制造企業(yè)的成本管理精選(九篇)

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第1篇：制造企業(yè)的成本管理范文

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，市場競爭加劇，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，企業(yè)對產(chǎn)品市場價格的影響力越來越弱；另一方面，市場已由“賣方市場”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，制造企業(yè)面臨激烈的價格競爭。這些變化要求企業(yè)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，才能適應(yīng)市場需求。企業(yè)只有通過目標(biāo)成本管理，來實現(xiàn)以顧客為導(dǎo)向，為顧客創(chuàng)造價值以取得合理盈利，在這個充滿競爭力的市場中才能占據(jù)一席之地。

1 目標(biāo)成本管理概述

目標(biāo)成本法是一種現(xiàn)代化企業(yè)的成本控制方法，以顧客需求為導(dǎo)向，在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計階段就著手努力，并運用價值工程進(jìn)行功能成本分析，以達(dá)到不斷降低成本、提高企業(yè)競爭能力的目的。從本質(zhì)上看，目標(biāo)成本法是一種基于企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)利益的戰(zhàn)略性管理方法，在激烈的市場競爭中，目標(biāo)成本法普遍應(yīng)用于制造企業(yè)的成本管理控制。由于目標(biāo)成本管理法是以顧客的實際需求作為重要導(dǎo)向，以顧客所能接受的產(chǎn)品功能、價格以及需求量等作為出發(fā)點[1]。所以，也可將目標(biāo)成本管理法視為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，以此來區(qū)別成本加成計算法，即由成本引導(dǎo)的價格計算。

2 目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法的區(qū)別

2.1成本控制重點存在差異

成本控制重點的不同，是目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理法最基本的區(qū)別。目標(biāo)成本管理法側(cè)重于在企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計與規(guī)劃階段，進(jìn)行成本管理，即采用有效措施，在產(chǎn)品的研發(fā)階段盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本；而傳統(tǒng)的成本管理法則將成本控制的重點放在產(chǎn)品正式進(jìn)行生產(chǎn)的制造階段。就實際情況來看，通常情況下企業(yè)產(chǎn)品的大部分份額均在設(shè)計階段便得以明確。所以，應(yīng)用目標(biāo)成本管理法，可以在產(chǎn)品設(shè)計的最初階段，重點關(guān)注產(chǎn)品的成本控制，使企業(yè)不會錯過產(chǎn)品成本控制的最佳時期。此外，由于目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本控制重點上存在一定差異，故二者的成本管理范圍也是不同的。簡單來說，目標(biāo)成本管理貫穿于企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計、制造、銷售以及售后服務(wù)等多個階段，是產(chǎn)品整個生命周期中所有資源費用的合計，而傳統(tǒng)的成本管理法只對產(chǎn)品的生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制。所以，相比較而言，目標(biāo)成本管理法具有更強(qiáng)的科學(xué)性與優(yōu)越性。

2.2成本預(yù)算制定的依據(jù)存在差異

目標(biāo)成本管理法之下的產(chǎn)品成本，即同類產(chǎn)品的市場價格與企業(yè)目標(biāo)利潤之間的差值。由此可知，目標(biāo)成本管理法的應(yīng)用，不僅與企業(yè)的實際生產(chǎn)能力相關(guān)，同時其也是一種需要企業(yè)內(nèi)外部全員協(xié)同工作、共同努力，才能實現(xiàn)的成本控制目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理方法之下的產(chǎn)品成本，則單純地取決于企業(yè)當(dāng)時的實際生產(chǎn)力水平。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理方法在成本預(yù)算制定依據(jù)方面存在的差異，既是二者最顯著的差異，同時也是目標(biāo)成本管理法的主要優(yōu)勢之一。目標(biāo)成本管理法可以更好地體現(xiàn)出行業(yè)市場競爭的特點，同時也有利于企業(yè)及早發(fā)現(xiàn)自身在產(chǎn)品成本控制方面的不足之處。

3 目標(biāo)成本法應(yīng)用的優(yōu)勢

3.1能夠?qū)崿F(xiàn)全過程控制

目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，是事前、事中、事后的全過程成本管理。也就是說，目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、制造以及包裝、銷售等全部流程，這其中不僅涉及產(chǎn)品生產(chǎn)原材料以及員工工資等，生產(chǎn)成本的控制，同時也涵蓋產(chǎn)品運輸、銷售以及各種服務(wù)費用的控制。所以，目標(biāo)成本法的應(yīng)用，貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)至利潤回收的整個過程，而傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本可控制法，僅將成本管理控制放在產(chǎn)品的生產(chǎn)以及銷售管理方面。由此可知，目標(biāo)成本法能夠?qū)崿F(xiàn)全流程成本控制，有利于制造企業(yè)成本管理工作的開展。

3.2提升企業(yè)競爭力

目標(biāo)成本管理需要跨職能團(tuán)隊的合作，團(tuán)隊成員相互依存、相互交流，能夠提升組織對市場的能力，即提升企業(yè)的競爭能力。具體來說，企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)成本管理法進(jìn)行成本控制的過程中，各個職能部門之間需要緊密合作，及時進(jìn)行溝通交流，做好協(xié)調(diào)，保證管理步調(diào)一致。通過各個部門間的合作，極大提高了企業(yè)凝聚力，不僅減少了成本管理工作的死角，同時也提高了各個部門工作的協(xié)同性，進(jìn)而提升了企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，占據(jù)發(fā)展先機(jī)。

3.3能夠準(zhǔn)確反映出市場競爭的特點

不同于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，目標(biāo)成本管貫穿于產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程當(dāng)中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，產(chǎn)品設(shè)計是最核心的一項環(huán)節(jié)，若產(chǎn)品設(shè)計人員能夠在設(shè)計過程中，融入成本控制，便能夠顯著降低產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的原材料費用、人力費用以及制造成本預(yù)算等，從而對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效掌控，同時將其與傳統(tǒng)的成本控制進(jìn)行對比、調(diào)整與改進(jìn)，以形成最佳的生產(chǎn)方式[4]。即目標(biāo)成本管理取決于制造企業(yè)的產(chǎn)品價格以及目標(biāo)利潤，擺脫了企業(yè)現(xiàn)階段生產(chǎn)能力的束縛，轉(zhuǎn)而由整個企業(yè)員工共同奮斗，實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)[5]。所以，目標(biāo)成本法具有明顯的外向型特點，即其能夠?qū)⑹袌龈偁幍奶攸c更加準(zhǔn)確、清晰地反映出來，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

4 目標(biāo)成本管理法應(yīng)用于制造企業(yè)中的具體體現(xiàn)

4.1目標(biāo)成本法控制

目標(biāo)成本法在制造企業(yè)中的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以市場需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本法控制的應(yīng)用。以市場需求為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本控制即將產(chǎn)品的目標(biāo)視為企業(yè)目標(biāo)，在企業(yè)成本控制的各個環(huán)節(jié)中，尤其是目標(biāo)成本管理的過程中，賦予新舊產(chǎn)品自身的特點。首先，規(guī)劃目標(biāo)成本。即制造企業(yè)在新產(chǎn)品正式進(jìn)入市場之前，需要對其目標(biāo)實行科學(xué)的規(guī)劃；其次，設(shè)計目標(biāo)成本。在目標(biāo)成本規(guī)劃好之后，由企業(yè)內(nèi)部專門的部門進(jìn)行統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)各個部門完成規(guī)劃目標(biāo)的要求，并通過價值方程對目標(biāo)成本進(jìn)行設(shè)計，同時利用成本控制系統(tǒng)，盡可能地降低產(chǎn)品成本，滿足實際規(guī)劃的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行下一個階段的設(shè)計[6]。最后，控制目標(biāo)成本。規(guī)劃階段完成之后，便進(jìn)入了產(chǎn)品的基礎(chǔ)性設(shè)計階段，在此設(shè)計過程中，也需要重復(fù)上述步驟，最大程度的壓縮產(chǎn)品生產(chǎn)成本，最后進(jìn)行試生產(chǎn)階段。在產(chǎn)品的試生產(chǎn)階段，企業(yè)需要對產(chǎn)品的樣品進(jìn)行嚴(yán)格的檢測與分析，以此來為成品的質(zhì)量提供保障。

4.2計算產(chǎn)品成本差額

應(yīng)用目標(biāo)成本管理法時，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，必須重點關(guān)注產(chǎn)品自身的差額。這主要是由于目標(biāo)成本管理下的企業(yè)產(chǎn)品成本控制，是基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及預(yù)生產(chǎn)基本方向而提出的，故通常情況下，這一計劃和產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的實際生產(chǎn)成本之間，具有較大的差額[7]。所以，在目標(biāo)成本管理的實際運行期間，企業(yè)需要重點關(guān)注這一差額數(shù)值的計算。與此同時，在設(shè)計階段，制造企業(yè)需要采取合理、有效的控制措施，并且在產(chǎn)品的實際生產(chǎn)中，通過合理的控制措施，不斷壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

4.3進(jìn)行高效的目標(biāo)成本控制

第2篇：制造企業(yè)的成本管理范文

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè)；質(zhì)量成本管理；

1制造企業(yè)成本管理原則

質(zhì)量成本主要指制造企業(yè)為提升和保障服務(wù)或商品質(zhì)量而產(chǎn)生的費用，及因產(chǎn)品定位錯誤或市場營銷不足所造成的損失?，F(xiàn)階段，我國制造企業(yè)質(zhì)量成本主要包括，損失成本、堅定成本、預(yù)防成本等。而在成本管理中，制造企業(yè)應(yīng)遵循以下原則：首先全員參與：根據(jù)全員參與與財務(wù)成本的要求，制造企業(yè)要引導(dǎo)企業(yè)員工共同參與成本管理環(huán)節(jié)中，全面強(qiáng)化成本體系，徹底深化成本控制措施，以此實現(xiàn)成本管理效益。其次，制造企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和質(zhì)量成本，應(yīng)與設(shè)備條件、生產(chǎn)能力及相關(guān)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)相適應(yīng)。簡而言之，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展特征及生產(chǎn)規(guī)律，構(gòu)建完善合理的成本管理體系。再次，制造企業(yè)在進(jìn)行成本管理中，所采用的數(shù)據(jù)、記錄必須可靠、真實，以此實現(xiàn)成本管理的分析透徹、核算準(zhǔn)確、控制有效及考核真實。最后，成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的控制體系，需要涉及各職能部門的相互配合。

2成本管理存在的問題

2.1對質(zhì)量管理缺乏應(yīng)有的重視

制造企業(yè)實施成本管理的主要目標(biāo)是提升商品的價值與使用價值，確保企業(yè)經(jīng)營利潤的提升。然而現(xiàn)代制造企業(yè)往往會因為忽視價值或使用價值而造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，我國制造企業(yè)通常在成本控制時，將工作重點置于商品使用價值上，即商品生產(chǎn)質(zhì)量上。但卻難以對產(chǎn)品生產(chǎn)過程做所發(fā)生的成本進(jìn)行控制。導(dǎo)致成產(chǎn)成本持續(xù)增加，商品價格缺乏足夠的競爭力，為制造企業(yè)經(jīng)營利潤帶來嚴(yán)重的影響。

