人力資源管理的理論基礎(chǔ)精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
一、資源基礎(chǔ)理論與戰(zhàn)略人力資源管理
（一）基礎(chǔ)資源理論介紹
1984年，資源基礎(chǔ)理論由沃納菲爾特在論文中提出，該理論認(rèn)為市場中企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要是由企業(yè)內(nèi)部的各種資源決定，而不由市場環(huán)境與競爭等因素決定，內(nèi)部的資源包括硬件設(shè)施、知識資源等。
與其他理論相比，資源基礎(chǔ)理論的貢獻在于，其明確了企業(yè)外部的市場、競爭等因素為企業(yè)所共有，可被復(fù)制、移植，而資源基礎(chǔ)理論中的稀有性、有價值資源，則不可輕易被替代與模仿，所以可作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。這一理論的提出，為企業(yè)提高競爭力提供了有價值的理論指導(dǎo)。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理
人才是決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)長期持續(xù)競爭優(yōu)勢的保持，離不開科學(xué)的人力資源管理。目前，戰(zhàn)略人力資源管理為大多數(shù)企業(yè)采用的人力資源管理模式，認(rèn)為關(guān)鍵、特殊崗位或具備核心知識人力資源，具有不可替代性與專業(yè)性。企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，則應(yīng)積極整合人力資源，開展戰(zhàn)略人力資源管理。
二、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的模式
基于資源基礎(chǔ)理論視角下的戰(zhàn)略人力資源管理是一種科學(xué)的人力資源管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理研究提供了理論支撐。目前，基于資源基礎(chǔ)理論的人力資源管理，包括以下幾種管理模式：
一是基于人力資源的戰(zhàn)略人力資源管理。此種管理模式，主要從人力資源的稀有性、復(fù)制性與價值性等方面分析，判斷是否可作為戰(zhàn)略性資源。研究認(rèn)為，資源集合可為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，而多樣化與集合性的人力資源，復(fù)制與模仿難度大，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵一招。基于人力資源的戰(zhàn)略人力資源管理，更加注重“人”的因素，不可替代、不可模仿。
二是基于人力資源管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略人力資源管理?；谌肆Y源管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略人力資源管理，由各子系統(tǒng)之間相互補充與作用構(gòu)成，且由于每個企業(yè)的管理模式不同、競爭優(yōu)勢關(guān)系模糊，使得管理模式也難以模仿。因此，在人力資源管理中，應(yīng)用人資源管理系統(tǒng)，可順利實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。不過這一管理模式的局限在于，在人才爭奪中需花費大量財力。
三是基于人力資源與人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合的戰(zhàn)略人力資源管理。研究認(rèn)為，企業(yè)人資資源的優(yōu)勢，需通過人力資源管理系統(tǒng)發(fā)揮。因此，企業(yè)可建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，競爭先進管理人才，從而使企業(yè)具備人力資源優(yōu)勢，這也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要途徑。
三、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略分析
通過利用資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)可將戰(zhàn)略與人力資源管理相結(jié)合，而系統(tǒng)化人力資源管理，可實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。因此，為了提高企業(yè)競爭力，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際，以現(xiàn)有人力資源為基礎(chǔ)，建立以資源基礎(chǔ)理論視角下的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。
（一）制定企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃
企業(yè)管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實際情況，主要是人力資源狀況，并參照資源基礎(chǔ)理論，將可使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的人力資源，劃分為若干類，并實施不同的人力資源管理。比如可將人力資源劃分為核心人才、外圍人才與外包人才。其中，核心人才是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵，對企業(yè)運行、目標(biāo)制定影響大，應(yīng)給予核心人才高待遇，并給予其培訓(xùn)與晉升機會。對于一線操作工，由于技術(shù)含量低，可采用外包、臨時工等管理形式。
（二）加強對現(xiàn)有人力資源的重視
企業(yè)在制定人力資源管理規(guī)劃是，一個通病在于過于注重獲取企業(yè)外的人力資源，而對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的重視程度不夠。企業(yè)外的人才，是否符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，尚屬于未知數(shù)，風(fēng)險較大。因此，企業(yè)應(yīng)重視現(xiàn)有人力資源，做好員工培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機制，提升員工技能與管理水平，并鼓勵員工的發(fā)明創(chuàng)造。通過培訓(xùn)與挖掘潛能，提高企業(yè)員工的不可替代性，獲取競爭優(yōu)勢。
（三）建立心理契約
心理契約屬于一種無形契約，在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中，企業(yè)與員工之間的心理契約發(fā)揮著重要作用。其中，員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)為心理契約的主體，包括組織承諾、工作參與、工作滿意度等。為了建立這種心理契約，企業(yè)應(yīng)通過有效的人力資源管理，改善員工心理狀態(tài)，使其心理狀態(tài)達(dá)到最佳，使其在企業(yè)中感受到自身價值，提高其工作熱情，以及對企業(yè)的忠誠度。
（四）建立獎勵機制
人力資源獎勵機制包括薪酬體系與績效考核兩部分。其中，績效考核是一種高效管理手段，可作為配置人力資源的重要參考。而薪酬體系則是調(diào)性員工積極性的重要手段，企業(yè)可根據(jù)人才特點、崗位重要性等，制定不同的薪酬制度，保證各崗位員工，均可獲得與自身價值相等的待遇。
第2篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；人力資源管理；競爭
中圖分類號：F241 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0069-04
現(xiàn)代人力資源管理理論和實踐經(jīng)歷了兩次重要的轉(zhuǎn)變：第一次是從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變：20世紀(jì)50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的實踐》一書中提出人力資源的概念，并指出傳統(tǒng)的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來。第二次是從人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變：20世紀(jì)80年代，Devanna （1981）在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力資本》一書的完成，標(biāo)志著戰(zhàn)略人力資源管理的形成。
一、國外研究狀況
（一）概念界定
目前學(xué)術(shù)界一般采用Wright & McMahan（1992）的觀點，即戰(zhàn)略人力資源管理是指：“為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為?！?/p>
Wright & McMahan（1992）的定義充分詮釋了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵和特征：（1）人力資源戰(zhàn)略性。企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)人力資源系統(tǒng)中那些具有某種特殊技能和核心知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理的重要位置或關(guān)鍵職位的那些人力資本。與一般的人力資本相比，戰(zhàn)略性人力資本在一定程度上具有專用性和不可替代性的特征，這符合資源基礎(chǔ)理論的基本觀點。（2）人力資源管理的系統(tǒng)性。人力資源管理的系統(tǒng)性主要表現(xiàn)為企業(yè)為了獲取和維持持續(xù)競爭優(yōu)勢所進行的一系列人力資源管理政策、實踐、方法及手段。通過整個系統(tǒng)的默契配合，使企業(yè)人力資源得到最佳配置。（3）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略人力資源管理通過組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)人力資源管理置于企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)中，以促使企業(yè)各個方面和部門信息的一致性，從而實現(xiàn)組織績效最大化。
（二）理論構(gòu)建
戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)有兩塊重要的基石，一塊是人力資本理論。Schultz，T.1960年提出人力資本理論，Wright（1994）在此基礎(chǔ)上提出人力資本池觀點，他們?nèi)?、系統(tǒng)地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰(zhàn)略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰(zhàn)略價值，使之成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略資產(chǎn)；因此，戰(zhàn)略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發(fā)。戰(zhàn)略人力資源管理理論的另一塊重要基石是戰(zhàn)略管理理論。Chandle、Porter等人關(guān)于戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論，對戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰(zhàn)略人力資源管理所內(nèi)含的“戰(zhàn)略性管理”，以及人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配提供了一個理論基石。
20世紀(jì)80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke關(guān)于人力資源管理的特征被重新提了出來。在這一時期，經(jīng)過認(rèn)真的思考，許多學(xué)者試圖提出一種人力資源管理的一般理論來解釋、預(yù)測和指導(dǎo)實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關(guān)系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰(zhàn)略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了這一理論。Devanna（1984）把戰(zhàn)略人力資源管理當(dāng)作解決以下兩個問題的一部分：工人生產(chǎn)力的下降和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新力的下降，并相信“更有效地管理人力資源的系統(tǒng)……將導(dǎo)致提高組織的效率”。他們把這個框架作為將戰(zhàn)略人力資源管理概念化的輔助解釋。
隨后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰(zhàn)略人力資源管理理論并建議人們利用這一理論。他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理和人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制訂必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）還在對有關(guān)多國企業(yè)（MNE，Mutinational Enterprises）的國際人力資源管理方面進行研究，將戰(zhàn)略人力資源管理的邊界進行了擴展。
事實上，最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論是由Beer等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認(rèn)為，在決定人力資源管理政策時應(yīng)從四個方面加以選擇：（1）員工影響；（2）人力資源流動，包括組織內(nèi)和組織外的流動；（3）報酬制度；（4）工作系統(tǒng)。在Beer等人的理論中，主要是強調(diào)組織在戰(zhàn)略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯(lián)系，從而形成一個緊密團結(jié)的整體。和傳統(tǒng)的人事管理特征相比較，Beer等人的理論更注重成本效應(yīng)和競爭力。
（三）研究方法
在對戰(zhàn)略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰(zhàn)略簡單地和人力資源管理對組織財務(wù)績效的貢獻聯(lián)系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環(huán)境中考慮組織的戰(zhàn)略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統(tǒng)的影響。第三種方法是通過調(diào)查確定組織戰(zhàn)略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應(yīng)”程度，這種適應(yīng)性包括“外部適應(yīng)性”（如和戰(zhàn)略的適應(yīng)性）和“內(nèi)部適應(yīng)性”（實踐中的一致性和相似性），主要是考慮這些適應(yīng)性對組織輸出的影響。
