空調(diào)市場調(diào)查報告精選(九篇)

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第1篇：空調(diào)市場調(diào)查報告范文

2004年的空調(diào)市場，儼然是品牌淘汰年。國務(wù)院發(fā)展研究中心的報告顯示：2004年，國內(nèi)空調(diào)市場上的主要活躍品牌僅50家左右，與2003年相比，近60%的品牌已被淘汰。9月下旬，國家信息中心信息資源開發(fā)部聯(lián)手中國家電網(wǎng)和國美電器了《2004(冷凍)年度空調(diào)器市場調(diào)查報告》。國家信息中心監(jiān)測的空調(diào)品牌從上年度的150多個減少到90多個，而70余個小品牌為不到3%的市場份額拼殺。

另一方面，與行業(yè)洗牌相對應(yīng)的是渠道庫存。從3月底到5月份，因壓縮機供應(yīng)不足，不少廠家的生產(chǎn)線開工不足；進入6月份，天氣開始熱起來，空調(diào)銷售出現(xiàn)井噴，各大品牌產(chǎn)品供不應(yīng)求，缺貨情況嚴重；但到了7月份以后，往年常見的“井噴”式銷售并沒有出現(xiàn)，致使今年全國空調(diào)庫存超過800萬，給明年的空調(diào)市場埋下了一顆定時炸彈。

2004空調(diào)市場一度缺貨的“四個理由”

一度缺貨是今年空調(diào)市場之怪現(xiàn)象。造成這種并不常見的市場現(xiàn)象的背后是如下四大理由：

1.海外銷量影響國內(nèi)供應(yīng)

主導(dǎo)品牌格力、海爾、美的等在“冷凍年度”之初就紛紛跳水，國內(nèi)市場的價格之戰(zhàn)使空調(diào)企業(yè)遍體鱗傷，無利可圖。為了尋求市場突破，國內(nèi)的空調(diào)企業(yè)將目標瞄向了國際市場，期望堤內(nèi)損失堤外補。據(jù)統(tǒng)計，1～7月空調(diào)累計出口量達到1931萬臺，同比增長46.62%，累計出口額達26.88億美元，同比增長47.8%。傳統(tǒng)的出口大戶美的、志高、格力、海爾、科龍的出口大幅增長，逐漸逼近了國內(nèi)的銷量；格蘭仕、奧克斯的出口大幅超過了國內(nèi)的銷量，而TCL是今年外銷增長最為迅速的，外銷量是國內(nèi)的數(shù)倍之多。自然在總產(chǎn)能一定的情況下，外銷的增加直接減少了內(nèi)銷的供應(yīng)量，造成國內(nèi)空調(diào)銷售貨源進一步緊張(見圖表1)。

2.上游供應(yīng)吃緊

對于今年空調(diào)內(nèi)外銷供需兩旺的形勢，不僅使空調(diào)廠家始料不及，供應(yīng)商更是缺乏應(yīng)有的認識。空調(diào)壓縮機作為生產(chǎn)空調(diào)的主要原料，缺口卻高達600萬臺左右，成為空調(diào)供應(yīng)的主要瓶頸。由于壓縮機的技術(shù)壁壘較高，投資大，周期長，100萬臺的產(chǎn)能需要投資250萬美元，而且從建廠到批量投產(chǎn)需要18個月。過高的門檻使一般企業(yè)望而卻步，不敢輕易進入該領(lǐng)域。壓縮機的瓶頸一時還難以突破，空調(diào)的供應(yīng)緊張也呈持續(xù)狀態(tài)而無法轉(zhuǎn)機。

除了壓縮機這顆心臟緊缺以外，鋼材、銅材、塑料等空調(diào)制造必須的備貨都出現(xiàn)了過去難得一見的供應(yīng)緊張，國際市場上銅材、鋁材、塑膠價格大幅度上漲，有的材料價格上漲高達30％，令空調(diào)廠家頭疼不已。像格力、美的有自己配套的壓縮機廠，像志高有三菱壓縮機廠作為長期合作伙伴，還可以保證供應(yīng)不至于掉鏈子。多數(shù)空調(diào)廠家的老板，不得不像當(dāng)年的彩電巨頭搶購顯像管一樣赤膊上陣購搶壓縮機。

