家發(fā)展進(jìn)步的體現(xiàn)，它的質(zhì)量問題更直接關(guān)系到人民的生命和財(cái)產(chǎn)安全，因此確定合理的工期對(duì)核電工程質(zhì)量至關(guān)重要。

4.1“質(zhì)量與進(jìn)度”的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系

工程項(xiàng)目管理中，質(zhì)量控制是按性能指標(biāo)要求，即確保工程項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)到要求。進(jìn)度控制是按時(shí)，即確保工程項(xiàng)目如期完工。

工程項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度之間關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一的。一方面，工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度存在著對(duì)立的一面。即如果強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，就不得不降低進(jìn)度；而如果側(cè)重進(jìn)度，就需要降低質(zhì)量要求。另一方面，工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度之間存在著統(tǒng)一的一面。即如果業(yè)主方適當(dāng)提高工程項(xiàng)目質(zhì)量要求，會(huì)造成工期延長(zhǎng)；而如果工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進(jìn)展連續(xù)、均衡，則不但可以使工期縮短，而且有可能獲得較好的質(zhì)量和較低的成本。

當(dāng)“大干一百天”的嘹亮口號(hào)響徹海陽核電施工現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，各承包商都開始了如火如荼的各項(xiàng)施工任務(wù)，也側(cè)面反映出了業(yè)主單位要求提高工程進(jìn)度的迫切需求。然而突如其來的閥門錯(cuò)裝事件無疑給這熱火朝天的大干活動(dòng)敲響了一記警鐘。事實(shí)證明，只有在保證質(zhì)量的前提下，通過管理措施、技術(shù)措施等合理的優(yōu)化工期，才能順利完成工程的進(jìn)度目標(biāo)。如果片面地強(qiáng)調(diào)某一方面，必然會(huì)導(dǎo)致另一方面難以得到有效保證。

4.2 用“一次就把事情做對(duì)”的態(tài)度達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的充分“統(tǒng)一”

卡羅爾•湯普森曾說：“第一次就把事情做對(duì)是一種追求精益求精的工作態(tài)度”。通過結(jié)合項(xiàng)目部工作的實(shí)際情況，具體要求主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

a）管理者須具有完美主義的理念，要能夠管理、引導(dǎo)好每一位員工，在工作中不出現(xiàn)一點(diǎn)漏洞。當(dāng)一個(gè)管理者對(duì)質(zhì)量管理工作的重視程度降低，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的個(gè)別質(zhì)量問題視而不見，也必然會(huì)使這樣的風(fēng)氣層層蔓延至最基層的施工人員。從這個(gè)意義上說，管理者的標(biāo)準(zhǔn)高低，可以透過員工行為直接影響到工程施工質(zhì)量方面。

b）完善的規(guī)章制度、作業(yè)流程和明確的員工崗位職責(zé)是把事情一次做好的保證。我們?cè)诟袊@核電工程浩大的同時(shí)，不得不注意到工程背后的強(qiáng)大質(zhì)量體系建設(shè)，從設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)變更的控制，到采購物項(xiàng)、機(jī)械設(shè)備的管理，再到施工方案、工藝過程管理的實(shí)施，乃至細(xì)小的職責(zé)劃分都將每一道工序、每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了明確，以保證在實(shí)施過程中不出現(xiàn)任何紕漏。

c）要求每一位參建的員工必須能夠完全了解自身工作的需求。海陽核電現(xiàn)場(chǎng)的“兩級(jí)QC”管理在經(jīng)歷了起步時(shí)的吐故納新后已順利運(yùn)轉(zhuǎn)起來，一級(jí)QC從源頭上檢查、督促施工班組按照?qǐng)D紙、方案、交底等技術(shù)要求完成施工工序，二級(jí)QC對(duì)一級(jí)QC工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，負(fù)責(zé)施工工序的檢查及驗(yàn)收。兩級(jí)QC分而治之，但卻更有利于保證核電現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量及一次驗(yàn)收合格率。

d）一次就把事情做好，還要求各個(gè)環(huán)節(jié)、部門之間產(chǎn)生密切默契的協(xié)作，同樣包括給別人創(chuàng)造一個(gè)能讓他們一次就把事情做好的環(huán)境。例如，技術(shù)管理的科研工作需一環(huán)緊扣一環(huán)，如果每一環(huán)節(jié)都只顧眼前，最終只會(huì)導(dǎo)致整個(gè)研究工作分崩離析，事故不斷。

在核電建造這樣一個(gè)歷史性的工程面前，任何的施工進(jìn)度都需要為工程質(zhì)量讓步，但為了達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度雙贏的目標(biāo)，“一次就把事情做對(duì)”是態(tài)度，其實(shí)更是一種收益最大化的切實(shí)可行的途徑。