在這三種戰(zhàn)略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學(xué)者所接受。這種方法是假定組織存在“最好”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務(wù)方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在對“最好”的人力資源管理實踐體系中應(yīng)包括哪些實踐活動的問題上，幾乎沒有獲得任何研究成果，沒有能取得較為一致的意見。許多著名學(xué)者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內(nèi)容和范圍。例如，Delaney等人（1989）認(rèn)為人力資源管理實踐包括八個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務(wù)設(shè)計、投訴處理程序、信息共享、態(tài)度評估和勞資關(guān)系。Huselid（1995）又在此基礎(chǔ)上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓(xùn)實踐和晉升標(biāo)準(zhǔn)等三個方面的內(nèi)容。1996年，Delery和Dote在其論文中指出有七個方面的人力資源管理實踐活動被認(rèn)為是具有“戰(zhàn)略”特性的，它們是內(nèi)部職業(yè)生涯的機會、正式的培訓(xùn)系統(tǒng)、績效測評、利益共享、員工安全傾聽機制和崗位界定。
盡管有許多杰出的學(xué)者對戰(zhàn)略人力資源管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中，都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準(zhǔn)確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統(tǒng)以及是否依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略等問題上也未形成共識。
（四）研究視角
目前，國外學(xué)者研究戰(zhàn)略人力資源管理主要是從三個視角來進行的，一是從資源基礎(chǔ)理論的角度進行；二是從戰(zhàn)略管理過程理論的角度進行；三是從戰(zhàn)略一致性與戰(zhàn)略靈活性模型的角度進行。
資源基礎(chǔ)理論或稱資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，企業(yè)所控制的內(nèi)部特殊的、異質(zhì)性資源是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉。Barney提出贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)部資源所具備的四個特征（稀缺性，價值性，不可模仿性和難以替代性），而后Wright & McMahan證明了組織中的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)滿足Barney所提出的特征，由此認(rèn)為人力資源是組織贏得競爭優(yōu)勢的資源，資源基礎(chǔ)理論也成為戰(zhàn)略人力資源管理研究的基礎(chǔ)理論。
關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略性特征或職能定位，有關(guān)學(xué)者從理論上進行了一些探討。Dave Wolrich（2003）提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”；在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。Schuler & Huber（1993）等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力資源管理的職能，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一，認(rèn)為人力資源管理的每部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。Lawrence & Kleiman（1997）等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。
在戰(zhàn)略人力資源管理模型方面：Baird（1983）舉了一個個體企業(yè)的例子，為戰(zhàn)略人力資源管理提出了一個模型，它的基礎(chǔ)是理性的戰(zhàn)略計劃過程。
在MacMillan（1984）的模型中，特別關(guān)注于競爭優(yōu)勢的概念，他認(rèn)為，如果一個組織能獲取在它競爭的產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略行為的控制，它將獲得競爭優(yōu)勢，并且它的競爭對手將在相反規(guī)則的條件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型基于戰(zhàn)略管理過程理論來闡述戰(zhàn)略人力資源管理。
美國學(xué)者Randall S.Schuler（1992）提出了戰(zhàn)略人力資源管理5P模型，在該模型中，他提出戰(zhàn)略人力資源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、項日（Programs）、實踐（Practices）和過程（Processes）應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同時具有戰(zhàn)略性，相互之間保持一致性，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。在模型中人力資源管理行為是與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的。
Wright和Snell（1998）提出了戰(zhàn)略人力資源管理一致性與靈活性模型。他們認(rèn)為，一致性主要在于人力資源管理實踐、員工技能與員工行為的一致性；靈活性是企業(yè)回應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境的各種需求的能力。一致性與靈活性模型綜合了在此之前的戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)容，并且在開發(fā)企業(yè)內(nèi)部能力以增強企業(yè)靈活性方面做出了重大貢獻。
二、國內(nèi)研究狀況
相對于國外而言，中國學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略人力資源管理的研究起步較晚，20世紀(jì)90年代末才開始研究?？v觀近幾年國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略人力資源管理的研究，其研究主要集中于以下幾個方面：
（一）戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)容與措施
中國企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理強調(diào)人力資源的“戰(zhàn)術(shù)性”管理，即人力資源管理就是開展一些行政性、事務(wù)性的工作。而在新的環(huán)境下，隨著競爭的加劇，企業(yè)要想獲取新的競爭優(yōu)勢就必須變?nèi)肆Y源的“戰(zhàn)術(shù)性”管理為“戰(zhàn)略性”管理，即企業(yè)的人力資源管理要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。由此可以看出，人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的必要性是不言而喻的，那么在具體的轉(zhuǎn)變過程中應(yīng)該轉(zhuǎn)變哪些內(nèi)容、如何轉(zhuǎn)變成為了中國學(xué)者集中研究的一個主要方面。
劉穎（2003）就提出人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變，包括人力資源管理角色定位和人力資源管理思想兩個方面的轉(zhuǎn)變，而王建明（2004）則認(rèn)為轉(zhuǎn)變的主要內(nèi)容是理念的轉(zhuǎn)變，即要建立“以人為本”的人力資源管理理念。另外，沈印龍（2001）、潘茜（2003）和李剛（2003）還分別探討了三個具體行業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)、銀行業(yè)及民航業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的問題。
人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變及轉(zhuǎn)變哪些內(nèi)容是企業(yè)在實施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中最為關(guān)心的問題，也是中國學(xué)者研究的最多的一個內(nèi)容。除上述研究以外，在這方面進行研究的學(xué)者還有陳淑君（2003）、劉秀英（2004）、段鵬慧（2005）、許小東等等（2004）。
（二）戰(zhàn)略人力資源管理模式與體系
戰(zhàn)略人力資源管理是一種全新的管理理念，它是對傳統(tǒng)人力資源管理的變革。企業(yè)在實施這種管理理念時，除了關(guān)心上述“如何轉(zhuǎn)變及轉(zhuǎn)變什么”以外，還關(guān)心有沒有一種具體的模式能夠被企業(yè)套用或者參考。
在這一方面，比較突出的研究是趙曙明等（2002）所提出的戰(zhàn)略人力資源管理模式，他們分析了四類組織與七種外部環(huán)境的復(fù)雜性特征及耦合效應(yīng)，并以此為基礎(chǔ)提出了四種具體應(yīng)用模式，即制度型、靈活型、知識型和家族型戰(zhàn)略人力資源管理模式。此后，方奇鳳（2004）又對這四種模式作了進一步的闡述。
除此以外，學(xué)者們還從其他方面對戰(zhàn)略人力資源管理的應(yīng)用模式進行了論述。如王雪莉（2003）在比較傳統(tǒng)人力資源管理、人力資源管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略人力資源管理的基礎(chǔ)上構(gòu)建了戰(zhàn)略人力資源管理模型，并提出實踐中應(yīng)用此模型的方法；彭劍鋒、毛海光（2003）則具體分析了戰(zhàn)略人力資源管理體系的構(gòu)成要素；周二華（2002）、趙領(lǐng)娣（2003）及張明星等（2005）也從不同的角度對戰(zhàn)略人力資源管理的應(yīng)用模式進行了探討。
（三）資源基礎(chǔ)觀的應(yīng)用
資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略資源學(xué)派的主要觀點，同時也是很多學(xué)者研究戰(zhàn)略人力資源管理的重要基礎(chǔ)。學(xué)者們以此為基礎(chǔ)對戰(zhàn)略人力資源管理進行了多方面的論述。
袁紅林（2002）、程德?。?004）、蘇方國（2005）就從資源基礎(chǔ)觀的角度出發(fā)，論述了戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系，提出戰(zhàn)略人力資源管理能夠為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。程德?。?004）等則又進一步探討了資源基礎(chǔ)觀視角下戰(zhàn)略人力資源管理框架的構(gòu)建，而且提出了團隊型、層級型、臨時型和聯(lián)盟型四種戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)。此外，王穎等（2002）、張新嶺（2004）簡單論述了資源基礎(chǔ)觀在戰(zhàn)略人力資源管理中的應(yīng)用；戚振江（2004）、張正堂（2005）等也簡單探討了以資源基礎(chǔ)觀為理論基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理。
（四）戰(zhàn)略人力資源管理的演進
自從19世紀(jì)后半葉出現(xiàn)人事管理概念的萌芽以來，企業(yè)對人的管理已經(jīng)經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理，并正在進入戰(zhàn)略人力資源管理時代。國內(nèi)學(xué)者以此為視角，對戰(zhàn)略人力資源管理也作了一些論述。如謝奇志（2000）就從人力資源管理發(fā)展演進的角度探討了戰(zhàn)略人力資源管理的出現(xiàn)及各學(xué)派的研究現(xiàn)狀和研究難點。此后，王蘭云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力資源管理演進的基礎(chǔ)上討論了人事管理、人力資源管理及戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別。鄧新華（2001）、樊睿萍（2004）則從人力資本產(chǎn)權(quán)投資及配置的角度分析了戰(zhàn)略人力資源管理。
（五）戰(zhàn)略人力資源管理職能
李安等（2004）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的主要職能體現(xiàn)在三個方面：獲取組織競爭優(yōu)勢、提升組織績效和服務(wù)組織戰(zhàn)略。黃攸立等（2004）則從戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效作用機制的角度提出戰(zhàn)略人力資源管理能夠提升組織績效。邱丘等（2004）、李光學(xué)（2004）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的職能在于它能夠提升企業(yè)的核心能力；而許小東等（2004）則認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的職能有四個：戰(zhàn)略活動的參與、信息支持、戰(zhàn)略行動的扶助和動態(tài)管理。
三、存在的問題及未來研究方向
（一）戰(zhàn)略人力資源管理的匹配與彈性問題
戰(zhàn)略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應(yīng)競爭性的環(huán)境。外界環(huán)境的動態(tài)和不可預(yù)測性要求組織采取內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的、有機的人力資源管理系統(tǒng)并與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內(nèi)外匹配上，而相對忽視人力資源戰(zhàn)略中的彈性。