2.2企業(yè)成本管理制度的缺失

制造企業(yè)在實施具體的成本管理活動中，往往存在忽視成本管理效用的問題，甚至在構(gòu)建相關(guān)體系及制度的同時，輕視人事部門、財務(wù)部門與成本管理機(jī)制的內(nèi)在聯(lián)系。普遍認(rèn)為此類部門難以為成本管理的開展與落實提供助力。致使制造企業(yè)成本管理不能成功地、高效地向前推進(jìn)，制約著企業(yè)最優(yōu)成本決策的形成。雖然部分制造企業(yè)在成本管理中獲得一定的經(jīng)驗，但卻并為對具體制度與體系進(jìn)行系統(tǒng)的研究與認(rèn)識，無法構(gòu)建體系健全的成本管理機(jī)制。

2.3制造企業(yè)核算體系不完善

現(xiàn)階段，由于我國制造企業(yè)成本管理研究起步較晚，大多數(shù)成本管理的會計實物和會計理論主要引進(jìn)或模仿西方國家的成本管理機(jī)制。雖然國外成本管理技術(shù)和方法能夠為我國企業(yè)成本管理帶來顯著的幫助，然而，西方成本管理機(jī)制畢竟是根據(jù)西方企業(yè)發(fā)展規(guī)律及經(jīng)濟(jì)社會運作狀況而設(shè)計的，難以完全適用我國特殊的市場經(jīng)濟(jì)體系。最突出的表現(xiàn)是，我國所引用的西方核算體系缺乏完整性、報表研究不夠、賬簿門類不全。

3優(yōu)化企業(yè)成本管理的路徑

3.1轉(zhuǎn)變企業(yè)管理觀念

首先需要對制造企業(yè)行政主管人員展開成本管理知識培訓(xùn)，提升成本管理理念，增強(qiáng)成本管理意識。培訓(xùn)的重點應(yīng)集中到商品成本和質(zhì)量成本的內(nèi)在關(guān)系，商品質(zhì)量和質(zhì)量成本的外在表現(xiàn)以及質(zhì)量成本在制造企業(yè)各項作業(yè)成本中所占比例。以此促使企業(yè)管理者提升對商品質(zhì)量的重視程度。其次，對相關(guān)統(tǒng)計人員、成本管理人員和財會、技術(shù)人員實行培訓(xùn)。成本管理培訓(xùn)應(yīng)以工作交流為主，以分階段活動為輔。

3.2構(gòu)建成本管理機(jī)制

成本管理與企業(yè)管理體系具有緊密的關(guān)系，企業(yè)可以借助構(gòu)建管理體系來控制質(zhì)量成本。也可通過企業(yè)質(zhì)量成本的評估結(jié)果體現(xiàn)成本管理機(jī)制的有效性。而為保障成本管理機(jī)制的科學(xué)性，要在成本管理分析評價、指標(biāo)計劃、科目策劃等層面與制造企業(yè)管理體系進(jìn)行密切的聯(lián)系，促使成本管理完全融入到企業(yè)管理體系當(dāng)中。并有效地運用審計方式對成本管理機(jī)制進(jìn)行審核，以此實現(xiàn)建筑企業(yè)管理機(jī)制的自主完善。

3.3完善企業(yè)核算體系

制造企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)將質(zhì)量成本劃分為隱含成本和賬面成本。其中隱含成本并非企業(yè)實際支出的成本，而是反映收益減少的情況。因此難以從賬面成本中找出具體數(shù)額。需要利用統(tǒng)計核算的形式，設(shè)立質(zhì)量成本與損失成本、堅定成本、預(yù)防成本等二級科目。假若企業(yè)存在特殊的需求，需要增設(shè)質(zhì)量保障成本，并據(jù)此設(shè)計相關(guān)的明細(xì)項目。而賬面成本則是指，能夠從企業(yè)賬面中獲得實際支出數(shù)額的質(zhì)量成本。在產(chǎn)品生產(chǎn)后期，制造企業(yè)應(yīng)借助會計憑證所轉(zhuǎn)入的成本費用，與停工損失所發(fā)生的費用進(jìn)行疊加，以此編制出完整的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

4結(jié)語

制造企業(yè)是我國社會市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中會發(fā)生多種質(zhì)量成本，嚴(yán)重影響著企業(yè)的實際收益。因而從成本管理層面出發(fā)，以企業(yè)管理觀念、成本管理機(jī)制以及核算體系為抓手，深入制造企業(yè)成本管理核心，以此提升制造企業(yè)成本管理的質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)利益最大化，從而為我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)提供驅(qū)動力。

【參考文獻(xiàn)】

第3篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造企業(yè)；成本管理；創(chuàng)新策略

制造業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱性產(chǎn)業(yè)，其一直以來都是投資商關(guān)注的焦點。但是我國的制造企業(yè)一般只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的加工，只能從產(chǎn)品的生產(chǎn)中獲得很少的利潤。而在社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過程中，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本正在不斷增加，這就導(dǎo)致制造企業(yè)的利潤不斷被擠壓，導(dǎo)致企業(yè)的生存受到嚴(yán)重威脅。所以，加強(qiáng)對機(jī)械制造企業(yè)成本管理創(chuàng)新策略的研究就顯得尤為重要。

一、機(jī)械制造企業(yè)成本管理面臨的問題

（一）產(chǎn)品的原材料價格上漲

在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的過程中，人們的生活水平不斷提升，導(dǎo)致物價不斷上漲。其中不僅包含人們的日常生活用品，也包含制造業(yè)所需要的鋼鐵、石油和礦石等基本材料，而這些材料價格的不斷上漲直接導(dǎo)致制造企業(yè)的成本上升。另外，近年來我國的制造業(yè)發(fā)展速度很快，所以國內(nèi)對制造也的原材料供應(yīng)存在嚴(yán)重不足的情況，導(dǎo)致很多原材料都需要從國外進(jìn)口，而這樣就直接導(dǎo)致原材料的成本上漲，制造企業(yè)的生產(chǎn)成本也隨之而迅速上升。

（二）產(chǎn)品的科技含量較低

根據(jù)我國制造行業(yè)的實際情況來看，其中有很多都是傳統(tǒng)的加工企業(yè)，并且一般以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，嚴(yán)重缺乏對產(chǎn)品的創(chuàng)新。而這樣的產(chǎn)業(yè)技術(shù)含量一般較低，導(dǎo)致產(chǎn)品的附加值也很低。要讓制造企業(yè)從這種困境中走出來，就必須要對企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行大量的科技創(chuàng)新。但是其中有很多企業(yè)在進(jìn)行科技創(chuàng)新的時候，受到企業(yè)內(nèi)部的影響較為嚴(yán)重，導(dǎo)致科技創(chuàng)新工作不能正常開展。其中最明顯的就是企業(yè)的人力資源管理存在嚴(yán)重問題，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源被嚴(yán)重浪費。同時，企業(yè)在資金上存在很大的問題，導(dǎo)致科技的創(chuàng)新得不到持續(xù)的資金支持，很多企業(yè)在創(chuàng)新科技的過程中不得不因為資金的短缺而放棄。

（三）企業(yè)成本管理模式落后

隨著計算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展，利用計算機(jī)來完成企業(yè)的成本管理能夠讓企業(yè)節(jié)省很多資源，對企業(yè)的發(fā)展極為有利。但是一些制造企業(yè)在進(jìn)行成本管理的時候并沒有對計算機(jī)進(jìn)行充分利用，導(dǎo)致企業(yè)的成本管理效率低下，并且很容易出現(xiàn)計算錯誤的問題。這主要是因為很多企業(yè)觀念落后，導(dǎo)致其不愿引進(jìn)先進(jìn)的計算機(jī)人才，從而沒有應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行成本管理的人力資源基礎(chǔ)。而一些企業(yè)在開展成本管理的時候?qū)τ嬎銠C(jī)有較好地利用，但是卻沒有良好的成本管理體系，導(dǎo)致成本管理工作仍然很難正常開展。

二、制造企業(yè)成本管理的創(chuàng)新策略

（一）對企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行強(qiáng)化管理

在對一個企業(yè)的發(fā)展情況進(jìn)行評價的時候，最關(guān)鍵的就是企業(yè)在一定時間內(nèi)創(chuàng)造的利潤，而一般情況下利潤與成本成反比。而我國制造企業(yè)的生產(chǎn)成本上升，無疑會導(dǎo)致其經(jīng)營的利潤下降。所以在制造企業(yè)發(fā)展的過程中，要讓企業(yè)的利潤得到提升，就必須要對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行控制。對于制造企業(yè)而言，要讓生產(chǎn)成本得到有效控制，就必須要對原材料的采購進(jìn)行較好地把握，這就需要企業(yè)在購買原材料的時候采用合理的購買方式，并且要對多個供應(yīng)商的價格進(jìn)行比較，從中找到價格最地的材料供應(yīng)商。同時，要對生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)格控制，避免生產(chǎn)過程中對原材料的大量浪費，從而保證企業(yè)的生產(chǎn)成本得到有效控制。

（二）提升產(chǎn)品的科技含量

在產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料價格不斷上漲的情況下，制造企業(yè)就需要通過對產(chǎn)品生產(chǎn)的優(yōu)化來提升產(chǎn)品的科技含量和附加值，從而達(dá)到降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、提升企業(yè)利潤的目的。這就需要企業(yè)在實際生產(chǎn)的過程中不斷引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，并且要引進(jìn)行業(yè)中的先進(jìn)人才，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品的全面優(yōu)化，保證產(chǎn)品的科技含量能夠得到有效提升，實現(xiàn)利潤的提升。

（三）創(chuàng)新企業(yè)成本管理方法

在現(xiàn)代社會的企業(yè)成本管理中，計算機(jī)是最主要的工具。所以制造企業(yè)在日常經(jīng)營的過程中必須要充分利用計算機(jī)技術(shù)，并且將管理作為企業(yè)運行的核心，在不斷滿足客戶需要的過程中結(jié)合企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行科學(xué)合理地安排。其中在進(jìn)行成本管理的時候，需要加強(qiáng)對各種軟件的應(yīng)用，建立企業(yè)成本信息管理平臺，并對企業(yè)的各個部門進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，保證企業(yè)的生產(chǎn)能夠得到全面的控制，從而實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)成本的較好控制。

（四）創(chuàng)新企業(yè)的成本管理理念

對于制造企業(yè)而言，要讓企業(yè)的成本管理理念得到創(chuàng)新，就必須要引進(jìn)先進(jìn)的成本管理人才，并且根據(jù)成本管理的需要對企業(yè)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。同時，企業(yè)的管理者必須要有足夠的成本控制意識，積極引導(dǎo)員工開展成本管理活動，并且不斷強(qiáng)化員工的成本管理意識。同時，在企業(yè)運行的過程中，要不斷引進(jìn)先進(jìn)的成本管理理念和方法，從而實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)成本的創(chuàng)新。

三、總結(jié)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度不斷加快，社會中的企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)之間的競爭日益激烈。而在機(jī)械制造企業(yè)之間的競爭中，勢必會有企業(yè)因為各方面的優(yōu)勢而被淘汰。而這些被淘汰的企業(yè)一般都是因為企業(yè)的利潤不能為其提供強(qiáng)勁的競爭力，導(dǎo)致在與其它企業(yè)競爭的時候失敗。所以制造企業(yè)必須要對生產(chǎn)成本進(jìn)行創(chuàng)新，從而不斷提升企業(yè)的利潤，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋文勝.機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理中成本控制的優(yōu)化[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2014，08：15.

