人力資源管理條例精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理條例范文

我國絕大多數(shù)的醫(yī)院人事管理模式還是傳統(tǒng)的組織管理模式，其主要的關(guān)注點和管理的中心，依舊保持在職工的考勤、人員的調(diào)動和基本檔案處理、人事檔案保存和勞動關(guān)系及合同的管理。

二、醫(yī)院傳統(tǒng)人力資源管理的問題所在

1.信息獲取困難

醫(yī)院現(xiàn)行的傳統(tǒng)人力資源管理體系堅持組織管理模式，將地域和部門區(qū)分開來，各部門和各地域間缺少必要的信息獲取渠道，導(dǎo)致信息不能很好地流動，造成信息獲取困難。

2.信息處理效率低

由于組織管理模式造成的各部門間信息獲取困難，使各部門在運行過程中，通常容易接收到重復(fù)的信息和資源，造成資源的浪費和處理低效。

3.信息協(xié)調(diào)困難

相互隔絕的部門由于信息的交流困難，再加上重疊的信息獲取方式，很容易造成部門間的協(xié)調(diào)問題，常常導(dǎo)致工作脫節(jié)，統(tǒng)籌不足，最終影響到部門合作和工作的解決。

4.招聘與培養(yǎng)的單一

傳統(tǒng)的人力資源組織模式，對于招聘只能是單純的張貼公告或者人口相傳的方式。而培養(yǎng)的方式更為僵化，只能是單純的開會、演講、書面資料。

三、對于建立網(wǎng)絡(luò)條件下的新型人力資源管理模式的建議

1.以人為本

生產(chǎn)力和競爭力的根本就是人力資源的培養(yǎng)和人力資源的發(fā)掘，如何做到以人為本，最大程度上開發(fā)出人的價值，才是人力資源管理的本質(zhì)所在。在醫(yī)院的人力資源管理過程中，必須要充分了解人的重要性，要根據(jù)不同員工的不同特點，做到人盡其才，才盡其用，使員工和醫(yī)院的組織目標達成一致，保證人力資源充分開發(fā)，使其價值得到最大體現(xiàn)。

2.網(wǎng)絡(luò)招聘多樣化

人力資源的發(fā)展，在于新鮮血液的補充。醫(yī)院在人力資源招聘的過程中，必須要做到公開透明。借助互聯(lián)網(wǎng)高速信息化的優(yōu)勢，在不同的地區(qū)，不同的層次進行人力資源的搜集。使眾多的社會閑置人力資源能夠更快、更全地網(wǎng)羅到醫(yī)院的人力資源體系之中，使醫(yī)院的人力資源儲備得到增長

3.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源激勵機制建立

人力資源升級的動力在于員工內(nèi)在積極性的訴求，醫(yī)院在人力資源激勵機制建立方面，可以依靠網(wǎng)絡(luò)條件的信息高速化，整合醫(yī)院的員工檔案資料，建立起一套完備的人力資源激勵機制。針對不同的員工類型制定出不同的激勵機制，對物質(zhì)需求較強的員工，施行物質(zhì)激勵，使其在對醫(yī)院做出貢獻時，能得到津貼獎金補助。

4.網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源培養(yǎng)

人力資源想要高效，就必須要不斷地進行人力資源的培養(yǎng)，增加人力資源的價值，提高其人力資源的核心競爭力。網(wǎng)絡(luò)條件下的高速信息時代，醫(yī)院對于員工的培養(yǎng)也要進行相應(yīng)的變化，傳統(tǒng)的開會講課，實習(xí)學(xué)習(xí)已然不足以滿足現(xiàn)今人力資源的培養(yǎng)需求。醫(yī)院當(dāng)借助網(wǎng)絡(luò)條件，充分利用起網(wǎng)絡(luò)資源，與全國的醫(yī)院聯(lián)系起來，做到醫(yī)療資源共同，理論探索共求，使醫(yī)院的人力資源培養(yǎng)不單單只存在于醫(yī)院自身，而是能夠?qū)⒏嗟纳鐣Y源整合進來。

5.網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理者的自身素質(zhì)培養(yǎng)

網(wǎng)絡(luò)雖然提供了高效的信息獲取速度和信息處理效率，但同時也對其使用者提高了使用要求。網(wǎng)絡(luò)條件下的醫(yī)院人力資源管理已然不是傳統(tǒng)的組織管理模式，而是需要借助網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對每個員工檔案建立和并進行分析，數(shù)據(jù)庫的整合、修改，乃至對社會千變?nèi)f化的信息資源的收集和重組。因此，網(wǎng)絡(luò)條件下的人力資源管理更為高效，也更為專業(yè)。

四、結(jié)語

第2篇：人力資源管理條例范文

我國國際工程承包企業(yè)貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略，參與國際競爭，其實質(zhì)就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達到獲得經(jīng)濟效益或社會效益的最終目的。在風(fēng)云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業(yè)的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設(shè)備等傳統(tǒng)手段保持企業(yè)長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關(guān)鍵最終取決于人才。

但是，從總體上看，我國國際工程承包企業(yè)普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的國際商務(wù)、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經(jīng)成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。

因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業(yè)在新世紀的發(fā)展奠定雄厚的人力資源基礎(chǔ)，國際工程承包企業(yè)才能真正把握經(jīng)濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰(zhàn)略，在競爭中立于不敗之地。

一、更新人力資源管理理念

傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有不重培訓(xùn)開發(fā)；在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩、重關(guān)系輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

1、要正視在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)與員工之間的契約關(guān)系

正是這種契約關(guān)系割斷了計劃經(jīng)濟下企業(yè)與職工之間的關(guān)系模式，使市場配置在人力資源管理中發(fā)揮了越來越重要的作用。這種契約關(guān)系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業(yè)通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發(fā)展空間，造成企業(yè)人才流失。

因此，企業(yè)必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。

2、要正確認識不同員工之間的差異問題

每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業(yè)的平均主義觀念，真正在企業(yè)內(nèi)部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎(chǔ)，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

二、拓寬人才引進渠道

國際工程承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要以國際商務(wù)、工程技術(shù)、金融法律等一系列人才群體為基礎(chǔ)。在新的市場競爭條件下，只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。

在深入挖掘企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業(yè)網(wǎng)站、中介機構(gòu)、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數(shù)量充足、門類齊全、專業(yè)突出的企業(yè)人才隊伍。具體措施如下：

事業(yè)留才：

營造良好的人才成長環(huán)境，最大限度開發(fā)和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現(xiàn)需求在與企業(yè)共同發(fā)展中得到滿足，使優(yōu)秀人才進得來，留得住。

重金聘才：

對一些重要崗位和特殊專業(yè)技術(shù)人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統(tǒng)觀念，打破常規(guī)，重金聘用，有效吸引優(yōu)秀人才為公司經(jīng)營管理服務(wù)。

競爭用才：

在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優(yōu)”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態(tài)管理，使優(yōu)秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

