成本控制和成本管理精選(九篇)

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第1篇：成本控制和成本管理范文

    在當今世界以及國內(nèi)經(jīng)濟均不景氣的形勢下,一方面工程項目均出現(xiàn)了“綜合單價低”、“潛在風險大”、“粥少僧多”等各種不利因素,式建筑市場的競爭更加激烈;另一方面,我國部分施工企業(yè)存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企業(yè)在一種高成本低效益的情況下運行。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快,跨地區(qū)、跨國、跨產(chǎn)業(yè)的競爭模式逐漸成為一種生存手段。

    二、工程項目成本管理與成本控制概述

    工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎和核心:工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理,提高企業(yè)的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn);另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務。

    工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動,它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)等活動達到預定的目標,實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。

    三、工程項目成本控制的重要性

    1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當中取勝,因為施工項目成本是否準確客觀,對企業(yè)財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用,企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。

    2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產(chǎn)的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質(zhì)的消耗過程,建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格,這樣才能進行行之有效的投資行為。此外,企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標,有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用,使生產(chǎn)消耗降低到最低限度,以取得最好的經(jīng)濟效果。

    四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題

    1、目前,還沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應該建立責權利相結合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權利三者相結合。

    2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質(zhì)量和成本之間的關系,習慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對于工程成本關心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高,但是在質(zhì)量提高的同時,也沒有取得一定的經(jīng)濟效益,企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時,忽視了質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。

    3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當前,一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象,在項目內(nèi)部,搞技術的只負責技術和質(zhì)量,搞工程的就只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責材料的采購等等。從表面上看來,職責清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證質(zhì)量但增大了成本,如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。

    五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑

    1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責權利相結合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的成本管理體系,形成完整的責、權、利相結合的項目成本管理模式,調(diào)動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑

    2、加強質(zhì)量成本管理與控制工程質(zhì)量標準的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務,因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺,都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強質(zhì)量管理,保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準,就能夠很好地進行質(zhì)量成本控制。

    3、加強技術成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容,將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本,對實施性施組、方案進行技術交底,施工中進行技術指導,施工后進行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預控,對易造成浪費的部位提前預測,并制定相應解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。

    4、加強人工費的成本管理與控制施工過程中產(chǎn)生的人工費用是構成工程項目成本費用的一個重要組成部分。對于人工費的管理,要按照固定單價和計件數(shù)量相結合的方法進行控制。人工單價根據(jù)市場和定額相結合的原則,并以合同的形式來確定;計件數(shù)量根據(jù)實際完成每月工程數(shù)量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程數(shù)量,每月定期統(tǒng)計實際完成工程數(shù)量和定額相結合來確定。施工過程中主要控制實際完成工程質(zhì)量,每月定期統(tǒng)計實際完成數(shù)量進行計價發(fā)放人工工資,竣工后一次結算所有人工費用,以達到提高工人的勞動積極性和提高勞動生產(chǎn)率,從而有效控制人工費的成本目標。

第2篇：成本控制和成本管理范文

關鍵詞：管理；控制；問題；途徑

Abstract: This paper describes the importance of engineering cost management and control, as well as the current construction enterprises in the problems in cost control of construction enterprises, the problem how to carry out cost management and control.

Keywords: management; control; problem; approach;

中圖分類號：TU723.3

在目前市場經(jīng)濟條件下，面對競爭日益激烈的建筑市場，做好工程項目成本管理和成本控制工作已成為了各個企業(yè)共同目標，然而目前部分企業(yè)仍然在工程項目成本管理和成本控制上存在很多問題，未將成本控制和管理工作落實到實處，致使工程項目成本居高不下利潤無法實現(xiàn)最大化，為此各個企業(yè)應不斷完善自身的項目管理與成本控制工作，優(yōu)化整體費用結構。

在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動。以強化經(jīng)營管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益增支節(jié)收為目的,而加強項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力，增加企業(yè)競爭力的必然選擇。因此成本管理與控制從工程投標報價開始，直至項目竣工結算為止，始終貫穿于項目實施的全過程，在施工中通過對人工費、材料費和施工機械費及工程各項費用的控制來實現(xiàn)成本控制的目的。

一、施工項目成本的構成和管理

施工企業(yè)成本由直接費、間接費、利潤、稅金四部分組成，直接成本由直接工程費和措施費組成。直接工程費包括人工費、材料費、施工機械使用費。措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用，由施工技術措施費和施工組織措施費組成。措施費是由不同企業(yè)根據(jù)自身實力以及技術水平而確定的費用，間接成本是由企業(yè)和管理費組成，規(guī)費是施工企業(yè)必須按政府有關規(guī)定交納的費用，企業(yè)管理是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)生的費用。

二、實現(xiàn)企業(yè)成本管理和控制的幾個階段

在施工組織和實施過程中，需要消耗一定數(shù)量的建筑材料、建筑機械費用和管理費用。通過成本控制可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，而企業(yè)可以在此過程中不斷總結經(jīng)驗、克服缺點，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地，因此在施工過程中成本控制貫穿于工程項目管理的全過程和各個方面，從項目投標開始、到施工準備工作階段、再到現(xiàn)場施工過程中、一直到最后的竣工驗收階段，這其中每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。

1、投標階段成本控制是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎，該階段最主要的工作是投標報價，企業(yè)經(jīng)營人員在認真研讀招標文件后，對于招標方要求進行詳細研究，根據(jù)自身企業(yè)實力進行投標報價，并對施工成本進行細部分析，最終確定一個合理的投標報價。具體而言就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目,結合施工現(xiàn)場勘察和工程特點，預測投標成本，從而計算出整個工程預計的成本價，在根據(jù)競爭對手情況，考慮施工過程中的風險和適當利潤，確定投標報價。

2、施工準備階段成本應做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，在施工準備階段必須編制科學合理的施工組織設計，合理組織流水施工。

3、施工過程成本控制是施工過程中成本控制的重要組成部分，主要是費用控制和成本分析。工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)預算目標的根本保證，結合施工過程中成本控制的重要影響因素，應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制：

3.1人工費成本控制：企業(yè)在進場前，應著手調(diào)研市場行情，做好勞務合同簽訂工作，對合同條款和人工成本進行細致地施工成本分析，并結合預算報價，算出人工費成本，做到心中有數(shù)。

3.2材料費成本控制：材料進場前，應結合當?shù)厥袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，做好材料和機械的進場工作，密切注意市場行情變化，盡力減少施工成本支出。

3.3管理費成本控制：盡可能實行一人多崗，充分發(fā)揮個人潛能，從而降低管理成本，并在施工現(xiàn)場做好開源節(jié)流工作，做到不浪費、不揮霍?？⒐を炇针A段成本控制要做好工程簽證、變更工作，做好成本核算與分析，并與目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。完工后進行項目的總結與評價。

部分建筑企業(yè)在成本控制中所存在的問題

1、項目成本目標不嚴謹，測算不精確，在項目測算過程中，造價人員常常以預算定額為依據(jù)，參照市場信息價，而工程量基本按照標書上來，其施工圖數(shù)量未進行重新計算，綜合單價更未結合施工企業(yè)自身狀況以及施工實際情況來組價，這樣制定的成本目標是不精確的沒有指導意義。

2、施工項目管理人員的經(jīng)濟意識有待進一步加強，現(xiàn)場的施工技術人員往往只重視了技術的管理而忽略了經(jīng)營成本的管理，在施工中只圖加快速度完成工期和技術上的目標任務，而未重視成本的增加，這樣造成了經(jīng)濟效益上的缺失，往往使企業(yè)未實現(xiàn)目標利潤的最大化。