第4篇：制造企業(yè)的成本管理范文

一、關(guān)于精益思想生產(chǎn)的相關(guān)概述

精益生產(chǎn)方式把單件生產(chǎn)方式、大量生產(chǎn)進(jìn)行了綜合，是適應(yīng)需求市場多樣化而對機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)的一種替代，不但具有單件小批量生產(chǎn)靈活多變的優(yōu)點，還居于降低成本、大批量流水生產(chǎn)高效率的優(yōu)點。我國內(nèi)關(guān)于精益生產(chǎn)方面的研究起步比較晚，但是隨著研究的深入，很多相關(guān)理論也已經(jīng)成熟。各企業(yè)應(yīng)把精益生產(chǎn)方式融合到企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，并與企業(yè)實際情況相結(jié)合，逐步形成一套屬于企業(yè)的生產(chǎn)管理發(fā)展體系，把消除浪費貫徹到每一個環(huán)節(jié)中，促使精益思想在各個領(lǐng)域得到了更好的應(yīng)用，為企業(yè)管理創(chuàng)造出更大的價值。

二、傳統(tǒng)成本管理模式主要存在問題以及調(diào)整

（一）傳統(tǒng)成本管理模式主要存在問題

對于一個企業(yè)來說，成本管理顯得極其關(guān)鍵和重要，它主要是指企業(yè)進(jìn)行各項生產(chǎn)活動的時候，對成本預(yù)測、決策、計劃以及控制分析等一系列管理行為的總稱。和精益思想生產(chǎn)模式對比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考慮企業(yè)總體生產(chǎn)成本，只是一味的追求生產(chǎn)效率的最大化，不符合現(xiàn)今企業(yè)運營模式需求。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式僅僅有少數(shù)幾個人來參加管理，且這種管理方式在事前無法對成本進(jìn)行有效控制，缺乏集成，導(dǎo)致成本管理系統(tǒng)無法對企業(yè)的日常運作進(jìn)行衡量，甚至誤導(dǎo)企業(yè)管理者，導(dǎo)致他們做出錯誤的決策，不利益企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）基于精益生產(chǎn)的成本管理調(diào)整

對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本管理不利于他們順利實現(xiàn)精益生產(chǎn)。 為此，必須要對傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行改革，構(gòu)建出完善成本管理系統(tǒng)與精益生產(chǎn)方式匹配。

1、對傳統(tǒng)的成本管理流程進(jìn)行改革

傳統(tǒng)成本管理流程缺少對事前的有效計劃和控制，無法為企業(yè)提供精準(zhǔn)的成本信息，也無法為企業(yè)消除浪費提供決策依據(jù)。對于成本管理流程的改進(jìn)主要是通過利用先進(jìn)的信息技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，達(dá)到降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)效率目的。

2、構(gòu)件高效集成成本管理系統(tǒng)

對于一個實行精益生產(chǎn)管理模式的企業(yè)來說，需把成本管理和組織決策有效結(jié)合在一起，通過利用信息技術(shù)以及集成管理等現(xiàn)代化工具，把組織內(nèi)的生產(chǎn)、決策人員、信息流整合成一個高效的集成成本管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)當(dāng)中，企業(yè)可以對費用預(yù)先進(jìn)行估計，根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行合理預(yù)算，進(jìn)而為企業(yè)提供出一個精準(zhǔn)的成本信息，為企業(yè)決策提供有力的指導(dǎo)依據(jù)。

3、對整個供應(yīng)鏈成本進(jìn)行管理

一個企業(yè)的供應(yīng)鏈主要包括有成本采購、成本設(shè)計、成本生產(chǎn)、成本物流、成本服務(wù)五個方面。為此，在精益生產(chǎn)方式下的要求下，企業(yè)管理者應(yīng)該要把成本管理和精益管理有效結(jié)合在一起，從采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流以及服務(wù)等環(huán)節(jié)消除浪費，對產(chǎn)品的設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，在最大限度上降低資源消耗，提高生產(chǎn)效率以及質(zhì)量目的，進(jìn)而實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈成本管理。

三、優(yōu)化精益生產(chǎn)成本管理模式

（一）優(yōu)化精益設(shè)計成本管理

在學(xué)術(shù)界有這樣一個觀點，認(rèn)為精益成本主要是設(shè)計出來。很多相關(guān)資料顯示，在產(chǎn)品的成本中，大約有八分之八十為約束成本，這種約束成本在設(shè)計階段已經(jīng)形成。為此，在設(shè)計階段對成本進(jìn)行控制是盡可能的把產(chǎn)品的有效途徑降低。

產(chǎn)品的設(shè)計以及工序是產(chǎn)品設(shè)計成本管理最主要的兩個階段。所以，在這個階段內(nèi)，應(yīng)該加強(qiáng)對產(chǎn)本的成本管理力度，在確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到行業(yè)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的前提下，確保成本費用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在設(shè)計過程中必須要遵守以下幾個設(shè)計原則：首先，確保把目標(biāo)成分均勻的落實到每一個產(chǎn)品以及零件當(dāng)中，在對目標(biāo)利潤進(jìn)行確定的時候可以使用銷售減法來進(jìn)行。其次，不管產(chǎn)品在哪一個開發(fā)階段，均需要預(yù)測和分析目標(biāo)成本的實際水平，達(dá)到優(yōu)化精益設(shè)計的目的。

（二）優(yōu)化精益制造成本管理

當(dāng)對設(shè)計的產(chǎn)品展開大批量生產(chǎn)之后，對成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行采集以及對這些數(shù)據(jù)成本進(jìn)行管理是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要前提。需要嚴(yán)格遵守生產(chǎn)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以及流程來分析、采集成本實際，并準(zhǔn)確分析實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本二者之間所存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時改進(jìn)問題，保證數(shù)據(jù)收集符合實際需要。這種分析方法是下一代產(chǎn)品成本規(guī)劃活動的開始，是通過消除各種浪費改善成本活動，更是對對精益制造方式進(jìn)行優(yōu)化的一種有效方式。在對精益制造的成本控制過程中，我們可以使用不同的會計、成本管理方法來實現(xiàn)。其中，作業(yè)成本管理方法是應(yīng)用較為廣泛的一種，它是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理方法，通過對成本進(jìn)行分析以及對系統(tǒng)資源進(jìn)行分配，其最主要的目標(biāo)是進(jìn)一步提高客戶價值。采用這類類型的管理模式，對整個資源的消耗過程進(jìn)行分析，并把消耗的成本動因找出來，可以為最終的消耗效率提供參考依據(jù)，積極識別增值作業(yè)、非增值作業(yè)二者之間所存在的差異，把精益成本基本管理思想充分的展現(xiàn)出來。要想進(jìn)一步優(yōu)化精益制造成本，重點是要對管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行改善。要求員工積極摒棄落后觀念，與時俱進(jìn)，樹立精益生產(chǎn)方式的市場理念，在修正過程中不斷完善，加強(qiáng)對理論知識的學(xué)習(xí)以及對技術(shù)水平的實踐，重視成本管理，滿足客戶的多元化需求，突出客戶價值。同時不斷提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理水平，對流程持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化，為技術(shù)順利應(yīng)用奠定扎實基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化目標(biāo)成本管理與供應(yīng)鏈

對于成本管理來說，最主要的核心工具就是價值工程。價值工程是是目標(biāo)成本管理的核心工具，它主要是指通過一個團(tuán)隊有組織、有計劃、有智慧的活動，從產(chǎn)品的功能、創(chuàng)造性、生產(chǎn)階段以及具體實施方案進(jìn)行綜合分析考慮，以便實現(xiàn)最低的產(chǎn)品生產(chǎn)實現(xiàn)最大產(chǎn)品功能的生產(chǎn)目的，可以從以下三個方面來著手進(jìn)行：一是需要進(jìn)行成本削減的功進(jìn)行識別。二是根據(jù)實際情況，制定相關(guān)改善措施。三是對降低成本措施進(jìn)行切實可行的評價。把不需要的功能剔除，并對過程功能成本進(jìn)行控制。根據(jù)客戶的實際需求，對產(chǎn)品的功能進(jìn)行設(shè)計，當(dāng)產(chǎn)品的功能與客戶的需求相符合的時候，才能在市場上提高產(chǎn)品的競爭力，促使產(chǎn)品立于不敗之地，從根本上來提高銷售額以及市場占有率，該功能價值才會得到真正的體現(xiàn)。例如：現(xiàn)主要分析我國汽車制作供應(yīng)鏈，經(jīng)過實際調(diào)查分析、深入研究之后發(fā)現(xiàn)，在汽車整個供應(yīng)鏈過程當(dāng)中，成本進(jìn)一步縮減可以從零部件生產(chǎn)技術(shù)以及供應(yīng)兩個方面來著手進(jìn)行。從實際情況看，我國汽車在制作過程所需成本依然很高，銷量也很高。但零部件、集中度以及國產(chǎn)化依然不高，與國外合資技術(shù)給我國制造企業(yè)發(fā)展帶來了極大的阻礙。與發(fā)達(dá)國家相比，我國在汽車制造技術(shù)還存在很多不足。為此，在汽車零部件供給體系中，應(yīng)該要進(jìn)一步增強(qiáng)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，培育更好的零部件企業(yè)，減少供應(yīng)商數(shù)量，實現(xiàn)資源規(guī)?；约凹谢?，并把這種良好的管理思想以及優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)方法延續(xù)到各個下游企業(yè)當(dāng)中，及時找出供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)所存在的問題，并加以優(yōu)化、整合。不斷延續(xù)這種生產(chǎn)方式，在最大程度上對采購成本進(jìn)行限制，確保規(guī)模策略符合實際需求，從根本上來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

