財務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)研究

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一、基于財務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)的集團財務(wù)管理

根據(jù)我國集團財務(wù)管理的問題，筆者從財務(wù)管理中的四個要素也就是管理目標、管理主體、管理對象和管理方式出發(fā)，對集團財務(wù)管理的具體策略進行研究。

1.1集團財務(wù)管理的目標

1.1.1整體規(guī)劃戰(zhàn)略

相較于單個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團的戰(zhàn)略規(guī)劃則困難很多，要求具有更為系統(tǒng)精準的財務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個企業(yè)的資源考慮在內(nèi)，還要求了解集團內(nèi)部企業(yè)之間的財務(wù)資本的籌劃情況；既要及時掌握集團總部的財務(wù)狀況，還要對下屬公司的財務(wù)情況進行監(jiān)控；不僅要順應(yīng)集團企業(yè)管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發(fā)管理體制以達到促進財務(wù)制度在集團內(nèi)部結(jié)暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎(chǔ)保障。

1.1.2科學(xué)整合

財務(wù)資源資金沉淀、負債高、財務(wù)支出高是集團財務(wù)管理中較為多見的問題，集團財務(wù)管理應(yīng)當籌措集團總部與各成員企業(yè)的財務(wù)資產(chǎn)，使企業(yè)內(nèi)部共享資源、生生不息。另外，集團財務(wù)管理應(yīng)當尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系，爭取到穩(wěn)定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團內(nèi)部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規(guī)避財務(wù)風險的金融通道，盤活集團的沉淀資金。

2.1.3合理配置

財務(wù)權(quán)責隨著集團的不斷壯大，集團的成員公司越來越多，集團母公司與分公司之間的財務(wù)管理權(quán)力之間的競爭也越來越激烈。若集團總部加強對財務(wù)的管理權(quán)力，則可能挫傷成員公司管理財務(wù)的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務(wù)權(quán)力，則可能會拋卻集團總部的利益。經(jīng)過實踐可知，集團財務(wù)管理應(yīng)當將集團的戰(zhàn)略目標、信息化水準、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結(jié)合，合理配置財務(wù)權(quán)責，給予集團總部與成員公司之間靈活調(diào)度財務(wù)管理權(quán)的空間。

1.2集團財務(wù)管理的主體

1.2.1財務(wù)部

財務(wù)部在集團財務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務(wù)部是執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略的主體，是規(guī)劃集團財務(wù)制度體系的主體，是組織財務(wù)預(yù)算、分析、籌措、運作的主體。

1.2.2結(jié)算中心

由于有的集團各成員公司無節(jié)制地操作收支資金，從而占據(jù)了財務(wù)管理的資本，最終影響了資金的運營，所以有些集團為了改變這種狀況，專門設(shè)立管理收支款項的部門，為財務(wù)部“分憂”。如今，結(jié)算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善，同樣擔任集中管理集團資金的職權(quán)。

1.2.3財務(wù)公司

財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu)，集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發(fā)債等金融功能于一體，是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，不過財務(wù)公司的定位、職責的明確還需要集團進行進一步分析探索。有些集團提倡強化財務(wù)公司的專業(yè)性能，令其獨立發(fā)展；有些集團則認為財務(wù)公司要加大對集團發(fā)展的支撐。

1.3集團財務(wù)管理的對象

規(guī)劃、配置、運營和考核集團的財務(wù)資本都是集團財務(wù)管理的分內(nèi)工作，而財務(wù)資本本質(zhì)上就是資金，所以，集團財務(wù)管理的對象應(yīng)當是集團總部和各成員公司的資金運籌。

1.3.1集團總部

集團總部擁有運營自身資金的權(quán)利，依據(jù)財務(wù)集權(quán)的強弱程度，也要負責運營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營的狀況，比如，成員公司開設(shè)銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細等情況；其次，實時介入監(jiān)控成員公司的資金運營，比如，可以在成員企業(yè)收款的同時，總部要及時納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運營，例如，成員公司在付款的同時，總部要向銀行提交統(tǒng)一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。