3、忽視合同管理和索賠意識不強。目前發(fā)包方項目在進行招標時，其招標文件的條款都制定的比較苛刻，承包商一旦中標，只重視盡快拿下工程，而忽略了合同條款的內(nèi)容，最終在結算時吃了大虧，有時候甚至到了自己倒貼錢做工程的情況。同時施工企業(yè)管理人員對索賠問題不重視，不能及時合理地進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后竣工結算帶來了障礙，并給企業(yè)帶來了經(jīng)濟損失。

四、項目成本管理與控制的有效途徑

1、加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系，建立以項目經(jīng)理為責任主體的項目管理目標責任制度，在保證工程質(zhì)量和工期的同時編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據(jù)確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對目標計劃進行比較分析，計算出成本費用偏差，分析造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，使制定的目標成本計劃得以實現(xiàn)。

2、從質(zhì)量成本管理上要效益，對于施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好，超過了合理水平屬于質(zhì)量過?；蚶速M，應采用科學合理，先進適用的技術措施在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3、從工期成本控制上要效益，如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

第3篇：成本控制和成本管理范文

【關鍵詞】核電工程；成本管理；原則；存在問題；控制措施

1成本管理對核電工程項目的意義

核電工程項目具有建設周期長、投資金額大、技術要求和安全質(zhì)量要求嚴格、結構復雜等特點，對核電工程項目管理的系統(tǒng)性和全面性提出了更高的要求。核電工程項目施工成本管理即對現(xiàn)場設計變更、材料代換、施工工藝等進行嚴格控制和審核，同時對資金的收入、支出進行合理的預測和實時跟蹤，對不同的目標進行成本核算和對比，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時尋找問題的原因并提出控制措施。

核電工程面臨工程設計變更，設備采購交付滯后和建造經(jīng)驗匱乏等一系列風險，對項目的經(jīng)營管理，特別是成本/費用控制工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)；形成系統(tǒng)化、流程化的成本/費用控制體系就變得尤為重要和緊迫。

2核電工程建設項目成本控制的原則

2.1全員成本控制原則

核電工程建設項目施工成本管理是一項綜合指標，它涉及到建設項目成本和項目組織的全部要素及組織中的每個人和單位，因此成本控制必須全員參與。項目經(jīng)理在成本控制的時候，成本控制責任必須落實到個人，讓層層有人管，事事有人抓。

2.2成本最低化原則

施工企業(yè)在運用成本最低化原則時，必須在確保工程質(zhì)量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經(jīng)驗、管理經(jīng)驗和管理水平，結合當前企業(yè)經(jīng)營狀況、工地實際環(huán)境條件研究，挖掘降低成本的切實可行的方法，達到成本合理的最低化水平。

2.3目標分解原則

項目部在成本控制的過程中，首先要建立一個實用可行的成本目標，再根據(jù)目標的分解，責任落實到具體內(nèi)容，落實到每一個環(huán)節(jié)。

2.4責、權、利相結合的原則

項目經(jīng)理根據(jù)各部門職責分工將成本控制責任分配到部門經(jīng)理，并確定其相應的責任、權力、利益。作為一個項目的管理者，要想成本控制有效實施，目標能夠盡可能實現(xiàn)，就必須處理好責、權、利之間的相互銜接關系，并分配給管理者各方相應的成本控制權力，同時制定配套考核，對待優(yōu)者進行適當?shù)莫剟?，對落后者進行適當?shù)奶幜P。

2.5動態(tài)控制原則

在建設項目實際施工過程中，由于施工條件復雜，影響工程造價的因素較多，所以成本控制應隨施工進度情況連續(xù)進行，特別是強調(diào)分階段過程控制，按照階段控制的結果，檢查目標的執(zhí)行情況；評價目標和修正目標；發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正調(diào)整，形成目標管理計劃，實施，檢查，處理PDCA循環(huán)。

3核電工程建設項目成本管理中存在的問題

我國核電工程建設行業(yè)的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些問題，主要問題有以下方面：

3.1成本控制觀念薄弱缺乏責任意識

許多核電工程項目管理部門和管理人員在計劃編制和管理過程中更多注重施工進度、質(zhì)量和安全問題，從而忽視了施工成本控制，認為成本控制應是領導和財務人員關注的，而無需其他部門考慮。實踐中往往存在項目人員超編，工程變更處理不及時，索賠不到位，對工程變更的費用不重視等問題，使工資總額超過預算，施工建設過程中簽證大量發(fā)生，實際工程量遠超招標量，導致工程項目施工成本上升。

3.2風險意識和索賠意識不強

當前，一些核電工程項目管理人員對項目索賠意識和風險意識不強，對合同管理工作的關注程度不高，不注重施工過程中現(xiàn)場變更事項數(shù)據(jù)的收集，一旦發(fā)生索賠，涉及的費用超過預算標準，缺乏應對手段，更談不上如何進行法律索賠，無法規(guī)避項目本身不應該承擔的風險。

3.3施工組織計劃存在缺陷

通過對某些核電工程項目施工組織方案的進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部份存在成本控制方案和技術措施脫節(jié)，并突出表現(xiàn)在籠統(tǒng)地提出控制目標和要求。并沒有很好的將項目工期，質(zhì)量和成本控制措施三個要素相結合，把責任實施落實到項目具體管理部門，建立成本控制系統(tǒng)，缺乏先進合理科學的成本控制方法，從而導致成本控制計劃可控性不強。

3.4成本管理的意識不強

首先存在項目成本管理認識的偏差，一些施工人員認為，實施建設項目成本管理只需要財務和商務人員，與其他部門是沒有什么聯(lián)系的，企業(yè)內(nèi)部對成本缺乏足夠的重視，使企業(yè)難以對施工項目成本的有效控制和管理。

3.5成本管理的實用性不強

首先，項目施工成本管理編制不合理。一些企業(yè)雖然也編制了項目施工成本管理方案，但由于參與項目成本管理編制的大多是技術人員，其關于企業(yè)項目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，對施工項目管理編制不夠重視。企業(yè)不能夠?qū)嶋H完成的項目成本和編制的預算成本控制進行對比，所以在編制成本過程中很難找出存在的問題。

4核電工程建設項目成本控制措施

4.1增強核電工程項目成本管理意識

建設項目施工成本管理是整個過程的動態(tài)管理活動。核電工程項目管理人員應重視項目成本管理的重要性，加強成本管理意識。成本效益的意識必須牢牢植入項目管理人員的認識中，貫穿在所有環(huán)節(jié)中，是項目管理人員應具備的重要素質(zhì)。在核電工程項目中，如果要實施項目成本管理，必須加強項目人員的成本意識和觀念普及。

充分利用成本控制與員工利益相結合的激勵機制來調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的成本意識，讓員工充分了解在核電工程項目施工成本管理和每個員工都有著密切的聯(lián)系。從而形成全員參與的成本管理體系，使項目成本管理真正落到實處。得到有效實施，提高核電工程施工企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

4.2加強風險成本管理及工程索賠意識

目前核電項目對風險管理的認識普遍比較薄弱。加強風險管理，首先對于合同條款要非常熟悉，對于合同范圍外的現(xiàn)場簽證和材料價格的確認等流程進行完善，并在合同執(zhí)行過程中嚴格控制各類簽證； 在合同中發(fā)生沒有約定的問題或事先約定變更發(fā)生應及時形成書面信函、簽證等等書面記錄。并且要及時傳遞重要文件、會議記錄等信息。要事先約定安全生產(chǎn)和勞動保險費用，現(xiàn)場技術、業(yè)務和其他資料信息保管一定要重視。風險成本是潛在的成本，如果不注意風險成本的管理，就會使工程施工企業(yè)遭受不該有的成本損失，這種損失金額都是巨大的。