第5篇：制造企業(yè)的成本管理范文

摘 要 近年來，國家經(jīng)濟(jì)增長下行壓力不斷加大，投資增速下降，穩(wěn)定出口難度增大，內(nèi)需增長緩慢，導(dǎo)致裝備制造企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、加工空間銳減、經(jīng)濟(jì)效益下滑的嚴(yán)峻考驗。成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。企業(yè)要想在市場競爭越來越激烈的環(huán)境下求生存、求發(fā)展就必須從狠抓內(nèi)部管理入手，全面開展管理提升活動。通過實施目標(biāo)成本管理這一成本管控方法，有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)在競爭中處于有利的地位，實現(xiàn)管理增值，既是更好適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和石油石化行業(yè)新趨勢的必然選擇，也是中國石油做強(qiáng)做優(yōu)、建設(shè)綜合性國際能源公司的現(xiàn)實需要。

關(guān)鍵詞 石油企業(yè) 目標(biāo)成本管理 探究

一、 目標(biāo)成本管理的理解。

目標(biāo)成本，是以產(chǎn)品市場價格為基礎(chǔ)，以預(yù)計收益為目標(biāo)，通過倒推的方法計算各項成本費用支出，確定“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標(biāo)準(zhǔn)。它對于企業(yè)在未來一定時期的成本發(fā)展趨勢起著一種總體控制作用。通過目標(biāo)成本管理的分解、落實、控制和考核等手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實行全面的、綜合性管理，以達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。

石油裝備制造企業(yè)加工工藝復(fù)雜、生產(chǎn)工序繁多，成本管理涉及到方方面面。企業(yè)應(yīng)以強(qiáng)化成本管理為重點，以實行單位目標(biāo)成本管理為核心鏈，采取倒逼機(jī)制確定目標(biāo)成本，并對成本指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，最終落實到各生產(chǎn)班組及個人。有利于將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進(jìn)企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進(jìn)成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

二、目標(biāo)成本管理實施方法

目前，世界三大經(jīng)濟(jì)體處于不景氣狀態(tài)，歐債危機(jī)仍在蔓延擴(kuò)大，國際市場需求不斷萎縮，全球經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入一個較長時間的低迷期；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題仍然很突出，國家要求央企認(rèn)識到開源節(jié)流、降本增效、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的必要性和緊迫性；石油裝備制造企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是如何運用目標(biāo)成本管理，有效地控制成本，提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

（一）以預(yù)算為基礎(chǔ)，確定固定成本

石油裝備制造企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理體系，對所發(fā)生的各項成本費用支出進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測，確定固定成本管控指標(biāo)。并嚴(yán)格按照計劃期的產(chǎn)量、銷售收入、固定成本及目標(biāo)利潤指標(biāo)，以預(yù)算為基礎(chǔ)，確定最基本的成本分配依據(jù)。

（二）倒推變動成本，確定目標(biāo)成本

結(jié)合歷史成本，針對不同產(chǎn)品倒推變動成本。以產(chǎn)品市場價格為起點，從銷售價格中減去目標(biāo)利潤和固定成本，倒算出變動成本，確定市場可接受的成本作為控制的指標(biāo)。針對不同產(chǎn)品按照以下原則確定目標(biāo)成本：

一是，確保目標(biāo)利潤原則：針對公司盈利產(chǎn)品，要在確保目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤為依據(jù)，倒推變動成本目標(biāo)，確定目標(biāo)成本。

二是，力爭消滅虧損原則：針對毛利率水平較低的產(chǎn)品及市場，要在確保邊際貢獻(xiàn)能夠彌補(bǔ)折舊、人工等固定成本的基礎(chǔ)上，以邊際貢獻(xiàn)率指標(biāo)為依據(jù)，實現(xiàn)盈虧平衡。

三是，堅持適當(dāng)虧損原則：對于新開發(fā)以及個別需要提高占有率的市場，允許部分產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)不足以全額彌補(bǔ)固定成本，但虧損產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)必須大于或等于零。

（三）開展班組經(jīng)濟(jì)核算，分解落實目標(biāo)成本控制指標(biāo)

為使目標(biāo)成本得以有效地分解落實，裝備制造企業(yè)應(yīng)將管理重心下移，進(jìn)一步細(xì)化核算單位，推行以班組為考核主體的班組經(jīng)濟(jì)核算辦法，使班組成為控制和降低成本的最基礎(chǔ)單元。

企業(yè)應(yīng)將目標(biāo)成本層層分解，作為班組經(jīng)濟(jì)核算中考核指標(biāo)的一部分，縱向分解到最基本的成本單元，切實把指標(biāo)分解落實到位。使各部門和個人的成本指標(biāo)加以責(zé)任化，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，增強(qiáng)他們的責(zé)任感，來促進(jìn)各部門努力完成成本指標(biāo)，確保實現(xiàn)成本費用受控，從而達(dá)到降低成本的目的，最終確保成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）加大考核力度，確保目標(biāo)成本管理工作形成長效機(jī)制

結(jié)合實際制定班組經(jīng)濟(jì)核算考核辦法，加大目標(biāo)成本執(zhí)行情況考核?？己宿k法中應(yīng)明確目標(biāo)成本管理考核指標(biāo)、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)以及績效工資與各項經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)的掛鉤比率、對考核結(jié)果的獎懲措施等；要以調(diào)動員工工作積極性、推動班組各項工作開展，提高班組管理水平，降低各項成本費用支出，促進(jìn)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成為關(guān)鍵所在。

三、目標(biāo)成本管理應(yīng)用容易出現(xiàn)的問題

目前，許多企業(yè)都知道把降低成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，但仍然存在一些問題：

（一）預(yù)算不準(zhǔn)確

預(yù)算是計劃和控制經(jīng)營活動的工具、是目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)，但如果預(yù)算不準(zhǔn)確，將直接影響倒推成本結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）無法實現(xiàn)全價值鏈陳本管控

大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的制造環(huán)節(jié)，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，沒有從戰(zhàn)略高度與全局上面予以考慮。

（三）忽視隱性成本

很多企業(yè)在目標(biāo)成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費這些顯性成本上，往往忽略隱性成本。

（四）缺乏技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制

企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制使企業(yè)沒有競爭優(yōu)勢，實際成本難以降低。

（五）成本分析不夠全面

成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析。

四、解決方案

（一）精細(xì)預(yù)算管理

1.在制定預(yù)算前，要充分調(diào)研采購、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，拓寬視野，著力尋找降低成本費用的新途徑。

2.在預(yù)算編制中，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營及管理的需要，嚴(yán)格按照資源分配的基本原則，堅持從實際出發(fā)、量力而行、量入為出、綜合平衡，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確，更加靈活，更加科學(xué)。

（二）加大技術(shù)開發(fā)力度

創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的主題，面對激烈的市場競爭，創(chuàng)新能力往往是企業(yè)爭取主動權(quán)，獲取利潤的重要因素。目前，加大技術(shù)開發(fā)力度，是支撐企業(yè)在市場競爭中發(fā)展壯大的根本保證。

1.在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，裝備制造產(chǎn)品加工空間越來越小，企業(yè)必須在成本管理、節(jié)能減排等方面多下功夫，加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，開發(fā)設(shè)計高附加值產(chǎn)品，來增加利潤空間。

2.通過優(yōu)化工藝設(shè)計、簡化工藝流程，使工藝過程達(dá)到最優(yōu)，從而減少冗余工作量，提高生產(chǎn)速度和效率。

3.持續(xù)加強(qiáng)工藝改進(jìn)，降低返修、返工、停工、降級、降廢損等損失。

（三）實行全價值鏈成本管控

將產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，包括項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)等，都作為不同環(huán)節(jié)成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析與分解，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，還要注意項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標(biāo)成本的途徑。在目標(biāo)成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產(chǎn)運作當(dāng)中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標(biāo)成本管理。

（四）完善薪酬激勵機(jī)制

建立考核機(jī)制，完善薪酬考核體系。企業(yè)應(yīng)不斷創(chuàng)新考核思路，因地制宜制定科學(xué)合理考核方案，確定統(tǒng)一的考核程序及標(biāo)準(zhǔn)。以考核通報找差距，營造創(chuàng)先爭優(yōu)氛圍。激活分配，充分調(diào)動員工的積極性，提高勞動效率，達(dá)到以考核促進(jìn)工作的目的。

（五）重視人的因素

在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，特別是成本管理中，人的作用是不可忽視的。因為成本產(chǎn)生的直接動因是企業(yè)的全體員工，成本改進(jìn)的決定因素也是全體員工。所以實施成本管理必須依靠全體員工的共同努力，只有全體員工都樹立成本意識，積極主動參與成本管理，形成與成本管理相適應(yīng)的企業(yè)成本文化，才能使成本管理有效的得以進(jìn)行。

（六）開展成本分析

企業(yè)在正確核算成本的基礎(chǔ)上，應(yīng)按季、半年、年度定期進(jìn)行成本分析。成本分析應(yīng)堅持實事求是、用數(shù)據(jù)說話、注重實效等原則。通過運用比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等方法，全面分析成本水平及其構(gòu)成的變動情況。通過查找影響目標(biāo)成本升降因素及變動原因，降低成本的規(guī)律和潛力，制訂進(jìn)一步降低成本的措施，給未來的目標(biāo)成本管理指出努力的方向。

第6篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；成本核算；管理問題

一、成本核算對制造業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要性

1.準(zhǔn)確的成本核算有助于市場合理報價，贏取市場份額要想在客戶對產(chǎn)品進(jìn)行咨詢時能夠給出一個科學(xué)合理的價格，這不僅僅要求銷售人員對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)要非常的熟悉，而且還必須要有產(chǎn)品的成本歷史數(shù)據(jù)。筆者所在的企業(yè)產(chǎn)品以軌道交通接觸網(wǎng)配件為主，在對客戶提供報價時，銷售人員都會結(jié)合市場實際情況來給出合理的報價，由此才能更加充分的體現(xiàn)出銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)，從而提高客戶對企業(yè)以及產(chǎn)品的信用度，最終有效的贏得更加多的市場份額。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存貨資金占用通過在成本核算過程中使用信息化技術(shù)，能夠有利于把生產(chǎn)計劃單進(jìn)行電子化，通過這種形式能夠?qū)ιa(chǎn)過程中每筆訂單需要的鋼板數(shù)量、管子以及配件的數(shù)量都能有一定的預(yù)測，由此能夠有效的對庫存進(jìn)行有效的控制，并且避免隨意采購或者下錯單的情況出現(xiàn)。此外還需要制定科學(xué)合理的解決方案，對庫存進(jìn)行科學(xué)的消化，由此來對資金占用的成本進(jìn)行降低。3.清晰的成本核算有助于降低產(chǎn)品成本在成本核算的過程當(dāng)中，為了能夠清楚的對生產(chǎn)成本進(jìn)行計算，必須要采用科學(xué)合理的計算方式，只有這樣才能對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出一個時期內(nèi)產(chǎn)品的平均成本，分析成本構(gòu)成各要素的合理性并進(jìn)行調(diào)整，得出產(chǎn)品基準(zhǔn)成本。如實際生產(chǎn)中產(chǎn)品成本較大幅度高于基準(zhǔn)成本，分析原因，并對癥下藥，采取一定的方法，例如對生產(chǎn)工藝進(jìn)行改進(jìn)或加強(qiáng)制度管理等，從而可以合理節(jié)約生產(chǎn)成本，達(dá)到降低產(chǎn)品成本的作用。