實質(zhì)上，匹配和彈性是相互依賴且統(tǒng)一的，從時間參數(shù)上看，前者是組織當(dāng)前在某一時間點上的存在狀態(tài)；而后者主要指組織未來在某一時間區(qū)段的一致性。匹配應(yīng)被看成是組織在與外界環(huán)境的交互作用中暫存的某種理想狀態(tài)，而要保持這種狀態(tài)的生命力，組織必須對外界環(huán)境的動態(tài)變化及其對自身的影響作出分析和決策，快速調(diào)整組織所擁有的資源并采取行動。在此過程中，一個值得關(guān)注的問題是，為獲取高度彈性和對外部環(huán)境的快速反應(yīng)和行動能力，組織應(yīng)采取怎樣的人力資源管理系統(tǒng)？ 如何保持企業(yè)競爭優(yōu)勢？
（二）戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與組織績效間關(guān)系的實證研究
正如Way & Johnson（2005）所說的那樣，“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領(lǐng)域，戰(zhàn)略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯(lián)系的確存在，但是關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。
目前關(guān)于這一領(lǐng)域的研究分歧主要在于以下幾點：（1）對人力資源管理實踐的測量問題。具體反映在測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面；（2）對組織績效的測量問題。研究者經(jīng)常采用不同的標(biāo)準(zhǔn)評估績效并造成了研究結(jié)果的相左和不可比較；（3）因果關(guān)系推理方向上存在的問題。大多實證研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統(tǒng)必定也是“最佳”的，這一假定固然簡便，但它并不能對來自其他非人力資源管理影響因素的干擾作出解釋；（4）兩者關(guān)系內(nèi)在機制的探討。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)如何對組織績效施加影響？其中可能存在哪些約束條件？后續(xù)研究需要對上述問題作出進一步的回答。
此外，在未來研究中還可以考慮以下研究方向：隨著經(jīng)濟全球化，跨國企業(yè)越來越多，研究在跨文化情境下戰(zhàn)略人力資源管理的有關(guān)模型，如何提高企業(yè)績效；研究在戰(zhàn)略人力資源管理實施的過程中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門經(jīng)理、人力資源部門員工對實施效果的影響；對戰(zhàn)略人力資源的理論基礎(chǔ)模型進一步進行豐富和擴展。
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第3篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
一、企業(yè)人力資源管理與道德理論基礎(chǔ)的結(jié)合點
著名管理大師彼得?德魯克首次讓人力資源管理的概念出現(xiàn)在其1954 年出版的《管理實踐》一書中，彼得?德魯克認(rèn)為對于人這種特殊的社會資源，客觀上不能用與其他資源相同的簡單管理方式來處理對待，而應(yīng)該努力通過有效的激勵手段使人的各方面才能得以充分發(fā)揮，進而創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟價值。實際意義上，企業(yè)的人力資源應(yīng)該是完美的統(tǒng)一體，一方面要有勞動能力，另一方面可以創(chuàng)造價值的自由和有道德標(biāo)準(zhǔn)的勞動者，以上兩個方面的統(tǒng)一表現(xiàn)為勞動者才能真正算是現(xiàn)實的人力資源。
道德與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的有機相結(jié)合已經(jīng)是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展必然的新趨勢，具有深厚的理論基礎(chǔ)與理論基石。人文主義與人文關(guān)懷是道德與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有機結(jié)合的理論基礎(chǔ)之一。人文關(guān)懷在企業(yè)人力資源管理實踐中，主要體現(xiàn)為對人的生活狀況的開展關(guān)懷，達(dá)到符合人性的基本而起碼的生活需求進行肯定。人文關(guān)懷集中體現(xiàn)對人本身的關(guān)注、重視和尊重，將員工作為人視為最高價值，高度重視員工的存在價值，尤其特別重視人的內(nèi)心的情感。馬斯洛提出的需求層次理論是道德與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有機結(jié)合的理論基礎(chǔ)之二。需求是人類的本性，人的需求由低到高，人在自身的低級需求得以滿足之后必然會產(chǎn)生更高層次的需求，依次表現(xiàn)為：生理需求，安全需求，歸屬和愛，尊重需求，自我實現(xiàn)。
二、企業(yè)人力資源管理道德缺失的現(xiàn)實表現(xiàn)
企業(yè)人力資源管理缺乏以人為本的道德理念。企業(yè)在管理過程中侵犯員工的基本人身自由與人身權(quán)利，員工的生命健康權(quán)與人格尊嚴(yán)不受侵犯受到憲法的保護。但是，諸如發(fā)生在富士康的員工“連跳”事件在引起了社會軒然大波同時，應(yīng)該從道德的維度多進行反省。重使用輕發(fā)展，重紀(jì)律輕激勵的企業(yè)人力資源管理操作方式大行其道。企業(yè)的管理者忽視與員工的關(guān)系管理，現(xiàn)實中很多企業(yè)管理者錯誤地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該本然凌駕于員工之上，進而沒有達(dá)到對員工開展科學(xué)人性化管理。
企業(yè)人力資源管理缺乏公平公正的道德準(zhǔn)則。企業(yè)人力資源管理歧視問題非常明顯和突出。工作權(quán)實際上仍然是一種基本人權(quán)，但在實際運行過程中依然最突出地存在性別歧視、學(xué)歷歧視、健康歧視與年齡歧視，其中年齡歧視的主要特點集中表現(xiàn)為歧視年齡較大的人員，另外還存在地域歧視問題。企業(yè)人力資源管理在利益分配方面仍然存在諸多不公平的問題，現(xiàn)實薪酬分配不公平，突出表現(xiàn)在管理層與基層員工之間的實際薪酬差距較大；員工之間的培訓(xùn)機會不公平，領(lǐng)導(dǎo)與員工的績效考評不公平等。
企業(yè)人力資源管理缺乏誠信的道德自覺。以企業(yè)為主體的市場經(jīng)濟實際上是誠信經(jīng)濟，如果離開了誠信基礎(chǔ)構(gòu)建的信用，自然市場經(jīng)濟就很難得以發(fā)展；相應(yīng)地如果企業(yè)不誠信，企業(yè)必然會失去市場與社會對其的高度認(rèn)可。在現(xiàn)實中企業(yè)人力資源管理存在下述問題，諸如企業(yè)對員工和社會散布虛假信息，企業(yè)打著集體的名號竊取員工智力成果，有的企業(yè)公然欺騙員工自身的承諾不兌現(xiàn)。
企業(yè)人力資源管理缺乏民主的道德管理。很多企業(yè)的員工民主權(quán)利實質(zhì)上得不到可靠的保障。企業(yè)的員工是企業(yè)本身發(fā)展的動力和企業(yè)效益的最重要的源泉，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果一味的忽視一般員工的民主參與和建言權(quán)，企業(yè)自然久而久之失去眾多員工的積極支持。現(xiàn)實管理中，企業(yè)員工知情權(quán)得不到落實，絕大多數(shù)員工的建議權(quán)被忽視，很多員工的相應(yīng)申訴權(quán)得不到切實有效的支持。
三、企業(yè)人力資源管理道德關(guān)懷的實現(xiàn)途徑
首先，借鑒西方企業(yè)卓有成效的人力資源道德管理經(jīng)驗。借鑒西方企業(yè)制定普遍的道德守則，而且還要對企業(yè)管理人員和普通員工的不道德行為公布并且進行獎懲；不斷強調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任，尤其注重提高企業(yè)管理的道德倫理水平等。在企業(yè)的組織風(fēng)格上普遍采取層次較少的扁平化管理結(jié)構(gòu)，普通的員工有建議權(quán)并且有見機行事的自身權(quán)利；在工作培訓(xùn)與報酬方面，在團隊激勵與利潤分享方面均經(jīng)得起道德觀念的檢驗。
其次，大力提高企業(yè)強烈的社會責(zé)任意識。積極建立以人為本的濃郁企業(yè)文化，用道德的標(biāo)準(zhǔn)塑造企業(yè)的精神文化，打造企業(yè)的道德靈魂，道德當(dāng)然是企業(yè)價值觀的主要支柱。積極實施科學(xué)具體的企業(yè)人力資源道德管理，在企業(yè)人力資源道德管理依據(jù)相應(yīng)的法律范圍內(nèi)可以采取倡導(dǎo)積極的道德管理，同時制定遵守法律要求具有有符合道德標(biāo)準(zhǔn)的可操作的具體管理。
第4篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
[關(guān)鍵詞] 動態(tài)能力 戰(zhàn)略 人力資源管理
企業(yè)進入20世紀(jì)90年代后,隨著經(jīng)濟全球化,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,顧客需求的多元化和技術(shù)的不斷創(chuàng)新,出現(xiàn)了“超競爭”現(xiàn)象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題。動態(tài)能力的研究吸引了來自不同國家及學(xué)科領(lǐng)域?qū)W者的研究目光,也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。對動態(tài)能力的研究引起了企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu),以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。本文主要側(cè)重于從戰(zhàn)略人力資源管理的角度分析動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系,以及在動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略,提升企業(yè)競爭力,提高企業(yè)的績效。
一、文獻綜述
在動態(tài)變化的環(huán)境中,所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的,競爭優(yōu)勢將以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現(xiàn)象。也就是說一個停留在已有優(yōu)勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優(yōu)勢來源的企業(yè),很快會被更富創(chuàng)新的競爭對手所取代。企業(yè)要想在動態(tài)變化的環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須不斷創(chuàng)新,迅速地從一種競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另外一種競爭優(yōu)勢。
動態(tài)能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業(yè)能力、資源和戰(zhàn)略概念》中首次提出,于1994年的《靜態(tài)規(guī)則與動態(tài)能力》中明確了動態(tài)能力的概念,并于1997年在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》提出分析動態(tài)能力的框架。他們認(rèn)為動態(tài)能力是指能為企業(yè)整合、建立及重新配置內(nèi)部與外部能力來滿足快速變動環(huán)境的能力。Eisenhardt andMartin則認(rèn)為動態(tài)能力為企業(yè)使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創(chuàng)造市場機會。總之,動態(tài)能力強調(diào)的是企業(yè)的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業(yè)內(nèi)外的所有資源的能力。動態(tài)能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習(xí)性、開拓性等。動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。所謂戰(zhàn)略人力資源管理,其公認(rèn)的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源管理哲學(xué)、實踐同企業(yè)戰(zhàn)略需要的系統(tǒng)結(jié)合;另一個也是目前學(xué)術(shù)界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
關(guān)于動態(tài)能力的研究,以及關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究已經(jīng)很多,但是目前基于動態(tài)環(huán)境的的戰(zhàn)略人力資源管理的研究還不多。Subba認(rèn)為動態(tài)能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設(shè)計,建立有中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的自組織,可以促進企業(yè)業(yè)務(wù)多樣化的動態(tài)能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓(xùn);獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學(xué)習(xí))論述了HR對動態(tài)能力形成產(chǎn)生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認(rèn)為,動態(tài)能力的形成依賴于過去經(jīng)驗和知識的編碼,源于組織的學(xué)習(xí)過程。Wheeler也認(rèn)為,企業(yè)的動態(tài)能力可以通過多種學(xué)習(xí)途徑獲得,在不同的企業(yè)及行業(yè)間都有共同的特點。著名的管理學(xué)大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業(yè)能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學(xué)習(xí)掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態(tài)環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源管理跟企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取有很大的關(guān)系,而且必須站在戰(zhàn)略的層次去看待這個問題。
二、動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
1.戰(zhàn)略人力資源管理的概述