5、積極推行經(jīng)驗(yàn)反饋工作

1986年蘇聯(lián)切爾諾貝利核電廠事故發(fā)生后，世界各核電營(yíng)運(yùn)者意識(shí)到學(xué)習(xí)和運(yùn)營(yíng)其他核電廠的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)對(duì)提高本廠的業(yè)績(jī)和安全性都非常有利。世界核電運(yùn)營(yíng)者協(xié)會(huì)為了加強(qiáng)世界各核電運(yùn)營(yíng)單位之間的交流與合作，有效推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)反饋工作的開展，編制了導(dǎo)則《核電廠重要運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)指南》（WANO GL 2003-1）。IAEA GS-G-3.5（2009）《設(shè)施和活動(dòng)管理體系的應(yīng)用》規(guī)定，經(jīng)驗(yàn)反饋是識(shí)別管理體系問題存在之一，也是改進(jìn)管理體系問題之一。

然而，當(dāng)前核電工程建設(shè)階段的經(jīng)驗(yàn)反饋工作仍處在起步和探索階段，由于核電各單位之間交流壁壘的存在及專職專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)反饋工程師資源匱乏等原因，經(jīng)驗(yàn)反饋這一管理提升工具還未能得以真正的有效利用。針對(duì)上述問題，對(duì)核電建設(shè)階段經(jīng)驗(yàn)反饋體系推進(jìn)的建議如下：

a）以總承包方為主體，建立核電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)反饋共享信息平臺(tái)

經(jīng)驗(yàn)反饋的目的不外乎三點(diǎn)：對(duì)已發(fā)生的事件進(jìn)行分析，采取有效的措施，防止事件重復(fù)發(fā)生。我們平時(shí)針對(duì)較小的缺陷或者事件，分析、統(tǒng)計(jì)和跟蹤，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生較大事故的隱患或者苗頭，及時(shí)采取措施，避免或阻止比較大的事件的發(fā)生。因而，經(jīng)驗(yàn)反饋工作在核電建造階段直接受益方是總承包方及其各承包方，其次是業(yè)主方。所以應(yīng)以總承包方為主體開展經(jīng)驗(yàn)反饋工作，才能充分做到信息有效共享及實(shí)踐應(yīng)用。

b）利用激勵(lì)措施，重點(diǎn)推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)反饋工作

為保證經(jīng)驗(yàn)反饋工作的有效開展，可經(jīng)驗(yàn)反饋體系中實(shí)行考核制度，以建立核電建造階段標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)、統(tǒng)一的事件報(bào)告和分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，積極組織開展經(jīng)驗(yàn)反饋培訓(xùn)、召開經(jīng)驗(yàn)反饋交流會(huì)等，推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)反饋工作的開展。各核電廠應(yīng)倡導(dǎo)各級(jí)管理層鼓勵(lì)、激勵(lì)員工參與事件報(bào)告，對(duì)于積極、主動(dòng)上報(bào)經(jīng)驗(yàn)反饋信息的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。以保證員工積極、及時(shí)、如實(shí)的報(bào)告偏差和事件，并實(shí)現(xiàn)報(bào)告制度的透明、公開。

6、大力倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

標(biāo)準(zhǔn)化是指為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)現(xiàn)實(shí)問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的行為規(guī)范的活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng)制定和實(shí)施規(guī)范的活動(dòng)，所制定的規(guī)范應(yīng)具備的特點(diǎn)是共同使用和重復(fù)使用，其內(nèi)容是現(xiàn)實(shí)問題或潛在問題。標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展，對(duì)提高工作效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、降低施工成本具有非常重要的作用。

作為AP1000核電建設(shè)來說，質(zhì)量管理及質(zhì)量體系建立與維護(hù)的重要性不言而喻。海陽核電項(xiàng)目部堅(jiān)持“項(xiàng)目部引導(dǎo)、職系主體、整合資源、以點(diǎn)帶面”的原則，把“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”作為質(zhì)量目標(biāo)，自主創(chuàng)新建立了完善的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，確保從事前預(yù)防到過程控制階段質(zhì)量目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。

a）為能夠快速、準(zhǔn)確地使質(zhì)量管理人員掌握監(jiān)督、監(jiān)查的要求，防止監(jiān)督監(jiān)查中出現(xiàn)漏項(xiàng)、缺項(xiàng)等問題，海陽項(xiàng)目部自主創(chuàng)新編制了《質(zhì)量管理崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)》《質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化檢查單》，培養(yǎng)了一批專業(yè)化、理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。

b）質(zhì)量過程控制標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。為提高質(zhì)量過程控制的效率，海陽項(xiàng)目部抽調(diào)大量質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師編制了《AP1000檢驗(yàn)批表格》《AP1000核電核島施工質(zhì)量檢查驗(yàn)收指導(dǎo)手冊(cè)》《質(zhì)量管理工作標(biāo)準(zhǔn)化表格》等，規(guī)范了海陽AP1000核電施工的過程質(zhì)量控制，優(yōu)化了工藝控制過程，為項(xiàng)目部節(jié)約了大量的成本，保證了施工質(zhì)量。

c）為鞏固各項(xiàng)過程控制的結(jié)果，中核二四海陽核電項(xiàng)目部通過實(shí)踐總結(jié)與創(chuàng)新，對(duì)核電施工過程中普遍存在的埋件移位、混凝土澆筑外觀質(zhì)量缺陷、鋼筋漏裝等原因進(jìn)行了細(xì)致的分析，形成了《質(zhì)量通病手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量管理從計(jì)劃、實(shí)施到成果鞏固的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高項(xiàng)目總體水平的重要舉措，通過不斷優(yōu)化質(zhì)量目標(biāo)，固化質(zhì)量控制流程，為實(shí)現(xiàn)專業(yè)化AP1000建造，營(yíng)造核電建造能力和施工管理業(yè)績(jī)的良好口碑奠定了有力的基石。