加強施工索賠意識是要加強在工程承包合同履行過程中，對另一方當事人未履行合同所規(guī)定的義務而遭受損失時，按合同條款要求及時向另一方提出賠償?shù)男袨橐庾R。例如，合同條款的不嚴密所造成的索賠和工程變更等引起的索賠等。

4.3建立科學經(jīng)濟的施工組織

制定符合核電工程特點的施工組織設計，是加強成本管理和控制意識，提高成本管理和控制效果的重要措施。針對核電工程項目現(xiàn)場的設計變更頻繁、材料代換難、土建安裝專業(yè)交叉施工等現(xiàn)狀，要求施工管理人員要結合工藝要求，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗優(yōu)化和完善施工方案，合理調(diào)配人力資源、材料、機械等，減少對費用和工期的影響。。再者建立有效的經(jīng)驗反饋體系，通過經(jīng)驗反饋工作對二期、三期項目及后續(xù)項目建設的四大控制起到良好的作用。把企業(yè)的成本控制的概念和方法貫徹落實到項目中，促進了核電項目施工組織的成本管理及提高控制水平。

4.4要建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系

對于核電工程建設項目來說，項目經(jīng)濟責任制是一個較先進的管理辦法。項目經(jīng)理對工程項目建設的進度、安全、質(zhì)量、費用全面負責，特別要把工程費用成本控制放在首位，項目經(jīng)理的責任成本包括生產(chǎn)管理中發(fā)生的全部費用支出。但是不能簡單的認為成本控制就是項目經(jīng)理或者商務、財務管理人員的任務和職責，而是應該根據(jù)工程的實際特點，詳細分解工程成本內(nèi)容和目標，項目各職能部門以及管理人員各負其責，在年初編制年度預算，過程中嚴格控制預算執(zhí)行，年底對預算執(zhí)行進行考核。形成有效的項目成本控制體系。

4.5高度重視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本及技術成本管理

認真分析項目合同條款中對工期、質(zhì)量、安全、成本的要求，對各章節(jié)主要條款、關鍵信息進行全員交底，避免在施工管理過程中發(fā)生合同違約的問題。保證施工安全和質(zhì)量，同時也能節(jié)約進度和費用，堅決不拖延工期。另外，質(zhì)量和安全意識是項目建設的關鍵，這兩大控制是項目建設的前提。

4.6制定完善的應急預案，最大化地降低損失

核電工程技術復雜、施工專業(yè)多、工程范圍大，在施工現(xiàn)場會出現(xiàn)各種各樣的問題，這些問題不是都能在施工現(xiàn)場一發(fā)生就能解決的，必須提前作好準備，建立健全應急措施，發(fā)生事故后可以快速響應并且及時地處理問題，以減少事故損失。這是保證項目順利進行的重要一步，并能有效地控制項目成本。

4.7加強監(jiān)督及完善考核機制

建立科學合理的成本核算標準和考核體系，為成本控制創(chuàng)造良好的環(huán)境及平臺。結合當前市場價格與企業(yè)內(nèi)部資料，對項目部的工程預算、費用進行審核、比較和分析及校正，制定合理地成本控制指標， 根據(jù)項目經(jīng)理簽署的責任書，對責任書的項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等進行詳細約定。公司及項目部的責任，權、利應該要明確，充分調(diào)動項目團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，以確保項目順利完成的前提下有效的進行成本控制工作。制定公平公正的考核辦法，有功必獎，有錯必罰，加強管理人員的成本控制意識及責任心。廣泛宣傳開源節(jié)流、降本增效的理念，充分調(diào)動員工積極性，促進員工將管理提升、降本增效融入到工作方法、行為習慣之中，培育良好氛圍，形成管理提升、成本費用控制的全員、全過程、全環(huán)節(jié)控制。

5結語

核電工程建設項目施工成本控制貫穿整個施工生產(chǎn)過程，成本控制是一項系統(tǒng)工程，不僅是財務、商務、技術等人員的責任，項目管理人員人人應使用以上施工成本控制的要點進行施工成本的控制。施工過程中只有在全方位，全過程的嚴格控制，才能做好施工項目的成本控制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得更大的效益和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]李艷存.建設工程項目施工成本控制研究[J].江西建材2015年16期

第4篇：成本控制和成本管理范文

關鍵詞：燃氣企業(yè) 成本控制 成本管理

引言

城市燃氣企業(yè)作為能源基礎建設項目，市政管網(wǎng)及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經(jīng)營成果中，成本的高低影響企業(yè)的財務業(yè)績。分析研究城市燃氣企業(yè)的成本控制與管理，制定成本管理和控制的措施方法，有利于增強企業(yè)盈利能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、城市燃氣企業(yè)成本的內(nèi)容

1、燃氣銷售成本

燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內(nèi)容，除部分城市燃氣企業(yè)建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外，氣源主要是向上游油氣田生產(chǎn)企業(yè)或中間燃氣管輸企業(yè)采購，采購有兩種方式，一是燃氣管輸采購，與上游燃氣供應企業(yè)簽訂供應氣合同，價格執(zhí)行國家發(fā)改委制定的區(qū)域定價，數(shù)量依據(jù)上一合同期結合實際用量確定。二是運輸車輛采購，向上游氣田供應商采購現(xiàn)貨。

2、燃氣安裝成本

燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關費用。其中直接材料成本是指管網(wǎng)建設區(qū)域紅線內(nèi)的調(diào)壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內(nèi)管安裝的材料耗費。

3、管道輸送成本

管道輸送成本是指長輸管道輸送成本，包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網(wǎng)設施資產(chǎn)折舊等。

4、期間費用

期間費用是指公司銷售燃氣，提供安裝勞務，組織和管理企業(yè)發(fā)生費用，包括營業(yè)費用、管理費用、財務費用等。

二、城市燃氣企業(yè)成本管理存在的問題

1、企業(yè)缺乏成本意識

企業(yè)成本意識較淡薄，成本管理基礎工作薄弱，管理粗放，鋪張浪費現(xiàn)象比較嚴重。

2、企業(yè)成本管理制度不健全

企業(yè)缺少一套系統(tǒng)的成本管理制度，各項成本管理基礎規(guī)章不夠健全完善，不能做到有法可依，有章可循。

3、企業(yè)成本管理措施不盡完善，制度執(zhí)行不力

企業(yè)缺乏具體成本管理和控制措施，成本管理制度執(zhí)行不嚴，成本基礎管理工作不扎實。

4、沒有實行全面成本管理

企業(yè)成本管理沒有實施全員參與，沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術人員不關心成本管理，對工程設計、施工進行精略估計，財務預算人員根據(jù)工程技術人員提供工程量數(shù)據(jù)進行簡單成本核算，導致成本不實。

5、城市燃氣項目投資規(guī)劃不科學，投資分析論證不充分，投資較盲目

企業(yè)對投資城市燃氣項目缺乏科學規(guī)劃，事先未經(jīng)詳盡的市場調(diào)研和盈利預測，投資較盲目。對城市燃氣項目及管網(wǎng)投資的財務論證和可行性研究不夠充分，導致投資決策失誤，形成閑置和低效資產(chǎn)，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時給企業(yè)帶來潛在的財務風險。

6、成本管理缺乏有效激勵約束機制

企業(yè)成本激勵機制不足，不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善，考核辦法不明確，獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動職工積極性的目的。