如上所述,戰(zhàn)略人力資源管理的定義,目前學(xué)術(shù)界一般采用的是:為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務(wù)就是通過有效的人力資源的管理和開發(fā),幫助組織迎接內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),創(chuàng)造價值,并確保獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配或契合(fit)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認(rèn)為,環(huán)境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標(biāo)、目的,甚至于結(jié)構(gòu)與組織中其它部分的需要、命令、目標(biāo)、目的和結(jié)構(gòu)相符合的程度。當(dāng)然,契合包含內(nèi)外兩個方面的契合。戰(zhàn)略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴,幫助企業(yè)制定有效的競爭戰(zhàn)略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復(fù)制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統(tǒng)性;
(4)人力資源管理的戰(zhàn)略性;
(5)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。
通過戰(zhàn)略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,完成企業(yè)經(jīng)營績效的重要作用。
2.動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系
管理大師德魯克先生說過,企業(yè)的主要功能有兩個,一個是創(chuàng)造顧客,一個是創(chuàng)新。所以,企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創(chuàng)造顧客,去創(chuàng)新才能維持持續(xù)的競爭力,提高企業(yè)的經(jīng)營績效。特別在這種“超競爭”的環(huán)境下,要求快速地響應(yīng)及內(nèi)外部資源的整合,所以培養(yǎng)企業(yè)動態(tài)能力至關(guān)重要。我們都明白,要創(chuàng)新必須要進行人力資源的不斷開發(fā)與管理,要從戰(zhàn)略的層次上去看待戰(zhàn)略人力資源管理以及企業(yè)的動態(tài)能力。眾多學(xué)者的研究也表明,動蕩的競爭環(huán)境對于智力資本與動態(tài)能力之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用,戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)的動態(tài)能力的關(guān)系十分緊密。
首先,就理論基礎(chǔ)來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎(chǔ)——資源基礎(chǔ)觀。動態(tài)能力從這個理論發(fā)展而來,盡管現(xiàn)在對于動態(tài)能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰(zhàn)略意義。資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一,也是非常重要的基礎(chǔ)理論。
其次,就特征來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態(tài)能力的價值性及不可模仿性等特征的根據(jù)就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)需要靠戰(zhàn)略人力資源的合理規(guī)劃、配置、培訓(xùn)及建立企業(yè)文化等等。企業(yè)的動態(tài)能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學(xué)習(xí)和復(fù)制的,這得益于知識的內(nèi)在聯(lián)系的復(fù)雜性、企業(yè)的規(guī)章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關(guān)。知識的掌握和技能的不斷創(chuàng)新,需要人力資源的不斷開發(fā),這與企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃、開發(fā)緊密相連。
最后,在動態(tài)環(huán)境下,要想達(dá)到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,必須以動態(tài)能力為指導(dǎo)。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,就需及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
環(huán)境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預(yù)期性;二是技術(shù)動蕩帶來的關(guān)于新技術(shù)突破的不確定性。在這動態(tài)的環(huán)境下,怎樣進行戰(zhàn)略人力資源管理才能使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相契合呢?動態(tài)能力強調(diào)的是內(nèi)外資源的重組整合,而戰(zhàn)略人力資源只有內(nèi)外部相協(xié)調(diào)才能與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。
(1)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業(yè)文化建設(shè)等等。
首先,制定合理的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及選人用人制度。針對企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)及動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的不斷更新,人力資源管理的規(guī)劃和人員配置結(jié)構(gòu)要緊跟戰(zhàn)略的發(fā)展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓(xùn)成本,充分發(fā)揮人力資源的作用;另一方面仔細(xì)篩選人員,降低企業(yè)內(nèi)部的道德風(fēng)險及逆向選擇的風(fēng)險。
其次,薪酬體系的設(shè)計要具有戰(zhàn)略的高度,建立基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),制定寬帶薪酬及動態(tài)薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態(tài)能力的強弱一方面是企業(yè)以前具有的影響力;另一方面主要來自企業(yè)的制度和企業(yè)的人力資源。一個企業(yè)的制度可以被模仿,但是一個企業(yè)的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標(biāo)下,激勵他們圍著共同的目標(biāo)去努力,而薪酬永遠(yuǎn)是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰(zhàn)略的時候要充分考慮當(dāng)前的環(huán)境及預(yù)見未來幾年的環(huán)境的變化,要充分體現(xiàn)企業(yè)的用人理念,并在企業(yè)整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)實現(xiàn)。
再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰(zhàn)略人力資源的績效既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應(yīng)用,不斷地提高人力資源的作業(yè)效率,而后者則是通過對組織環(huán)境的評估,務(wù)求人力資源管理能夠成為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現(xiàn)了整個企業(yè)的價值取向,引導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為及各項制度的完善。知識經(jīng)濟時代,員工的管理變的更加復(fù)雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應(yīng)用考核的結(jié)果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰(zhàn)略要考慮的問題。比如一些高科技企業(yè),就存在著專業(yè)技術(shù)人才的考核難題及考核結(jié)果的應(yīng)用難題。企業(yè)要重視這些核心員工的管理,設(shè)置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結(jié)果良好的員工及一些專業(yè)人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現(xiàn)專業(yè)人員的價值。
第5篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理 課程考核 改革
人力資源管理課程是一門理論與實踐相結(jié)合，具有很強實踐性、操作性的課程，是高校經(jīng)管類課程體系中的一門基礎(chǔ)課。該課程作為管理學(xué)的分支學(xué)科，運用管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)、法學(xué)的基本原理和研究方法，研究人力資源與其他生產(chǎn)要素之間的關(guān)系，揭示人力資源開發(fā)與管理一般規(guī)律，內(nèi)容涉及到職位分析、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系等諸多方面，為組織選人、用人、育人、留人實踐提供理論基礎(chǔ)和實踐依據(jù)。通過該課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解人力資源管理的管理理念和發(fā)展趨勢，理解人力資源的基本理論，掌握人力資源管理各職能流程和實踐技能，培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)用人力資源管理有關(guān)原理提出問題、分析問題、解決問題的能力。
目前，對人力資源管理課程考核改革的研究還比較少。課程考核方式的改革，不是孤立的某一個教學(xué)環(huán)節(jié)的改革，而是整個教學(xué)改革的突破口。而課程考核改革的滯后，使得教學(xué)改革等得不到應(yīng)有的效果，學(xué)生平時學(xué)習(xí)積極性不高，而是依靠考前突擊復(fù)習(xí)過關(guān)，學(xué)習(xí)效果不理想。因此，研究人力資源管理的課程考核改革，對于促進教育教學(xué)改革，轉(zhuǎn)變學(xué)生的學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)方式，提高學(xué)生分析問題、解決問題的能力，具有重要意義。
一、傳統(tǒng)人力資源管理課程考核存在的問題
第一，重結(jié)果而不重過程。高校很多課程以期末筆試考試作為考核方式，所以學(xué)生平時上課的積極主動性不高，都抱有最后沖刺的僥幸心理。而且有些老師還給學(xué)生劃定考試范圍，學(xué)生考前通過復(fù)印筆記和考試重點，通過一兩周“臨時抱佛腳”就能過關(guān)甚至能取得優(yōu)秀成績。雖然有些高校也規(guī)定平時成績要占一定的比例，但實際上，平時成績占課程總成績一般不超過30%，而且考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)很模糊。二期末的考試占考核成績的比例過重，一般占課程總成績70%以上，這削弱了考試在教學(xué)中的診斷反饋功能，在課程結(jié)束的時候才發(fā)現(xiàn)問題。第二，重理論而不重技能。由于傳統(tǒng)課程教學(xué)以傳授知識為目的，造成課程考核也以考查知識點為重點，因此學(xué)生在平時學(xué)習(xí)及備考時，注重人力資源管理理論的記憶，而不是理論的運用以及人力資源管理流程的設(shè)計。第三，評價方式單一。人力資源管理課程以閉卷考試為主，考查的重點多是知識點的重現(xiàn)。為了應(yīng)付考試，學(xué)生們往往死記硬背，小部分學(xué)生還根據(jù)教師劃定的考試范圍制作成小紙條帶進考場。也有以期末課程論文作為課程成績，一些學(xué)生上網(wǎng)復(fù)制粘貼，抄襲情況普遍。第四，考核題型客觀題偏多。受標(biāo)準(zhǔn)化考試方式的深刻影響，名詞解釋、填空、判斷、單選、多選等客觀題偏多，而考核分析問題、解決問題能力的案例分析題、分析論述題等主觀題偏少，而且答案標(biāo)準(zhǔn)化，很少留給學(xué)生結(jié)合實際、探索創(chuàng)新的空間。
二、人力資源管理課程考核改革思路
第一，考核內(nèi)容多元化。對這門課程的考核，即要考核學(xué)生對基本概念、基本理論的掌握，更要考核學(xué)生運用基本原理提出問題、分析問題和解決問題的能力，以及能根據(jù)不同要求對人力資源管理相關(guān)流程進行設(shè)計的能力。第二，考核過程全程化。將考核貫穿于教學(xué)的全過程，根據(jù)教學(xué)的進度，逐步進行平時考核，將平時考核與期末考核結(jié)合起來。第三，考核方式的多元化。結(jié)合不同的教學(xué)方法，如案例分析、情景模擬、小組討論等，確定不同的考核方式，如作業(yè)、論文、情景模擬、小組匯報等。第四，考核主體多元化。既有教師考核評價，又有組長評價及個人自評，不同主體考核的側(cè)重點及權(quán)重不同。第五，課程成績結(jié)構(gòu)多元化。課程成績應(yīng)該由出勤、課堂表現(xiàn)、平時作業(yè)、論文、期末考試等不同部分組成，同時要注重各部分的權(quán)重不同。第六，考試題型的主觀化。減少考查知識點再現(xiàn)的客觀題目，多采用開放型的主觀題目，如案例分析、論述題等等。評分的要點不在于答案的一致性，而在于能運用所學(xué)的知識自圓其說，并鼓勵學(xué)生積極創(chuàng)新。
三、人力資源管理課程考核體系設(shè)計
人力資源管理課程考核由三部分組成：出勤及課堂表現(xiàn)，占課程總成績的10%；平時考核，占60%；期末考試，占30% 。
1.考勤及課堂表現(xiàn)
首先，考勤是衡量學(xué)生學(xué)習(xí)態(tài)度的，以抽查方式進行考核，考勤共5分，針對曠課的同學(xué)，一次扣1分，扣完即止。其次，課堂表現(xiàn)占5分，針對積極主動回答問題的同學(xué)，每次加1分，5分封頂。
2.重視平時考核
平時考核要結(jié)合教學(xué)內(nèi)容，采用不同的考核方式、循序漸進進行考核。以筆者所上課程為例，使用的教材是中國人民大學(xué)出版社出版的董克用主編的《人力資源管理概論》（第三版），該教材一共分為11章，其中第1-3章為人力資源管理理論基礎(chǔ)，第4-11章為人力資管理職能。針對人力資源管理的理論基礎(chǔ)及職能，平時考核方式如下：