7.結(jié)語

盡管在AP1000核電建造的質(zhì)量管理過程中我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽?jī)，同時(shí)也獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。成績(jī)的取得過程中我們付出了大量的心血和汗水，也走了很多彎曲的道路。如何將良好的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)得到充分的反饋和吸收，成為AP1000核電承建單位亟需思考和付諸行動(dòng)的一項(xiàng)重要工作。中核二四將繼續(xù)不斷的進(jìn)行創(chuàng)新和探索，致力于形成一套完善的質(zhì)量管理體系，為后續(xù)核電項(xiàng)目的開拓提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)，建造具有開創(chuàng)意義的精品工程。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

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第7篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)企業(yè)精化管理措施

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理的內(nèi)涵

通常，我們將精細(xì)化管理的內(nèi)涵歸納為3 個(gè)方面： 一是規(guī)范化，二是精細(xì)化，三是個(gè)性化。它是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的關(guān)鍵一步。精細(xì)化管理就是要求把每一項(xiàng)工作都抓細(xì)、量化，有利于落實(shí)到行動(dòng)中。精細(xì)化管理就是以人為根本，以細(xì)為基礎(chǔ)，以精為目標(biāo)，以綜合運(yùn)用現(xiàn)代管理方法為手段，通過建立和優(yōu)化工作流程，對(duì)管理對(duì)象施以不斷完善的動(dòng)態(tài)化管理過程。

“精細(xì)化”管理是針對(duì)過去企業(yè)“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕細(xì)作。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實(shí)，強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確化。精細(xì)化管理以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解、落實(shí)，保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)得到有效貫徹并發(fā)揮作用，通過細(xì)化企業(yè)管理單元，明確管理目標(biāo)，改進(jìn)管理方式，確保企業(yè)管理思想的高效、準(zhǔn)確地貫徹到位。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

1、外部環(huán)境的變化迫使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理

如今，土地供應(yīng)日趨緊張，國(guó)家采取進(jìn)一步的緊縮調(diào)控?！肮車?yán)土地，看緊信貸”房地產(chǎn)開發(fā)的兩大命脈——土地和資金均被納入了國(guó)家宏觀調(diào)控的范圍，尤其是2009 年下半年以來，國(guó)家為加強(qiáng)對(duì)土地供應(yīng)開發(fā)的管理，不僅加大了對(duì)閑置土地的監(jiān)管和處理力度，而且還出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)土地出讓收支管理的通知》，要求分期繳納全部土地出讓價(jià)款的期限原則上不超過一年，特殊項(xiàng)目可約定在兩年內(nèi)全部繳清，以及首次繳納比例不得低于全部土地出讓價(jià)款的50%等措施。另外，消費(fèi)者在購買商品房時(shí)越來越理性，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)正在從開發(fā)商手中逐步轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。市場(chǎng)格局的這一系列變化意味著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯有持續(xù)強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)部管理，為市場(chǎng)提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品，才能適應(yīng)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)未來的變化趨勢(shì)，長(zhǎng)久地立于不敗之地。

2、內(nèi)部環(huán)境的壓力要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理

多年來低價(jià)拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況更使得開發(fā)商不重視商品房建造與客戶服務(wù)的精細(xì)化，而把土地與資本運(yùn)營(yíng)當(dāng)作發(fā)展的重中之重，片面追求發(fā)展速度，忽略了對(duì)產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)的提升和優(yōu)化。在這種發(fā)展模式下，隨著項(xiàng)目開發(fā)成本大幅度增加、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大、利潤(rùn)空間不斷縮小，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率都呈逐年下降的趨勢(shì)，另外消費(fèi)者更加理性和成熟，對(duì)商品房的品質(zhì)要求也越來越高，這一切都內(nèi)生性地要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性發(fā)展，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為核心，認(rèn)真、精細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、專業(yè)地開發(fā)商品房，這是提升產(chǎn)品價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的唯一手段。

三、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理現(xiàn)狀

我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細(xì)化管理、精益化管理5 個(gè)階段。目前，65％以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處在粗放管理階段，22％的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段， 只有不到13％的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理過渡。2010 年以來，隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的連續(xù)調(diào)控，房地產(chǎn)市場(chǎng)的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國(guó)家一系列調(diào)控措施的打壓下， 尤其是對(duì)閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機(jī)炒作行為，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在內(nèi)部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細(xì)化管理成為當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產(chǎn)企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，以期通過管理的精細(xì)化構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)力。在目前的環(huán)境下，行動(dòng)比別人快一步就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理的方法