屬地擇才：

加快企業(yè)人才本土化戰(zhàn)略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。敢于吸收具有國際經(jīng)營能力和技術(shù)開發(fā)能力的優(yōu)秀當(dāng)?shù)厝瞬旁谄髽I(yè)各駐外機構(gòu)甚至是企業(yè)總部擔(dān)任各類重要管理職務(wù)。

三、完善員工培訓(xùn)體系

現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓(xùn)。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業(yè)完善員工培訓(xùn)體系，重點要從以下三個方面進一步加強：

全過程：

就是企業(yè)培訓(xùn)要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓(xùn)，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓(xùn)，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的前提下，為員工負擔(dān)相應(yīng)學(xué)習(xí)費用。世界秘書網(wǎng)版權(quán)所有

多樣化：

堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合以及請進來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的多樣化培訓(xùn)形式。主要方式為：加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)力量，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)文化、規(guī)章制度和專業(yè)技能為主；加強與有關(guān)高校、科研機構(gòu)的橫向聯(lián)系，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)骨干和管理人才；把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓(xùn)等。

重點突出：

要結(jié)合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際，在培訓(xùn)中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務(wù)，使他們能很好掌握各自領(lǐng)域知識，適應(yīng)國際競爭的需要。

四、建立富于激勵力的薪酬體系

薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內(nèi)總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產(chǎn)經(jīng)營一線、樂于到艱苦地區(qū)工作。

當(dāng)然，由于每個企業(yè)的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業(yè)，都要注意以下問題：

一是，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性；

二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設(shè)計和崗位評價為基礎(chǔ)；

三是，員工的薪酬必須要結(jié)合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

一個好的福利制度是企業(yè)薪酬體系的重要補充，對于企業(yè)吸引人才、穩(wěn)定員工隊伍、提升滿意度都發(fā)揮著巨大的作用。國際工程承包企業(yè)在設(shè)計福利制度時，可根據(jù)人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結(jié)合各自實際情況，進行福利制度創(chuàng)新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學(xué)習(xí)借鑒西方的“自助風(fēng)格福利組合”方案，把企業(yè)擬花費在每個員工身上的附加福利數(shù)額告訴職工，根據(jù)不同福利種類規(guī)定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

五、營造國際化管理的企業(yè)文化模式

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等。營造國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

由于國際工程承包企業(yè)具有跨國經(jīng)營的特點，經(jīng)營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣的前提下，正確處理好中國員工與當(dāng)?shù)貑T工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。

第3篇：人力資源管理條例范文

Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.

關(guān)鍵詞： 精益生產(chǎn)；企業(yè)；人力資源；管理

Key words： lean production；enterprise；human resources；management

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0151-03

0 引言

近些年，我國的一些企業(yè)大規(guī)模引進日本豐田的精益生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式的引進確實對我國一些企業(yè)生產(chǎn)狀況的改善起了巨大的推動作用。但是也有相當(dāng)一部分企業(yè)由于在引進精益生產(chǎn)時，沒有考慮或?qū)θ肆Y源管理考慮得不充分，導(dǎo)致學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的成效不佳。為提高精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)效果，我認為應(yīng)高度重視精益生產(chǎn)方式對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，為便于理解精益生產(chǎn)方式，需要對精益生產(chǎn)的發(fā)展歷程和主要內(nèi)容進行簡要的介紹。

1 精益生產(chǎn)的發(fā)展歷程

1950年，豐田公司的創(chuàng)始人豐田英二對設(shè)在底特律的福特汽車公司的魯奇工廠參觀的基礎(chǔ)上，得出了大批量的生產(chǎn)方式不適用于日本的結(jié)論。由此豐田英二和他的助手大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的探索與革新，這一探索過程經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

1.1 豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段 在這一階段，豐田創(chuàng)造出了三分鐘更換作業(yè)法、現(xiàn)場改善、自動化、五個為什么、供應(yīng)商重組及伙伴合作關(guān)系、拉動式生產(chǎn)等方式。同時，這些方式是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。

1.2 精益生產(chǎn)方式的形成階段 1985年，美國麻省理工學(xué)院確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，用了五年時間對近90個汽車裝配廠進行研究分析的基礎(chǔ)上，在1990年出版了《改變世界的機器》，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”第二階段的研究，出版了《精益思想》一書，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。在這個階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出了很多觀點，主要是增加了很多IE技術(shù)、信息技術(shù)、文化差異等，對精益生產(chǎn)的理論進行完善，使精益生產(chǎn)的理論更具有實用性。

1.3 精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段 精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的學(xué)者參與進來，出現(xiàn)了百花齊放、百家爭鳴的現(xiàn)象、各種新理論、新方法層出不窮，主要有：大規(guī)模定制與精益生產(chǎn)相結(jié)合、單元生產(chǎn)、及時生產(chǎn)、6S管理、TPM的新發(fā)展等。在這個階段，精益思想開始作為一種普遍的管理哲學(xué)在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后成功地在建筑設(shè)計和施工行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健行業(yè)、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)與編程等方面得到應(yīng)用，這使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

2 精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容

精益生產(chǎn)的內(nèi)容主要包括減少浪費、準時化生產(chǎn)、“三現(xiàn)”主義和持續(xù)改善等四各方面。

2.1 減少浪費 減少浪費就是把生產(chǎn)分為純作業(yè)、浪費作業(yè)和附加作業(yè)的基礎(chǔ)上，把不產(chǎn)生附加值的一切作業(yè)包括浪費作業(yè)和附加作業(yè)都當(dāng)做浪費[1]。并指出了七種

浪費：生產(chǎn)過程的浪費、制造不良產(chǎn)品的浪費、停工等活的浪費、動作上的浪費、搬運的浪費、加工本身的浪費、庫存的浪費等。在此基礎(chǔ)上提出了消除浪費的多種方法[2]。

2.2 準時化生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)是按照需要的量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品以滿足各個工序的生產(chǎn)[3]。準時化生產(chǎn)是以“均衡化生產(chǎn)”為前提條件，由“生產(chǎn)的流程化”、“確定符合需要數(shù)量的節(jié)拍時間”和“后道工序在必要的時刻到前道工序去領(lǐng)取必要的必要品”三種思想觀念組成[4]。

均衡化生產(chǎn)是使產(chǎn)品穩(wěn)定地平均流動，避免在作業(yè)過程中產(chǎn)生不均衡的狀態(tài)。

生產(chǎn)的流程化就是以流水線來生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。生產(chǎn)流程化可以消除各道工序內(nèi)部、各道工序之間的物資停滯，實現(xiàn)一個生產(chǎn)流。

節(jié)拍時間是生產(chǎn)一個產(chǎn)品所花費的時間，是一天的工作時間和一天的需求量的比值，即作業(yè)速度。解決方法：徹底實施標準化作業(yè)（節(jié)拍時間、作業(yè)順序、標準存貨量）；建立能夠傳達生產(chǎn)線異常信息的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)[5]。