三、完善城市燃氣企業(yè)成本控制和管理的對策建議

㈠提高成本意識

提高全員成本意識，是企業(yè)管理、控制成本的有力保證。企業(yè)通過以下方式持續(xù)提高全員成本意識：1、在企業(yè)培訓計劃中強調(diào)成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育，通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制，使員工意識到企業(yè)控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節(jié)約型”和“低成本運營”的企業(yè)文化。 5、積極倡導成本領先是企業(yè)核心競爭力，也是員工的核心競爭力。

㈡健全成本管理制度

根據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、集中領導、分級管理原則，建立健全企業(yè)成本管理制度。確定企業(yè)成本管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門，制定具體成本核算、管理、分析、考核制度，包括材料管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、生產(chǎn)成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。

㈢完善成本管理和控制的措施

1、精心設計，優(yōu)化工程設計方案，降低工程造價，控制管網(wǎng)投資成本

科學合理的管網(wǎng)布局有利于降低工程投資，提高管網(wǎng)資產(chǎn)使用效率。精心設計，優(yōu)化工程設計方案，意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網(wǎng)方案進行優(yōu)化、斟選,主管網(wǎng)布局要同城市發(fā)展總體規(guī)劃和功能分區(qū)相適應，管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優(yōu)選用具有資質(zhì)條件、實力雄厚、有豐富工程設計經(jīng)驗的設計單位。在初步設計階段，認真組織設計單位進行現(xiàn)場勘查，編制設計概算，作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段，要求設計單位和監(jiān)理以及施工單位共同研究確定設計方案，努力做到工程設計不漏項，工程量計算全面準確，施工方案切實可行，在此基礎上以項目概算為依據(jù)編制工程項目預算。

2、加強招標、采購管理，降低采購成本

通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件，對工程量清單，嚴格按照計算規(guī)則和設計圖紙，考慮各標段之間的聯(lián)系和項目劃分情況，保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項，確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價，施工方案與報價合理搭配，確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經(jīng)驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經(jīng)濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。

3、科學組織施工，加強工程管理，控制工程材料成本

施工過程工程材料成本控制有兩個方面，第一,數(shù)量控制。企業(yè)采購人員在購買材料時,要依據(jù)材料清單、材料匯總表,并且結合工程施工進度與設計方案計算工程材料數(shù)量。在工程材料領取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發(fā)放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現(xiàn)場人員要加強工程材料管理，對于已完工工程項目，未使用材料及時辦理退庫手續(xù)，防止工程材料丟失。第二,質(zhì)量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規(guī)定購買符合質(zhì)量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據(jù)材料自身性質(zhì)進行規(guī)范保管, 防范材料出現(xiàn)損毀, 避免工程材料浪費。

4、加強結算管理

工程結算是成本控制關鍵環(huán)節(jié), 工程結算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結算時, 企業(yè)結算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同，同時, 參與施工現(xiàn)場管理, 參加施工項目驗收，親臨現(xiàn)場抽查變更簽證, 嚴格審查監(jiān)理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現(xiàn)成本管理目標。

5、提高企業(yè)運營管理水平，降低供銷差成本

嚴格執(zhí)行國家《天然氣流量計量儀表選型規(guī)程》，選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收，嚴格考核，提高抄收率、抄見率、回款率等，加強對用戶用氣量變化的數(shù)據(jù)分析?？蛻舴詹颗c生產(chǎn)運營部建立聯(lián)動機制，采取措施，防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網(wǎng)的巡檢查漏工作，堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。

6、加強資金管理，提高使用效率，降低融資成本

燃氣企業(yè)依托商業(yè)銀行布局合理、信息系統(tǒng)完善、網(wǎng)絡覆蓋面廣的優(yōu)勢，積極與商業(yè)銀行合作共同開發(fā)燃氣代收費系統(tǒng)。通過在商業(yè)銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣，有利于節(jié)約成本、方便用戶，加速資金周轉，確保資金安全。對工商業(yè)全部采用IC卡表預付費結算方式，對用量較大的工業(yè)戶采取周結算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。

㈣實行全面成本管理

企業(yè)建立成本費用管理目標責任制，從企業(yè)負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任，將成本管理目標層層分解落實，建立橫向分解落實到企業(yè)科室、縱向落實到車間班組個人的管理網(wǎng)絡，把成本管理目標同經(jīng)濟責任制掛鉤，把目標成本完成與經(jīng)濟效益結合起來，獎優(yōu)罰劣，形成企業(yè)算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業(yè)一盤棋的體系，一級保一級，人人有指標，個個抓落實。

㈤科學規(guī)劃，加強投資分析，建立燃氣項目管理責任制

企業(yè)制定科學的城市燃氣項目投資計劃，并納入企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，分步實施。加強投資分析，對具體燃氣項目展開全面市場調(diào)查，摸清用戶狀況，測算市場容量，進行嚴密細致的經(jīng)濟、技術可行性分析，確定投資具備經(jīng)濟可行性后履行嚴格項目審批程序，明確參與項目投資審批人員的責任。推行投資項目運行效益評估制度，通過對實施后的決策項目進行客觀系統(tǒng)的評價，作為對決策者進行獎懲的依據(jù)，同時進一步改進決策方法,不斷提高企業(yè)投資決策水平。

第5篇：成本控制和成本管理范文

關鍵詞：建筑；全過程；成本；管理；控制；措施

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

所謂的工程項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式, 亦即在施工項目的施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和, 包括所消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費, 施工機械的臺班費或租賃費, 支付給工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部一級為組織和管理工程所發(fā)生的全部費用支出等。項目成本管理是針對項目實施中所發(fā)生的工程成本, 有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理活動。成本控制、經(jīng)濟核算、成本分析是項目成本管理的基本手段, 也是提高項目成本管理的重要途徑。

一、施工項目成本管理的對象和內(nèi)容

1、以成本形成的過程作為管理對象

根據(jù)對項目成本實行全面、全過程管理的要求, 具體的管理內(nèi)容包括: 在工程投標階段, 應根據(jù)工程概況和招標文件, 進行項目成本的預測, 提出投標決策意見; 施工準備階段, 應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料編制實施性施工組織設計, 對項目成本進行事前控制; 施工階段以施工圖預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等, 對實際發(fā)生的成本費用進行控制; 竣工交付使用及保修期限階段, 應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。

2、 以各部門及班組作為成本管理對象

成本管理的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。這些費用和損失都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產(chǎn)班組。因此, 也應以部門、施工隊和班組作為成本管理對象, 接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關部門的指導、監(jiān)督、檢查和考評。與此同時, 項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。

3、以分部分項工程作為項目成本管理對象

在正常情況下, 項目應該根據(jù)分部分項工程的實物量, 參照施工預算定額, 聯(lián)系項目管理的技術素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和技術組織措施的節(jié)約計劃, 編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預算, 作為對分部分項工程成本管理的依據(jù)。

4、以對外經(jīng)濟合作作為成本管理對象

施工項目的對外經(jīng)濟業(yè)務, 都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立集約關系, 以明確雙方的權利和義務。在簽訂上述經(jīng)濟合同時, 除了要根據(jù)業(yè)務要求規(guī)定的時間、質(zhì)量、結算方式和履( 違) 約獎罰條款外, 還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預算收入以內(nèi)。因此, 合同金額超過預算收入, 就意味著成本虧損; 反之, 就能降低成本。

二、建筑全過程成本的管理和控制措施

1、建立以項目經(jīng)理部為核心的成本管理體制

在加強建筑工程成本管理的過程中，首先要根據(jù)施工項目的實際情況，遵循民主集中制原則、標準化原則和規(guī)范化原則，建立責、權、利相結合的成本管理模式和體制，以約束各部門主體的行為。因此，組織施工項目經(jīng)理部是目前建筑企業(yè)全過程管理工程施工的有效途徑。在施工項目經(jīng)理部的管理模式下， 項目經(jīng)理部負責對建筑工程進行成本管理，項目全體管理人員和施工人員都是項目成本管理的主體。通過明確界定各部門、每個人的工作職責和范圍，將成本管理的責任層層落實，同時賦予各個管理主體相應的權利，來激勵其努力完成成本限額，最終實現(xiàn)總的控制目標。在權責統(tǒng)一的背景下，成本管理工作有章可循，有據(jù)可查，防止了推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，從而使項目的成本管理工作形成一個完整的體系。