1、成本領(lǐng)先策略——全過程成本控制

（1）以合同管理為突破口深化項(xiàng)目成本管理 。建設(shè)項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的源泉，項(xiàng)目管理作為施工企業(yè)的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。強(qiáng)化合同管理是促成成本管理扎實(shí)運(yùn)行的有效手段。

（2）項(xiàng)目實(shí)行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)有序運(yùn)作的一個(gè)不可或缺的必要組成部分。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要有計(jì)劃性，預(yù)算管理就是計(jì)劃性的一種體現(xiàn)。項(xiàng)目預(yù)算的重點(diǎn)是項(xiàng)目支出的預(yù)算管理，即根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算控制每一筆項(xiàng)目支出是否在預(yù)算范圍內(nèi)。在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精細(xì)預(yù)算的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員按照項(xiàng)目預(yù)算對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制；各級(jí)主管在其權(quán)限范圍內(nèi)可以獲悉每個(gè)項(xiàng)目的信息，使各級(jí)管理者能夠掌控項(xiàng)目、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保障手段。

（4）工程造價(jià)控制。降低工程成本，有效地控制工程造價(jià)是關(guān)鍵。工程造價(jià)的控制是貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過程，即在投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段，把建設(shè)工程造價(jià)控制在批準(zhǔn)的造價(jià)限額以內(nèi)，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，以保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。造價(jià)控制應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手:優(yōu)秀工程設(shè)計(jì)是有效控制工程造價(jià)的前提，工程招投標(biāo)是有效控制工程造價(jià)的核心，施工管理是有效控制工程造價(jià)的重要環(huán)節(jié)，竣工結(jié)算是有效控制工程造價(jià)的關(guān)鍵，“以人為本”是有效控制工程造價(jià)的基礎(chǔ)。

（4）強(qiáng)化內(nèi)審，有效防止成本控制失效。為了遏制內(nèi)控失效，必須強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作，針對(duì)內(nèi)控失效的現(xiàn)狀，在重新建立健全內(nèi)控制度時(shí)，有針對(duì)性地加強(qiáng)相關(guān)方面的內(nèi)部審計(jì)工作。根據(jù)各部門的特點(diǎn)，實(shí)施“防、堵、查”為主線的遞進(jìn)式的監(jiān)控措施；加強(qiáng)內(nèi)部考核的力度，使內(nèi)部審計(jì)工作制度化；內(nèi)部審計(jì)應(yīng)從傳統(tǒng)的防錯(cuò)向服務(wù)轉(zhuǎn)變；內(nèi)部審計(jì)應(yīng)從事后審計(jì)向事前審計(jì)和事中審計(jì)轉(zhuǎn)變；配備高素質(zhì)的內(nèi)部審計(jì)人才。

2、項(xiàng)目策劃精細(xì)化

房地產(chǎn)企業(yè)依據(jù)自身現(xiàn)狀，根據(jù)對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細(xì)”思路，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題與薄弱環(huán)節(jié)，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續(xù)具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項(xiàng)目策劃精細(xì)化的重要性。在項(xiàng)目策劃階段對(duì)客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對(duì)客戶進(jìn)行合理分析的基礎(chǔ)上編制的項(xiàng)目策劃書才能符合客戶與市場(chǎng)需求。

3、選材與施工管理精細(xì)化

良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產(chǎn)品品質(zhì)的重要因素。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以建造品質(zhì)優(yōu)良的樓盤為目標(biāo)，嚴(yán)格把好選材與施工管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選材與施工管理的精細(xì)化是鑄就品牌房產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。施工質(zhì)量精細(xì)化要追求高標(biāo)準(zhǔn)， 造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術(shù)。

4、物業(yè)服務(wù)精細(xì)化

服務(wù)的精細(xì)化是一種理念、態(tài)度和文化，是先進(jìn)的理念、認(rèn)真的態(tài)度、精益求精的文化，簡(jiǎn)而言之，即為精心的態(tài)度、精細(xì)的過程、精品的成績(jī)。物業(yè)服務(wù)的精細(xì)化要求房地產(chǎn)企業(yè)緊密結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，努力營(yíng)造物業(yè)服務(wù)精細(xì)化的企業(yè)氛圍。物業(yè)服務(wù)精細(xì)化管理的最終目的是通過精細(xì)的理念、態(tài)度和文化把看似簡(jiǎn)單的事情做精、做細(xì)、做好。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 孫韜，論房地產(chǎn)企業(yè)的創(chuàng)新型管理，生產(chǎn)力研究，2004（2）

[2] 韓健，房地產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，河海大學(xué)學(xué)報(bào)2004（1）

第8篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 房地產(chǎn)工程 建設(shè)項(xiàng)目中圖分類號(hào)：F273.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和城市建設(shè)步伐的加快，房地產(chǎn)行業(yè)也快速發(fā)展，項(xiàng)目的投資規(guī)模和數(shù)量逐漸增多，類型日趨多樣化，技術(shù)難度加大，組織機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，影響項(xiàng)目實(shí)施的因素越來越復(fù)雜，房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，精細(xì)化管理理念日漸深入人心，在房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理中得到了日益廣泛的應(yīng)用，它促進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的制度與流程建設(shè)，提高項(xiàng)目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低項(xiàng)目成本，縮短工期，提高項(xiàng)目質(zhì)量，滿足消費(fèi)者的需求，提升房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 精細(xì)化管理的內(nèi)容