后道工序領(lǐng)取是指前道工序只生產(chǎn)后道工序所要領(lǐng)取的產(chǎn)品和數(shù)量。按照這種生產(chǎn)方式就不會生產(chǎn)多余的產(chǎn)品，也就不會產(chǎn)生浪費。解決方法：實行看板管理、活用看板的搬運、縮短更換作業(yè)程序的時間[6]。

2.3 “三現(xiàn)”主義 “三現(xiàn)”主義是依照“現(xiàn)地（現(xiàn)場）”、“現(xiàn)物（實物）”、“現(xiàn)實（實際情況）”來行動的管理方法。精益生產(chǎn)中的“現(xiàn)地”、“現(xiàn)物”、“現(xiàn)實”被形象地稱為“三現(xiàn)”主義[7]。

“三現(xiàn)”主義強調(diào)管理人員不能只在辦公桌上空發(fā)議論，而是要深入到“現(xiàn)場”中去，要用自己的雙眼觀察“實物”，形成正確的“現(xiàn)實”。豐田的“三現(xiàn)”主義是把它的價值觀和打破常規(guī)的精神滲透到員工中去的重要手段。解決對策：倡導(dǎo)“三現(xiàn)”主義的現(xiàn)場管理，必須要摒棄以往的個人特有經(jīng)驗的領(lǐng)先優(yōu)勢；要不斷地在現(xiàn)場中反復(fù)實踐，使管理人員不斷地獲得第一手的正確信息，形成現(xiàn)場問題正確的解決方案；大力倡導(dǎo)五個“為什么”的方法。

2.4 持續(xù)改善 持續(xù)改善是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”[8]。起源于工業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)和管理培訓(xùn)。經(jīng)過幾十年的完善，持續(xù)改善成了豐田精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容之一。持續(xù)改善包括：全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)維修、準時生產(chǎn)體制。為了達到質(zhì)量、成本和交貨期限的控制目標并使顧客滿意，企業(yè)必須引進這三個基本的系統(tǒng)。此外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、合理化建議、團隊活動也是持續(xù)改善的重要內(nèi)容。

總之，持續(xù)改善戰(zhàn)略的目標就是通過跨部門的計劃來實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本、交貨期等方面要求的控制目標。

3 精益生產(chǎn)對人力資源提出的挑戰(zhàn)

由于精益生產(chǎn)和中國傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)方式有著巨大的差別，因此它對企業(yè)員工各方面的要求也有別于以往，精益生產(chǎn)在以下幾個方面對企業(yè)的人力資源提出了挑戰(zhàn)：

3.1 對人力資源的素質(zhì)及責(zé)任意識方面提出了挑戰(zhàn)

我國的人力資源①素質(zhì)及責(zé)任意識相對較差，尤其是民營企業(yè)的勞動力，在很大比例上都是中小學(xué)文化程度，由于各方面的原因，大量的中小學(xué)生離開了學(xué)校，由于民營企業(yè)招工的門檻相對較低，他們直接或經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就進了民營企業(yè)，由于沒有經(jīng)過系統(tǒng)的文化知識、專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，對企業(yè)制度紀律的遵守意識比較薄弱，職業(yè)道德、責(zé)任意識、安全意識都很薄弱，部分工人對工作穩(wěn)定性的需求考慮不多，管理寬松就消極散慢，管理嚴格就辭工另就。精益生產(chǎn)則要求有一支素質(zhì)高、責(zé)任心強、紀律嚴明的人力資源隊伍。人力資源現(xiàn)狀不利于企業(yè)推行精益生產(chǎn)的管理模式，必須由企業(yè)的人力資源管理部門制定切實可行的措施，盡可能地提高勞動者的素質(zhì)，以滿足企業(yè)精益生產(chǎn)對人力資源提出的要求。

3.2 精益生產(chǎn)對人力資源的技能提高和拓展提出了挑戰(zhàn) 由于部分人力資源的文化水平較低，他們的持續(xù)學(xué)習(xí)力和對新知識、技能的掌握和應(yīng)用能力都較差，導(dǎo)致他們懼怕技術(shù)進步和設(shè)備更新等變革，在持續(xù)改善的要求下，相當(dāng)一部分人選擇了反對變革。對推出的新制度、新工序等持反對態(tài)度或難以適應(yīng)而選擇了離職，這導(dǎo)致了人力資源較高的離職率，而精益生產(chǎn)則要求員工養(yǎng)成思想活躍、勇于接受新事物的良好習(xí)慣，培育出技能不斷提高、技能面不斷拓展的人力資源。這要求企業(yè)的人力資源管理部門通過加強人力資源的管理而滿足精益生產(chǎn)的要求。

3.3 精益生產(chǎn)對人力資源敢于嘗試、勇于創(chuàng)新的能力提出了挑戰(zhàn) 精益生產(chǎn)的持續(xù)改善和減少浪費要求員工在能面對生產(chǎn)現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題提出新見解，并敢于把新的改進觀點應(yīng)用于實際的改進行動中去，在嘗試中求得問題的解決，使生產(chǎn)得到改善，并通過改善達到減少浪費、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)率的目的。另外，新技術(shù)的發(fā)展日新月異，創(chuàng)新成了企業(yè)的生命和靈魂。創(chuàng)新不單是技術(shù)人員的使命，現(xiàn)場的工作人員更容易得到真實的信息而發(fā)現(xiàn)問題真正的根源、更準確地推進技術(shù)的進步。雖然人力資源敢于嘗試和創(chuàng)新能力是企業(yè)無窮的財富，但是人力資源的現(xiàn)狀與精益生產(chǎn)的要求存在相當(dāng)大的差距，這就給企業(yè)人力資源的管理帶來了巨大的障礙和提出了較高的要求。

3.4 精益生產(chǎn)對人力資源團隊協(xié)作能力和員工滿意度提出了挑戰(zhàn) 精益生產(chǎn)的準時化生產(chǎn)、一流生產(chǎn)、自動化生產(chǎn)都要求同一部門內(nèi)部的不同人員、不同部門間的人員既要有分工，更要有協(xié)作，持續(xù)改善、三現(xiàn)主義和五個為什么的方法都要求員工密切協(xié)作，才能發(fā)現(xiàn)和解決問題從而使生產(chǎn)得到改善。同時，當(dāng)前技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新也都要求人員的協(xié)作，這對員工的協(xié)作能力提出了較高的要求。

由于社會環(huán)境的變化，年輕的員工民主和法制意識有了一定的覺醒，權(quán)利得到尊重的心理較為強烈，企業(yè)員工滿意度的狀況也在一定程度上影響著員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。員工滿意度的高低已經(jīng)成為衡量企業(yè)綜合力的重要構(gòu)成部分，很值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視；精益生產(chǎn)的持續(xù)改善、合理化建議和減少浪費等也需要員工積極參與才能取得良好效果。如果員工的滿意度較低、離心離德、一盤散沙，精益生產(chǎn)的推行不可能取得較好的成效。