在以小組為單位完成的各項任務(wù)的考核中，要將自評與組長評價、教師評價結(jié)合起來，不同的評價主體權(quán)重不同，而且評價的指標(biāo)也不同。第一，自評，占30%，根據(jù)具體工作、工作準(zhǔn)備及課堂表現(xiàn)進行自我評價；第二，組長評價，占40%，根據(jù)組員在團隊中的貢獻、工作配合程度、工作完成情況等進行評價；第三，教師評價，占30%，主要根據(jù)小組前期準(zhǔn)備情況、模擬情況、報告等進行評價。針對學(xué)生個人完成的論文或作業(yè)，教師評價的指標(biāo)主要在于：能根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容分析問題、思路清晰、邏輯性、表述等等。在實際操作過程中，還要根據(jù)不同的指標(biāo)，進一步細(xì)化為不同的標(biāo)準(zhǔn)。
3.改革期末考試
第6篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)效益；關(guān)系
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
隨著我國企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，人力資源管理也逐步得到企業(yè)的重視。很多企業(yè)在適應(yīng)本國環(huán)境的基礎(chǔ)上吸納了西方國家的企業(yè)人力資源管理思想與經(jīng)驗，這在一定程度上提高了我國企業(yè)效益。然而依然存在許多企業(yè)人力資源管理思想固化，筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)效益之提升，并深刻理解人力資源管理之重要性。
文章首先介紹了人力資源管理和企業(yè)經(jīng)濟效益的基本概念和理論基礎(chǔ)，然后從兩個層面分析了人力資源管理和企業(yè)效益的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上提出了如何變革本企業(yè)人力資源管理以提升企業(yè)效益。
一、人力資源與企業(yè)效益概述
（一）人力資源管理的概念
人力資源管理，是指企業(yè)通過一定的管理機制如制度、政策等，有效的配置和管理企業(yè)的人力，進而影響企業(yè)內(nèi)部員工的工作行為和工作積極度，從而實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)目標(biāo)的管理活動。企業(yè)的人力資源管理分為三個層次，包括戰(zhàn)略層次、管理層次、操作層次。所謂戰(zhàn)略層次是指與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中所設(shè)定未來的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)及企業(yè)總體經(jīng)營準(zhǔn)則相一致的人力資源管理，是總體層面的人力資源管理規(guī)劃。管理層次的人力資源管理是管理層依據(jù)戰(zhàn)略層次為指導(dǎo)所設(shè)定和實施的具體的經(jīng)營管理和績效考核制度等。操作層次則是上述兩個層次的具體細(xì)化和落實。
（二）企業(yè)效益的概念
企業(yè)效益指的是企業(yè)經(jīng)營的收益狀況。學(xué)者們對企業(yè)效益給予了不同的定義。有學(xué)者認(rèn)為企業(yè)效益包含有效性、效率和可變性三方面，三者結(jié)合決定企業(yè)競爭力。比如企業(yè)員工的個人效益的衡量，是從個人在企業(yè)中的表現(xiàn)和努力程度等出發(fā)所設(shè)置的企業(yè)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。就企業(yè)整體而言，企業(yè)效益是企業(yè)最終成果的體現(xiàn)，主要有以下三個方面：其一是效率，是企業(yè)投入資本和所取得的產(chǎn)出的比率。其次是效果，是企業(yè)的產(chǎn)出狀況，比如產(chǎn)品產(chǎn)出量、質(zhì)量及利潤等。三是經(jīng)濟，這里的經(jīng)濟指的是企業(yè)能否充分發(fā)揮資源的利用率達(dá)到成本最小化目標(biāo)。
二、人力資源管理與企業(yè)效益理論基礎(chǔ)
（一）人力資本理論
人力資本理論最早出現(xiàn)于經(jīng)濟學(xué)的研究當(dāng)中。這一理論認(rèn)為人力資本不同于物質(zhì)資本，人力資本主要是指體現(xiàn)于個體身上的資本，包含其能夠提供的勞動，受教育程度等，是個人身上各種勞動技能、生產(chǎn)知識及健康素質(zhì)的總和。人力資本管理是基于人力資源管理，將個體勞動投入與經(jīng)濟投資回報結(jié)合起來，依據(jù)市場和回報率的變化做出適當(dāng)反應(yīng)的管理措施。
（二）行為理論
行為理論是針對理性人假設(shè)下的理論難以解決現(xiàn)實中一些問題而衍生出來的，行為理論也在企業(yè)的經(jīng)營實踐中逐步的完善和應(yīng)用。行為科學(xué)理論大致分為兩個時期，在前期以以人際關(guān)系學(xué)說或人群關(guān)系學(xué)說為主要內(nèi)容，從梅奧的霍桑試驗開始，到一次美國芝加哥討論會上第一次提出行為科學(xué)的概念止。后由美國福特基金會定名為行為科學(xué)。
（三）資源基礎(chǔ)理論
1984年沃納菲爾特（Wernerfelt）提出了資源基礎(chǔ)論。資源基礎(chǔ)理論假設(shè)企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)之間是可以相互轉(zhuǎn)換的，并形成企業(yè)的某種特有的能力，此種能力具備難以模仿性的特點，使得企業(yè)在市場中具備一定的競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論主要闡述的是企業(yè)如果要具備市場上所獨有的競爭優(yōu)勢，就要特有的方式整合企業(yè)所具有的資源，使其發(fā)揮其他企業(yè)所不具備的特點和優(yōu)勢，使得企業(yè)的發(fā)展更加可持續(xù)。
三、人力資源管理與企業(yè)效益之間的關(guān)系
在概念和理論分析的基礎(chǔ)上，筆者探討人力資源管理和企業(yè)效益之間的關(guān)系。從實踐經(jīng)驗來看，人力資源管理對企業(yè)效益有著一定的提升作用，筆者從個人和組織兩個層面進行分析。
（一）個體層面上人力資源管理與企業(yè)效益
個體層面指的員工的個人能力、對企業(yè)的歸屬感以及忠誠度和給企業(yè)帶來的收益等。企業(yè)個體層面上的人力資源管理與企業(yè)效益有著密切的關(guān)系，具體筆者從以下幾個層面闡述：
首先，招聘前企業(yè)人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的效益起著非常重要的作用。企業(yè)內(nèi)部各職能部門的細(xì)化分工有利于職權(quán)的分離和工作效率的提升，各部門各司其職也有利于員工的專業(yè)化的提升。同時強化部門間的協(xié)調(diào)合作，能夠統(tǒng)籌企業(yè)生產(chǎn)工作，最大效用的發(fā)揮企業(yè)人才的效用。同時設(shè)立晉升、競爭、獎懲等激勵機制，激發(fā)人力的上進心，從而在一定程度上提高企業(yè)的效益。
其次，招聘過程中的人力資源管理也即是企業(yè)的選拔人才的過程，對提升企業(yè)未來的效益起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)高層次的人才一方面對企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展有著變革性的促進作用，同時有利于企業(yè)理念及文化的承接。高層次的人才是企業(yè)寶貴的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人力資源管理的招聘階段。
最后，招聘后的人力資源管理指的是企業(yè)的激勵機制，包括企業(yè)的獎懲制度、人力的培訓(xùn)和績效考核等。這一階段的人力資源管理主要所起的作用：一方面是對不同能力和不同努力程度的員工加以區(qū)分，并給予一定的獎懲，激勵個體自覺提高自身的能力和工作效率；另一方面是通過培訓(xùn)提升個體的對其工作的熟練程度和專業(yè)化程度，同時增強其對企業(yè)的歸屬感和獻身程度。上述兩點皆可在極大程度上加強個體對企業(yè)效益提升的貢獻度。
（二）組織層面上的人力資源管理與企業(yè)效益
組織層面上的人力資源對企業(yè)收益的提升，筆者從下述兩方面闡釋：
一是人力資源管理與組織團隊工作的關(guān)系。企業(yè)效益與企業(yè)人力資源儲量和質(zhì)量有著密切的關(guān)系，同時人力資源的組織管理是否更加有效也決定著企業(yè)的效益創(chuàng)造。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)的人力資源管理方式及儲量和質(zhì)量都決定著企業(yè)未來的經(jīng)營狀況、規(guī)劃和發(fā)展方向，人力資源管理可謂是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。而如何更加有效的運用企業(yè)人力人才儲備這一智囊?guī)欤蕾囉谄髽I(yè)合理有效的人力資源管理模式。
二是人力資源管理在整個企業(yè)效益創(chuàng)造團隊中所處的地位和發(fā)揮的作用。組織層面上的人力資源管理對企業(yè)效益有著直接的影響，能夠在很大程度上提高企業(yè)的競爭力和提升企業(yè)的效益。人力資源管理目標(biāo)需要與企業(yè)整體目標(biāo)相一致，這也體現(xiàn)了組織團隊目標(biāo)是企業(yè)創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)和前提，合理而先進的組織管理方式對企業(yè)效益的實現(xiàn)有著推動作用。組織層面上的戰(zhàn)略人力資源管理過程直接決定著企業(yè)效益、競爭力的強弱以及市場競爭的成敗。
四、人力資源管理為提高企業(yè)效益應(yīng)進行的變革
低效的人力資源管理無法充分發(fā)揮對企業(yè)效益的提升作用甚至對于企業(yè)的管理不利，筆者提出企業(yè)應(yīng)從三個方面變革人力資源管理以提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
（一）以企業(yè)利益為標(biāo)準(zhǔn)進行人力資源規(guī)劃
人力資源管理部門是負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源規(guī)劃的主要部門。人力資源規(guī)劃必須基于企業(yè)戰(zhàn)略層面的目標(biāo)，并符合企業(yè)全局現(xiàn)狀，確保其各環(huán)節(jié)都是為實現(xiàn)企業(yè)利益服務(wù)。同時，要考慮企業(yè)的企業(yè)文化理念及人文氛圍，從而使得人力資源規(guī)劃與本企業(yè)相適應(yīng)。對于規(guī)劃的實行，要給予及時的監(jiān)測和評估，對實行過程中存在的問題加以糾正，提高和保障人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升作用。
（二）積極參與企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)開發(fā)
當(dāng)前知識技術(shù)更迭迅速，因此企業(yè)要及時加強對員工知識技能的培訓(xùn)，從而保證企業(yè)整體的文化知識水平跟上時代，提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。人力資源管理部門要根據(jù)各部門的具體情況制定與其相適應(yīng)的培訓(xùn)計劃，提高企業(yè)員工的專業(yè)性。同時，企業(yè)應(yīng)聘請相關(guān)專業(yè)的專家參與培訓(xùn)計劃的制定和實施，加強企業(yè)培訓(xùn)的科學(xué)性和合理性。還要對培訓(xùn)的階段性成果進行考核評估，對優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)規(guī)劃加以拓展和推廣。
（三）承擔(dān)企業(yè)報酬與津貼系統(tǒng)的開發(fā)任務(wù)
人力資源部門要針對各部門的職能和其對企業(yè)的重要性、貢獻度設(shè)計出差別的薪資，合理設(shè)計企業(yè)薪酬和津貼系統(tǒng)，并監(jiān)督系統(tǒng)的運行情況。薪酬和津貼系統(tǒng)的設(shè)計較為復(fù)雜，與企業(yè)的切身利益相關(guān)，這就提高了對人力資源管理部門的要求。不僅要考慮到企業(yè)的利潤，不損害企業(yè)的效益，還要充分的發(fā)揮薪酬津貼的激勵效應(yīng)，使得該系統(tǒng)能夠在成本最小化的基礎(chǔ)上激發(fā)員工的積極性和潛在能力。在薪酬和津貼的設(shè)計上，各部門利益的平衡至關(guān)重要。
五、結(jié)束語
人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益關(guān)系密切，高效的人力資源管理能夠較大程度的提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此企業(yè)不僅僅要加深對兩者關(guān)系的理解，還要變革傳統(tǒng)低效的人力資源管理，使得企業(yè)管理現(xiàn)代化，以促進企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。
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第7篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
阻礙人力資源管理的發(fā)展的方面就是管理者本身的素質(zhì)不高，造成了管理過程中的很多缺陷和錯誤，加劇了人力資源管理發(fā)展的速度。從人力資源管理涉及的人來看，管理者在這一過程中發(fā)揮著更加重要的作用，一個不合格的管理者在自身的理論基礎(chǔ)還不成熟度的情況下去進行人才的管理，很容易滋生權(quán)力者的心態(tài)，導(dǎo)致以錯誤或者不適當(dāng)?shù)姆绞焦芾砣瞬诺默F(xiàn)象的發(fā)生。
二、企業(yè)人力資源管理工作中的對策分析
（一）樹立以人為本的人力資源管理工作新觀念人力資源管理要擺脫簡單性、泛行政性、低技術(shù)性的局限，必須自覺地按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，更新和樹立嶄新的人力資源管理觀念，與時俱進地創(chuàng)新思維模式、工作思路和工作方法，注重從思想上、組織上、作風(fēng)上和制度上加強建設(shè)，切實把科學(xué)發(fā)展觀貫穿于人力資源管理的全過程，落實于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，不斷開創(chuàng)人力資源管理新局面。
（二）建立合理的利益分配機制企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的勞動強度和復(fù)雜程度，合理界定貢獻大小，建立崗位工資與工作業(yè)績掛鉤，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、多勞多得的利益分配機制，實現(xiàn)利益分配的公平、合理。建立合理的責(zé)任考核機制，就要除正常的制度考核外，著重對各級崗位干部任期目標(biāo)責(zé)任的考核?？己艘獔猿侄ㄐ钥己伺c定量考核相結(jié)合、思想政治考核與業(yè)務(wù)績效考核相結(jié)合、組織考核與群眾考核相結(jié)合、現(xiàn)實表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合的原則，公平、公正、合理、全面地評價人才發(fā)揮的作用和取得的成績。