精細(xì)化管理是一個(gè)全面化的管理模式。全面化是指精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)要貫徹到整個(gè)企業(yè)的所有管理活動(dòng)中。它包含以下幾部分內(nèi)容：

（1）精細(xì)化的操作。精細(xì)化的操作是對(duì)企業(yè)活動(dòng)的每一個(gè)行為都進(jìn)行一定的規(guī)范和要求，每個(gè)員工都要遵守這種規(guī)范，使企業(yè)的運(yùn)作更加正規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

（2）精細(xì)化的控制。精細(xì)化的控制建立流程來運(yùn)作企業(yè)的業(yè)務(wù)，該流程要包括計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧。只要對(duì)該流程進(jìn)行了有效控制，就可以減少企業(yè)運(yùn)作中出現(xiàn)失誤，杜絕管理中出現(xiàn)漏洞。

（3）精細(xì)化的核算。精細(xì)化的核算是管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行清楚認(rèn)識(shí)的必要手段，這要求對(duì)凡是與財(cái)務(wù)相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都要進(jìn)行記賬和核算，并通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業(yè)利潤(rùn)損失。

（4）精細(xì)化的分析。精細(xì)化分析主要是借助現(xiàn)代化的手段，對(duì)角度、多層次分析企業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題，同時(shí)，通過精細(xì)化的分析，研究如何提高企業(yè)利潤(rùn)和管理成效。

（5）精細(xì)化的規(guī)劃。企業(yè)的規(guī)劃主要包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場(chǎng)狀況和企業(yè)的運(yùn)行情況制定中遠(yuǎn)期目標(biāo)，該目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤(rùn)、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定具體的實(shí)施計(jì)劃。精細(xì)化的規(guī)劃是指企業(yè)在有依據(jù)、可操作、合理的基礎(chǔ)上制定企業(yè)運(yùn)行的目標(biāo)和計(jì)劃。

2. 建設(shè)工程實(shí)施精細(xì)化管理的難度

2.1我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)

目前國(guó)內(nèi)地產(chǎn)工程建造外包模式主要為小總包加部分專業(yè)化較強(qiáng)的分包(如人防專業(yè)工程、消防專業(yè)工程、外墻玻璃幕墻專業(yè)工程)，較少只有一家總包的模式，只有很少的市政工程(如地鐵、跨河大橋等)采用國(guó)外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。國(guó)內(nèi)小總包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建設(shè)方具有的資源整合權(quán)威性，在提高各參建單位的精細(xì)化管理水平上做好各項(xiàng)細(xì)致而富有成效的工作。房地產(chǎn)具有工程地點(diǎn)固定性：與其它工業(yè)品的生產(chǎn)不同，建筑產(chǎn)品直接與它作為基礎(chǔ)的土地連接，有時(shí)這些建筑實(shí)體就是土地不可分割的一部分。

2.2地產(chǎn)工程建設(shè)很難實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目體積龐大，大多露天施工。不論是由許多單項(xiàng)工程組成的建設(shè)項(xiàng)目，還是單獨(dú)一棟住宅或者一個(gè)車庫，其所占據(jù)的空間都是其它工業(yè)品的生產(chǎn)不能比擬的，建筑的體積和作業(yè)的空間均較為龐大。這也致使建筑的生產(chǎn)一般只能進(jìn)行露天作業(yè)，受到自然因素的影響，如果雨季或者地下情況復(fù)雜，將可能給施工造成極大的不便。由于各地開發(fā)水平差異較大，產(chǎn)品及企業(yè)管理模式很難大規(guī)模復(fù)制。

2.3工程建設(shè)中流程管理占重要地位

房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是一個(gè)一個(gè)的建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的好壞成敗決定著地產(chǎn)企業(yè)的興衰，而地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)必須按流程一步一步落實(shí)完成。因此，建筑產(chǎn)品的特殊性決定了工程項(xiàng)目建設(shè)流程管理的重要性。項(xiàng)目工程建設(shè)流程管理可以提高項(xiàng)目管理的效率。精細(xì)化的流程管理能顯著提高項(xiàng)目工程質(zhì)量，提高控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，降低項(xiàng)目建設(shè)成本，增強(qiáng)項(xiàng)目綜合盈利能力，并最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)不合理的項(xiàng)目管理流程進(jìn)行梳理，對(duì)不能給項(xiàng)目建設(shè)管理帶來增值的某些流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，這既是精細(xì)化管理所提倡的方法，也是精細(xì)化管理對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理的目標(biāo)。