3.雜牌小廠開溜

一方面，國際市場上原材料的普遍漲價直接波及到國內(nèi)市場，以及壓縮機的漲價。另一方面，空調(diào)一線、二線品牌的瘋狂降價使得小空調(diào)廠商利潤夾板越來越薄，已經(jīng)到了無法喘息的地步。

現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式讓小老板雪上加霜，成本大大高出大廠家。小品牌本身缺乏資金實力，淡季又不能吸納經(jīng)銷商打款，3月份之前大多開工不足，存貨不多。遇上空調(diào)災(zāi)年，自然在劫難逃。迫于無奈，一批小廠放棄整機制造，改做蒸發(fā)器、冷凝器等關(guān)鍵空調(diào)部件，有的只好干脆停產(chǎn)逃離轉(zhuǎn)做其他行業(yè)。這些小的空調(diào)廠家過早的退出至少帶走了500萬臺的空調(diào)產(chǎn)能，這無疑加劇了空調(diào)今年的供給不足。

4.主流品牌市場預(yù)測錯誤

2004年空調(diào)冷凍年度啟動，格力、美的兩大空調(diào)主力品牌一改過去觀望的態(tài)度，率先將一匹空調(diào)從1400元降至1000元。2月14日情人節(jié)，歷史上始終不采取降價策略的海爾，也破天荒地首次將1.5匹空調(diào)降至2000元以下，平均降幅達20％，一匹空調(diào)降至1400元，降幅超過30%。緊隨格力、美的、海爾三個一線龍頭老大的降價，其他二線品牌迫于壓力，也紛紛降價。

進入3月份，美的的降價策略更進一步，借武漢制造基地奠基之機，在全國范圍內(nèi)悄然降價，相比上年度7月31日價格，7個月間整體零售價格下降足足20％。二線品牌科龍、華寶、新科、長虹等一次又一次迅速跟進，普遍比一線品牌零售價低100～200元。

到了“五一”前夕，大多品牌1.5匹空調(diào)市場零售價降至1400～1500元之間。于是，科龍空調(diào)的老板預(yù)計今年空調(diào)即使做到450～500萬臺的規(guī)模，企業(yè)還會虧錢。

當(dāng)供給量大于需求量時，賣者就會把價格壓低，需求量就會增大。用這一經(jīng)濟學(xué)理論解讀今年的空調(diào)缺貨似乎再恰當(dāng)不過。

反思一下，假如各大品牌不這么早地降價，需求也不會失衡，壓縮機也不至于這么緊張。小品牌也不會這么早離開（當(dāng)然離開是早晚的事情），整個空調(diào)行業(yè)的生態(tài)平衡也不至于瞬間就被打破。這種局面的造成，一線品牌有不可推卸的責(zé)任，他們對市場錯誤的預(yù)估，價格戰(zhàn)的過早引發(fā)，使整個市場混亂無序，令整個行業(yè)失血不止。

一線品牌排山倒海的降價洗牌，不僅沒有迫使空調(diào)市場的“好戰(zhàn)分子”如奧克斯、志高、格蘭仕、三星等退出市場，反而讓他們因禍得福。他們曾經(jīng)最早以低價策略取勝市場，但在這場價格大戰(zhàn)中卻潛入海底按兵不動，巧妙地規(guī)避了價格戰(zhàn)的風(fēng)險，銷量不僅沒有減少，反而得到空調(diào)大好形勢的庇護，既保住了銷量又保住了利潤。

從缺貨到積壓，只有一個月

進入6月份之后，格力、美的通過各種方式把價格提升了5％～10％。由于貨源緊張，其他廠家也采用了各種各樣的方式把價格慢慢拉上來?？照{(diào)價格的上漲一定程度上抑制了消費，從而空調(diào)行業(yè)的緊張局勢得到一定緩和。