二、ERP系統(tǒng)環(huán)境下，制造業(yè)成本管理的特點

1.通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)的信息可以實現(xiàn)高度共享ERP成本管理系統(tǒng)的出現(xiàn)在很大程度上解決了傳統(tǒng)成本管理方式中存在的溝通不暢，信息共享不足以及缺少信任的諸多問題，通過該系統(tǒng)充分實現(xiàn)了諸多部門在同一平臺上的一個源頭，并且共享一套數(shù)據(jù)信息，，并且有效的實現(xiàn)了各個部門例如采購、生產(chǎn)還是在財務(wù)、銷售等諸多部門在整個生產(chǎn)活動以及成本管理流程中都能夠有效的實現(xiàn)各盡其職。此外在成本計算中ERP系統(tǒng)包括了很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且不同的數(shù)據(jù)在不同的物料清單以及物料的主文件和工作中心等相關(guān)文件上進(jìn)行了分別的存儲，而成本計算的是否科學(xué)合理與這些數(shù)據(jù)的精確性以及及時性都有著非常緊密的關(guān)系。2.通過ERP系統(tǒng)，企業(yè)的資源得到合理精細(xì)化的配置通過高度的信息共享功能，ERP系統(tǒng)充分實現(xiàn)了依據(jù)預(yù)設(shè)的計劃指標(biāo)，而且每個部門的任務(wù)信息也都能夠通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效的生成，并且更好的幫助各個部門對各項工作進(jìn)行有效的安排，從而實現(xiàn)采購、物資以及庫存等資源得到更加科學(xué)的優(yōu)化和配置。此外ERP系統(tǒng)還有效的實現(xiàn)了自生產(chǎn)成本發(fā)生開始到生產(chǎn)的整個過程中的同步進(jìn)行，而且信息的共享也為成本的精細(xì)化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企業(yè)的內(nèi)部資源能夠得到更加精細(xì)、合理的配置，更加利于制造企業(yè)的成本管理。

三、制造企業(yè)成本核算管理工作中存在的問題

1.成本核算人員綜合能力有待提高目前很多制造企業(yè)中成本核算人員的綜合素質(zhì)都不是很高，所以導(dǎo)致工程效率非常低。此外因為成本核算人員的專業(yè)技術(shù)水平不是很高，所以在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)不按照企業(yè)的實際生產(chǎn)情況采取與之相對應(yīng)的成本計算方法的情況出現(xiàn)。再有就是核算人員對核算的流程不是非常清楚，所以也會使得成本核算出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況，而且再加上容易受到上級領(lǐng)導(dǎo)的指使，所以會出現(xiàn)人為調(diào)節(jié)成本問題，最終導(dǎo)致成本核算信息出現(xiàn)失真的情況。2.成本核算基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備不充分（1）成本的三要素①因為在制造企業(yè)中的生產(chǎn)過程中，其不管是原材料的種類還是產(chǎn)品的數(shù)量都是非常的多，如果監(jiān)管不嚴(yán)的話經(jīng)常會出現(xiàn)材料物資計量、收發(fā)以及領(lǐng)退和盤點制度等經(jīng)常會出現(xiàn)不健全以及執(zhí)行不到位，同時對于物資的出入庫的數(shù)量也都沒有進(jìn)行精確的計算，再加上管理方面還存在很多不足，最終導(dǎo)致材料成本核算出現(xiàn)很多的問題。②通常制造企業(yè)都是勞動密集型的企業(yè)，因此其人工成本是非常高的，而且當(dāng)前很多制造企業(yè)其工作形式大多都是采用的固定工資形式，所以使得成本核算時，人工成本不能精確到產(chǎn)品當(dāng)中去，而且對于提高工人的積極性也沒有非常顯著的效果，因此對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益也是很不利的。而科學(xué)的人工成本核算方式則是以財務(wù)核算年度單做人工成本的統(tǒng)計年度，并且以財務(wù)和專業(yè)的統(tǒng)計核算數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)對其進(jìn)行核算，再加上由工資核算統(tǒng)計部門對其獨立的進(jìn)行統(tǒng)計和結(jié)算。而且這個過程中，人工成本的統(tǒng)計結(jié)果與財務(wù)核算以及其他專業(yè)的核算結(jié)果必須要確保一致。③制造費用沒有進(jìn)行合理的攤銷。目前，多數(shù)企業(yè)對制造費用沒有按科學(xué)的方法進(jìn)行分?jǐn)偅亲鳛楫?dāng)期費用處理或籠統(tǒng)的分?jǐn)傊廉?dāng)期銷售成本中。所以怎么樣對制造費用進(jìn)行有效的攤銷對產(chǎn)品成本核算的精確性影響很大。（2）在成本核算過程中對施工工藝流程以及生產(chǎn)工序控制不嚴(yán)格在制造企業(yè)中，尤其是軌道交通接觸網(wǎng)的產(chǎn)品中，其配件是非常多的，而且生產(chǎn)的數(shù)量也是非常大，時間也比較緊迫，因此從產(chǎn)品的設(shè)計直至出產(chǎn)品，每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，因為每個環(huán)節(jié)都是緊密相連的，所以一旦其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會導(dǎo)致出現(xiàn)很嚴(yán)重的損耗和浪費，因此對生產(chǎn)工藝流程以及施工工藝進(jìn)行嚴(yán)格的控制是非常重要的，但是很多企業(yè)卻沒有關(guān)注到這一點，所以導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常會出現(xiàn)問題。3.制造企業(yè)成本核算得不到相關(guān)部門重視在成本核算管理過程中，不管是“算”還是“管理”方面都沒有進(jìn)行很好的銜接，而且實際的工作中也沒有做好有徐的監(jiān)督和管理。但是在軌道交通接觸網(wǎng)的配件生產(chǎn)中，其產(chǎn)品的數(shù)量是非常大的，但是單個成本卻相對比較低，而且再加上很多部門對成本核算并沒有足夠的重視，所以導(dǎo)致“算”、“管理”兩面在銜接上不夠密切。例如，對于物資采購中，采購部門并沒有嚴(yán)格按照實際生產(chǎn)的消耗來進(jìn)行采購，所以很多時候經(jīng)常會造成很大的庫存或者物資短缺的情況出現(xiàn)，此外在實際的生產(chǎn)中，生產(chǎn)部門也沒有嚴(yán)格按照具體的生產(chǎn)消耗來進(jìn)行領(lǐng)料，所以在成本核算中，不能嚴(yán)格按照實際工序的損耗來對成本進(jìn)行有效的控制，如此不僅對實際的生產(chǎn)過程產(chǎn)生很多不良的影響，而且也出現(xiàn)了很多的浪費，再有就是在實際的銷售過程中，銷售部門在產(chǎn)品定價時大多忽視了產(chǎn)品的成本核算，而依據(jù)市場行情來定價。4.ERP系統(tǒng)應(yīng)用成熟度還不足在ERP系統(tǒng)中，其要求部門以及人員、施工流程以及單據(jù)都必須要以其為基礎(chǔ)才能進(jìn)行。在制造企業(yè)中，很多企業(yè)都是找外部軟件公司來開發(fā)ERP系統(tǒng)，但是因為外部企業(yè)對本企業(yè)的具體情況不是非常了解，所以制定的系統(tǒng)很難和企業(yè)的生產(chǎn)組織管理相契合，因此導(dǎo)致實際的生產(chǎn)運行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)問題。所以制造企業(yè)設(shè)計ERP系統(tǒng)中，必須要選擇成熟的，通用性以及功能比較強(qiáng)大的系統(tǒng)，而且要保障總賬和ERP系統(tǒng)充分實現(xiàn)一體化，從而有效的保障通過模塊生成憑證后再有效的傳遞到總賬，從而確?？傎~和系統(tǒng)有效的保持。

四、提高制造企業(yè)成本核算管理的策略

1.針對ERP系統(tǒng)制定科學(xué)合理的管理制度在制造企業(yè)中，傳統(tǒng)的成本管理制度都是比較簡單的，ERP系統(tǒng)則必須要具有一套完善的成本管理制度以及精細(xì)化的業(yè)務(wù)管理流程，這樣可以避免因為人為原因?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生不良的干擾。所以要想有效的確保ERP系統(tǒng)得以順利有效的開展，就必須要制定與之想配套的成本管理制度，只有這樣才能促使ERP系統(tǒng)為制造企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出更具價值的貢獻(xiàn)。2.使用科學(xué)的成本核算及管理方式通常情況下，制造企業(yè)成本核算的方法包括分批發(fā)、定額法以及分步法和種類法四種，而且每一種方法都有其獨特的特點和優(yōu)勢，所以在實際的成本核算過程中，制造企業(yè)要選擇與其實際情況相符合的核算方法。而且需要注意的是，在選擇成本核算方法時，制造企業(yè)必須要充分考慮企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)，同時還要對成本核算的內(nèi)容進(jìn)行不斷的豐富，由此更好的提高成本核算的精確性。所以制造企業(yè)只有不斷的條成本核算以及管理方式內(nèi)容的完整性，才能有效的提高成本核算的精確性以及核算的質(zhì)量和效率。3.給予成本核算工作的重視成本核算工作對制造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著最為直接關(guān)系，所以企業(yè)管理人員必須要把成本核算的貫穿到企業(yè)運行的每個流程和環(huán)節(jié)中，并且不斷的給員工貫穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行貫徹執(zhí)行，并且在法律的基礎(chǔ)之上來給企業(yè)員工貫穿正確的成本核算概念和意識。4.嚴(yán)格遵守企業(yè)制度要充分確保成本核算與管理的順利開展，就必須要嚴(yán)格的度成本核算和管理制度予以認(rèn)真有效的落實，同時還要建立嚴(yán)格的監(jiān)督制度，督促工作人員對核算工作進(jìn)行有效的監(jiān)督。此外就是要實施責(zé)任制，確保責(zé)任落實到個人，一旦發(fā)現(xiàn)審核人員在實際的成本審核過程中沒有嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，必須要嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度予以嚴(yán)格的懲罰。5.加強(qiáng)ERP關(guān)鍵操作人員的繼續(xù)教育，提高工作人員的綜合素質(zhì)工作人員的整體綜合素質(zhì)也直接影響著ERP系統(tǒng)是否能夠得以順利的開展并發(fā)揮積極的作用，所以制造企業(yè)必須要不斷的提高成本核算人員的綜合素質(zhì)，還有計算機(jī)的培訓(xùn)工作，由此從整體上不斷的提高核算人員的整體素質(zhì)和專業(yè)技能，從而為ERP系統(tǒng)發(fā)揮其最大的作用奠定良好的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