3. 房地產(chǎn)企業(yè)工程精細(xì)化管理的應(yīng)用對(duì)策

3.1 工程建設(shè)精細(xì)化管理要堅(jiān)持人本管理

人本管理就是要以人為核心、以人為根本的管理。它是指組織中的人作為管理的首要因素，一是組織一切管理活動(dòng)的主體或主導(dǎo)因素；同時(shí)，作為管理的本質(zhì)因素，人又是組織管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。組織管理活動(dòng)圍繞著調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性而展開;同時(shí)組織管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)，旨在滿足人的需要，促使參與者獲得全面自由的發(fā)展.對(duì)項(xiàng)目工程管理者來講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達(dá)到工程管理“剛性制度，柔性管理”的境界。從管理的涵義看，管理就是對(duì)人的管理，即對(duì)人的行為進(jìn)行控制。工程管理倡導(dǎo)精益化管理中要以人為本，以人為本的同時(shí)要使每一個(gè)管理參與者自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，使得每一項(xiàng)管理目標(biāo)能夠順利落到實(shí)處，從而提高管理水平與管理效率。

3.2靈活的柔性管理使得精細(xì)化更具實(shí)效

地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)管理的團(tuán)隊(duì)如果具有較強(qiáng)凝聚力，則員工會(huì)圍繞團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致，互信互利，形成良好工作氛圍，提高工作干勁。反之，則隊(duì)伍渙散，一盤散沙。因此，項(xiàng)目管理者不僅需要研究每一個(gè)員工自身的素質(zhì)如何提高，還要研究如何整合不同員工的能力，研究各個(gè)合作建設(shè)單位的協(xié)調(diào)能力，使得項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)能擰成一股繩，產(chǎn)生對(duì)組織有利的向心力和凝聚力。柔性管理從本質(zhì)上說是一種對(duì)“穩(wěn)定和變化”進(jìn)行管理的新方略。柔性管理的最大特點(diǎn)在于它主要不是依靠外力，如發(fā)號(hào)施令等，而是依靠開放平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績(jī)，柔性管理同時(shí)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵(lì)重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛.顯然，在項(xiàng)目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動(dòng)精神和自我約束。這樣的柔性管理將會(huì)更加有利于精細(xì)化管理的實(shí)施效果。

3.3精細(xì)化管理要適時(shí)調(diào)整不斷完善

房地產(chǎn)項(xiàng)目生產(chǎn)周期長(zhǎng)、外部環(huán)境變化大，從獲得土地到規(guī)劃設(shè)計(jì)，到建筑施工、最后到銷售，最終把房子交付到消費(fèi)者手中，一般需要兩至三年的時(shí)間。這期間很容易受到外部因素的影響。為了獲得較高的成交價(jià)格，房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)選擇最佳的上市時(shí)機(jī)，這使房地產(chǎn)管理過程中存在著諸多的不確定因素，容易出現(xiàn)較大的人員變動(dòng)，這都影響了精細(xì)化管理的實(shí)施.精細(xì)化管理是一整套規(guī)章制度，精細(xì)化管理的主體和客體都是人，這就要求在工程管理中必須時(shí)刻重視人的作用，需要項(xiàng)目建設(shè)管理者適時(shí)調(diào)整不斷完善。

4. 結(jié)束語

精細(xì)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)尋求更好發(fā)展的必然要求，必須在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的過程中貫徹精細(xì)化管理的思想，才能促進(jìn)項(xiàng)目的成功執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。精細(xì)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)性的工作，它需要項(xiàng)目各參與方的積極配合與協(xié)作，應(yīng)該貫穿一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的全過程，貫穿工程項(xiàng)目管理的各個(gè)層面，并需要所有人的參與和執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：精益建造工程項(xiàng)目管理范文

一、資產(chǎn)建設(shè)全過程分環(huán)節(jié)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，篩選審計(jì)工作切入重點(diǎn)

在資產(chǎn)建設(shè)全過程的各個(gè)階段都應(yīng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，根據(jù)調(diào)查編制《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況表》，對(duì)存在高風(fēng)險(xiǎn)的工程建設(shè)領(lǐng)域進(jìn)行辨識(shí)，并在審計(jì)過程中加以運(yùn)用。通過評(píng)估了解和確立相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施相應(yīng)的審計(jì)策略和審計(jì)工作方法。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)突出對(duì)重大投資決策、重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)、重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目和存在重大風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的審計(jì)。經(jīng)過梳理形成資產(chǎn)建設(shè)全過程管理的13個(gè)環(huán)節(jié)，加以評(píng)價(jià)控制。要注重兼顧工作效率及效益性，通過篩選審計(jì)工作切入點(diǎn)，合理地配置審計(jì)資源、安排審計(jì)時(shí)間。做到詳略得當(dāng)，高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目和環(huán)節(jié)重點(diǎn)審計(jì)，其中包括立項(xiàng)審查、概算審核、初設(shè)會(huì)審、施工抽檢、招標(biāo)監(jiān)督、決算審計(jì)和審計(jì)評(píng)估等環(huán)節(jié)。