2、事前控制。

（1)制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。對施工方案的正確決策是事前控制的關鍵所在。

（2）對項目部各管理崗位要明確成本責任目標。在施工工序、機械設備類型，施工工期確定后，應將項目成本分解到各個管理崗位，特別是地方材料的采購成本、周轉設備材料的使用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，一一進行分解落實。

（3)對項目部班子人員進行成本責任的分工與落實。項目經(jīng)理是第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，同時掌握和分析盈虧狀況，出現(xiàn)情況應迅速采取有效措施；項目工程師主要進行技術方案的優(yōu)化選擇，盡可能采取先進技術，降低工程成本；項目經(jīng)濟師負責外包合同、材料、設備。機械采購、租賃合同的實施，確保按目標成本實施控制，負責工程進度款的申報和催款工作，并處理好與業(yè)主的簽證、索賠工作；項目會計師負責項目成本的動態(tài)分析，合理調(diào)度資金，并對可能出現(xiàn)的失控點進行預警。

3、事中控制。

（1）確定目標成本。制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

（2）生產(chǎn)要素的控制。生產(chǎn)要素是構成項目成本最重要的因素。首先是要加強對人工費的管理，人工費約占工程造價的10%，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用；其次是對材料費的控制，材料費在工程造價中約占70%左右，是成本能否得到有效控制的重點，主要材料價格采用招標的方式，施工過程中材料消耗也是。

（3）現(xiàn)場管理費的控制?，F(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應注意：做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質(zhì)量要求施工；防止質(zhì)量事故發(fā)生；做好工程施工的預防、檢測工作。

（4）收入與支出管理。堅持“量入為出，以收定支”的原則。當前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入；加強工程變更管理，增加工程收入；加強施工項目索賠管理；對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流如入，減少應收賬款；嚴格控制支出。特別是對外結賬要慎重，嚴禁在收入不確定的情況的支出，根據(jù)項目規(guī)模的大小控制現(xiàn)場管理費。

（5）建立成本核算報表報送制度。加強成本管理的關鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，建立成本核算報表報送制度，對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

建立成本管理激勵制度。對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領導定期對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分。

4、事后控制

竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。工程價款結算是考核經(jīng)濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續(xù)，有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風險，獲得相應利潤，達到良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。

綜上所述，施工成本管理及其控制是一項全面、深入細致的工作，它貫穿于施工項目全過程，不僅需要企業(yè)管理層的重視和支持，還需要廣大員工的積極配合，并以各項規(guī)章制度的貫徹和有效措施的執(zhí)行作保障。只有這樣，才能促使施工成本不斷降低，進而提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益，推動企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻：

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[2] 余勇. 國有大型建筑施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀和對策分析[J]. 科技信息. 2009(34)

第6篇：成本控制和成本管理范文

中圖分類號：F285；F426.91 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0213-01

1 施工企業(yè)成本控制的意義

我國經(jīng)過多年的改革開放目前市場經(jīng)濟已經(jīng)形成，一個企業(yè)在市場經(jīng)濟中想生存、發(fā)展、必然有一個良好的經(jīng)濟積累和發(fā)展基礎。因此在經(jīng)濟積累和發(fā)展過程中企業(yè)的成本控制就顯得尤為重要。施工成本管理不僅對企業(yè)經(jīng)濟積累和發(fā)展中有重要意義，而且對企業(yè)生產(chǎn)安全、質(zhì)量、企業(yè)文化等有重要影響。

2 施工成本分類

水利工程施工成本是指在建設水利工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，分為直接成本和間接成本。

直接成本是指在施工過程中消耗的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用。

間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部施工的間接費用。

3 成本預測

施工成本預測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況、運用一定的方法，對未來的施工成本水平做出科學的估算。如通過以前相似工程的比較，或者不同工程但在同一地區(qū)，可以通過本地的人工、材料、機械的相關費用進行比較，結合中標價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預測。制定出費用限額控制方案，依據(jù)投入和產(chǎn)出費用額，做到量效掛鉤。對現(xiàn)在的施工做出一個相對合理的估算。

通過成本預測可以在滿足合同要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳施工方案。并在施工成本形成的過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性、提高預見性。

4 施工成本的前期控制和管理

工程投標是成本控制的重要前期工作，根據(jù)招標文件中的合同條件、投標人須知、技術規(guī)程、設計圖紙或工程量清單等依據(jù)，準確計算或復核工程量，對當?shù)厥袌鲞M行調(diào)研和現(xiàn)場考察，了解工程涉及到的當?shù)厝?、材、機等基本價格，根據(jù)本企業(yè)的工料消耗標準、水平、價格資料和費用指標，分析在正常情況下完成該工程所需的人力、材料、設備及各項稅費等所有的成本，在此基礎上，根據(jù)企業(yè)自身希望獲得的利潤、創(chuàng)優(yōu)良工程還是合格工程、工程的獎懲等綜合因素，做出合理報價，做好投標工作。

5 施工中的成本控制和管理

5.1 優(yōu)化施工方案，進行成本預測，合理確定項目計劃成本。

施工方案是控制施工項目的成本的基礎。合同簽訂后，施工單位應根據(jù)合同文件的要求和具體的施工條件，制定實施性的施工組織設計，報請監(jiān)理工程師（ 業(yè)主代表）審核同意后，作為工程實施根據(jù)。制定合理工期是控制施工項目成本的關鍵，施工工期是一種有限的時間資源，在項目管理中有特定的價值，對工程項目而言，工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線，工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本，因此，施工項目管理中的時間管理非常重要。

5.2 降低消耗成本是控制施工項目成本的核心

（1）制定施工成本控制的標準

根據(jù)施工承包合同的類型和施工企業(yè)的管理水平，采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標準。這個過程是整個施工成本控制的關鍵，其工作質(zhì)量的高低直接決定著施工成本控制的效果。

（2）對施工過程進行記錄

涉及到人工、材料和施工機械的消耗量、施工工藝、現(xiàn)場管理、工作面情況、場地布置和施工準備等項目；也包括資源的數(shù)量、類別，人工和施工機械進退工作面的時間、休息或閑置時間，以及設備的保養(yǎng)、維護時間等內(nèi)容。

人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞動合同進行控制。

材料費的控制同樣按“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。對用材料用量按照定額控制、指標控制、計量控制、包干控制的方法對總量進行控制。對材料價格通過考察市場信息、貨比三家合理選擇滿足質(zhì)量的材料價格。

機械費的控制要從主要機械的臺班數(shù)量和臺班單價兩個方面進行控制。合理安排施工生產(chǎn)，減少因安排不當引起的設備閑置。做好現(xiàn)場人員與輔助人員的協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn)效率。

（3）對記錄的內(nèi)容進行整理和分析

用科學的統(tǒng)計方法對記錄的內(nèi)容進行加工處理，使之系統(tǒng)化、條理化，并對原始資料仔細地審核，對整理的資料進行事后的結構性、及時性、計算和邏輯檢查，使成果成為能反映施工和管理水平特征的資料。然后用適當?shù)目刂茦藴逝c整理的資料相比較，并結合實際施工和管理中的情況，撰寫出施工成本統(tǒng)計分析報告，對經(jīng)驗和教訓進行總結。

