藥店經(jīng)營方式精選(九篇)
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第1篇：藥店經(jīng)營方式范文
一、總體思路
堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)，依靠科技進(jìn)步，以保障農(nóng)業(yè)生產(chǎn)安全、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全和生態(tài)環(huán)境安全為目標(biāo)，以果菜茶等園藝作物及糧經(jīng)混作區(qū)為重點(diǎn)，以創(chuàng)建高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營示范縣和示范門店為平臺，實(shí)行專柜銷售、實(shí)名購買、電子檔案、溯源管理、科學(xué)指導(dǎo)，建立高毒農(nóng)藥可追溯體系，逐步實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)、流通到使用的全程監(jiān)管，構(gòu)建高毒農(nóng)藥監(jiān)管的長效機(jī)制。
二、目標(biāo)任務(wù)
通過高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營，示范縣要實(shí)現(xiàn)“三個100%”的目標(biāo)：銷售的高毒農(nóng)藥100%來源可追溯、100%去向可跟蹤、100%質(zhì)量有保證，做到管理規(guī)范、實(shí)名購買、電子記錄溯源，力爭經(jīng)過3～5年的努力，基本建立起規(guī)范化的高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營制度和追溯管理體系。
三、實(shí)施范圍
在河北、浙江、江西、山東、陜西等5省，每省選擇4～5個既有糧棉油等大宗作物、又有果菜茶等園藝作物的農(nóng)業(yè)大縣，開展高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營示范工作，每個示范縣選定20個左右農(nóng)藥經(jīng)營門店。
四、選定條件
省級農(nóng)業(yè)行政主管部門按照“自愿申報、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、程序公開、公正遴選”原則，選定高毒農(nóng)藥定點(diǎn)經(jīng)營示范縣。各示范縣根據(jù)作物布局、行政區(qū)劃和高毒農(nóng)藥使用需求，本著公開、公平、公正的原則，選定20個左右高毒農(nóng)藥經(jīng)營定點(diǎn)門店。有高毒農(nóng)藥需求的鄉(xiāng)鎮(zhèn)要確保1～2個定點(diǎn)門店，既滿足糧棉油大宗作物病蟲害防治的需要，又便于農(nóng)民購買和監(jiān)督管理。蔬菜、水果、茶葉和中草藥集中種植的鄉(xiāng)鎮(zhèn)不設(shè)高毒農(nóng)藥經(jīng)營定點(diǎn)門店（設(shè)定為高毒農(nóng)藥禁止使用區(qū)）。
（一）示范縣：
1.政府重視，有法規(guī)制度或政府文件、資金支持作保障；
2.監(jiān)管有力，農(nóng)業(yè)部門有農(nóng)藥管理的機(jī)構(gòu)和人員；
3.有高毒農(nóng)藥使用需求，近年經(jīng)營使用量較大，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全監(jiān)管壓力較大；
4.工作基礎(chǔ)好，農(nóng)藥經(jīng)營門店大多具有計算機(jī)管理手段和熟悉農(nóng)藥基本知識的經(jīng)銷人員。
（二）定點(diǎn)門店：
1.有工商營業(yè)執(zhí)照，經(jīng)營農(nóng)藥三年以上，且未出現(xiàn)違法行為；
2.有一名以上植?；蜣r(nóng)藥等相關(guān)專業(yè)中專以上文化水平的經(jīng)營人員，或者一名以上具有植保、農(nóng)藥等相關(guān)專業(yè)技能證書的技術(shù)人員；
3.有獨(dú)立儲存高毒農(nóng)藥的場所和設(shè)施，營業(yè)場所與生活區(qū)域、飲用水源有效隔離，不同時經(jīng)營食品、食用農(nóng)產(chǎn)品、飲料、飼料等商品；
4.有與高毒農(nóng)藥經(jīng)營相適應(yīng)的管理制度、防護(hù)設(shè)施和管理措施
5.有計算機(jī)管理經(jīng)營臺帳的基礎(chǔ)或愿望，有建設(shè)高毒農(nóng)藥可追溯體系的積極性，服從農(nóng)業(yè)部門對追溯體系的監(jiān)督。
五、實(shí)施內(nèi)容