二、總分析審計(jì)策略的針對(duì)性，構(gòu)建資產(chǎn)建設(shè)全過程分環(huán)節(jié)操作體系

審計(jì)應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)工程建設(shè)的全過程，充分發(fā)揮評(píng)價(jià)和咨詢作用，不斷優(yōu)化工程管理階段性成果，并且為下一步工作打下基礎(chǔ)，構(gòu)建規(guī)范的分環(huán)節(jié)操作體系。審計(jì)運(yùn)用的具體主要內(nèi)容見表1。對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目事先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，動(dòng)態(tài)優(yōu)化項(xiàng)目庫存量運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估調(diào)查結(jié)果，動(dòng)態(tài)地開展工程項(xiàng)目庫優(yōu)化工作。在公司相關(guān)的管理層、執(zhí)行層和實(shí)施層分三個(gè)層面開展風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查。公司管理層指公司領(lǐng)導(dǎo)，也是項(xiàng)目建設(shè)中的決策者。對(duì)這個(gè)層面主要評(píng)估項(xiàng)目建設(shè)的需求性和導(dǎo)向性；執(zhí)行層指專業(yè)管理部室，在這個(gè)層面主要評(píng)估項(xiàng)目立項(xiàng)的可行性和規(guī)范性；實(shí)施層則是指設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等單位，對(duì)此層面主要評(píng)估潛在受托單位的供貨和承建的質(zhì)量及完成能力。要依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合公司的當(dāng)前情況，以及前期各項(xiàng)工程項(xiàng)目的完成和運(yùn)營(yíng)實(shí)際，聯(lián)系中短期發(fā)展計(jì)劃，動(dòng)態(tài)地不斷優(yōu)化公司工程項(xiàng)目庫，并擬定相應(yīng)項(xiàng)目審計(jì)計(jì)劃，跟蹤做出審計(jì)評(píng)價(jià)。落實(shí)資產(chǎn)建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的審計(jì)監(jiān)督，實(shí)施分層規(guī)范管理對(duì)確定的建設(shè)過程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，監(jiān)督分為自檢、專業(yè)檢查和審計(jì)抽檢三個(gè)層面執(zhí)行。每到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，首先由施工單位自行檢驗(yàn)，結(jié)合工程簽證單或隱蔽工程記錄單進(jìn)行全面檢查，并形成自檢結(jié)果表。第二層面的專業(yè)檢查則由工程監(jiān)理和公司專業(yè)管理部室負(fù)責(zé)，審定工作記錄單的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，提出專業(yè)意見。審計(jì)部門負(fù)責(zé)抽檢，主要審查工作記錄單的合理性及規(guī)范性。公司制定的《工程項(xiàng)目審計(jì)管理辦法》，其中專門規(guī)定了重大隱蔽工程施工前就必須及時(shí)通知審計(jì)部門開展現(xiàn)場(chǎng)勘驗(yàn)，從而在制度層面保障審計(jì)工作有效開展。審計(jì)部門也要積極作為，充分發(fā)揮監(jiān)督和鑒證的作用。

三、驗(yàn)證資產(chǎn)建設(shè)過程內(nèi)部控制的健全性、有效性，兩級(jí)管控開展測(cè)試

審計(jì)結(jié)論的形成需要確定內(nèi)部控制的健全性、有效性。所以該環(huán)節(jié)是審計(jì)運(yùn)用的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，直接影響到審計(jì)意見和審計(jì)結(jié)論。根據(jù)審計(jì)運(yùn)用操作體系要求，首先要實(shí)施符合性測(cè)試，即按照一定比例抽取測(cè)試樣本進(jìn)行驗(yàn)證，以了解各個(gè)階段的內(nèi)部控制是否健全，通過運(yùn)用觀察、詢問、審查和穿行測(cè)試這四種方法測(cè)試被審計(jì)對(duì)象的內(nèi)部控制是否健全、執(zhí)行有效。對(duì)符合性測(cè)試階段所形成測(cè)試工作底稿，要進(jìn)行綜合評(píng)分，低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)分的，視為不滿足符合性測(cè)試要求，則需開展進(jìn)一步的實(shí)質(zhì)性測(cè)試，切實(shí)核實(shí)管控效力。主審要依據(jù)測(cè)試和審計(jì)情況，編寫審計(jì)工作底稿，形成審計(jì)報(bào)告，按照“三級(jí)復(fù)核”后下發(fā)審計(jì)意見書，達(dá)到加強(qiáng)工程建設(shè)管理水平，提升工程質(zhì)量，節(jié)約工程資金，保障項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)維，發(fā)揮資產(chǎn)效益的審計(jì)目的。整改落實(shí)促進(jìn)資產(chǎn)建設(shè)全過程管理，評(píng)估優(yōu)化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目階梯提升被審計(jì)單位要按照審計(jì)報(bào)告所提出的管理不足和問題，逐項(xiàng)梳理排查，認(rèn)真分析產(chǎn)生的原因及時(shí)整改落實(shí)，并改進(jìn)相應(yīng)的管理要求，建立長(zhǎng)效機(jī)制，為下一個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范化管理打下基礎(chǔ)，同時(shí)被審計(jì)單位要將整改情況反饋審計(jì)部門，形成閉環(huán)管理，鞏固該環(huán)節(jié)的審計(jì)成果。大型單體資產(chǎn)進(jìn)入運(yùn)維期后要實(shí)施修理費(fèi)成本和運(yùn)行成本分項(xiàng)核算，并跟進(jìn)審計(jì)。分析成本費(fèi)用之間比例的合理性，關(guān)注項(xiàng)目投運(yùn)后發(fā)生修理的最短周期，以作為評(píng)價(jià)資產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量依據(jù)之一。審計(jì)部門在資產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)維期滿一年后進(jìn)行審計(jì)評(píng)估，包含建設(shè)完成情況評(píng)估、財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估、營(yíng)銷業(yè)務(wù)評(píng)估、生產(chǎn)能力評(píng)估四大方面，形成評(píng)估報(bào)告，為以后科學(xué)決策工程項(xiàng)目籌建提供依據(jù)，這樣環(huán)環(huán)相扣、逐項(xiàng)推進(jìn)，總體優(yōu)化資產(chǎn)全壽命周期管理。