1.3.2分公司

分公司并沒有獨立法人的資格，依賴于集團發(fā)展，所以，分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務(wù)制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營成本控制在預(yù)算額度內(nèi)，有時需要爭取額外的資金支撐。

1.3.3子公司子

公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴性較小，股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權(quán)利大小。即使子公司的成立資金全權(quán)由集團負責，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權(quán)管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監(jiān)管需要滿足相關(guān)市場監(jiān)管制度要求。總之，子公司有參與集團資金運營的權(quán)利。

1.3.4關(guān)聯(lián)公司

集團通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關(guān)聯(lián)公司的運營。關(guān)聯(lián)公司的資金運營其實不歸屬于集團財務(wù)管理對象的區(qū)域，但是隨著核心企業(yè)對供應(yīng)鏈條的愈加重視，通過管理關(guān)聯(lián)公司的資金運用來提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的競爭力。

1.4集團財務(wù)管理的方式

1.4.1財務(wù)決策

集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務(wù)決策其實并不會成為最終決策，集團財務(wù)決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎(chǔ)上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以優(yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務(wù)經(jīng)理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀評價成員公司所做的貢獻和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執(zhí)行有所保障。

1.4.2財務(wù)運行

集團的財務(wù)運行不同于單個企業(yè)的財務(wù)運行，不能完全掌控財務(wù)的運行權(quán)，要依賴于成員公司進行財務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務(wù)運行權(quán)責呢？首先，實施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理，利用預(yù)算的制定來劃分總部與成員公司的權(quán)責；其次，要嚴格控制預(yù)算、加大財務(wù)監(jiān)控力度，成員公司需要預(yù)算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預(yù)算的考核，對成員公司在預(yù)算內(nèi)的財務(wù)運行狀況進行綜合考核評價。

1.4.3財務(wù)控制

監(jiān)控收支在單個企業(yè)的財務(wù)控制中屬于主要的工作，但是集團的財務(wù)控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風險控制管理、收支管理、財務(wù)體系管理等。實現(xiàn)財務(wù)控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務(wù)人員數(shù)量，避免財務(wù)控制出現(xiàn)太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權(quán)利，成員公司不能獨自進行融資，一定要采用向總部統(tǒng)一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒有自主支配現(xiàn)金的權(quán)利的理念；最后，掌控成員公司的會計核算，利用先進的信息技術(shù)統(tǒng)一處理成員公司的會計核算。

1.4.4財務(wù)考核若

集團對財務(wù)進行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實質(zhì)意義，這樣只會在短期內(nèi)達到增加效益的作用，長此以往會使盈利的內(nèi)在質(zhì)量有所下降。首先，集團應(yīng)當從業(yè)務(wù)特點、成員公司的財務(wù)經(jīng)營狀況等多個角度對集團的盈利系統(tǒng)進行分析，保證收益的穩(wěn)定合理性；其次，要對集團的歷史數(shù)據(jù)和宏觀的產(chǎn)業(yè)政策進行研究，分析盈利的連續(xù)鏈條；最后，要建立科學(xué)完善的集團盈利質(zhì)量體系，使考核能夠達到激勵成員公司的目的，令集團內(nèi)部的資源能夠得到有效配置。

二、總結(jié)

集團是市場經(jīng)濟下的產(chǎn)物，其發(fā)展對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、控制企業(yè)風險等方面均有裨益，集團的發(fā)展離不開合理有效的管理，而在集團管理中，財務(wù)管理居于中心地位，因此，要使得集團的作用有效發(fā)揮，就必須加強集團財務(wù)管理，筆者立足于解決財務(wù)管理中的問題，提出一種以集團財務(wù)管理要素為基準的集團財務(wù)管理方法，使集團能夠全面可持續(xù)發(fā)展，為國家創(chuàng)造更大的社會價值。

作者：沈笑非 單位：南通四建集團有限公司