6 工程施工后期的成本控制和管理

及時收集各種竣工資料，做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管好各種決算所需資料，除了工程技術資料、安全文明施工資料外，各種設計變更聯(lián)系單、設計單位及監(jiān)理工程師認可的施工措施和施工方案，各種人力不可抗拒自然災害及其他一些有關竣工決算憑據(jù)等，要及時收集整理。在施工資料收集齊全的基礎上，切合實際地進行水利工程結算，不缺項、不漏項，正確套用水利頂算定額和不同類別的工程費用定額。同時加速工程資金周轉工程竣工驗收決算通過后，應按合同條款規(guī)定，及時收回工程款，不能任由建設單位無故拖欠工程款，以至影響企業(yè)的資金周轉，影響施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

7 降低成本的其他措施

7.1 加強施工現(xiàn)場的安全管理

安全是企業(yè)的生命線，沒有安全就沒有一切，無數(shù)的安全事故案例告訴我們，一旦發(fā)生機損人傷的重大安全事故，對企業(yè)是災難性的損失，因此在施工過程中一定要加強安全管理。建立安全生產(chǎn)責任制和安全管理目標，加強安全生產(chǎn)的日常管理，把安全生產(chǎn)分解到每個人，避免因發(fā)生安全事故導致的施工成本增加。

7.2 加強施工中的質(zhì)量管理

第7篇：成本控制和成本管理范文

一、財務管理與成本控制管理的機理

(一)財務管理

財務管理是在一定的整體目標下，關于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理，是對通過價值形態(tài)對企業(yè)資金的一種控制和管理。一般包括財務預測、財務分析、財務計劃、財務決策、財務控制、財務監(jiān)督、財務檢查、財務診斷等環(huán)節(jié)。財務管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)我國財經(jīng)的法律法規(guī)，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。在計劃經(jīng)濟時代，我國企業(yè)的財務管理不是以追求企業(yè)效益為目標，而是以實現(xiàn)收益的平均分配為目標。隨著經(jīng)濟體制的改革，特別是經(jīng)過國有企業(yè)的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，企業(yè)對財務管理提出了更高的要求。財務管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系，能迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是一項綜合性管理工作。它通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營等一切管理領域，因此對于企業(yè)有很大的作用。財務管理使企業(yè)明確投資是一項經(jīng)濟行為，應從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策，同時使企業(yè)能嚴格地按照法律法規(guī)辦事、按照國際管理辦事，為企業(yè)的投資決策的科學化和民主化提供程序的保證。

(二)成本控制管理

成本領先是企業(yè)在競爭中取勝的關鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，因此相對應的成本控制管理比較簡單。但是，現(xiàn)代企業(yè)都面臨競爭，傳統(tǒng)的成本概念的理解已不能使企業(yè)獲得有效的成本控制，因此，需要對成本概念有廣義的理解。廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），也包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本(上游)，同時包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)等一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。成本控制管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。

二、財務管理與成本控制管理中存在的問題

隨著企業(yè)改革的加深，財務管理在企業(yè)競爭中的地位越來越明顯，但是其在企業(yè)管理中的核心地位卻一直沒有落到實處，現(xiàn)代成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。

(一)企業(yè)缺乏現(xiàn)代財務管理和成本控制管理的觀念

企業(yè)傳統(tǒng)的管理注重降低成本而不是控制成本。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)約來實現(xiàn)的，即保證在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以較低價格采購原材料或設備，這種財務管理的方法是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)而不具有成本的控制理念?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。財務管理與成本管理相結合，可以現(xiàn)代的手段避免部分成本的發(fā)生，比如，“零庫存”的形式可以有效避免存貨成本“零缺陷”的形式可以有效避免維修和售后成本等等?，F(xiàn)代成本控制管理的觀念在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，而多數(shù)企業(yè)管理者缺乏這樣的思想。

(二)高素質(zhì)財務管理人員的缺乏影響財務及成本控制管理的效果

企業(yè)在實踐中普遍對科研技術人員的招聘、培養(yǎng)和提高非常重視，但是對企業(yè)管理人員素質(zhì)的提高往往重視不夠，造成財務人員學歷不高，只是滿負荷地被動處理企業(yè)的日常事務，很難有精力和能力主動鉆研企業(yè)深層次的管理問題和成本控制管理的問題。由于缺乏高素質(zhì)的財務管理人員，造成企業(yè)缺乏嚴謹?shù)目茖W管理制度，不能很好地將經(jīng)營利潤達到最大化，也無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標。如果對工作人員沒有一個相對嚴格的約束機制監(jiān)控，其行為得不到規(guī)范，就有可能在員工中產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象，嚴重影響員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，企業(yè)財務管理與會計核算往往不能正確處理，導致重核算輕管理，重視資金運作和會計結構輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析，淡化了財務管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。高素質(zhì)財務管理人員的缺乏直接影響到企業(yè)財務管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。

(三)現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，部門間信息傳遞不規(guī)范

由于沒有完全建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者，又是企業(yè)經(jīng)營的負責者，因此未能形成良好的監(jiān)督體系，財務部門只是一個為企業(yè)領導服務的部門，未發(fā)揮應有的監(jiān)督作用，有時財務信息還會按領導的意思變化，其管理職能和成本控制職能受到限制。同時，由于企業(yè)未形成現(xiàn)代企業(yè)的管理形式，部門間信息傳遞也存在不規(guī)范的問題，也對企業(yè)的成本控制造成一定的影響。生產(chǎn)部門與財務部門之間存在錯位的信息鏈，各個部門銜接不夠規(guī)范和緊密，這樣就造成生產(chǎn)經(jīng)營過程中的鋪張浪費得不到有效控制。

三、加強財務管理和成本控制管理的措施

為使財務管理成為企業(yè)管理的核心，使之真正發(fā)揮核心作用，有效控制企業(yè)成本，就必須做好企業(yè)財務管理工作。

(一)更新觀念，建立科學合理的財務制度

加強成本管理離不開科學合理的預算制度，建立科學合理的預算制度就必須對預算管理與控制的機構進行合理的設置，做到事前有預算，事中有控制，事后有分析。如果不能準確核算可以根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關系和一系列業(yè)務量的伸縮性制定彈性預算方法，用于各種期間費用的預算與控制。經(jīng)過選擇業(yè)務量的計量單位、確定適用的業(yè)務量范圍和逐項研究并確定各項成本和業(yè)務量之間的數(shù)量關系來計算各項預算成本。

同時，為了加強企業(yè)的成本控制和管理，設立一個完全獨立于財務部門的管理部門。其主要職責是，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門、隊組等機構的設置情況，依據(jù)成本費用的發(fā)生情況，將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位；確定合理的費用標準，企業(yè)實際發(fā)生的每筆成本費用，結算時先經(jīng)過該部門的審查，達到成本控制的要求再進行財務結算；每月該部門與財務部門聯(lián)合核對實際發(fā)生的費用支出情況，以保證成本控制的實現(xiàn)。

(二)提高財務管理人員的素質(zhì)，加強監(jiān)督和控制

財務管理人員是財務管理和成本控制管理的核心與關鍵，提升財務管理人員的業(yè)務水平和能力是做好企業(yè)財務工作的重要內(nèi)容。有組織、有計劃地給財務人員創(chuàng)造學習條件，促使其知識水平和業(yè)務能力的提高，培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算，更重要的是善于理財，善于管理。以會計核算為基礎，開展全面的經(jīng)濟核算，以強化成本核算為手段，促進企業(yè)管理基礎工作的加強和提高，建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高。同時，完善企業(yè)的深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使監(jiān)督機制和控制機制在財務管理和成本管理中發(fā)揮作用。