另一方面，由于各空調(diào)外銷海運有一個月的運輸周期，在運往歐美各國的空調(diào)5月份交割完畢之時，各企業(yè)就將外銷停下來，并集中精力和資源對付國內(nèi)的空調(diào)銷售，使國內(nèi)空調(diào)總供應(yīng)量大大提高。同時，面對空調(diào)銷售的強勁勢頭，各空調(diào)企業(yè)加大生產(chǎn)強度，延長生產(chǎn)時間，24小時開工。從6月中旬開始，河南、上海、湖北、湖南等地大面積降雨，受天氣的影響，到7月份，空調(diào)銷售緊迫形勢基本得到了緩和，只有個別型號還在缺貨。

但是，受5、6月份斷貨影響，經(jīng)銷商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見的空調(diào)銷售“井噴”現(xiàn)象沒有發(fā)生，致使全國渠道庫存累計約800萬套，許多經(jīng)銷商的資金被空調(diào)活活套死。

2005年空調(diào)市場七大預(yù)測

1．壓縮機廠走紅市場

空調(diào)壓縮機依然緊張。格力通過整改，壓縮機產(chǎn)能提高到300萬臺；海爾與臺灣的聲寶合作，產(chǎn)能達到200萬臺；美的與東芝－開利合作，產(chǎn)能達到300萬臺，志高也與三菱醞釀更大更安全的合作協(xié)議。盡管各大空調(diào)廠商已經(jīng)做好囤積的準備，但是壓縮機會依然緊張，恐怕近兩年都會成為空調(diào)生產(chǎn)的瓶頸。

雖然空調(diào)企業(yè)很想購買這些壓縮機，但是很多壓縮機廠商會通盤考慮到整個市場的平衡關(guān)系。個別空調(diào)企業(yè)像當(dāng)年長虹買斷彩管一樣買斷壓縮機的可能性不會很大。再說，如今的香饃饃，價格天天看漲，越放越值錢，誰也不會大數(shù)額地早日賣出。

2.空調(diào)價格相對堅挺

近兩年的空調(diào)市場由于激烈的競爭，導(dǎo)致價格已經(jīng)基本探底，部分企業(yè)已經(jīng)沒有降價空間了。從頭號種子選手――格力的公告推算，其單臺空調(diào)利潤不過50多元。估計其他空調(diào)廠家的利潤也好不到哪里。同時由于原材料的價格上漲，空調(diào)壓縮機的缺口，都會使2005年的空調(diào)價格相對堅挺。消費者要徹底放棄空調(diào)價格還會大幅下降的既定思維模式。不過，由于近期渠道庫存壓力過大，廠家急于吸款，國慶節(jié)前后最遲元旦前后，空調(diào)將會面臨新一輪大幅降價或促銷，以釋放部分“淤血”，消費者可瞅準時機買個好價錢。

3. 主流品牌尋找新的賣點

海爾肯定會尋找品牌的新賣點，氧吧、除菌光等。主流品牌還是圍繞健康與節(jié)能為中心的，海信將繼續(xù)走變頻之路，美的更重要的是向全健康的賣點轉(zhuǎn)移，科龍繼續(xù)高端雙高效品牌，考慮到TCL白電將是TCL集團下一個重點發(fā)展對象，TCL武漢空調(diào)基地奠基后的動作可能會很大。奧克斯、志高、新科等行業(yè)“黑馬”肯定會尋找新的突破點，繼續(xù)在中國空調(diào)業(yè)中尋找自己的位置，外資品牌LG價格不會降低，三星在2004年渠道重心下移，格力第一空調(diào)品牌的地位雖面臨極大挑戰(zhàn)，但不易撼動。