4 應(yīng)對精益生產(chǎn)對人力資源挑戰(zhàn)的建議

精益生產(chǎn)對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，雖然僅靠企業(yè)人力資源管理部門的努力難以全面而徹底地解決，但人力資源管理部門面對挑戰(zhàn)還是大有可為的，現(xiàn)就人力資源管理部門力所能及的方面提出以下建議：

4.1 加大勞動技能的提高和企業(yè)文化結(jié)合方面的培訓(xùn) 一些企業(yè)對人力資源技能培訓(xùn)重要性的認識還不到位，雖然有些企業(yè)已經(jīng)認識到員工技能的重要性，卻不想由自己的企業(yè)對人力資源進行培訓(xùn)，把希望寄托在新進的高技能、高素質(zhì)員工身上，新進員工難以滿足員工技能和企業(yè)文化較好結(jié)合的要求，效率有待提高，即便是熟練工也要經(jīng)歷一個與企業(yè)文化結(jié)合的過程。而企業(yè)現(xiàn)有的員工技能卻較長時間地停滯在一定的水平上，難以提高，形成了熟悉企業(yè)文化而技能薄弱的一條腿粗、一條腿細的狀況。最后他們要么成為企業(yè)技術(shù)進步的阻力，要么被迫選擇離職而造成員工隊伍不穩(wěn)定，這不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，人力資源部門要高度重視員工技能與企業(yè)文化的培訓(xùn)，要制定具體的培訓(xùn)計劃，關(guān)注培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、效果的測評及測評的應(yīng)用等。

4.2 應(yīng)重視員工的激勵和員工滿意度的提高 我國傳統(tǒng)的人事管理重約束而輕激勵，一般把員工只當(dāng)做被管理的對象，很少去關(guān)注員工滿意度，員工在企業(yè)工作一般是被迫和無奈，很少有享受工作的體驗，其工作積極性、主動性很難談起，這對企業(yè)來說是一種巨大的損失和浪費。而員工的積極性和主動性正是精益生產(chǎn)推行的必要前提和基礎(chǔ)。因此人力資源管理部門和企業(yè)高層要高度重視對員工的激勵和滿意度的提高。人力資源部門不但要有規(guī)劃、有措施，更要不打折扣地予以執(zhí)行，并且通過執(zhí)行情況的信息反饋使規(guī)劃和措施逐漸趨于合理和完善，以便更好地激勵員工和提高員工滿意度，服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

4.3 要努力為員工構(gòu)筑豐富多彩的業(yè)余生活與和諧的工作氛圍 一些企業(yè)只重視生產(chǎn)或者忙于生產(chǎn)，對員工的業(yè)余生活關(guān)注較少，實行較低的基本工資制，要想獲得一個不錯的收入，企業(yè)有意無意地暗示、甚至要求員工有較長時間的加班，把員工變成了企業(yè)設(shè)備機器的附屬物，員工業(yè)余生活幾乎是一片空白，員工的工作或生活壓力不能得到合理釋放，而導(dǎo)致員工對工作毫無興趣而被動地應(yīng)付生產(chǎn)，生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題要么發(fā)現(xiàn)不了，要么發(fā)現(xiàn)了也裝作沒發(fā)現(xiàn)，對于積極參與解決生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的問題沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，改善與否也不關(guān)心。這樣的員工狀態(tài)與精益生產(chǎn)的要求是難以適應(yīng)的。因此人力資源管理部門應(yīng)通過提高待遇、減少加班、設(shè)立圖書閱覽室、增設(shè)健身體育設(shè)施、舉辦各種聯(lián)誼文娛活動等措施為員工創(chuàng)設(shè)出豐富多彩的業(yè)余生活，有效緩解工作與生活壓力，通過業(yè)余活動或其他方式使員工之間增進了解、化解矛盾、構(gòu)筑起和諧而互信的工作關(guān)系，這樣有利于工作中的協(xié)調(diào)與配合，從而為精益生產(chǎn)的推行提供便利條件。

4.4 積極培育員工敢于嘗試和勇于創(chuàng)新的良好氛圍

在有效激勵和發(fā)揮員工積極性的基礎(chǔ)上，需要對員工的這種積極性加以合理的引導(dǎo)，使之服務(wù)于企業(yè)發(fā)展大局。具體來說就是通過引導(dǎo)，把員工的積極性和興趣點放在減少浪費、準時化生產(chǎn)、“三現(xiàn)”主義和生產(chǎn)的持續(xù)改善上，鼓勵員工對新工藝、新流程的嘗試，對于萬一的失敗，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)少一些責(zé)備，多一些鼓勵，企業(yè)如果連這點氣量都沒有，也就不必推行精益生產(chǎn)了，即便推行也不會有好的效果。另外要建立合理化建議制度，不但不應(yīng)對提建議的員工實行打壓報復(fù)，還應(yīng)給予鼓勵和合理的獎勵，因為員工提建議是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)存在的問題，是對企業(yè)負責(zé)的表現(xiàn)。企業(yè)高層一定要清楚，這種責(zé)任意識是不可被武斷打擊的，因為企業(yè)刻意培養(yǎng)都非常困難，一旦打消就更難培養(yǎng)，而這正是精益生產(chǎn)推行所必需的條件。如果能夠?qū)崿F(xiàn)精益生產(chǎn)和人力資源的最佳結(jié)合，一定會提升企業(yè)的競爭力和綜合實力，獲得人力資源和企業(yè)共贏的良好局面的。

5 結(jié)論

我國的企業(yè)要大力推行精益生產(chǎn)就必須勇敢地面對精益生產(chǎn)對人力資源方面的挑戰(zhàn)，積極變革人力資源管理部門的職能，充分發(fā)揮人力資源管理部門的影響、引導(dǎo)和教育功能，為精益生產(chǎn)的順利推行做好人力資源方面的準備。而做好人力資源方面的準備才會大大增加企業(yè)精益生產(chǎn)的順利程度和成功的機率。

注釋：

①此處的人力資源是指企業(yè)等的一線生產(chǎn)人員.

參考文獻：

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[2]中山請孝[日]，周迅[譯].豐田方式真?zhèn)鳎贺S田自己說[M].北京：東方出版社，2008：36.