(三)加強財務管理和成本控制管理的宣傳工作

成本是企業(yè)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的，企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都在形成成本。成本控制具有全員性、整體性和全面性?？刂瞥杀臼敲總€部門、每名職工的職責，僅憑財務部門是很難做好此項工作的。因此企業(yè)的宣傳部門、工會組織等相關部門還應加大成本控制的宣傳力度，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。消除認為成本無法再降低的錯誤思想，對企業(yè)全體員工進行培訓教育，要求企業(yè)各級管理人員及全體員工充分認識到企業(yè)成本降低的潛力是無窮無盡的，人人應對成本管理和控制有足夠的重視。營造全員參與成本管理的氛圍，使每位職工有成本控制的意識，才能真正把成本管理好，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。當然做好成本控制工作僅著眼于年度、月度成本費用的管理是不夠的，企業(yè)還必須用發(fā)展的戰(zhàn)略眼光從更大的市場范圍和更長遠的生存發(fā)展角度來考慮企業(yè)面臨的成本費用管理問題。但是根本上還是讓財務管理和成本控制管理的意識深入人心，提升企業(yè)的整體實力和管理水平。

第8篇：成本控制和成本管理范文

關鍵詞:施工企業(yè)合同管理成本控制

Abstract: the cost control is the route one must take the construction enterprises to create economic benefits, the contract management is the necessary means to promote cost management.

Keyword: contract management cost control of construction enterprises

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

一、前言

當前,國際金融危機肆虐全球。受此影響我國經(jīng)濟增長速度放緩趨勢明顯,施工企業(yè)的利潤出現(xiàn)明顯下降,施工企業(yè)競爭的局面進一步加劇。施工企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,不斷地創(chuàng)造利潤、提高經(jīng)濟效益，就要進一步加強合同管理和成本控制。合同管理中需要有成本意識，要實現(xiàn)合同管理中的成本控制；同樣，成本管理也需要對合同進行規(guī)范，科學合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標。

二、合同管理的重點：

合同管理是項目管理的重要內(nèi)容之一,合同管理的好壞直接影響施工項目的收益，項目的合同管理要從合同談判開始,至保修日結束截止,要加強施工過程中的合同管理,確保把合同落到實處。當工程項目的規(guī)模越來越大，組織越來越復雜，任何一個工程項目都會涉及到安全、質(zhì)量、進度、成本、合同等諸多方面。相應地，安全管理，質(zhì)量管理，進度管理，成本管理，合同管理構成了工程項目管理的主要部分。加強成本控制和合同管理就成為施工項目的重點。

成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心，影響著項目盈利空間的大小。

合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下，從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學規(guī)范的合同管理可以維護甲乙雙方的正當?shù)暮戏嘁?，使合同雙方愉快地履行各自的義務，建立良好的協(xié)作關系，減少合同糾紛，促進工程項目順利實施，最終實現(xiàn)工程成本的控制。

三、合同在工程管理中的作用: 我國的《合同法》規(guī)定，雙方當事人在簽訂合同時應遵守下列原則：（1）自愿原則；（2）合同的法律原則；（3）誠實信用原則；（4）公平原則。合同管理在工程項目管理中具有十分重要的地位，已成為與進度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理職能。

四、合同在管理中成本控制的幾個方法: 合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識，尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候，要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法，提高工程項目合同管理效益，在項目收尾階段，要提高索賠意識，拓寬利益空間。掌握項目前期階段的合同價格方法，降低價款成本，“招標談判”法是很多合同項目的價格都采用的方法。

目前對于一些市場資源相對寬松，可供選擇廠家較多，需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件，可充分利用買方市場的優(yōu)勢，實行招標采購，利用供方的競爭，實行“貨比三家”達到質(zhì)優(yōu)價廉的目的，同時也可避免由于獨家供應而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。也可以采用“一調(diào)兩審”法進行招標采購。一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查；兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談，二審是指由合同管理科召集有關單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價，可以將合同價款壓低到最低限度。也可以采用“成本分解”法與對方談判，具體做法是:先讓對方將標價分解，報出價格構成明細，將人工、材料、設備、管理費等分開計算，然后逐項審查，每一項均給對方合理的價格，以審查后的價格作為基礎，對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法，可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。 “權力限制”法指的是在合同價格談判中，對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制，在此范圍內(nèi)，合同管理人員可以自主決定，超過這個范圍則須經(jīng)主管領導同意后方能決定。

五、控制成本，加強合同管理需確保以下幾項：

1、建立健全合同管理網(wǎng)絡,制定和完善合同管理工作制度。一要建立合同起草、評審、會審、審核、審批制度;二要建立合同監(jiān)管人、合同報表、合同執(zhí)行定期和規(guī)定事項報告制度;三要建立企業(yè)法律事項的內(nèi)部審核制度;四要建立合同交底制度;五是要建立定期抽查、檢查制度;六要建立健全合同管理網(wǎng)絡,明確合同管理部門及參與部門在合同管理中的的職責、權限。

2、確定合同管理工作重點。合同從簽訂到履行完畢涉及到很多法律問題,也涉及施工生產(chǎn)的專業(yè)技術部門,牢牢把握合同重點,合理確定各有關部門合同管理的重點。合同主管部門要負責合同宏觀的、總體的、原則的、重要的合同管理和全面的監(jiān)管工作,對一些標的較大、難度較大、風險較大的合同,合同主管部門必須進行有效控制,建立合同風險控制清單。

3、合同簽訂后,合同主管部門應指導項目管理人員認真學習合同,進行合同交底、講解、培訓。合同履行過程中,業(yè)主、監(jiān)理單位提出的設計變更及合同外的施工項目，技術人員必須及時辦理現(xiàn)場簽證。合同主管部門要會同工程管理等部門,根據(jù)施工進度、節(jié)點工期，定期或不定期地對合同履行情況進行監(jiān)督審核,發(fā)現(xiàn)的問題責令責任部門限期整改,確保全面履行施工合同。

4、企業(yè)合同主管部門要全面掌握各個施工項目的合同管理情況。建立合同臺賬,要求各部門和下屬各單位以報表形式上報合同簽署和履行情況、履行結果。合同管理部門要通過合同報表、合同評審、合同履行情況,廣泛收集真實可靠的合同信息,有針對性地開展工作。

六、成本控制的重點：

施工項目成本控制就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正可能發(fā)生的偏差,把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標的實現(xiàn),創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。

1、建立一套完善的成本控制體系,實施目標成本控制。項目開工前,項目工地通過對合同價格、施工范圍等進行分析,合理確定各部門的成本控制目標,并與責任人簽定目標成本控制責任書。

2、加強成本的過程控制,采用PDCA循環(huán)管理方法,定期對成本控制情況進行檢查和考核。通過P(計劃)-D(實施)-C(檢查)-A(處理)四個步驟循環(huán)管理,找出成本差異,分析節(jié)超原因,制定改進措施,全過程控制成本支出。

3、堅持權責利相結合的原則。項目工地應制定詳細的成本控制措施、程序及獎懲辦法,找出成本控制的關鍵點,對關鍵點進行有效控制。成本控制關鍵點主要包括:臨建規(guī)模及費用、措施性費用、材料計劃數(shù)量、材料采購價格、分包模式及分包價格、分包工程量及無圖紙工程量的簽證等。