4．渠道商叫板廠家

與其他產(chǎn)品拉動消費者相比，做空調(diào)主要是做渠道，空調(diào)的銷售量的高低還是取決于經(jīng)銷商數(shù)量的多少和質(zhì)量的高低。渠道已成為空調(diào)營銷中一種稀缺資源，明年空調(diào)經(jīng)銷商無疑將受到廠家的更大追捧。2004年9月份，廠家的工作重點依然是出臺政策吸引經(jīng)銷商淡季打款，與往年所不同的是政策更好，返利更多。受5、6月份斷貨影響，經(jīng)銷商搶貨搶成了大肚子，加上7月份常見的空調(diào)銷售“井噴”現(xiàn)象沒有發(fā)生，致使全國渠道庫存累計約800萬套。經(jīng)銷商資金被空調(diào)活活套死，面對廠家新年度開局的大好政策，恐怕會顯得有心無力。錢缺、心虛、嘴硬、腰板直、砍價狠一定是經(jīng)銷商叫板廠家最好的寫照。

5．大品牌殊死格斗倒計時

空調(diào)洗牌已經(jīng)喊了這么多年，以前的洗牌卻是越洗越多。今年大品牌共同發(fā)力，終于將不堪一擊的小廠逐出歷史舞臺。大品牌是否可以一勞永逸高枕無憂？

在空調(diào)產(chǎn)品功能創(chuàng)新、質(zhì)量提高、工藝提升、外觀改型等方面已經(jīng)乏善可陳的前提下，明年空調(diào)價格競爭依然會成為競爭的主流。相對于彩電、冰箱四大家族的形成，明年五大空調(diào)品牌之間，老大要保位置，老二爭位子，老三搶位子，老四沒位子......這種競爭將更加慘烈。苦的是二線品牌，雖然今年他們的銷量比起去年有了突飛猛進的發(fā)展，但比起一線品牌總銷量的放大，其差距將會越拉越大。一線品牌誰主沉?。慷€品牌能不能生存下去？關(guān)鍵是在2005年。

6．小廠家跑跑龍?zhí)滓怖щy

2005年空調(diào)市場更難見到“弱者”，行業(yè)整合后企業(yè)競爭優(yōu)勢將越來越?jīng)Q定于品牌和產(chǎn)品力。

小廠家卷土重來的可能性不是很大。對于小廠家來說，其他原材料價格上漲只是成本競爭問題，除成本壓力之外，最主要的是拿不到壓縮機。實力和資金不足讓小廠家難以切到壓縮機蛋糕的一個角，無壓縮機來源，就等于拿不到空調(diào)決賽的入場券。同樣是賣盡力氣的跌打騰挪，就如舞臺表演一樣，跑龍?zhí)椎目偸窃谝魂嚲o鑼密鼓之后退出。空調(diào)，最終還是幾個主角之間的游戲。

7. 中央空調(diào)開始粉墨登場

房地產(chǎn)的迅速發(fā)展，催生了中央空調(diào)這塊大蛋糕，并不僅僅是因為市場容量大，而是利潤高得看不到頂――雖然大家都悶頭賺錢，不事聲張。特別是中小型中央空調(diào)，發(fā)展將會出現(xiàn)大幅度的上升，家用空調(diào)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向中央空調(diào)的經(jīng)營，應(yīng)該是不錯得切入時機。

葉秉喜 上海卓躍企業(yè)管理咨詢公司合伙人。

張小虎 上海聯(lián)縱智達高級咨詢師。

相關(guān)鏈接

2004年中國空調(diào)市場焦點事件

事件一：海爾空調(diào)逆市降價

2月9日，海爾在全國范圍內(nèi)發(fā)動代號為“雄霸計劃”的降價攻勢。此舉一出，立即震驚業(yè)界。一方面，海爾向以“能扛價格不降價”而出名，在今年許多廠商欲聯(lián)手漲價的情況下，卻主動吹響了降價號角。另一方面，此時正值銷售淡季，眾多制造商和經(jīng)銷大戶在這個階段鮮有降價者。海爾此舉，使2004年的空調(diào)大戰(zhàn)被提前引爆。