第4篇：人力資源管理條例范文

（1）累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作4年(含)以上。

（2）取得技工學(xué)校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)或取得經(jīng)評估論證、以中級技能為培養(yǎng)目標的中等及以上職業(yè)學(xué)校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)上。

（3）高等院校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)在校生。

2、三級企業(yè)助理人力資源管理師（具備以下條件之一者）：

（1）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作5年(含)以上。

（2）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)并具有高級技工學(xué)校、技師學(xué)院畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)或取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)并具有經(jīng)評估論證、以高級技能為培養(yǎng)目標的高等職業(yè)學(xué)校本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書(含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)。

（3）具有大學(xué)?？票緦I(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（4）具有大學(xué)本科本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學(xué)歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)四級/中級工職業(yè)資格證書 (技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作1年(含)以上。

（5）具有碩士及以上本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學(xué)歷證書 (含尚未取得畢業(yè)證書的在校應(yīng)屆畢業(yè)生)。

3、二級人力資源管理師（具備以下條件之一者）：

（1）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作4年(含)以上。

（2）取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)的高級技工學(xué)校、技師學(xué)院畢業(yè)生累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作3年(含)以上或取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)預(yù)備技師證書的技師學(xué)院畢業(yè)生累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（3）具有大學(xué)本科本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學(xué)歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書) 后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

（4）具有碩士本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學(xué)歷證書并取得本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)三級/高級工職業(yè)資格證書(技能等級證書)后累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作1年(含)以上。

（5）具有博士本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)學(xué)歷證書累計從事本職業(yè)或相關(guān)職業(yè)工作2年(含)以上。

第5篇：人力資源管理條例范文

［關(guān)鍵詞］信息化時代；人力資源管理；挑戰(zhàn)應(yīng)對

1人力資源管理中的信息數(shù)據(jù)

1.1基礎(chǔ)信息

企業(yè)的基本信息包括很多方面，綜合來看，其主要內(nèi)容是員工在企業(yè)中所處崗位的基本特點以及在企業(yè)崗位上已進行的工作經(jīng)歷的有效信息記錄情況，通過對基礎(chǔ)信息進行分析，企業(yè)的人力資源管理部門人員能夠更加詳細地掌握企業(yè)員工在其崗位上的工作狀態(tài)、適應(yīng)能力、應(yīng)變能力、所取得的成績，以及將來的發(fā)展可能等情況，為企業(yè)在員工的成績考核獎勵和員工的職位調(diào)整方面提供有效依據(jù)。通過分析可知，基礎(chǔ)信息的主要內(nèi)容為員工的原始信息以及在目前崗位的工作狀態(tài)和相關(guān)工作經(jīng)歷，通過原始數(shù)據(jù)的分析整理，可以幫助企業(yè)人力資源管理部門在員工職位分配調(diào)整方面能夠有更加清晰的把握，最大限度地利用有效的人力資源條件。

1.2效率信息

效率信息的主要內(nèi)容是員工的工作情況記錄，從信息數(shù)據(jù)中可以得知各個崗位員工的工作效率以及完成某一項任務(wù)所需要的時間等，企業(yè)可以根據(jù)效率信息提供的情況有針對性地對某一崗位員工制訂相關(guān)的培訓(xùn)計劃，人力資源部門在進行招聘時也要參考效率信息從而制定合理的考察方向，采取更加科學(xué)的方法合理調(diào)度企業(yè)各崗位的人力資源水平，這一做法可以達到兩個目的，既可以有效地節(jié)省企業(yè)在人力資源方面的成本投入，又可以提高相關(guān)崗位的人力資源利用效率。

1.3能力信息

能力信息主要是員工的工作成績以及員工參加培訓(xùn)的結(jié)果和在工作過程中解決事情的效率等情況的信息記錄，從這一部分信息中能夠更加直接地反映出員工個人能力的高低，人力資源部門能夠根據(jù)信息中所反映出來的問題更加合理地采取針對性培訓(xùn)方案對員工的個人能力進行培養(yǎng)，并且在員工職位調(diào)整方面制定更加科學(xué)合理、符合員工個性化發(fā)展的實施方案。

2信息化背景下給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

2.1費用方面的挑戰(zhàn)

為了使企業(yè)的人力資源管理模式更加符合現(xiàn)代化信息技術(shù)發(fā)展的趨勢，在信息化的背景之下，許多企業(yè)為了在人力資源管理方面達到更好的效果，購進了更加先進的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，這在一定程度上使得企業(yè)單位必須在人力資源管理的信息化技術(shù)轉(zhuǎn)型方面投入大量的資金。除了主要的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)之外，相關(guān)企業(yè)單位仍需要購進許多硬件和相關(guān)的軟件設(shè)施，協(xié)助系統(tǒng)進行人力資源信息管理工作。由于資金限制，很多人力資源部門仍無法使用大數(shù)據(jù)作為人力資源信息管理的主要方式之一，部分企業(yè)單位無法負擔(dān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的資料庫建立以及信息收集處理等過程所需要投入的大量資金，費用上的問題給人力資源管理信息化帶來了一定的阻礙。

2.2信息安全問題

通過在人力資源信息數(shù)據(jù)管理方面使用更加先進的計算機技術(shù)，可以幫助信息整合利用效率得到提高，但是在信息安全保管的問題上仍然存在著一定的隱患。由于各項人力資源信息都被整合成數(shù)據(jù)保存在計算機網(wǎng)絡(luò)之中，并且各項信息也需要通過網(wǎng)絡(luò)進行傳輸、分析，在這過程中一旦受到黑客攻擊，或者計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)出現(xiàn)問題，可能會造成人力資源數(shù)據(jù)信息泄露的情況，這在一定程度上給信息的安全問題造成了隱患威脅。相關(guān)事業(yè)企業(yè)在信息安全問題上一定要加大力度，采取有效的措施，比如設(shè)立防火墻等。

2.3數(shù)據(jù)結(jié)論可靠性降低

隨著社會信息化程度不斷加深，各種信息在社會上所流傳的范圍以及影響程度也在不斷提高,這在一定程度上就造成了信息在流動過程中會夾雜一些其他因素而造成信息的準確度降低。當(dāng)今時代許多行業(yè)都認識到了信息資源的重要性，社會上信息資源進行傳播的過程和途徑也越來越多，這在一定程度上造成人力資源信息在傳輸過程中夾雜上其他的信息干擾的可能性提高，這樣的影響在對信息數(shù)據(jù)進行分析結(jié)果處理時，就會產(chǎn)生與實際結(jié)果的偏離，降低信息數(shù)據(jù)的可靠性。企業(yè)在利用信息技術(shù)進行人力資源數(shù)據(jù)分析管理過程中既要提高對信息準確性的判別度，也不能過分依賴信息數(shù)據(jù)得到的結(jié)果，盡量減少和避免因為信息出錯而給企業(yè)帶來不良影響。

3信息化時代人力資源管理的應(yīng)對方案

3.1信息技術(shù)在招聘管理中的應(yīng)用

相關(guān)企業(yè)的人力資源部門可以通過多種信息技術(shù)所創(chuàng)造的途徑招聘信息，并且對應(yīng)聘者的信息資料進行更加方便快捷掌握。通過許多社交工具，比如微博、微信等與應(yīng)聘者進行一定的交流，從而更加清楚地掌握應(yīng)聘者的自身經(jīng)歷以及相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗，這在一定程度上提高了人力資源部門對應(yīng)聘者考核評價的便捷性，同時也提高了管理人員對招聘者能力要求范圍篩選的準確度，并且依靠信息技術(shù)的多種途徑散發(fā)招聘信息，能夠擴大招聘信息的廣泛度，吸引更多具有與職位相匹配能力的應(yīng)聘者。在對應(yīng)聘者的能力范圍進行確定之后，相關(guān)崗位的招聘者可以根據(jù)能力范圍，從而更加科學(xué)合理地按照企業(yè)評價模型來確定應(yīng)試者是否滿足企業(yè)發(fā)展需求的標準，從綜合方面考慮為企業(yè)選拔出具有高質(zhì)量的人才，為企業(yè)人力資源的質(zhì)量水平提供一定的保障。