我部安排500萬元專項資金，每省100萬元，重點(diǎn)用于配備電子信息設(shè)備、自動掃碼設(shè)備、可追溯軟件系統(tǒng)，以及經(jīng)營管理人員培訓(xùn)。
（一）建立農(nóng)藥追溯體系共享平臺。我部建立全國高毒農(nóng)藥追溯體系信息平臺，賦予每類高毒農(nóng)藥產(chǎn)品唯一信息碼（條形碼、二維碼或其他追溯碼），向生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)或示范縣提供下載。
（二）推行定點(diǎn)經(jīng)營門店信息碼溯源管理。我部統(tǒng)一開發(fā)設(shè)計可兼容二維碼與條形碼的掃碼記錄軟件及可追溯體系軟件，免費(fèi)提供示范縣使用。生產(chǎn)企業(yè)對銷往示范縣的高毒農(nóng)藥產(chǎn)品，在包裝箱或包裝袋（瓶）上印刷或粘貼可溯源信息碼。示范門店購進(jìn)和銷售高毒農(nóng)藥產(chǎn)品時，通過掃描信息碼建立高毒農(nóng)藥購貨和銷售臺賬，便于溯源管理。
（三）創(chuàng)建定點(diǎn)經(jīng)營示范門店。幫助定點(diǎn)門店配套電子信息設(shè)備和追溯系統(tǒng)軟件、健全經(jīng)營管理制度、提升經(jīng)營人員素質(zhì)、增強(qiáng)指導(dǎo)科學(xué)用藥的能力，確保每個定點(diǎn)門店達(dá)到“六個一”的基本要求：
一塊牌子：省或縣統(tǒng)一制作懸掛“高毒農(nóng)藥經(jīng)營定點(diǎn)門店”銘牌；
一套追溯體系：設(shè)立高毒農(nóng)藥銷售專柜，建設(shè)高毒農(nóng)藥經(jīng)營電子臺賬和可追溯體系；
一套管理制度：張貼公布有關(guān)高毒農(nóng)藥經(jīng)營管理規(guī)定、禁限用農(nóng)藥名錄、經(jīng)營管理制度等；
一份承諾書：向縣級農(nóng)業(yè)部門提交誠信守法經(jīng)營、規(guī)范臺帳管理、追溯體系建設(shè)的承諾書，并在店內(nèi)張貼公示；
一位“明白人”：具有熟悉農(nóng)藥基本知識、使用技術(shù)、農(nóng)藥管理的經(jīng)銷人員；
一個監(jiān)督牌：懸掛示范縣統(tǒng)一制作的監(jiān)督牌，分別注明監(jiān)管者、經(jīng)營者的姓名和聯(lián)系電話，接受消費(fèi)者監(jiān)督。
六、有關(guān)要求
（一）細(xì)化實(shí)施方案。項目省農(nóng)業(yè)部門要高度重視，根據(jù)本方案要求制定具體實(shí)施方案，落實(shí)示范縣和示范門店，明確責(zé)任到人、進(jìn)度到月，確保項目順利實(shí)施。請于4月15日前將本省實(shí)施方案報到種植業(yè)司農(nóng)藥管理處（聯(lián)系人黃輝：010-59192899，電子信箱：）。
（二）加強(qiáng)資金管理。建立規(guī)范的財務(wù)制度，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理相關(guān)規(guī)定，對項目資金實(shí)行專賬核算，保證?？顚Ｓ?，確保項目實(shí)施效果。
第2篇：藥店經(jīng)營方式范文
如果說單從一個行業(yè)的發(fā)展來看，這個也沒有什么可以值得探討的，畢竟是發(fā)展當(dāng)中的一種行為罷了，然后由于行業(yè)的特殊性，醫(yī)藥歷來是受到關(guān)注的焦點(diǎn)，無論是普通消費(fèi)者還是經(jīng)營者，有著特殊的利益關(guān)系，醫(yī)藥行業(yè)整體變化的末端就是零售，而零售就是醫(yī)院與藥店，是整個行業(yè)銷售業(yè)績的關(guān)鍵口，尤其是GSP、非處方藥、OTC與抗生素的風(fēng)波下面，經(jīng)營藥店變得有多種行為發(fā)生，藥店的發(fā)展與生存、競爭與擴(kuò)張將成為醫(yī)藥領(lǐng)域的首選關(guān)注點(diǎn)。
下面就“藥店百貨”的經(jīng)營現(xiàn)象作些探討，關(guān)注的落腳點(diǎn)是在于這樣經(jīng)營行為能否是一種亮點(diǎn)，還是又是一種包袱，許多經(jīng)營者也是在觀望與關(guān)注當(dāng)中，也可以說是在這個行業(yè)里面的一種變相突破，能否成為一種經(jīng)營的模式，讓許多藥店有可以理解的地方呢？
“藥店百貨”背后的焦點(diǎn)
藥店走向傳統(tǒng)的百貨銷售，有著其非?，F(xiàn)實(shí)的意義，從好的方向看，主要就是把消費(fèi)者的身體健康與平常的生活緊緊聯(lián)系在了一起，從另一個方向看是消費(fèi)需求高效便捷的新認(rèn)識，也是新消費(fèi)模式后面的優(yōu)勢所在，好像超市開始藥品專賣一樣，也是一種現(xiàn)代消費(fèi)轉(zhuǎn)向的標(biāo)志，因此藥店百貨的銷售行為，從本質(zhì)上看，沒有多少問題，主要還是內(nèi)部的管理與傳播等問題，讓消費(fèi)者接受其中的一些消費(fèi)優(yōu)勢，也是非常有利的。藥店為何在這個時候會引出“百貨藥店”這樣的經(jīng)營策略呢？有下面一些外部與內(nèi)部的因素。