綜上所述，完善企業(yè)成本核算體系，要提高企業(yè)業(yè)務(wù)管理水平，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，提高大數(shù)據(jù)處理功能，提高職工綜合素質(zhì)能力。由此才能提高企業(yè)成本核算管理水平。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：制造企業(yè)的成本管理范文

[關(guān)鍵詞] 成本管理；目標(biāo)成本；經(jīng)濟(jì)效益

[中圖分類號] F275.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)03-0053-03

[作者簡介] 范興美，浙江機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)系講師，會計師，非執(zhí)業(yè)注冊會計師，研究方向為財務(wù)管理和稅務(wù)籌劃。

(浙江 杭州 310053)

目標(biāo)成本法是以市場為導(dǎo)向的成本管理思維，是企業(yè)有效地進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)，它使企業(yè)成本管理系統(tǒng)能夠不斷提供有助于企業(yè)保持和增強(qiáng)其競爭力的信息，鼓勵革新和創(chuàng)造，使企業(yè)處于不斷的改進(jìn)之中，得到不斷發(fā)展。目標(biāo)成本法是技術(shù)、經(jīng)濟(jì)與市場導(dǎo)向的綜合。目標(biāo)成本法將“產(chǎn)品銷售價格=產(chǎn)品成本+計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)成本=競爭性市場價格-目標(biāo)利潤”，體現(xiàn)了成本確定的市場化。

在目標(biāo)成本制下，是先以競爭同行的售價作為其產(chǎn)品售價的上限，然后采用顧客導(dǎo)向以求取競爭優(yōu)勢，意味著成本管理的重點由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程，從業(yè)務(wù)下游轉(zhuǎn)移到源頭，成本標(biāo)準(zhǔn)通常是在研究開發(fā)部或技術(shù)部門內(nèi)設(shè)計出來，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計、甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團(tuán)隊來進(jìn)行。這樣從一開始就實施充分透徹的分析，有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)，耗費無謂的成本，使大幅度降低成本成為可能，也有助于推進(jìn)全面質(zhì)量管理、價值工程、適時生產(chǎn)技術(shù)等現(xiàn)代管理方法在企業(yè)中的廣泛運用。

一、目標(biāo)成本的預(yù)測方法

目標(biāo)成本法的核心工作是制定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的預(yù)測是企業(yè)實行成本目標(biāo)管理的中心環(huán)節(jié)，這是目標(biāo)成本法的精髓。在預(yù)測目標(biāo)成本時應(yīng)符合以下原則：①可行性原則。目標(biāo)成本必須是企業(yè)經(jīng)過主觀努力可以達(dá)到的，應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)有的資源條件和生產(chǎn)技術(shù)水平，符合國內(nèi)外市場競爭的需要。②先進(jìn)性原則。目標(biāo)成本必須能夠反映企業(yè)在現(xiàn)有條件下通過挖掘內(nèi)部潛力，加強(qiáng)企業(yè)管理，應(yīng)該能夠達(dá)到的成本水平。③群眾性原則。目標(biāo)成本要反映廣大職工的意愿和信心。④科學(xué)性原則。目標(biāo)成本必須廣泛收集和整理一切必要的資料，以可靠的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，運用科學(xué)方法加以測定。⑤適應(yīng)性原則。目標(biāo)成本要有一定的彈性，能隨客觀條件的變化而隨時調(diào)整。同時目標(biāo)成本要便于分解，以利于開展成本指標(biāo)歸口分級管理。

目標(biāo)成本的預(yù)測應(yīng)該在廣泛調(diào)查、收集、整理、分析企業(yè)歷年成本資料和國內(nèi)外有關(guān)資料的基礎(chǔ)上，充分考慮到影響成本變動的因素和趨勢，根據(jù)企業(yè)的具體情況，采用定性和定量的科學(xué)預(yù)測方法，預(yù)測出企業(yè)成本未來可能達(dá)到的水平，提出幾種可行性的目標(biāo)成本方案，經(jīng)過對比和論證，最后確定出目標(biāo)成本額、部門產(chǎn)品成本目標(biāo)和成本降低目標(biāo)。

目標(biāo)成本的預(yù)測方法很多，要根據(jù)自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，具體情況和掌握的實際資料，按照預(yù)測期限的長短和準(zhǔn)確程度的要求以及費用的多少綜合加以選擇。

1.利潤――成本預(yù)測分析法

這種方法是通過確定計劃期的銷售收入和目標(biāo)利潤，根據(jù)銷售收入、目標(biāo)利潤和應(yīng)交稅金直接擠出目標(biāo)成本參考值，其計算公式是：

目標(biāo)總成本=預(yù)計銷售收入-應(yīng)交稅金-目標(biāo)利潤

預(yù)計銷售收入，首先要制定目標(biāo)售價，目標(biāo)售價的制定，一般有二種方法：①消費者需求法。新產(chǎn)品推出前要先作市場研究，很多公司利用品質(zhì)功能矩陣表收集分析一般消費者對新產(chǎn)品特性的需求與該產(chǎn)品可能提供的各項功能，以供設(shè)計改良之參考。②競爭者分析法。很多公司將主要競爭者產(chǎn)品的資料收集在品質(zhì)功能矩陣表里，然后將本公司產(chǎn)品資料與競爭者比較。

2.量本利預(yù)測分析法

這種方法是根據(jù)產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品銷售成本和產(chǎn)品銷售利潤三者的內(nèi)在聯(lián)系，在預(yù)測出產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品銷售價格和產(chǎn)品目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒擠出產(chǎn)品銷售成本，作為預(yù)測期目標(biāo)成本的一種方法。其步驟如下：

(1)預(yù)測產(chǎn)品銷售數(shù)量和銷售價格。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)市場同類產(chǎn)品的市場供求關(guān)系及市場發(fā)展趨勢等情況，預(yù)測出產(chǎn)品的銷售數(shù)量和市場價格。

(2)預(yù)測產(chǎn)品目標(biāo)利潤。產(chǎn)品目標(biāo)利潤的確定可以根據(jù)本企業(yè)上期實際的銷售利潤情況，分析可能變動的因素，確定預(yù)測期產(chǎn)品目標(biāo)利潤。

(3)倒擠出產(chǎn)品目標(biāo)成本

目標(biāo)總成本=(預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售價格)×(1-稅率)-目標(biāo)利潤

例如：某企業(yè)銷售某類空調(diào)，根據(jù)以前年度資料結(jié)合市場因素變動情況，預(yù)測出該類空調(diào)預(yù)測期銷售量為25000臺，銷售價格為2500件，銷售稅率為10%，同行業(yè)該類空調(diào)的銷售利潤率為20%，則：目標(biāo)利潤=25000×2500×20%=1250萬元。

目標(biāo)總成本=(25000×2500)×(1-10%)-12500000

=4375萬元

3.變動趨勢預(yù)測分析法

這種方法是根據(jù)歷史資料，運用一些一般的預(yù)測方法，揭示出未來一定時期成本變動的大致趨勢水平，然后在此基礎(chǔ)上綜合考慮分析未來時期主客觀情況引起的有關(guān)因素變動對成本變動的影響，并對揭示出的趨勢和水平進(jìn)行修正和補(bǔ)充，從而測出初步的目標(biāo)成本參考值。預(yù)測方法主要有趨勢預(yù)測法和回歸預(yù)測法。前者根據(jù)按時間順序排列的歷史數(shù)據(jù)，建立相對應(yīng)的數(shù)學(xué)模型，推算出成本變動的趨勢值。具體有簡均法、加權(quán)平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法等；后者以事物發(fā)展的因果關(guān)系為依據(jù)，抓住影響成本變動的主要因素及它們之間的相互關(guān)系，建立線性方程的數(shù)學(xué)模型，計算出成本變動的趨勢。

下面分別以一次指數(shù)平滑法和回歸分析預(yù)測法為例說明趨勢預(yù)測法的具體運用。一次指數(shù)平滑法的公式為：

yt+1=αyt+(1-α)yt=ytα(yt-yt)

其中yt+1――第t+1期預(yù)測值

yt――第t期預(yù)測值

yt第t期觀察值

α――平滑系數(shù)(0

如已知某企業(yè)2005年1-6月份成本資料如下表：

從資料可以看出，各月的產(chǎn)量雖然有上下波動，但波動幅度并不大，所以我們可以用平滑指數(shù)法來預(yù)測，而且α應(yīng)定得小一些，可以定α=0.1，另外設(shè)第1個月的預(yù)測值等于實際值，就可對各月的產(chǎn)量進(jìn)行預(yù)測，結(jié)果如下：

此法適用于短期預(yù)測，且動態(tài)數(shù)列不存在明顯的上升和下降趨勢的情況下，否則預(yù)測誤差將會較大；如果動態(tài)數(shù)列的數(shù)值呈現(xiàn)出明顯的變化趨勢時，應(yīng)采用回歸分析法。

回歸分析法是對產(chǎn)量與成本之間存在的相關(guān)關(guān)系，根據(jù)其關(guān)系形式，選擇一個合適的數(shù)學(xué)模型，經(jīng)分析計算預(yù)測產(chǎn)品成本的一種方法?；貧w預(yù)測法的步驟是：第一步：分析相關(guān)關(guān)系；第二步：建立回歸方程。y=a+bx

其中：a：經(jīng)濟(jì)經(jīng)過修勻的基礎(chǔ)水平

b：x每變動一個單位時，影響y平均變動的數(shù)量

x：為自變量

y：為因變量

例：某企業(yè)為增值稅一般納稅人，計劃用目標(biāo)成本法對企業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行管理，根據(jù)產(chǎn)量和成本之間的關(guān)系得到該企業(yè)2005年1―6月份產(chǎn)量和成本資料如下表：

運用回歸分析法進(jìn)行目標(biāo)成本預(yù)測：

通過表中數(shù)據(jù)可以計算得到：

若預(yù)測期產(chǎn)量為200件，則：

預(yù)測期產(chǎn)品目標(biāo)總成本=y=a+bx=100+1×200=300萬元

單位目標(biāo)成本=3000000÷200=15000元

采用這種方法參考的數(shù)據(jù)比較全面，計算出來的結(jié)果比較精確。

以上三種方法雖然已經(jīng)考慮分析了許多要素，但它不可能包括所有應(yīng)考慮的因素，所以每個企業(yè)在實際的預(yù)測工作中，都要根據(jù)自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，具體情況和掌握的實際資料，按照預(yù)測期限的長短和準(zhǔn)確程度的要求以及費用的多少綜合加以選擇，然后對各種方法得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、驗證、選擇或權(quán)衡統(tǒng)一。目標(biāo)成本的預(yù)測方法另外還有經(jīng)驗判斷預(yù)測法、要素預(yù)測匯總法等，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇使用。