3.2信息技術(shù)在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用

信息技術(shù)也可以在員工的培訓(xùn)管理中得到充分的利用，人力資源部門通過對員工的基礎(chǔ)信息以及日常工作情況數(shù)據(jù)信息進行分析，對員工的整體情況進行總結(jié)評價。這樣企業(yè)方面不僅對員工的個人情況有了更加詳細的理解，而且也能根據(jù)員工工作的實際情況，制定更具有針對性的培訓(xùn)管理方案。方案中可以根據(jù)員工的個人情況對特定的某一位員工存在的不足之處進行彌補提升，幫助員工在培訓(xùn)管理過程中得到適宜個人發(fā)展的能力提升。除此之外，越來越多的企業(yè)部門已經(jīng)逐漸意識到信息化的培訓(xùn)管理對于提升員工的工作質(zhì)量以及提高員工工作效率方面的重要性，所以在培訓(xùn)管理方面也加大了信息化技術(shù)設(shè)備的資金投入，所以人力資源管理部門能夠利用這部分資金去選購適宜企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)軟件，這樣不僅能夠使員工的工作素質(zhì)以及綜合能力得到提升，而且通過培訓(xùn)軟件也能對員工的日常學(xué)習(xí)情況進行記錄、總結(jié)和分析，幫助員工在個人崗位上得到綜合能力的提升。

3.3信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用

如果信息技術(shù)在績效管理中得到合理有效的運用，可以在很大程度上提高員工工作的積極性，為企業(yè)的進一步發(fā)展打下良好的績效考核制度基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)對每位員工的工作業(yè)績以及工作能力進行嚴格考察，并且在企業(yè)內(nèi)部制定一套嚴格的績效考核制度，對每一項的考察內(nèi)容和范圍都有明確且嚴格的規(guī)定，在進行制度時需要考慮到企業(yè)在市場上的發(fā)展前景以及企業(yè)在發(fā)展過程中所需要注重的人力資源分配情況。一般情況下，績效管理的制度會影響個人薪資水平，在信息時代背景下要對企業(yè)目前所具有的績效管理模式進行優(yōu)化，對相關(guān)事業(yè)企業(yè)的崗位能力需求進行數(shù)據(jù)化分析，結(jié)合員工個人的實際工作能力，針對不同崗位建立更加科學(xué)的績效考核機制，除此之外，人力資源部門在進行制度制定過程中也要對員工的意見進行收集，提高員工對自身崗位的責(zé)任意識，在更加科學(xué)的考核機制要求下不斷提升自身工作的能力，從而對企業(yè)的進一步發(fā)展起到促進作用。

4結(jié)語

隨著信息化技術(shù)在各行各業(yè)中的應(yīng)用得到了更廣泛的發(fā)展，相關(guān)單位企業(yè)的人力資源管理部門也需要采用更加先進的技術(shù)手段來對目前的人力資源管理模式進行創(chuàng)新和優(yōu)化，來滿足企業(yè)在信息化背景下的發(fā)展需求，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平進行提高，而且通過合理的人力資源管理，可以建立更加嚴密科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部制度，企業(yè)的人力資源水平能夠得到整體性的提高，企業(yè)內(nèi)部的各在職人員工作效率以及工作質(zhì)量也能提高，借用信息化技術(shù)使人力資源管理進入新的發(fā)展平臺。

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第6篇：人力資源管理條例范文

——助理企業(yè)人力資源管理師(三級)

(1)連續(xù)從事本職業(yè)工作6年以上。

(2)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作4年以上。

(3)取得本職業(yè)四級企業(yè)人力資源管理師職業(yè)資格證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達規(guī)定標準學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

(4)取得大學(xué)?？茖W(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作3年以上。

(5)取得大學(xué)本科學(xué)歷證書后，連續(xù)從事本職業(yè)工作1年以上。

(6)取得本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)證書。

(7)取得大學(xué)本科學(xué)歷證書后，經(jīng)本職業(yè)三級企業(yè)人力資源管理師正規(guī)培訓(xùn)達規(guī)定標準學(xué)時數(shù)，并取得結(jié)業(yè)證書。

第7篇：人力資源管理條例范文

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；人力資源；管理對策

以人為本作為當(dāng)代社會經(jīng)濟的發(fā)展理念，人力資源在企業(yè)中的具體定義是用現(xiàn)代化的管理方法，對人力資源進行綜合配置、開發(fā)、利用，從而讓其在物力、人力比例中，使用高新技術(shù)對各種人才進行培訓(xùn)，進而不斷提高道德素養(yǎng)與思想文化水準。近年來，隨著電力體系改革，國有電力企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了極大的變化，投資主體開始多元化、管理國際化、供求市場化，在技術(shù)快速發(fā)展的同時，人力資源管理也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，所以必須由資金、技術(shù)競爭轉(zhuǎn)向人力資源競爭，進而不斷提高電力企業(yè)工作效益。

一、電力企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）缺乏合理、公平的競爭機制

從目前的電力企業(yè)人力資源管理情況來看，人力資源管理體系改革并沒有帶來管理方式、思想、方法全方位的改革。隨著企業(yè)改革的深入，為了進一步適應(yīng)現(xiàn)代電力企業(yè)以及市場制度需求，很多企業(yè)將“勞動人事部”換成了“人力資源部”。

在電力企業(yè)競爭機制中，由于缺乏完善的人才評價體系，只粗略的將其歸類為能、德、績、勤、廉五個方面，沒有對應(yīng)的指標，在操作中人為因素過多，從而直接影響了競爭上崗機制，只將部分崗位作為試點，大部分由組織決定相關(guān)人員，不僅影響了競爭氛圍，也影響了公平性。在考評方法中，由于制度建設(shè)不夠完善，讓人事關(guān)系仍然嚴重。因此，在實際工作中，必須以現(xiàn)代化管理理念和市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，讓職工擁有上進心和積極性，進而不斷增強企業(yè)活力與生機。

（二）獎勵制度單一

從馬斯洛的需求理論來看，人的需求具有很大的層次性與多樣性。主要包括：安全、生理、愛、歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)等，當(dāng)基本需求滿足后，會追求更高層次的需求。但是，很多電力企業(yè)讓企業(yè)價值與員工薪酬沒有太大練習(xí)，甚至仍然存在平均主義，各種精神鼓勵，由于授予面積過于狹窄，從而直接影響了激勵效果。

（三）企業(yè)發(fā)展與人力資源管理脫節(jié)