四、資產(chǎn)建設(shè)全過程管理的審計(jì)運(yùn)用的實(shí)施效果

近年來，安徽省巢湖供電公司積極探索電網(wǎng)資產(chǎn)建設(shè)全過程管理的審計(jì)運(yùn)用，制訂審計(jì)方案、深入現(xiàn)場(chǎng)、分階段實(shí)施跟蹤審計(jì)，擴(kuò)展了審計(jì)范圍，形成了應(yīng)用閉環(huán)，取得了良好的審計(jì)效果。

（一）增強(qiáng)國(guó)家專項(xiàng)工程的規(guī)范性，充分履行社會(huì)責(zé)任

進(jìn)入“十二五”以來，國(guó)家更加注重電力在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的保障和與民生密切相關(guān)電力工程，加大了投資力度。電網(wǎng)資產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模大、數(shù)量多、時(shí)間長(zhǎng)。特別在特高壓工程和農(nóng)網(wǎng)完善、改造升級(jí)等國(guó)家重點(diǎn)專項(xiàng)工程資產(chǎn)建設(shè)全過程管理中進(jìn)行審計(jì)運(yùn)用，在過程中分環(huán)節(jié)審計(jì)監(jiān)督，及時(shí)糾偏扶正，改善管理，促進(jìn)社會(huì)關(guān)注度高的重點(diǎn)專項(xiàng)工程建設(shè)管理過程更加規(guī)范透明、加速施工進(jìn)度、提升建設(shè)質(zhì)量，充分發(fā)揮了審計(jì)的作用。巢湖供電公司多個(gè)資產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目獲得安徽省電力公司輸變電建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理紅旗獎(jiǎng)，審計(jì)運(yùn)用管理成效顯著，充分履行社會(huì)責(zé)任，被評(píng)為安徽省電力公司2012年度審計(jì)管理先進(jìn)單位和巢湖市內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)單位。

（二）完善審計(jì)流程實(shí)現(xiàn)監(jiān)督前置，大幅提升管理效益

實(shí)施了全過程分環(huán)節(jié)的審計(jì)評(píng)價(jià)，制定規(guī)范化的管理目標(biāo)，將審計(jì)的監(jiān)督職能與咨詢職能合力并用，把以前的事后審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皩徲?jì)和事中審計(jì)，促進(jìn)審計(jì)工作融入工程建設(shè)業(yè)務(wù)流程中，促使公司相繼出臺(tái)了《電網(wǎng)資產(chǎn)建設(shè)審計(jì)管理辦法》、《農(nóng)網(wǎng)改造工程管理流程》、《廢舊物資管理辦法》等多個(gè)文件，明確了在過程管理中審計(jì)的職責(zé)及權(quán)限，與管理部門齊力共同推進(jìn)工程項(xiàng)目管理的規(guī)范化。工程審計(jì)的作用也由傳統(tǒng)的造價(jià)控制轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄒ?guī)范管理行為在內(nèi)的整體提升，將單一的審價(jià)效益轉(zhuǎn)化為綜合管理效益。

（三）促進(jìn)資產(chǎn)的保值增值，強(qiáng)化了全壽命周期管理

通過有效的審計(jì)運(yùn)用，巢湖供電公司也取得了直接的經(jīng)濟(jì)效益。2011年和2012年經(jīng)過決算審計(jì)就直接節(jié)約工程投資962萬元和1279萬元。通過合同審計(jì)和設(shè)計(jì)招標(biāo)環(huán)節(jié)的審計(jì)，促進(jìn)節(jié)約工程投資1637萬元。準(zhǔn)確核實(shí)公司資產(chǎn)價(jià)值，及時(shí)轉(zhuǎn)資投運(yùn)發(fā)揮資產(chǎn)作用，確保資產(chǎn)管理賬、卡、物一致，同時(shí)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)期的修理費(fèi)工程管理，促進(jìn)資產(chǎn)的保值、增值。使用標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)模板，有效控制運(yùn)維期維修成本，不但進(jìn)一步強(qiáng)化了工程全壽命周期管理，也充分體現(xiàn)了審計(jì)在電網(wǎng)資產(chǎn)構(gòu)建中的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）不斷總結(jié)提煉管理創(chuàng)新，豐富完善審計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)