4、定期組織召開成本分析會議。對實際發(fā)生的成本與目標成本進行分析對比，如有偏差,特別是實際成本大于目標成本的,要及時準確查明原因。

5、高度重視索賠工作。索賠不只是在工程竣工結算時才能做的工作,而是從工程中標、簽訂合同,直到竣工結算貫穿施工全過程的一項工作?，F(xiàn)場技術、施工人員要收集招標文件與實際情況的差異,找出施工圖紙中疏漏、錯誤、不明、不詳、不符合實際、各專業(yè)之間相互沖突等問題,并及時辦理簽證手續(xù)。

第9篇：成本控制和成本管理范文

關鍵詞：工業(yè)企業(yè);財務管理;成本控制

一、工業(yè)企業(yè)財務管理目標分析

在工業(yè)企業(yè)日常運營過程中，財務管理具有十分重要的意義。從本質(zhì)上來看，工業(yè)企業(yè)的核心目標是股東財富最大化，實現(xiàn)股東財富最大化是工業(yè)企業(yè)必須優(yōu)先考慮的問題，因此財務管理與工業(yè)企業(yè)實施戰(zhàn)略目標存在著緊密聯(lián)系。在當前環(huán)境下，整個工業(yè)行業(yè)并不景氣，工業(yè)企業(yè)要獲得穩(wěn)定的盈利，必然要節(jié)約運營及生產(chǎn)成本，只有控制好成本，企業(yè)才能在競爭當中處于優(yōu)勢地位。由此可見，在工業(yè)企業(yè)具體實施財務管理過程中，必須重視成本控制的作用，通過將兩者融合起來，最大程度上發(fā)揮兩者的作用，讓工業(yè)企業(yè)的競爭力不斷提升。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制與財務管理之間的關系

對于現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)而言，財務管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時，財務管理是一個循環(huán)的過程，要實現(xiàn)財務管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業(yè)目標是股東財富最大化角度來看，企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng)造價值，而價值主要體現(xiàn)在企業(yè)為股東創(chuàng)造的利潤上，利潤是企業(yè)總收入與總成本之間的差值。若工業(yè)企業(yè)市場份額達到瓶頸，繼續(xù)提升存在一定難度，在總體收入維持穩(wěn)定的情況下，控制總成本能夠讓企業(yè)利潤得到進一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著企業(yè)整體獲利水平會得到一定程度提升，股東分紅也會有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務管理工作銜接更為流暢，有利于工業(yè)企業(yè)資金鏈更加平穩(wěn)地運轉。從現(xiàn)代經(jīng)濟學角度來看來，成本控制應該是全過程控制，而財務管理也覆蓋于企業(yè)日常運營、項目活動的全過程當中，兩者必然會產(chǎn)生一定交集。優(yōu)化好產(chǎn)品壽命周期的成本內(nèi)容，有利于提升財務管理成效，真正意義上資源節(jié)約，這無論是對于工業(yè)企業(yè)發(fā)展而言，還是對于現(xiàn)代社會發(fā)展而言，都是大有裨益的。

三、工業(yè)企業(yè)成本控制過程中存在的問題

隨著經(jīng)濟發(fā)展的不斷全球化，我國大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在財務管理和成本控制方面也得到了快速發(fā)展，其管控機制亦變得越來越健全。當今工業(yè)企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在核心技術和服務意識上，在這種發(fā)展背景下，我國的很多企業(yè)在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）企業(yè)在產(chǎn)品設計時沒有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無法起到實質(zhì)性的作用。其弊端有兩個：其一，因測算成本方法不同于財務管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產(chǎn)品試生產(chǎn)時準確地計算成本。（2）企業(yè)在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執(zhí)行得不到位。隨著財務管理的發(fā)展，不少企業(yè)都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業(yè)在預算上的情況，及預算的執(zhí)行情況，這會使得普通員工和底層管理人員沒有量入為出的全局意識，不利于企業(yè)的成本控制。（3）財務管理及成本控制方面的規(guī)章制度未對具體的責任明確到部門、班組或個人，這一點需要從兩個方面來理解：首先是“具體的責任”說明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實到部門、班組及個人這樣具體實體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。（4）隨著財務管理信息化的發(fā)展，很多工業(yè)企業(yè)都用集成化的財務管理軟件，但未能對新進員工在管理軟件中進行詳盡地崗位培訓，這會給后續(xù)操作中帶來一定麻煩，不利于企業(yè)的成本控制管理的實施。以上四點是成本管理工作存在滯后的因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。

四、工業(yè)企業(yè)完善財務管理及成本控制的有效對策

1.落實財務監(jiān)督工作。在財務管理及成本控制實施期間，財務監(jiān)督工作是重要的環(huán)節(jié)。一方面，要對財務監(jiān)督機制進行完善。在開展會計核算工作過程中，要求相關人員必須遵從相應的法律法規(guī)。財會部門與其他部門之間應相互配合、監(jiān)督、約束。管理上則要做到職務分離，各項經(jīng)濟業(yè)務需要經(jīng)過授權、主辦、核準、執(zhí)行及記錄等流程。同時，要實施“錢賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務監(jiān)督的公正性。另一方面，要構建出合理的會計核算程序。企業(yè)財務部要指派專人負責成本核算及成本管理工作，從產(chǎn)品的設計開始到產(chǎn)品的銷售，全面參與到成本控制環(huán)節(jié)中。在產(chǎn)品成本管理方面，要始終堅持“權責發(fā)生制”，以實際發(fā)生為準，并與企業(yè)預算成本相結合，進行對比分析。要優(yōu)化會計核算程序，并構建出一個標準化流程，讓相關工作規(guī)范化實施，以提升會計核算整體質(zhì)量。

2.將責任會計與預算相互結合。責任會計具有業(yè)績量化、權責清晰、便于考核的特點，將其導入到財務管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會計將責任中心視為核心目標，通過核算及考評來對分工負責的經(jīng)濟業(yè)務進行有效評價[3]。財務預算當中的部分項目可轉變?yōu)閮?nèi)控責任預算，并以責任中心為導向，對這部分項目進行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會計人員的工作量，讓人力資源得以節(jié)約。

3.對成本核算方法進行優(yōu)化。在工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，傳統(tǒng)成本核算主要是將產(chǎn)品成本劃為三個部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會被直接歸入到產(chǎn)品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無法直接納入產(chǎn)品成本當中[4]。在統(tǒng)計制造費用的過程中，先要對其進行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產(chǎn)品成本當中。顯然上述成本核算過程不能準確地分配到相關產(chǎn)品，采取作業(yè)成本法則能一定程度上規(guī)避上述問題。將作業(yè)作為中心，對作業(yè)成本進行歸集時需考慮成本動因，從而獲得產(chǎn)品成本。該方法能夠?qū)Ξa(chǎn)品相關的作業(yè)活動進行動態(tài)可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。

4.完善生產(chǎn)物料支出管理。生產(chǎn)物料成本在工業(yè)企業(yè)整體成本當中占據(jù)了較大比例，對產(chǎn)品成本產(chǎn)生直接影響?？刂粕a(chǎn)物料購買支出，能夠降低企業(yè)成本，使其獲得更高的利潤。在購買生產(chǎn)物料前，采購人員要充分把握市場動態(tài)，通過詢問、比較、統(tǒng)計，獲得準確的生產(chǎn)物料價格作為參考。同時，要篩選口碑良好的供應商進行合作。在批量購買時，應采取競標方式，通過競標比價來降低生產(chǎn)物料采購支出成本。

五、結語

工業(yè)企業(yè)財務管理與成本控制，兩者密不可分。在開展財務管理工作的過程中，要充分貫徹成本控制理念，通過優(yōu)化制度、調(diào)整方法、落實監(jiān)督工作等，創(chuàng)造出一個良好的成本控制環(huán)境，從而為企業(yè)提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發(fā)展動力。

作者:趙為濤 單位:國藥控股安徽有限公司

參考文獻：

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