（三）完善企業(yè)薪酬制度企業(yè)要想充分調(diào)動員工的工作積極性、發(fā)揮其聰明才智，做到人盡其才，就必須在量才使用和競聘上崗的機制基礎(chǔ)上，進步改革企業(yè)內(nèi)部收入分配機制，加強收入激勵。企業(yè)在進行職工薪酬機制設(shè)計時，要做到對外具有市場競爭力，對內(nèi)體現(xiàn)公平公正性，對企業(yè)員工具有激勵效應(yīng)，對企業(yè)經(jīng)營成本具有控制性，充分體現(xiàn)出不同工作崗位、技能、責(zé)任、勞動強度的差異性，發(fā)揮出收入分配制度的保障、激勵、調(diào)節(jié)等功能，使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業(yè)核心競爭力的作用。
（四）強化企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)企業(yè)要對崗位以及結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化整合。每個企業(yè)都需要建立起本企業(yè)的文化，企業(yè)文化有利于企業(yè)員工形成共同價值觀，并讓企業(yè)的團結(jié)性大大增強，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要主動地拋棄以往陳舊的觀念，牢固樹立起“以人為本”的思想，利用多種方式構(gòu)建本企業(yè)的企業(yè)文化，讓員工能夠在企業(yè)中找尋到歸屬感。對員工的崗位優(yōu)化，對于無法有效擔(dān)負(fù)起所在崗位職責(zé)的員工可以考慮將其更換到其他崗位，這樣就可以讓員工發(fā)揮出自己的所能，為本企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻出自己的聰明才智。
（五）提高管理者的素質(zhì)管理者作為人力資源管理中相當(dāng)重要的一個角色，其自身的素質(zhì)的高低對于整個人力資源管理的成敗有著重要的影響，因此，要想加快我國人力資源管理的建設(shè)，管理者自身的素質(zhì)要進一步提高。首先，管理者應(yīng)當(dāng)不斷吸收先進的管理經(jīng)驗，完善自己的管理方式；其次，管理者在進行人力資源管理的同時也要不斷的研究新的理論，力圖做到理論和實踐的完美結(jié)合；最后，善于從管理的過程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為我國的人力資源管理的理論和實踐的進步貢獻力量。
三、結(jié)束語
第8篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
[關(guān)鍵詞]人力資源管理；外包；綜述
[中圖分類號]F205［文獻標(biāo)識碼］ A
[文章編號] 1673-0461(2008)08-0008-04
自2003年8月中國人民大學(xué)出版社翻譯出版了世界上最早的一部全面介紹人力資源管理外包原理、方法和技術(shù)的專著《人力資源管理外包策略》以來，我國學(xué)術(shù)理論界對于人力資源管理外包理論進行了廣泛地探討并取得了許多積極成果。當(dāng)前，人力資源管理外包漸入爆發(fā)期，人力資源管理外包潛力凸現(xiàn)。為了推動我國人力資源管理外包的理論研究和實踐工作，筆者擬就國內(nèi)學(xué)者們自2004年以來對人力資源管理外包研究的幾個主要問題：人力資源管理外包的動因、外包的理論基礎(chǔ)、外包的內(nèi)容及方式、外包的風(fēng)險及對策、外包的實施等五個方面加以綜述與展望，以供人力資源管理外包研究和決策時參考。
一、人力資源管理外包研究綜述
1.人力資源管理外包的動因
許多學(xué)者直接指出了企業(yè)實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學(xué)者指出我國中小企業(yè)實施人力資源管理外包的動因主要表現(xiàn)在以下五個方面：獲得專業(yè)化的服務(wù)，提升企業(yè)管理水平；促進人力資源管理職能重組，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造；集中資源聚焦核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢；降低管理成本，提高人力資源工作效率；建立雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)利益共享[1]。（2）有的學(xué)者概述現(xiàn)代人力資源管理外包的主要驅(qū)動因素體現(xiàn)在為企業(yè)的成本、戰(zhàn)略、服務(wù)、運作方面創(chuàng)造價值[2]（3）有的學(xué)者認(rèn)為人力資源管理外包直接驅(qū)動力在于企業(yè)規(guī)模精簡；企業(yè)高速成長或衰退；業(yè)務(wù)全球化；增強競爭力；結(jié)構(gòu)重組[3]。（4）有的學(xué)者概括人力資源管理外包的原因：人才市場化程度低；現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)技能的不足；身份制突破和企業(yè)用人自回歸；企業(yè)成本競爭的壓力；人力資源戰(zhàn)略性的體現(xiàn)[4]。（5）有的學(xué)者則認(rèn)為，人力資源管理外包最主要的原因是成本的壓力；對專家服務(wù)的需求；人力資源信息技術(shù)的影響；人力資源職能部門再造[5]。
也有一些學(xué)者從實施人力資源管理外包能獲得許多優(yōu)勢的角度闡述企業(yè)實施人力資源管理外包的原因：（1）有的學(xué)者指出人力資源管理外包帶給中小企業(yè)的優(yōu)勢：有助于中小企業(yè)留住優(yōu)秀員工；降低成本，節(jié)約時間，提高效率；集中資源聚焦核心能力；有效地降低人才招聘的風(fēng)險[6]。（2）有的學(xué)者探討了人力資源職能外包的意義：有助于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)；降低成本；提高管理水平；提升人力資源部門的地位和調(diào)動人力資源部門員工的積極性[7]。（3）有的學(xué)者通過實證研究得出結(jié)論，認(rèn)為化學(xué)工程企業(yè)實施人力資源管理外包，最終能節(jié)約管理時間，降低管理成本，提高管理效率；能夠提高員工的滿意度，增強員工工作的積極性；使公司人力資源部門自己的能力得到發(fā)展，有利于它建立學(xué)習(xí)型組織部門，分散公司的管理風(fēng)險，提高企業(yè)核心競爭力，推動公司的持續(xù)快速發(fā)展[8]。
總之，從企業(yè)外部來講，經(jīng)濟全球化的影響，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和企業(yè)競爭的加??；從企業(yè)內(nèi)部來講，企業(yè)所處的發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢、人力資源管理職能重組的需要。這二個方面的因素共同促進人力資源管理外包。
2.人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)
對人力資源管理外包的理論基礎(chǔ)的研究主要有下述幾種觀點：（1）有的學(xué)者認(rèn)為人力資源管理外包的理論淵源是交易費用理論和核心能力理論[9]。（2）有的學(xué)者先是從交易費用理論、委托―理論、競爭戰(zhàn)略理論、資源基礎(chǔ)理論和核心能力理論對物流外包的機理進行闡釋，然后指出這些理論當(dāng)然也適用于人力資源管理外包[10]。（3）有的學(xué)者概述人力資源管理外包存在與發(fā)展的基本理論依據(jù)主要來自交易成本理論、企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)理論、專業(yè)分工理論、委托―理論和核心競爭能力理論等[11]。（4）有的學(xué)者則對人力資源管理外包的基礎(chǔ)理論進行了總結(jié)，認(rèn)為除了勞動分工理論、比較優(yōu)勢理論、價值鏈理論、木桶理論、交易費用理論、核心能力理論、委托―理論、競爭戰(zhàn)略理論、資源基礎(chǔ)理論之外，人力資源管理外包的運作還涉及到社會交換理論、資源依存理論、博弈理論、協(xié)同理論和企業(yè)生態(tài)競爭理論等一些基本理論[12]。
總之，學(xué)者們認(rèn)為人力資源管理外包運作的理論基礎(chǔ)主要是核心能力理論、交易成本理論、委托-理論、競爭戰(zhàn)略理論和資源基礎(chǔ)理論，而其中最重要的則又是核心能力理論。學(xué)者們認(rèn)為，依據(jù)此理論，對人力資源管理工作來說，就是將重復(fù)的、基礎(chǔ)性的、技術(shù)含量低的、不具備特殊專長的人力資源管理業(yè)務(wù)外包出去，集中精力發(fā)展戰(zhàn)略人力資源，努力培植自身的核心能力，力求把自己的核心業(yè)務(wù)做精、做大、做強，贏得行業(yè)競爭優(yōu)勢。
3.人力資源管理外包的內(nèi)容及方式
有的學(xué)者重點研究了人力資源管理外包的內(nèi)容：（1）有的學(xué)者認(rèn)為最適宜做人力資源管理外包的是醫(yī)療保險金、養(yǎng)老金、公積金、個人所得稅等的繳納；其次是招聘；最后是培訓(xùn)外包[13]。（2）有的學(xué)者指出目前中小企業(yè)人力資源管理外包服務(wù)的主要項目包括：員工招聘；員工培訓(xùn)；福利和津貼；管理制度設(shè)計[14]。（3）有的學(xué)者則認(rèn)為人力資源管理外包內(nèi)容一般包括：招聘外包；福利外包；薪酬外包；培訓(xùn)外包；績效管理外包；人力資源管理信息系統(tǒng)外包[15]。
也有一些學(xué)者探討了人力資源管理外包的內(nèi)容及方式選擇：（1）有的學(xué)者認(rèn)為以下這些人力資源活動適合于外包：職位說明書編寫，職位評價，薪資調(diào)查，薪資方案設(shè)計，對管理人員做薪資方案培訓(xùn)，薪資發(fā)放等薪酬管理；建立計算機系統(tǒng)和維護技術(shù)性人力資源信息系統(tǒng)等；制作委派成本預(yù)算、委派信和有關(guān)文件資料，外派人員的薪酬和福利管理，對外派人員及其家屬進行崗前引導(dǎo)培訓(xùn)等國際外派人員管理；管理人員繼任計劃設(shè)計，向外安置人員，新員工崗前引導(dǎo)培訓(xùn)等組織發(fā)展；向政府有關(guān)部門提供各種與雇傭及社會保障相關(guān)的數(shù)據(jù)和報告等；尋找求職者信息，招聘廣告，進行招聘面試、預(yù)篩選、測試、求職者背景審查及推薦人調(diào)查，開展雇員租賃等人員配置工作；技能訓(xùn)練，基層管理人員培訓(xùn)，管理人員培訓(xùn)，安全培訓(xùn)，團隊建設(shè)訓(xùn)練，計算機培訓(xùn)等培訓(xùn)工作。他們還認(rèn)為人力資源外包方式有：全面人力資源職能外包；部分人力資源職能外包；人力資源職能人員外包；分時外包[16]。（2）有的學(xué)者通過實證研究認(rèn)為，化學(xué)工程企業(yè)的以下一些人力資源管理活動適宜部分外包：大中專學(xué)生招聘，高級經(jīng)營管理等特殊人才招聘，臨時勞務(wù)人員招聘，國外施工人員的招聘；職位評價和薪資調(diào)查，薪資發(fā)放，高級管理人員薪酬管理，福利管理；項目管理培訓(xùn)，施工管理專業(yè)培訓(xùn)，國際經(jīng)營管理和文化敏感性培訓(xùn)，創(chuàng)新能力和團隊精神培訓(xùn)等[17]。（3）有的學(xué)者認(rèn)為人力資源管理外包的方式有全面人力資源職能外包、部分人力資源職能外包、人力資源職能人員外包三種方式，目前普遍采用的是部分人力資源職能外包。外包項目有：招聘外包；培訓(xùn)外包；薪酬外包；人力資源信息系統(tǒng)外包[18]。
綜上所述，學(xué)者們認(rèn)為原則上要依據(jù)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性價值和人力資源管理的獨特性來確定企業(yè)人力資源管理外包的內(nèi)容及方式，理論上可將人力資源管理職能全部外包，實踐中主要是將薪酬、福利、培訓(xùn)、招聘、人力資源信息系統(tǒng)等幾種人力資源管理職能外包。外包的形式有：部分人力資源管理外包、整體人力資源管理外包、人力資源小包干、人力資源大包干、人力資源綜合外包等。
4.人力資源管理外包風(fēng)險及對策
有的學(xué)者著重分析研究人力資源管理外包產(chǎn)生的風(fēng)險：（1）有的學(xué)者指出人力資源管理外包風(fēng)險有：企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險；企業(yè)員工及公眾的反應(yīng)風(fēng)險；供應(yīng)商的選擇風(fēng)險；企業(yè)文化溝通的風(fēng)險[19]。（2）有的學(xué)者研究認(rèn)為人力資源管理外包的風(fēng)險為：整體性鏈接缺失的風(fēng)險；企業(yè)文化溝通及傳遞失真的風(fēng)險；對環(huán)境變化應(yīng)對遲鈍的風(fēng)險；員工流失的風(fēng)險；企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險；外包機構(gòu)的質(zhì)量和專業(yè)素質(zhì)風(fēng)險[20]。（3）有的學(xué)者指出人力資源管理外包存在安全性風(fēng)險；員工抵制的風(fēng)險；潛在費用增加的風(fēng)險；影響企業(yè)運行效率的風(fēng)險；文化沖突的風(fēng)險等外包風(fēng)險[21]。（4）有的學(xué)者概述人力資源外包風(fēng)險有依賴性風(fēng)險、溢出性風(fēng)險、信任風(fēng)險、相對精通程度、戰(zhàn)略能力風(fēng)險等[22]。
另有一些學(xué)者不僅分析研究人力資源管理外包所產(chǎn)生的風(fēng)險，而且提出了應(yīng)對的措施。（1）有的學(xué)者認(rèn)為人力資源管理外包風(fēng)險主要有：來自法律方面的風(fēng)險；來自于內(nèi)部員工方面的風(fēng)險；來自于安全和保密方面的風(fēng)險；來自于合同協(xié)議方面的風(fēng)險；外包服務(wù)商選擇風(fēng)險；信用風(fēng)險等。并提出要建立外包風(fēng)險的預(yù)警機制、激勵約束機制、風(fēng)險監(jiān)測與控制機制和實施外包風(fēng)險的全過程動態(tài)管理來防范人力資源管理外包所產(chǎn)生的風(fēng)險[23]。（2）有的學(xué)者指出人力資源管理外包的風(fēng)險主要有企業(yè)自身能力的約束；外包成本的錯誤估計；外包服務(wù)商的選擇失當(dāng)；與內(nèi)部員工缺乏有效的溝通；與外包服務(wù)商在企業(yè)文化上的沖突。應(yīng)對人力資源管理外包風(fēng)險的策略主要有：明確外包的內(nèi)容以及所要達(dá)到的目標(biāo)；進行外包的成本效益分析；對外包進行系統(tǒng)的研究與規(guī)劃；選擇合格的外包服務(wù)商；簽訂完善的合同；與企業(yè)員工進行有效溝通；對外包服務(wù)商實施有效的溝通與監(jiān)控；對已經(jīng)完成的外包活動進行總結(jié)評價[24]。（3）有的學(xué)者指出人力資源外包的潛在風(fēng)險是：有價值的商業(yè)機密的泄露；潛在的高額成本支出；來自外包服務(wù)商自身的風(fēng)險。降低人力資源外包風(fēng)險的對策主要有：成立決策機構(gòu)；根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略確定外包項目；進行成本收益分析；謹(jǐn)慎選擇服務(wù)商；建立企業(yè)內(nèi)部的人力資源信息系統(tǒng)；加強與各方的溝通[25]。