事件二：國美格力“大打出手”

3月初，成都國美的6間店在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告，把格力兩款暢銷空調(diào)的價格大幅度下降，零售價原本是1680元的1P掛機被降為1000元，零售價原本為3650元的2P柜機被降為2650元。格力認為國美擅自降價，交涉未果后，格力停止向國美供貨。3月9日，國美了“把格力清場、清庫存”的決定，國美、格力事件進一步惡化。

第2篇：空調(diào)市場調(diào)查報告范文

古人云：工欲善其事，必先利其器。

又云：兵馬未動、糧草先行。

成功打進銀河之后，我知道只是勝利的第一步，就像萬里剛剛開始，之后還將有重重險阻等著我們?nèi)フ鞣?/p>

目前擺在我面前的困難是：有槍無子彈。

1. 無宣傳冊，少宣傳單。中科只有一份宣傳單，顯得單調(diào)、貧乏、無品位、無實力。而目前同一陣營的樂華空調(diào)在每個網(wǎng)點都派有十多本宣傳冊和幾百張宣傳單。相形之下，中科著實可憐；

2. 專柜空空，缺乏樣機。顧客購機前先要通過掛在商場的空殼樣機來挑選滿意的款式，缺乏樣機則將導(dǎo)致無銷量可言；

3. 無促銷贈品。以美的為首的品牌經(jīng)常舉行買空調(diào)送價值幾十元贈品的促銷活動。中科無贈品將流失很大一部分顧客群；

4. 無廣告投入。合理、適當(dāng)、有效的廣告是營銷手段的必需品；

5. 缺人手。四大區(qū)域現(xiàn)在全由我一個人管理，而我本年度的重點定在東莞。我需要安排業(yè)務(wù)人員打理深圳關(guān)外等地的市場。

于是緊急向公司申請上述資源，期間報告如下：

附：工作報告

正當(dāng)我在為渠道的建設(shè)而奔波的時候，一件意想不到的事情發(fā)生了。

那天下午，我正在外地出差，突然接到了分公司總經(jīng)理的電話，他的語氣很激動，決然地通知我：現(xiàn)任的商由于意識落伍、理念陳舊、家族管理等原因，已完全不適合公司的發(fā)展要求，公司現(xiàn)已決定撤銷其總資格！同時要求我從此刻起立即在東莞區(qū)域內(nèi)尋找新商。聽完電話，我一陣錯愕。雖然現(xiàn)商有很多缺點，但只要我努力揚其長避其短，還是對公司有利的啊，這在我之前的一份市場調(diào)查報告當(dāng)中已詳細分析過了，此時分公司總經(jīng)理突然如此急迫地撤換該商，決策如此倉促，為什么呢？原來，由于深圳辦事處屢次縱容關(guān)內(nèi)商竄貨到關(guān)外來，令該商極度失望與憤怒，于是寫了份措辭激烈的投訴書直接傳真給工廠總經(jīng)理，要求立即處理。工廠總部安排人到廣州與分公司管理人員商議后，認為該商蠻橫無禮，不考慮工廠的全局利益，性情暴躁狹隘，難以溝通，不如趁早撤換以絕后患。原來如此！雖然現(xiàn)商這段時間有許多缺點令我為難，但此時撤他無異于自己制造市場混亂的局面。因為旺季即將到來，中科此時撤換商，一是將引來競爭品牌的嘲笑與幸災(zāi)樂禍，二是將引起本來就十分脆弱的經(jīng)銷商隊伍的混亂(這是致命的)，三是將引來現(xiàn)任商對公司的報復(fù)，四是臨時尋找商必將以錯過本年度旺季為代價(損失慘重，影響深遠)?；谶@四點，為了公司的利益我明確答復(fù)公司領(lǐng)導(dǎo)：不宜在此時臨陣換將。并將我的理由一一作了陳述。然而公司領(lǐng)導(dǎo)聽后十分生氣，以從未有過的嚴厲語氣批評我缺乏膽量，然后把電話掛了。這邊電話剛掛斷幾秒鐘，商的電話就到了，他語氣激烈地對我說：“衛(wèi)經(jīng)理，你立即要你們總經(jīng)理派車把你們公司的產(chǎn)品從我倉庫全部拉走，一件不留，然后把貨款還給我！不要拖延時間了，現(xiàn)在就立即派車來，我一天都不想再做你們公司的商了！”商年約五十歲，在家電批發(fā)業(yè)干了十多年，經(jīng)驗豐富，是該公司最懂市場的管理者，絕大多數(shù)時候都能配合我方辦事處按市場規(guī)律處理業(yè)務(wù)，但脾氣有時顯得暴躁，你可以想象得到他在電話那頭咆哮的情景。