二、目標(biāo)成本的分解和落實

目標(biāo)成本的分解是指設(shè)立的目標(biāo)成本通過可行性分析后，將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)的責(zé)任中心。

目標(biāo)成本分解的方法有：①按管理層次分解，將目標(biāo)成本按總廠、分廠、車間、班組、個人進(jìn)行分解。②按管理職能分解，將成本按職能部門進(jìn)行分解。③按產(chǎn)品形成過程分解，按產(chǎn)品設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售過程分解成本，形成每一過程的目標(biāo)成本。④按成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分解，把產(chǎn)品成本分解為固定成本和變動成本。目標(biāo)成本分解以后，就要對各部門和個人的成本指標(biāo)加以責(zé)任化，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的明確、定量化的責(zé)任，以增強(qiáng)他們的責(zé)任感，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機(jī)制，來促進(jìn)各部門努力完成成本指標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。在落實目標(biāo)成本責(zé)任時，要注意以下幾點：①明確責(zé)任歸屬。要把目標(biāo)落實與責(zé)任落實統(tǒng)一起來。②劃清責(zé)任界限。責(zé)任成本按可控性原則來劃分，不可控成本在必要時按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)?。③明確責(zé)任大小與責(zé)任利益。根據(jù)實際目標(biāo)，明確相關(guān)部門和個人對目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任的大小及應(yīng)承擔(dān)的利益風(fēng)險。使每個部門和個人都對自己責(zé)任輕重和應(yīng)得利益的多少做到心中有數(shù)。④理清責(zé)任關(guān)系。監(jiān)督、檢查、考核和履行責(zé)任做到明確化、程序化、制度化，一般說來，下級要對上級負(fù)責(zé)。

三、目標(biāo)成本執(zhí)行情況考核

實施目標(biāo)成本法的實質(zhì)就是根據(jù)制定先進(jìn)、可行的成本指標(biāo)來對企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行控制。在具體操作的過程中可以采用以下方法：按月考核，累計計算。為防止考核時間跨度過大，引起職工的放松，導(dǎo)致成本管理工作前期放松，后期緊張的不均衡局面，應(yīng)按月進(jìn)行考核。但是成本指標(biāo)一旦確定下來，一般在一定時期內(nèi)不再輕易變動，而在實際生產(chǎn)活動中，每個月的成本不可能是均等的，特別是遇到大的檢修月份，必然會使產(chǎn)量降低，費用增加，成本指標(biāo)難以完成。因此，如果采用按月考核、累計計算的方法，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況作為是否分配獎金的主要依據(jù)既便于操作又比較合理。而且還要根據(jù)每一部門所處不同的地位給予不同水平的成本獎勵。

運用目標(biāo)成本法的成敗，很大程度上取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)是否真正了解目標(biāo)成本法的內(nèi)容，是否有采用此種方法的強(qiáng)烈愿望。推行目標(biāo)成本法，必須由最高領(lǐng)導(dǎo)親自作出實行和如何實行的決策，并集中精力對成本管理作一次全面徹底的分析，而不能由其他負(fù)責(zé)人代替。目前，由于目標(biāo)成本法主要是借助產(chǎn)品設(shè)計等來降低成本，通過價值工程分析確保產(chǎn)品的價格性能比足以吸引人。所以其主要適用于那些產(chǎn)品更新?lián)Q代快，規(guī)格種類多的行業(yè).如汽車、農(nóng)機(jī)、家電、精密儀器等行業(yè)，而其他一些制造業(yè)則不太采用，如造紙業(yè)、食品業(yè)、紡織業(yè)。企業(yè)成本管理是否采用目標(biāo)成本法，要考慮行業(yè)和企業(yè)的特點。

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第8篇：制造企業(yè)的成本管理范文

關(guān)鍵詞：PDCA；制造企業(yè)；成本管理

中圖分類號：F285 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

一、制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，制造業(yè)成本管理的理論和實踐有了跨越式的發(fā)展，基本形成了一套相對完整的理論體系。成本管理的基本理論包括目標(biāo)成本管理理論、動態(tài)控制理論、價值鏈管理理論、系統(tǒng)管理理論。但是，由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，多數(shù)制造業(yè)企業(yè)成本管理仍存在以下不足：

1.成本管理手段、方法落后，沒有形成自上而下和自下而上的封閉反饋回路，預(yù)算管理控制力度不足，無法為成本控制提供有力支撐；成本監(jiān)控指標(biāo)體系不夠完整，成本控制缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性和預(yù)防性。2.成本管理工作滯后。成本、費用核算基本上是事中和事后核算，很少采用事前控制；無法從整體上進(jìn)行行之有效的全過程控制，缺乏向具體業(yè)務(wù)流程的延伸和滲透，沒有形成促進(jìn)成本持續(xù)改進(jìn)的長效機(jī)制。3.成本管理系統(tǒng)性不強(qiáng)。成本管理局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，采購、設(shè)計、物流倉儲及基礎(chǔ)管理等環(huán)節(jié)的成本控制比較粗放；成本分析缺乏系統(tǒng)性、相關(guān)性，無法提供高效的管理決策信息支持；各信息管理模塊集成度不夠，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)獲取困難，成本分析工作紛繁復(fù)雜，困難重重。

二、PDCA與成本管理的關(guān)系

1.PDCA循環(huán)的四個階段。PDCA循環(huán)最早是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P（策劃）、D（運營）、C（測量）、A（改進(jìn)）4個部分組成，具體內(nèi)容如下。

（1）P階段Plan（策劃）是在實施前進(jìn)行的計劃、策劃，制定活動規(guī)劃和目標(biāo)。

（2）D階段Do（運營）是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機(jī)械實施具體運行任務(wù)。

（3）C階段Check（測量）是對實施結(jié)果進(jìn)行測量分析，查找是否存在異常。

（4）A階段Action（改進(jìn)）是測量分析結(jié)果進(jìn)行處理，成功的部分加以標(biāo)準(zhǔn)固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。

2.PDCA與成本管理的關(guān)系。（1）全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到自身成本管理的責(zé)任和義務(wù)。每個員工都是一個成本發(fā)生中心和成本責(zé)任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進(jìn)行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動。（2）PDCA是前饋性成本控制的基礎(chǔ)。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，采用專門的方法，進(jìn)行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標(biāo)。反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能查找出成本超預(yù)期執(zhí)行的原因，對以后的成本進(jìn)行預(yù)警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。

前饋性控制能夠彌補(bǔ)反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標(biāo)成本，構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系。

三、構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系。

1.P體系――成本預(yù)測、成本目標(biāo)。成本預(yù)測是指在公司生產(chǎn)銷售盤子預(yù)測的基礎(chǔ)上，運用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計。成本預(yù)測必須以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)、經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為含有財務(wù)信息。

根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠(yuǎn)期成本規(guī)劃，根據(jù)公司年度生產(chǎn)和銷售計劃，形成公司年度成本目標(biāo)，年度成本目標(biāo)是制定年度成本預(yù)算和成本分析的基礎(chǔ)。

2.D體系――成本控制、成本核算。成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時對成本進(jìn)行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項生產(chǎn)經(jīng)營費用控制在許可的范圍之內(nèi)。成本核算是指把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內(nèi)的全部生產(chǎn)成本費用總額，并計算出每個成本中心產(chǎn)成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數(shù)據(jù)支持，為公司管理決策提供財務(wù)信息支持。

成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

3.C體系――成本分析、成本考核。成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產(chǎn)過程，查找生產(chǎn)過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標(biāo)準(zhǔn)制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進(jìn)行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的成本費用執(zhí)行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標(biāo)的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標(biāo)的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進(jìn)活動，從而支撐全公司成本目標(biāo)的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發(fā)現(xiàn)由于成本預(yù)測、決策出現(xiàn)失誤，或者在成本控制核算過程中出現(xiàn)的人為失誤所導(dǎo)致的成本偏差。

第9篇：制造企業(yè)的成本管理范文

一、敏捷制造生產(chǎn)方式下成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境分析

(一)SWO了分析 首先是外部環(huán)境的機(jī)會和威脅分析。敏捷制造生產(chǎn)方式下，企業(yè)外部可能面臨的機(jī)會或威脅主要有：市場需求的多樣化及多變性、動態(tài)聯(lián)盟的靈活運作、企業(yè)間激烈競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橛行f(xié)作、高速網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的充分發(fā)展、分布于世界各地的各種資源的充分利用、人力資源的充足供給等。其次是內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析。敏捷制造生產(chǎn)方式下，企業(yè)內(nèi)部可能存在的優(yōu)勢或劣勢主要包括：對市場環(huán)境的適應(yīng)能力、對市場信息的靈敏程度、扁平結(jié)構(gòu)的管理方式、網(wǎng)絡(luò)化下信息傳遞成本、柔性化、無庫存的生產(chǎn)組織方式、企業(yè)人員的創(chuàng)造力、核心技術(shù)的研發(fā)能力、營銷網(wǎng)絡(luò)的布局等各個方面。

(二)“五種力量”分析 第一，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀況分析。敏捷制造下，動態(tài)聯(lián)盟使得企業(yè)與企業(yè)之間的競爭機(jī)制已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“競爭、合作、協(xié)同”機(jī)制。戰(zhàn)略合作關(guān)系對快速響應(yīng)市場需求起著重要作用。借助于動態(tài)聯(lián)盟實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢取決于聯(lián)盟中每個成員相互之間的互補(bǔ)性和核心優(yōu)勢的集成能力。因此在敏捷制造下，企業(yè)間的競爭已不只是單個企業(yè)實力的競爭，而轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)聯(lián)盟中主導(dǎo)企業(yè)(盟主)組織動態(tài)聯(lián)盟能力的競爭，以及動態(tài)聯(lián)盟與動態(tài)聯(lián)盟之間的競爭。第二，潛在進(jìn)入者的威脅分析。(1)行業(yè)總體角度。敏捷制造下，企業(yè)的戰(zhàn)略重點已由內(nèi)部能力的充分發(fā)揮轉(zhuǎn)化為外部優(yōu)勢的充分利用。因此對于整個行業(yè)，潛在進(jìn)入者并未給現(xiàn)有企業(yè)帶來直接威脅，而是提供了更多可利用的外部資源。(2)動態(tài)聯(lián)盟角度。與企業(yè)處于橫向競爭關(guān)系的潛在進(jìn)入者，在進(jìn)入動態(tài)聯(lián)盟時，對企業(yè)的威脅依然存在，兩者基于同一核心優(yōu)勢而進(jìn)入動態(tài)聯(lián)盟的競爭將更為激烈。第三，替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅分析。敏捷制造下，企業(yè)的利潤則取決于其確定顧客的個體需求或機(jī)會并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品服務(wù)組合的速度。營銷概念也已發(fā)生了本質(zhì)的變化，即在擁有一定顧客需求信息的基礎(chǔ)上，確定一個產(chǎn)品服務(wù)組合體――方案產(chǎn)品，在虛擬制造技術(shù)(VM)的支持下，迅速地加以調(diào)整，以迎合顧客的需求，降低來自于替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。第四，供應(yīng)商議價能力的分析。在縱向合作的動態(tài)聯(lián)盟中，企業(yè)與供應(yīng)商是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產(chǎn)品打人市場，而且在敏捷制造下，動態(tài)聯(lián)盟的戰(zhàn)略使得企業(yè)可以動態(tài)選擇，擇優(yōu)錄用供應(yīng)商，所以敏捷制造下，供應(yīng)商議價能力對于企業(yè)的威脅較小。第五，顧客議價能力的分析。在敏捷競爭中方案產(chǎn)品的價值是通過提高顧客自身利益的程度來確定的，與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，產(chǎn)品價值和該產(chǎn)品的成本無直接關(guān)系，顧客從經(jīng)濟(jì)的角度看待產(chǎn)品價值，只要方案產(chǎn)品提供的價值大于自己所支付的價格成本，就不會去計較賣主的運營成本。因此敏捷制造下，顧客議價能力的威脅也相對較小。