當(dāng)前，環(huán)保法則的大力推行、經(jīng)營成本的提高、新型能源開發(fā)需求，都要求電力企業(yè)根據(jù)環(huán)境做出對應(yīng)的調(diào)整。在管理挑戰(zhàn)中，人力資源遠遠高于資源、資本，成為影響企業(yè)發(fā)展的決定性因素。但是，很多企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的經(jīng)營理念中，不注重企業(yè)發(fā)展需求，制定的人才規(guī)劃不符合實際情況，進而從源頭上就為企業(yè)發(fā)展埋下隱患。

（四）缺乏人力資源長期發(fā)展規(guī)劃

電力企業(yè)作為影響國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，由于供電單位的長期壟斷，不僅影響了變革程度；由于缺乏規(guī)劃，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，這種短視性、盲目性的人力資源管理讓它和其他行業(yè)也存在很大差距，進而影響企業(yè)長期發(fā)展。

二、解決人力資源管理挑戰(zhàn)的對策

（一）強化“以人為本”的管理理念，加強基礎(chǔ)建設(shè)

和傳統(tǒng)的工作重心不同，新形勢下的人力資源管理必須以人為中心，在強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源配合力度的過程中，讓員工和企業(yè)發(fā)展始終在同步狀態(tài)，在員工發(fā)展的過程中，讓員工感到親情的珍貴與家的歸宿。以人為本的管理理念，在電力企業(yè)發(fā)展中，主要體現(xiàn)為精神鼓勵，在重視員工規(guī)劃的過程中，增強資源基礎(chǔ)工作。

在這過程中，電力企業(yè)必須根據(jù)實際情況、組織結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)員工剛好的適應(yīng)各個崗位。在人才信息化建設(shè)的過程中，進行系統(tǒng)內(nèi)部監(jiān)督，避免人才冗余，提高隊伍建設(shè)。

（二）完善人才發(fā)展規(guī)劃，強化鼓勵機制

在不確定的環(huán)境中，對企業(yè)的重視程度，直接影響企業(yè)發(fā)展，所以只有將戰(zhàn)略組織與管理活動有機的結(jié)合起來，才能逐步提高實施能力與戰(zhàn)略精確性。個人作為企業(yè)發(fā)展的主要因素，人力資源的行程很大程度上取決于環(huán)境與個人，只有在特定的環(huán)境中，才能和資本形成統(tǒng)一的局面，幫助人力資本價值實現(xiàn)。

其次，精神價值屬于較高層次的因素，在以人為本的過程中，必須充分調(diào)動內(nèi)外因素，在向預(yù)期者提供對應(yīng)的獎勵時，不斷提高工作績效，激發(fā)員工工作熱情。因此，在電力企業(yè)發(fā)展中，必須將精神獎勵與物質(zhì)獎勵有機的結(jié)合起來，進而不斷調(diào)動員工創(chuàng)造性與積極性。為了滿足薪酬要求，很多發(fā)達國家已經(jīng)推行了全面薪酬戰(zhàn)略，將員工待遇分成兩個部分：第一部分是可以量化的貨幣，包括年薪、獎金、工資等短期的薪酬以及股票認購權(quán)等長期的激勵性薪酬；第二部分則是內(nèi)在薪酬，也是不能量化的薪酬，包括公司向員工提供的公車使用權(quán)、培訓(xùn)機會以及榮譽稱號等。

（三）開發(fā)員工職業(yè)設(shè)計

個人發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，個人發(fā)展也是企業(yè)發(fā)展的平臺。因此，在電力企業(yè)人力資源管理中，必須從自身戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)員工特長、愿望，幫助員工制定符合企業(yè)與個人的發(fā)展規(guī)劃，同時，為其提供良好的晉升空間，并且協(xié)助員工達成這一目標。在激發(fā)員工工作積極性的過程中，讓員工奮斗目標與企業(yè)發(fā)展有機的結(jié)合起來，促進企業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)束語

電氣企業(yè)人力資源管理作為一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，不僅會影響企業(yè)發(fā)展，對國民經(jīng)濟也有重要影響。因此，在實際工作中，必須根據(jù)企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)，結(jié)合國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，不斷強化發(fā)展對策，提高社會效益。

參考文獻

[1]陳婉貞.淺談電力企業(yè)人力資源管理面臨的問題與優(yōu)化對策[J].經(jīng)濟視野，2013，（4）：53.

[2]唐棟彬.試論電力企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展[J].價值工程，2012，31（35）：121-122.

第8篇：人力資源管理條例范文

下文我拋磚引玉，來談?wù)劥笮蛧笤谑袌龌M程中所面臨的人力資源挑戰(zhàn)，以及筆者在咨詢實踐中的處理思路和建議。

國企的HR變革浪潮

為什么近年來國企大規(guī)模進行HR變革呢？ 筆者認為，這與國家人事制度改革的推進和國內(nèi)市場化進程加快是分不開的。

90年代以來的國家人事制度改革，以能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，以及基于3P（崗位、績效、能力）的分配機制改革為代表，對國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式提出了極大挑戰(zhàn)。人事制度改革首先從移動等市場化程度較高的行業(yè)開始，經(jīng)過多年的實踐和研討，現(xiàn)已全方位向大型國企推進，成為大型國企眼前共同的工作重點。

如果說國家人事制度改革是自上而下推動國企HR變革，那么市場化進程的加快就是自下而上的催化因素。近年來，加入WTO、西部大開發(fā)、振興東北等重大事件的出現(xiàn)，一方面使大型國企獲得巨大機遇，尤其是重行業(yè)，而另一方面也把原來“吃皇糧”的國企推向了市場競爭的風(fēng)口浪尖。傳統(tǒng)的人力資源管理只是側(cè)重于靜態(tài)的“檔案管理”和“工資核算”，而市場的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。

無論是國家人事制度改革，還是市場化進程的加快，都對國有企業(yè)的人力資源管理提出了緊迫的變革的要求，國有企業(yè)的管理者們也紛紛意識到了這個。因此近年來，大型國企紛紛進行人力資源變革，從變?nèi)耸虏繛槿肆Y源部，到內(nèi)部競聘選拔，乃至于如今出現(xiàn)購買咨詢服務(wù)的浪潮，可以說是越演越烈，欲罷不能。

國企的HR困境

那么，大型國企所面臨最大的人力資源困境是什么呢？筆者認為，隱藏在用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。

在電影《天下無賊》中，葛優(yōu)有句經(jīng)典臺詞：“21世紀最重要的是什么？人才！”正如葛優(yōu)所強調(diào)的一樣，目前國內(nèi)企業(yè)無論在外部宣傳，還是內(nèi)部開會，都把人才放到至高的地位，并且也屢屢強調(diào)進行人力資源變革，然而在實際工作和利益分配中，人力資源工作的推進經(jīng)常受阻，人力資源管理人員在平級部門中總處于弱勢，為什么呢？人力資源管理缺位是最重要原因，說直接點，就是缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總。