放下電話，我感覺到一種山雨欲來風(fēng)滿樓的緊張氣氛，一種功敗垂成的危機感。公司領(lǐng)導(dǎo)與商之間劍拔弩張，即將把事態(tài)推向兩敗俱傷、百劫不復(fù)的境地。我猜測他們打電話給我之前肯定已經(jīng)大吵了一架，不然此刻不會都如此情緒激動而失去理智。表面看來，雙方似乎都沒有錯，都是從市場的角度分析問題，認為對方傷害了市場；而仔細想想，雙方的思維都有局限性，他們看到的更多的是自己一方的利益，而未從對方的角度考慮問題。而我的想法是：我所負責(zé)的東莞等四個區(qū)域市場的現(xiàn)狀，是一個剛剛嚶嚶學(xué)步、禁不起任何動蕩的嬰兒，套用一句政治術(shù)語：穩(wěn)定是現(xiàn)階段壓倒一切的任務(wù)。倘若公司與商的矛盾得不到盡快化解，那公司的投入、商的付出以及我本人幾個月的艱辛勞動將在一兩天內(nèi)全部化為烏有。通過兩三分鐘冷靜而透徹的分析后，我命令自己，第一步要立即運用一切手段避免公司與商矛盾的進一步升級，然后要進一步調(diào)節(jié)好雙方的情緒使之回到正常的軌道。于是，我將自己的身份定位為“滅火器”，分別對公司領(lǐng)導(dǎo)和商進行了勸說。首先，我打電話給公司領(lǐng)導(dǎo)，同意他對商缺點的部分看法，但同時也指出，現(xiàn)今不是撤換商的最佳時機，我們應(yīng)該等到旺季結(jié)束時再撤。因為現(xiàn)在撤的話必將以浪費一個年度的銷量為代價，而過了旺季再撤是保障公司利益的最佳方案。至于商的態(tài)度、缺點等，我向公司承諾逐步予以改善。最后我向公司立下軍令狀，暫時保留現(xiàn)商，若完不成年度銷售任務(wù)，我愿接受公司的任何處罰。打完電話后，公司領(lǐng)導(dǎo)語氣漸漸溫和了一些，但還是沒有完全松口。然后，我打電話給商，正準備說話，然而他老人家根本不給我說話的機會，依然在電話那頭咆哮不已，不顧任何的后果，只想立即斷絕與中科的所有關(guān)系。我只好打通他二女婿的電話，告訴他現(xiàn)在雙方很不理智，尤其是商本人現(xiàn)在情緒太沖動，即將給他們的企業(yè)帶來極大的傷害與損失。我說：你們公司千辛萬苦經(jīng)銷中科一年多，至今只有投入，未見產(chǎn)出。辛苦耕耘那么久，眼見今年將開始獲得物質(zhì)的回報，卻因一時的沖動而浪費了你們?nèi)胰艘约八袉T工一年半的汗水，是令我這個中間人為你們感到遺憾與痛心的。我建議你向你岳父轉(zhuǎn)達我的兩句話。其一，從經(jīng)濟利益考慮，在即將迎來空調(diào)旺季的時候舍棄“中科”，相當(dāng)于舍棄一大筆利潤，同時也將一年半的辛勤汗水付諸東流。所以我建議，就算是要放棄“中科”也應(yīng)先賺了旺季的利潤，等到淡季再說；其二，現(xiàn)在放棄“中科”，“中科”肯定對外宣傳是工廠撤銷了不合格的商，這對貴公司的聲譽傷害很大，我建議你們繼續(xù)做這個，等到你們做得很成功、公司離不開你們時，你們再炒公司的魷魚。如此，你們既獲了“利”，又未損傷“名”，是處理目前危機的唯一的、最好的方案。