(三)價值鏈分析 第一，進(jìn)貨后勤分析。敏捷制造下，企業(yè)與供貨商在動態(tài)聯(lián)盟虛擬組織內(nèi)成為利益共同體，并依賴信息技術(shù)的支持，共享企業(yè)的生產(chǎn)管理信息，保證及時、準(zhǔn)確地交貨。成功地實現(xiàn)了客戶需要什么就生產(chǎn)什么的訂單驅(qū)動生產(chǎn)組織方式，極大地降低了整條供應(yīng)鏈的庫存量，從而降低自身的商品物資儲存成本。第二，生產(chǎn)運作分析。柔性制造使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速生產(chǎn)新產(chǎn)品及各種各樣的變型產(chǎn)品，達(dá)到產(chǎn)品成本和生產(chǎn)批量無關(guān)。產(chǎn)品的設(shè)計過程、生產(chǎn)準(zhǔn)備過程甚至加工過程可以跨地區(qū)、跨部門同步進(jìn)行，由傳統(tǒng)的串行反饋循環(huán)工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿兄?，不僅可縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，還可以及早發(fā)現(xiàn)并修改設(shè)計方案存在的問題，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。第三，出貨后勤分析。敏捷制造下，動態(tài)聯(lián)盟可以將處于不同地理位置的若干配送、運輸、倉儲、流通加工企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)連接起來，通過盟主企業(yè)對其資源進(jìn)行優(yōu)化組合，為顧客提供配送服務(wù)。由于各成員企業(yè)都具有較強(qiáng)的服務(wù)水平，以及組成虛擬企業(yè)后業(yè)務(wù)量上升帶來的規(guī)模效應(yīng)，能夠有效降低客戶成本，提高客戶總價值。第四，營銷業(yè)務(wù)分析。敏捷制造下，方案營銷的營銷模式取代了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品營銷。方案產(chǎn)品一般在兩個方面帶給顧客更高的價值：一是降低顧客的使用成本、庫存成本以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施成本；二是增強(qiáng)顧客的市場滲透、擴(kuò)大市場份額以及開拓新市場的能力。第五，客戶服務(wù)分析。敏捷制造下，客戶在價值鏈中的角色已經(jīng)從被動和間接參與者變成了主動與直接參與者。企業(yè)可以根據(jù)客戶的要求組織相關(guān)的成員重新組合價值鏈，其中客戶是價值鏈組成的原動力。第六，采購業(yè)務(wù)分析。企業(yè)與供應(yīng)商之間是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產(chǎn)品打人市場，以期共同獲得最大的收益。因此相對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，敏捷制造企業(yè)的采購效率更高，且采購成本更低。第七，技術(shù)開發(fā)分析。計算機(jī)輔助設(shè)計(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互聯(lián)網(wǎng)支持下形成的快速虛擬制造系統(tǒng)，是敏捷制造的主體核心技術(shù)。而柔性制造技術(shù)、并行工程的運用使敏捷制造在生產(chǎn)成本控制上與其他生產(chǎn)方式有了質(zhì)的區(qū)別。第八，人力資源分析。敏捷制造提倡以人為中心進(jìn)行管理，建立一種能充分調(diào)動員工積極性、保持員工創(chuàng)造性的環(huán)境，強(qiáng)調(diào)用分散決策代替集中控制，用對話溝通機(jī)制代替遞階控制機(jī)制。人力不只是生產(chǎn)成本中的一部分，更重要的是人力已變成企業(yè)的二個重要資源。第九，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是指總體管理、計劃、質(zhì)量管理等活動。敏捷制造下，采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)和自我管理型組織單元，使組織內(nèi)部之間的信息交流迅捷，加快了組織內(nèi)部的信息傳遞速度，提高管理效率。

(四)戰(zhàn)略定位分析 敏捷制造下，企業(yè)在戰(zhàn)略定位方面的變化主要體現(xiàn)在企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等三個方面：(1)企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在總體競爭戰(zhàn)略上一般選擇發(fā)展型競爭戰(zhàn)略，而在集中化、一體化和多元化的發(fā)展型競爭戰(zhàn)略中，敏捷制造企業(yè)又以集中化發(fā)展戰(zhàn)略為主。(2)企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在一般競爭戰(zhàn)略上，不再以競爭對手為標(biāo)桿，而是以價值創(chuàng)新為基石，以成本領(lǐng)先或標(biāo)新立異為市場競爭戰(zhàn)略，不斷提高“顧客滿意度”和“市場響應(yīng)速度”。(3)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析。敏捷制造下，企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般選擇兼顧“金?！睒I(yè)務(wù)與“明星”業(yè)務(wù)，輔以“問號”業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。其中，“金牛”業(yè)務(wù)是企業(yè)現(xiàn)金流的主要提供者，同時對“明星”產(chǎn)品給予較高的投入，以在高速增長的市場中保持領(lǐng)先。另外，敏捷企業(yè)應(yīng)充分利用其內(nèi)、外部有利條件，較快地實現(xiàn)“問號”業(yè)務(wù)向“明星”業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化。

二、敏捷制造生產(chǎn)方式下成本管理的戰(zhàn)術(shù)環(huán)境分析

(一)產(chǎn)品決策分析 敏捷制造下，產(chǎn)品決策分析主要體現(xiàn)

在：(1)產(chǎn)品品種決策分析，敏捷企業(yè)充分關(guān)注顧客的需求，以高度細(xì)分化、個性化的市場為目標(biāo)市場，這種方式下，企業(yè)不再專注于單一品種的生產(chǎn)，而是要滿足顧客多樣化的需求；(2)產(chǎn)品產(chǎn)量決策分析，敏捷企業(yè)的生產(chǎn)直接由顧客需求驅(qū)動，所以，產(chǎn)品產(chǎn)量決策主要是盡量地滿足客戶需求；(3)產(chǎn)品質(zhì)量決策分析，在敏捷制造下，通過并行工程(CE)和虛擬制造技術(shù)(VM)的應(yīng)用，追求零缺陷和產(chǎn)品的一次成功率。

(二)產(chǎn)品設(shè)計分析 產(chǎn)品設(shè)計是“決定產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，直接影響產(chǎn)品的制造成本、生產(chǎn)周期、工藝準(zhǔn)備、物資供應(yīng)、生產(chǎn)組織等，在技術(shù)上決定著產(chǎn)品的前途和命運”。在產(chǎn)品設(shè)計全過程中，特別是產(chǎn)品設(shè)計早期，有效利用合作企業(yè)的設(shè)計、制造資源是虛擬企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)的關(guān)鍵。靈活的動態(tài)聯(lián)盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成為核心的數(shù)字化設(shè)計信息網(wǎng)絡(luò)，采用仿真、建模、虛擬現(xiàn)實等集成的虛擬制造設(shè)計方法，使產(chǎn)品從概念形成、設(shè)計到制造全過程，都可以進(jìn)行全方位的動態(tài)模擬，最終使新產(chǎn)品的開發(fā)一次獲得成功。

(三)生產(chǎn)方式構(gòu)成要素分析 敏捷制造下，勞動者、勞動工具、勞動對象和信息呈現(xiàn)出以下特征：(1)敏捷型勞動者應(yīng)具有高度靈活、訓(xùn)練有素、多面手技術(shù)操作能力和自我管理能力；(2)勞動工具的組成包括柔性制造系統(tǒng)、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)施；(3)勞動對象要求多型號、多品種，并且開始強(qiáng)調(diào)其服務(wù)；(4)信息方面包括企業(yè)內(nèi)管理信息系統(tǒng)MIS和企業(yè)外信息集成系統(tǒng)兩部分。

(四)生產(chǎn)工藝流程分析 敏捷制造生產(chǎn)方式下，基于動態(tài)制造資源的產(chǎn)品工藝流程規(guī)劃系統(tǒng)主要由產(chǎn)品零件信息處理、工藝知識管理、基于知識的邏輯加工路線設(shè)計、工藝分工和系統(tǒng)集成接口五個功能模塊組成。

(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)用分散決策代替集中控制，用對話溝通機(jī)制代替遞階控制機(jī)制。其基礎(chǔ)組織是“多學(xué)科群體”，是以任務(wù)為中心的一種動態(tài)、松散的組合，提倡“基于統(tǒng)觀全局的管理”，充分做到權(quán)力下放，以此調(diào)動和發(fā)揮人的主動性和積極性。

三、敏捷制造生產(chǎn)方式下成本管理的信息環(huán)境分析

敏捷制造下，企業(yè)成本管理處于一個可重構(gòu)、可擴(kuò)充、開放性、交互性的信息系統(tǒng)之中，其信息環(huán)境發(fā)生了巨大變化。具體表現(xiàn)在：

(一)成本信息管理主體 敏捷制造信息系統(tǒng)中日益智能化的成本信息管理軟件使單一企業(yè)以及整個動態(tài)聯(lián)盟的成本分析、成本核算、采購支付等成本信息傳遞工作的主體逐漸由 “人”向“人機(jī)共管”轉(zhuǎn)變。

(二)成本信息構(gòu)成內(nèi)容 柔性生產(chǎn)能力使生產(chǎn)過程從整個過程鏈中最慢的一環(huán)轉(zhuǎn)變成為最快的一環(huán)。首先，高度自動化的設(shè)備使得單個操作工人的監(jiān)控范圍擴(kuò)大、單臺設(shè)備的產(chǎn)出量增大，對普通機(jī)器操作工人的數(shù)量需求減少，傳統(tǒng)意義上的直接人工費將大大降低。其次，企業(yè)制造費用所占比例大幅上升，構(gòu)成將更加多樣化，產(chǎn)生了大量非產(chǎn)量驅(qū)動的制造費用，如準(zhǔn)備、檢驗和調(diào)度、研究開發(fā)費用等。