綜上所述，人力資源管理外包風(fēng)險主要有：外包商選擇風(fēng)險；退出外包的風(fēng)險；面臨經(jīng)營成本增加的風(fēng)險；經(jīng)營安全的風(fēng)險；面臨經(jīng)營效率下降的風(fēng)險；文化溝通的風(fēng)險；企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險。防范風(fēng)險的對策主要有：要建立外包風(fēng)險的預(yù)警機制、激勵約束機制、風(fēng)險監(jiān)測與控制機制和實施外包風(fēng)險的全過程動態(tài)管理來防范人力資源管理外包所產(chǎn)生的風(fēng)險。具體來說主要有：精心規(guī)劃人力資源管理外包項目；選擇合適的外包服務(wù)商；簽訂完善的外包合同；與企業(yè)員工進行有效溝通；對外包服務(wù)商進行有效溝通與監(jiān)控；對已經(jīng)完成的外包活動進行總結(jié)評價。
5.人力資源管理外包的實施
對人力資源管理外包實施的研究相對較少，主要觀點有：（1）有的學(xué)者總結(jié)了有效的人力資源外包過程通常包括的步驟：成立決策機構(gòu)；進行成本效益分析；進行研究和規(guī)劃；尋找可能的服務(wù)商；起草項目計劃書要求；進行服務(wù)商分析和選擇；協(xié)商簽訂一份完善的合同；與人力資源職能人員及全體人員溝通；維護進行中的合作關(guān)系；監(jiān)控服務(wù)商的工作績效[26]。（2）有的學(xué)者認(rèn)為實施人力資源管理外包的七個關(guān)鍵因素為正確判斷企業(yè)的核心能力；在企業(yè)內(nèi)部進行充分的溝通；細(xì)化所要外包的職能；選擇合適的外包服務(wù)商；管理好與外包商之間的關(guān)系；進行合理的成本效益分析；監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績[27]。（3）有的學(xué)者通過實證研究結(jié)果認(rèn)為，開展人力資源管理外包應(yīng)特別注意處理好以下幾個方面的問題：充分結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織自身進行分析，謹(jǐn)慎地制定是否進行外包的決策以及外包哪些管理環(huán)節(jié)，保留哪些管理事務(wù)；認(rèn)真選擇有實力，并能提供與組織發(fā)展需要服務(wù)匹配的外包服務(wù)商，明晰外包合同的有關(guān)條款，制定好監(jiān)控體系和績效考評體系；努力營造與外包服務(wù)商之間的相互信任關(guān)系并經(jīng)常保持與外包服務(wù)商之間的互動和溝通，建立相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；制定一套應(yīng)付非常規(guī)事件的應(yīng)急系統(tǒng)，以應(yīng)對由于外包服務(wù)商或市場原因出現(xiàn)的不可監(jiān)控的風(fēng)險[28]。（4）有的學(xué)者提出人力資源管理外包運作過程：成立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理外包委員會；明確企業(yè)進行外包應(yīng)具備的基本條件；對企業(yè)自身條件進行充分的分析與評估；選擇外包服務(wù)商的方式；擬定周密的外包計劃；選擇合適的外包服務(wù)商；監(jiān)控外包方案的實施過程；調(diào)整外包活動。同時，闡述了人力資源管理外包活動層面的實施對策：必須與企業(yè)戰(zhàn)略的抉擇、策劃和實施相關(guān)；必須與組織變革相關(guān)；必須與人力資源管理職能轉(zhuǎn)變相關(guān)；必須考慮價值驅(qū)動功能；細(xì)化所要外包的職能；在企業(yè)內(nèi)部進行充分的溝通；做好人力資源管理部門和人員的轉(zhuǎn)型；人力資源管理經(jīng)理要成功轉(zhuǎn)變角色；選擇合適的外包服務(wù)商[29]。（5）有的學(xué)者提出實施人力資源管理外包的六項策略：按照科學(xué)的流程實施人力資源管理外包活動；確定適宜外包的項目；甄選外包服務(wù)商；簽訂詳細(xì)周密的外包合同；與外包商及內(nèi)部員工進行有效溝通；外包服務(wù)過程管理及持續(xù)風(fēng)險控制[30]。（6）也有學(xué)者主張中小企業(yè)應(yīng)從以下四方面實施人力資源管理外包：正確判斷企業(yè)的核心能力業(yè)務(wù)；在企業(yè)內(nèi)部之間進行充分的溝通；選擇合適的外包服務(wù)機構(gòu)并處理好與其的關(guān)系；建立有效的監(jiān)督和激勵機制[31]。（7）也有學(xué)者通過實證研究得出結(jié)論認(rèn)為，化學(xué)工程企業(yè)實施人力資源管理外包應(yīng)遵循的步驟和程序為：成立人力資源管理外包決策組織；進行人力資源管理外包成本效益分析；依據(jù)企業(yè)人力資源管理職能戰(zhàn)略性價值和獨特性確定人力資源管理外包項目；選擇合適的人力資源管理外包商；談判、審查和簽訂外包合同[32]。
總之，學(xué)者們認(rèn)為要成功實施人力資源管理外包，必須遵循成立決策機構(gòu)，正確判斷企業(yè)的核心能力，進行成本效益分析，進行研究和規(guī)劃，尋找可能的服務(wù)商，起草項目計劃書要求，進行服務(wù)商分析和選擇，協(xié)商簽訂一份完善的合同，與人力資源職能人員及全體人員溝通，維護進行中的合作關(guān)系，監(jiān)控服務(wù)商的工作績效，人力資源管理外包成果評估等基本程序，同時還要從企業(yè)層面和外包活動層面采取詳細(xì)、周密的實施策略以確保人力資源管理外包活動的順利實施。
二、現(xiàn)有研究存在的不足與研究展望
總的來說，2004年以來，我國人力資源管理外包潛力凸現(xiàn)，人力資源管理外包的理論研究日益紅火，但是，對我國企業(yè)人力資源管理外包的理論研究特別是案例研究還不夠深入，難以滿足迅速增長的人力資源管理外包實踐的需要，這種不足主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）企業(yè)人力資源管理外包的案例研究稀少，企業(yè)實施人力資源管理外包缺少可資借鑒的鮮活經(jīng)驗，不可避免地影響了企業(yè)人力資源管理外包的發(fā)展；（2）人力資源管理外包立法的研究嚴(yán)重滯后，規(guī)范外包業(yè)務(wù)的經(jīng)濟法律、法規(guī)還不完善，特別是至今還沒有規(guī)范統(tǒng)一的人力資源管理外包收費標(biāo)準(zhǔn)，使得人力資源管理外包收費比較混亂，影響人力資源管理外包市場健康發(fā)展；（3）對人力資源管理外包服務(wù)商的研究不夠重視，缺乏對其服務(wù)內(nèi)容、專業(yè)素質(zhì)和培育等方面的規(guī)范研究，給企業(yè)實施人力資源管理外包帶來更大的風(fēng)險；（4）缺少人力資源管理外包信息系統(tǒng)方面的研究，企業(yè)人力資源管理外包的信息化過程缺少強有力的理論指導(dǎo)，使得企業(yè)的人力資源管理外包很難適應(yīng)知識化、信息化時代的要求。因此，上述這些問題正是下一步人力資源管理外包理論研究所要關(guān)注的重點問題。
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Review on Human Resource Management Outsourcing in China Since 2004
Dai Xiaoti1，2，Zhang Xiaoxin1
(1．Economy and Management College of Nanjing Forestry University，Nanjing 210037，China；2．Nanjing Xiaozhuang College，Nanjing 210038，China)
第9篇：人力資源管理的理論基礎(chǔ)范文
[關(guān)鍵詞] 動態(tài)能力 戰(zhàn)略 人力資源管理
企業(yè)進入20世紀(jì)90年代后,隨著經(jīng)濟全球化,產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,顧客需求的多元化和技術(shù)的不斷創(chuàng)新,出現(xiàn)了“超競爭”現(xiàn)象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個熱點話題。動態(tài)能力的研究吸引了來自不同國家及學(xué)科領(lǐng)域?qū)W者的研究目光,也日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點。對動態(tài)能力的研究引起了企業(yè)的組織、人事、制度結(jié)構(gòu),以及企業(yè)的生產(chǎn)流程等環(huán)節(jié)朝著動態(tài)戰(zhàn)略的框架下的新型戰(zhàn)略組織演化。本文主要側(cè)重于從戰(zhàn)略人力資源管理的角度分析動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系,以及在動態(tài)的環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該怎樣配合企業(yè)的總體戰(zhàn)略,提升企業(yè)競爭力,提高企業(yè)的績效。
一、文獻綜述
在動態(tài)變化的環(huán)境中,所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的,競爭優(yōu)勢將以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現(xiàn)象。也就是說一個停留在已有優(yōu)勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優(yōu)勢來源的企業(yè),很快會被更富創(chuàng)新的競爭對手所取代。企業(yè)要想在動態(tài)變化的環(huán)境中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,就必須不斷創(chuàng)新,迅速地從一種競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另外一種競爭優(yōu)勢。
動態(tài)能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業(yè)能力、資源和戰(zhàn)略概念》中首次提出,于1994年的《靜態(tài)規(guī)則與動態(tài)能力》中明確了動態(tài)能力的概念,并于1997年在《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》提出分析動態(tài)能力的框架。他們認(rèn)為動態(tài)能力是指能為企業(yè)整合、建立及重新配置內(nèi)部與外部能力來滿足快速變動環(huán)境的能力。Eisenhardt andMartin則認(rèn)為動態(tài)能力為企業(yè)使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創(chuàng)造市場機會?？傊?動態(tài)能力強調(diào)的是企業(yè)的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業(yè)內(nèi)外的所有資源的能力。動態(tài)能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學(xué)習(xí)性、開拓性等。動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源有著相似的特征。所謂戰(zhàn)略人力資源管理,其公認(rèn)的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰(zhàn)略人力資源管理就是人力資源管理哲學(xué)、實踐同企業(yè)戰(zhàn)略需要的系統(tǒng)結(jié)合;另一個也是目前學(xué)術(shù)界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。
關(guān)于動態(tài)能力的研究,以及關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究已經(jīng)很多,但是目前基于動態(tài)環(huán)境的的戰(zhàn)略人力資源管理的研究還不多。Subba認(rèn)為動態(tài)能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設(shè)計,建立有中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的自組織,可以促進企業(yè)業(yè)務(wù)多樣化的動態(tài)能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓(xùn);獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學(xué)習(xí))論述了HR對動態(tài)能力形成產(chǎn)生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認(rèn)為,動態(tài)能力的形成依賴于過去經(jīng)驗和知識的編碼,源于組織的學(xué)習(xí)過程。Wheeler也認(rèn)為,企業(yè)的動態(tài)能力可以通過多種學(xué)習(xí)途徑獲得,在不同的企業(yè)及行業(yè)間都有共同的特點。著名的管理學(xué)大師,彼得?德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業(yè)能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學(xué)習(xí)掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態(tài)環(huán)境下,戰(zhàn)略人力資源管理跟企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取有很大的關(guān)系,而且必須站在戰(zhàn)略的層次去看待這個問題。
二、動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
1.戰(zhàn)略人力資源管理的概述
如上所述,戰(zhàn)略人力資源管理的定義,目前學(xué)術(shù)界一般采用的是:為組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務(wù)就是通過有效的人力資源的管理和開發(fā),幫助組織迎接內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn),創(chuàng)造價值,并確保獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配或契合(fit)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認(rèn)為,環(huán)境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標(biāo)、目的,甚至于結(jié)構(gòu)與組織中其它部分的需要、命令、目標(biāo)、目的和結(jié)構(gòu)相符合的程度。當(dāng)然,契合包含內(nèi)外兩個方面的契合。戰(zhàn)略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的合作伙伴,幫助企業(yè)制定有效的競爭戰(zhàn)略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復(fù)制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統(tǒng)性;
(4)人力資源管理的戰(zhàn)略性;