實際上，我對他們雙方說的“旺季結(jié)束時再撤換商”與“先賺了旺季的利潤，等到淡季再放棄中科”等，都是權(quán)宜之語。我當(dāng)時就深信，這次爭端一過，他們就會忘記今天所說的“狠”話，畢竟都是商人，只要我努力協(xié)助他們把市場做起來，今天的怒目相向?qū)⒆兂擅魈斓臍g歌笑語。后來情況的發(fā)展正如我此刻的預(yù)測，他們的關(guān)系變得很好，甚至到了有時影響我工作的程度，但我依然不后悔此刻的選擇，畢竟，職業(yè)銷售人員必須首先考慮全局的利益。

在我設(shè)身處地、意味深長地勸說下，雙方終于漸漸趨向理性了。我趁熱打鐵，建議雙方在廣州做一次誠懇的交流以徹底消除誤會，他們都同意了。我立即趕到商公司，然后與他們一同去廣州與等候在那里的公司營銷部負責(zé)人及分公司總經(jīng)理見了面，在我的多方協(xié)調(diào)下，雙方終于在平和、坦誠的氣氛中達成了協(xié)議。

這次突發(fā)危機事件在我冷靜、顧全大局的處理下獲得了圓滿的解決，公司從此更信任我的工作能力，而商也感謝我在關(guān)鍵時刻將他們從危機邊緣拉了回來，從此對我更加尊重。之后很長一段時間我的工作得到了公司與商的大力支持。

一場看似即將兩敗俱傷的危機最終以共贏的結(jié)局而告終。

圓滿處理突發(fā)事件、危機事件是一個合格的職業(yè)銷售人員必須具備的素質(zhì)。其實，危機既包含“危險”也蘊涵著“機遇”。著名企業(yè)危機管理與公關(guān)專家奧古斯丁先生的一句話：“每一次危機的本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機公關(guān)的精髓?！笔袌鲣N售人員的作用之一，就是在千鈞一發(fā)的危機時刻，成功地使事態(tài)轉(zhuǎn)危為安，直至化不利為有利。

曾經(jīng)輝煌一時的三株公司一朝失敗，有多方面的原因，但其導(dǎo)火索就是對一次危機事件極其錯誤的處理手法。奔馳公司與三菱公司也都曾由于處理危機事件不力使企業(yè)產(chǎn)生嚴重損失：武漢一位奔馳用戶多次提出所購買的轎車存在質(zhì)量問題，但奔馳公司一直沒有正面處理，而且態(tài)度傲慢，認為“所有汽車質(zhì)量問題都歸咎于用戶的使用不當(dāng)”，最終釀成“砸奔事件”并引起了更多用戶的連鎖維權(quán)行動。正是由于對危機事件的公關(guān)不力，不懂得安撫大眾情緒，導(dǎo)致奔馳公司在中國消費者心中的品牌形象大打折扣；又如三菱的“帕杰羅事件”， 由于三菱帕杰羅越野車的制動系統(tǒng)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致了多宗交通傷亡事故，并由此被揭發(fā)出隱瞞了多年的技術(shù)缺陷，再加上不負責(zé)任的態(tài)度和遲來的危機公關(guān)，使消費者對三菱汽車大失信心，有一段時間更被政府進行全面封殺。

古代處理突發(fā)事件、危機事件最令我拍案叫絕的三個人：李世民、辛棄疾與霍去病。

高手如何處理危機