看到這里，可能有些國企的讀者會說，在我們公司，總經(jīng)理直接分管人力資源工作，這還比不上一位人力資源總監(jiān)嗎？但實際上，總經(jīng)理分管就是沒人管，因為總經(jīng)理永遠都最關(guān)心業(yè)績，并且要制衡各個部門，因此如果總經(jīng)理分管人力資源部門，那么在與其它部門有沖突的時候，總經(jīng)理為了平衡其他分管副總，就經(jīng)常會發(fā)生人力資源部門受打壓的情況。“人力資源總監(jiān)”的缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，缺乏話語權(quán)，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。

此外，人力資源關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，亦是國企人力資源管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。一方面，人力資源管理本質(zhì)上只是一種工具，它的層次和地位是由使用者的目標所決定的，因此缺乏人力資源總監(jiān)的人力資源部門無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。試想一下，人力資源部的部長如何能和其它負責(zé)生產(chǎn)、營銷的副總，自由平等地討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標和人力資源規(guī)劃問題？對于面臨市場化沖擊的大型國企來說，尤其是近年來發(fā)展非常迅速的基礎(chǔ)工業(yè)，如石油、鋼鐵、煤炭行業(yè)等，利潤與產(chǎn)能暴增的同時凸現(xiàn)人力資源的匱乏，而實際上因為人力資源規(guī)劃職能的缺失，人才儲備無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，人力資源部門成為千夫所指。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國企中卻不是人力資源部門的分內(nèi)事，而可能歸于財務(wù)部或其它管理部門。

面對上述困境，從目前看來，國企人力資源變革的嘗試取得了一定成效，但因為很多時候是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，因此也出現(xiàn)了許多不盡人意的地方。那么，國有企業(yè)的人力資源變革到底如何進行才能更為行之有效呢？

SSTP模型——國企HR變革的解決之道

筆者經(jīng)過多年人力資源咨詢經(jīng)驗的沉淀和，開發(fā)出一套全面診斷及改善企業(yè)人力資源管理的工具，即SSTP模型。在筆者看來，要改善國企的人力資源管理現(xiàn)狀，并不能僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺全方位地加以探討、互動和提高，方能達到治標更治本的效果。

S： Strategy—戰(zhàn)略高度

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實施中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。

人力資源的重要性的確在國企內(nèi)部各層級得到普遍認同，但是，深入這些企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的人力資源管理依然處于十分被動的地位。如前文所說，正是因為人力資源管理缺位，所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀期望與實際情況相背離的狀況。因此，成功的人力資源管理變革，首要因素就是要有一位專業(yè)、推動力強的人力資源總監(jiān)或副總。口頭或書面的重視并不足夠，在目前人力資源變革的節(jié)骨眼上，更重要的是在地位上和責(zé)權(quán)上的傾斜，才能使各級管理者和人力資源部門各自承擔(dān)所相應(yīng)的人力資源管理角色和責(zé)任。

T：Team —隊伍規(guī)劃

對國企來說，尤其是走上快車道的大型重國企來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實施計劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個方面的規(guī)劃工作。這也是公司高層最關(guān)心的人力資源工作。

在七、八十年代，大型國企吸納了大量國內(nèi)最優(yōu)秀的人才，因此國企整體人員素質(zhì)相對較高，并且單位人力成本相對較低，這是優(yōu)勢所在。但是，因為國企的機制比較僵化，因此營銷人才和戰(zhàn)略人才是國企的短板，并且，由于民營越發(fā)活躍，國企的技術(shù)人員被大量挖角，這也成為國企發(fā)展的極大障礙。此外，企辦和鐵飯碗的包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是國有企業(yè)中極為普遍和常見的。

因此，對于國企來說，隊伍規(guī)劃的重點在于效率和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。一方面，通過引進營銷人才、戰(zhàn)略人才，并防止高級技術(shù)人員流失，使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)從計劃向市場經(jīng)濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低功效大幅度抵消了原本顯著人力成本優(yōu)勢，因此國企應(yīng)該設(shè)立同行效率標桿，季度跟蹤，年度考核，逐步提升勞動生產(chǎn)率。

S：System —管理系統(tǒng)

人力資源管理制度主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的操作層面。

選育用留的具體就不一一闡述了，基本就是國家人事制度改革所涉及的內(nèi)容，因此，下文筆者只想分享一點自己關(guān)于員工發(fā)展的心得，這也是咨詢公司在為國企設(shè)計人力資源變革方案比較容易忽略的地方。

單軌晉升的員工發(fā)展機制是國企人力資源管理最常見的之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不行，因為咨詢公司通常會為國企設(shè)計行政和技術(shù)序列雙軌晉升的機制，然而，筆者認為，雙軌晉升也并不足夠，因為國企里最多的是有苦勞少功勞的人員，這部分人員的發(fā)展也必須考慮。筆者在碰到為國企設(shè)計員工發(fā)展體系的項目時，通常都會建議企業(yè)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。

P：Platform —支撐平臺

眾所周知，任何好的制度的實施都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。

國有企業(yè)在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結(jié)構(gòu)的，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍在成就員工對于企業(yè)忠誠的同時，在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度和用工制度的變革，建立化的人力資源管理是存在一定負面作用的。

執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的說法，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。但對于大部分國企來說，它的部門職責(zé)往往并不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督、特權(quán)階級存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導(dǎo)致執(zhí)行能力成為大部分國企的死穴。即使意識到了問題有心進行制度變革，也往往因為企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。

筆者就曾參與過的一個大型國企的人力資源咨詢，這個企業(yè)因為組織管控問題導(dǎo)致變革無法推動：有的部門既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員；有的制度只約束員工不約束領(lǐng)導(dǎo)；從高層到基層大家互相推諉尋找借口，加上一批特權(quán)階級，試問在這樣的支撐平臺下，人力資源部門有可能能夠有效的發(fā)揮其應(yīng)有的作用嗎？

因此，筆者建議，國企在進行人力資源管理變革的同時，更要注意管理平臺的完善，最好是把管理平臺的完善與人力資源變革視成一個項目的不同部分，而非完全獨立的兩個項目，切記切記！

第9篇：人力資源管理條例范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源；管理

企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家帕金森如是說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開發(fā)出人才；營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才?，F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

1　為什么說21世紀的市場競爭將是人才競爭

企業(yè)之間競爭重點環(huán)節(jié)隨著時間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認知優(yōu)勢，企業(yè)中藍領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分值。由此可見21世紀的市場競爭將是人才競爭。此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的關(guān)鍵。

2　國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設(shè)計等職能，在很多國企中可能屬于財務(wù)部門或其他管理部門。

2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略

由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的制定、實施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。

2.1.4重使用　輕培訓(xùn)

只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問題

招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。

考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3缺乏長效的激勵機制

2.3.1激勵手段過于單一和僵化

長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

2.3.2缺乏長效激勵機制

企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設(shè)計并建立起一套行之有效并能調(diào)動經(jīng)營者積極性，尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機制。是當(dāng)前的一個重要課題。

2.4缺乏先進企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標不一致等問題。

3　如何實現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理?！?.2實現(xiàn)人力資源價值鏈管理

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過價值評價體系及評價機制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。