(5)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性。
通過戰(zhàn)略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢,完成企業(yè)經(jīng)營績效的重要作用。
2.動態(tài)能力與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系
管理大師德魯克先生說過,企業(yè)的主要功能有兩個,一個是創(chuàng)造顧客,一個是創(chuàng)新。所以,企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創(chuàng)造顧客,去創(chuàng)新才能維持持續(xù)的競爭力,提高企業(yè)的經(jīng)營績效。特別在這種“超競爭”的環(huán)境下,要求快速地響應(yīng)及內(nèi)外部資源的整合,所以培養(yǎng)企業(yè)動態(tài)能力至關(guān)重要。我們都明白,要創(chuàng)新必須要進行人力資源的不斷開發(fā)與管理,要從戰(zhàn)略的層次上去看待戰(zhàn)略人力資源管理以及企業(yè)的動態(tài)能力。眾多學(xué)者的研究也表明,動蕩的競爭環(huán)境對于智力資本與動態(tài)能力之間的關(guān)系起正向調(diào)節(jié)作用,戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)的動態(tài)能力的關(guān)系十分緊密。
首先,就理論基礎(chǔ)來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有共同的理論基礎(chǔ)――資源基礎(chǔ)觀。動態(tài)能力從這個理論發(fā)展而來,盡管現(xiàn)在對于動態(tài)能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰(zhàn)略意義。資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)之一,也是非常重要的基礎(chǔ)理論。
其次,就特征來說,戰(zhàn)略人力資源管理與動態(tài)能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態(tài)能力的價值性及不可模仿性等特征的根據(jù)就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)需要靠戰(zhàn)略人力資源的合理規(guī)劃、配置、培訓(xùn)及建立企業(yè)文化等等。企業(yè)的動態(tài)能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學(xué)習(xí)和復(fù)制的,這得益于知識的內(nèi)在聯(lián)系的復(fù)雜性、企業(yè)的規(guī)章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關(guān)。知識的掌握和技能的不斷創(chuàng)新,需要人力資源的不斷開發(fā),這與企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃、開發(fā)緊密相連。
最后,在動態(tài)環(huán)境下,要想達(dá)到戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合,必須以動態(tài)能力為指導(dǎo)。若要更好地培養(yǎng)企業(yè)的動態(tài)能力,就需及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略人力資源管理
環(huán)境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預(yù)期性;二是技術(shù)動蕩帶來的關(guān)于新技術(shù)突破的不確定性。在這動態(tài)的環(huán)境下,怎樣進行戰(zhàn)略人力資源管理才能使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相契合呢?動態(tài)能力強調(diào)的是內(nèi)外資源的重組整合,而戰(zhàn)略人力資源只有內(nèi)外部相協(xié)調(diào)才能與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。
(1)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業(yè)文化建設(shè)等等。
首先,制定合理的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃及選人用人制度。針對企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)及動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略的不斷更新,人力資源管理的規(guī)劃和人員配置結(jié)構(gòu)要緊跟戰(zhàn)略的發(fā)展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓(xùn)成本,充分發(fā)揮人力資源的作用;另一方面仔細(xì)篩選人員,降低企業(yè)內(nèi)部的道德風(fēng)險及逆向選擇的風(fēng)險。
其次,薪酬體系的設(shè)計要具有戰(zhàn)略的高度,建立基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng),制定寬帶薪酬及動態(tài)薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態(tài)能力的強弱一方面是企業(yè)以前具有的影響力;另一方面主要來自企業(yè)的制度和企業(yè)的人力資源。一個企業(yè)的制度可以被模仿,但是一個企業(yè)的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標(biāo)下,激勵他們圍著共同的目標(biāo)去努力,而薪酬永遠(yuǎn)是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰(zhàn)略的時候要充分考慮當(dāng)前的環(huán)境及預(yù)見未來幾年的環(huán)境的變化,要充分體現(xiàn)企業(yè)的用人理念,并在企業(yè)整體戰(zhàn)略的框架內(nèi)實現(xiàn)。
再次,做好人力資源的核心工作――績效管理。戰(zhàn)略人力資源的績效既包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應(yīng)用,不斷地提高人力資源的作業(yè)效率,而后者則是通過對組織環(huán)境的評估,務(wù)求人力資源管理能夠成為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現(xiàn)了整個企業(yè)的價值取向,引導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為及各項制度的完善。知識經(jīng)濟時代,員工的管理變的更加復(fù)雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應(yīng)用考核的結(jié)果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰(zhàn)略要考慮的問題。比如一些高科技企業(yè),就存在著專業(yè)技術(shù)人才的考核難題及考核結(jié)果的應(yīng)用難題。企業(yè)要重視這些核心員工的管理,設(shè)置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結(jié)果良好的員工及一些專業(yè)人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現(xiàn)專業(yè)人員的價值。
最后,強化企業(yè)文化建設(shè),因為它是戰(zhàn)略人力資源管理的靈魂。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理為企業(yè)文化建設(shè)提供組織保證。真正的企業(yè)文化是一種信念,一種精神,隱含著一種處理事情的態(tài)度及行為導(dǎo)向而不僅僅是外在形式的文化活動及規(guī)章制度。企業(yè)通過有效的人力資源管理,把人力資源的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心,引進競爭機制,完善激勵機制,充分挖掘人的潛力,鼓勵全體成員參與管理,在這些政策活動的引導(dǎo)下逐漸會形成企業(yè)特有的文化氛圍。
(2)外部的協(xié)調(diào)。如前所述,環(huán)境的動蕩一個來自顧客,一個來自技術(shù)。企業(yè)一方面要引導(dǎo)消費者的消費理念;另一方面要針對顧客的要求,提供豐富多彩的服務(wù)。跟上消費者市場的變化以及技術(shù)的變化。要想達(dá)到外部的協(xié)調(diào),必須通過不斷的人力資源的開發(fā)。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)必須作為一項戰(zhàn)略任務(wù)。
在一個企業(yè)的發(fā)展過程中,會出現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)斷層,企業(yè)的人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略必須針對這些問題提出一些戰(zhàn)略方案并進行方案的評估。是引進技術(shù)還是自我研究開發(fā),新技術(shù)擁有后,是該輸入新鮮的血液還是要培訓(xùn)等問題,都涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)動態(tài)能力的培養(yǎng)。而且當(dāng)市場發(fā)生變化時,戰(zhàn)略人力資源要進行及時更新調(diào)整,確定是進行擴展還是收縮。所以在與外部的協(xié)調(diào)中要充分發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源的培訓(xùn)與開發(fā),緊跟時代的腳步和行業(yè)技術(shù)的前沿。
三、啟示
經(jīng)濟的全球化發(fā)展態(tài)勢下,資源的全球配置以和國際分工愈演愈烈,企業(yè)間的競爭達(dá)到白熱化狀態(tài)。特別是我國加入WTO的緩沖期已過,企業(yè)也面對來自全球的挑戰(zhàn),環(huán)境的不確定因素由一個地區(qū)、一個國家擴展到全球。一方面要重視企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力,增強企業(yè)的競爭力;另一個方面加強對人力資源的戰(zhàn)略管理。
首先,要樹立國際化的戰(zhàn)略人力資源管理理念。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理念的樹立,要認(rèn)識到在當(dāng)前環(huán)境下,必須用國際化的眼光去考慮問題,看待人力資源管理的問題。其次要注重培養(yǎng)國際化的人才。企業(yè)要發(fā)展壯大,要走出國門就必須有一批國際化的人才。企業(yè)必須在人力資源管理上狠下工夫,拓寬人才引進渠道,建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系,健全有效的激勵機制,培育以人為本的企業(yè)文化,吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。
其次,打破現(xiàn)有的用人格局,不拘一格的選拔人才。在我國,人才的選拔一直存在用人方面的問題。排資論輩的現(xiàn)象,唯學(xué)歷的現(xiàn)象,用人唯親的現(xiàn)象等等大量存在。動態(tài)的環(huán)境下,動態(tài)能力的培養(yǎng)要求要采用靈活的用人技巧,合理安排職位并大力培養(yǎng)綜合人才。現(xiàn)在大部分認(rèn)為自動化作業(yè)要求技術(shù)精煉的專業(yè)人員,但是過分程序化的工作流程會造成工作的耽誤及耗時。需要員工既懂得操作又懂得簡單的維修或者工作原理等等,要打破現(xiàn)有的流水化作業(yè)帶來的技術(shù)單調(diào),引進高素質(zhì)的復(fù)合型人才,并且為這些人才的選拔和提升建立制度保障,為以后企業(yè)的發(fā)展及人員的培訓(xùn)開發(fā)節(jié)省成本。
再次,要建立持續(xù)培訓(xùn)的人才開發(fā)體系。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定配套的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略并且要準(zhǔn)備多種方案。使戰(zhàn)略既有長遠(yuǎn)的指導(dǎo)性又有靈活的可操作性。針對不同性質(zhì)的崗位,不同類型的人員制定不同的培訓(xùn)開發(fā)計劃。
另外,動態(tài)能力是一種綜合性開拓性的能力,它的培養(yǎng)不是一撮而就的事情,要持續(xù)改進,形成一種企業(yè)文化。不能簡單的照搬別的企業(yè)的既有的經(jīng)驗。要求不但企業(yè)高層重視,還要全體員工的積極參與,理解內(nèi)涵。企業(yè)的人力資源部門要持續(xù)進行相關(guān)制度的制定和完善并進行宣貫,讓員工思想上與企業(yè)的價值取向相一致,行動符合企業(yè)的目標(biāo)要求。
最后,對于企業(yè)的高層管理者提出了更高的要求,要突出企業(yè)家的作用。競爭優(yōu)勢有暫時性的特點,而且單獨的一項技術(shù)或者能力不會成為持續(xù)競爭力的源泉,企業(yè)只具有持續(xù)創(chuàng)新的能力和快速反應(yīng)的能力,還不能夠保證企業(yè)不斷獲得新的競爭優(yōu)勢,還需要高層的遠(yuǎn)見的能力。企業(yè)家在動態(tài)環(huán)境中對企業(yè)整體方向的把握至關(guān)重要。所以戰(zhàn)略人力資源管理必須制定企業(yè)的繼任者計劃,培養(yǎng)優(yōu)秀的繼任者。
四、結(jié)束語
一直以來獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)戰(zhàn)略研究的核心,傳統(tǒng)上關(guān)于戰(zhàn)略管理研究,一直有三個學(xué)派:結(jié)構(gòu)、能力、資源學(xué)派。而三大主流學(xué)派均側(cè)重靜態(tài),適宜于環(huán)境比較穩(wěn)定,變化緩慢的情況。動態(tài)能力則是建立在環(huán)境動態(tài)化及內(nèi)容動態(tài)化的基礎(chǔ)之上的。環(huán)境動態(tài)化,即更注重外部環(huán)境不連續(xù)變化;內(nèi)容方面的動態(tài)化,即更注重企業(yè)戰(zhàn)略、組織能力和內(nèi)部系統(tǒng)與過程等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和動態(tài)適應(yīng)。在企業(yè)的各組成要素中只有人不是機械的,可以無限發(fā)展和變化的。怎樣在動態(tài)的環(huán)境下發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用;以及在動態(tài)的環(huán)境下怎么去運行人力資源管理系統(tǒng)才能提升企業(yè)的動態(tài)能力,這些都可以進行實證分析研究。
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