1． 壓縮經(jīng)營空間的結(jié)果：藥店經(jīng)營空間在銷售上一再發(fā)生變化，OTC的全面開放為藥店贏利創(chuàng)造了機(jī)會，但是在雨后春筍般的藥店風(fēng)潮中，OTC的完全開放承擔(dān)著許多風(fēng)險，尤其是國家對抗生素藥物的控制，使藥品銷售的常規(guī)部分利潤大大縮水，為此藥店原來就靠普藥銷售的經(jīng)營原來的空間又在縮小。另外，藥店原有的保健品、中藥、器械等銷售一直沒有在藥店有很大的起色，銷售業(yè)績無法提升，傳統(tǒng)藥品的價格在近期也是降了再降，所以在創(chuàng)造銷售利益的機(jī)會上，是使藥店需要轉(zhuǎn)變的非常著急點(diǎn)，但這樣的著落點(diǎn)是否十分可行，是否能夠緩解經(jīng)營空間的壓力，看來將是個時間問題。
2． 競爭壓力后面的結(jié)果：競爭是現(xiàn)在藥店面臨的關(guān)鍵性問題，藥店要生存與發(fā)展，就需要利潤，在競爭非常激烈的情況下，也是其產(chǎn)生轉(zhuǎn)化的動力，目前競爭的目標(biāo)是體現(xiàn)在藥店的靈活性上，包括價格、服務(wù)與信譽(yù)等，然后這幾年，消費(fèi)習(xí)慣也在轉(zhuǎn)移，有好多部分消費(fèi)者追求一次性消費(fèi)，尤其是日化用品，超市開設(shè)藥店銷售，藥店也可以開設(shè)百貨進(jìn)行銷售，為競爭創(chuàng)造了條件，所以設(shè)立百貨銷售，藥店仍然需要看看超市的藥品銷售情況，看是否能夠發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別與連接點(diǎn)，以免出現(xiàn)另一種銷售淡像。
3． 政策允許情況的結(jié)果：根據(jù)目前的法律上看，藥店經(jīng)營法律并沒有說不，所以在政策允許的前提下，展開以藥品銷售為主，百貨順便銷售為副的銷售行為，也是具有一定的代表性，這個商品時代的交換方式是可以創(chuàng)造新的機(jī)會的，因此，出發(fā)點(diǎn)就是一種經(jīng)營行為的平衡點(diǎn)，也是新環(huán)境下面的新嘗試。
4． 消費(fèi)需求后面的結(jié)果：消費(fèi)需求是最終看是否能夠?qū)崿F(xiàn)藥店百貨這樣的經(jīng)營模式，從目前的行情看，至少消費(fèi)者是持歡迎的態(tài)度，雖然從業(yè)績上來看，目前還沒有達(dá)到期望的需求，但已經(jīng)看出，百貨銷售在藥店當(dāng)中，要通過各種條件的考核，包括消費(fèi)認(rèn)可的考核，消費(fèi)需求的考核，消費(fèi)專項行為的分析，外部傳播的速度，產(chǎn)品的選項等等，機(jī)會與困難并存在一起，這個時段是藥店百貨銷售的初級階段。
5． 銷售走出去的結(jié)果：藥店走出去是藥店經(jīng)營環(huán)境下面的一種選擇，走出去不僅僅是要把藥店開設(shè)成多少家分店，而是將經(jīng)營的范圍走出框架范圍，同時調(diào)整結(jié)構(gòu)，為經(jīng)營藥店多了一種出路，藥店要發(fā)展的后勁就是在廣開財路上做文章，藥店百貨的銷售行為刺激著藥店的原始化經(jīng)營行為，也是鼓勵藥店走出去的一種需要，在這樣的情況下，藥店百貨的旗艦行為非常關(guān)鍵，需要對市場的調(diào)查有一個新的認(rèn)識，防止盲目現(xiàn)象的再度出現(xiàn)。
“藥店百貨”策略的行為
藥店百貨的口號已經(jīng)喊出，能否喊出來與喊出去，將是這個時期的關(guān)鍵問題，做好百貨是否成為藥店的一個亮點(diǎn)或者是一個補(bǔ)充，將拭目以待，我們統(tǒng)籌看藥店百貨的經(jīng)營行為，并不是藥店里面什么都可以銷售的，需要有針對性的選擇，特別是適合藥店銷售的百貨將是很重要的環(huán)節(jié)，藥店如何做好百貨業(yè)，如何做的有特色而又能夠?yàn)樗幍陰硇碌慕?jīng)營理念將是藥店百貨的新課題。
1． 藥店買什么樣的百貨：藥店里面買什么樣的百貨呢？現(xiàn)在看來也是有嚴(yán)格的要求的，除了以前買的器械以外，主要賣一些家庭日常用品為主，配以其他一些保健用品，除了吃的、穿的以外，開辟了家庭日常生活用品專區(qū)，目前也銷售化裝洗滌類、或者簡單工具類等百貨，以特色百貨消費(fèi)為對象，進(jìn)行區(qū)域分割處理，同時方便消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)。
2． 藥店買百貨的理由：藥店之所以想出賣百貨的行為，也是現(xiàn)實(shí)銷售增長的考慮，一方面百貨的成本較低，也容易引起消費(fèi)興趣，能夠帶來較高的人氣，為藥店增加影響力；另一方面是將藥店便利化是當(dāng)前發(fā)展的趨勢所在，也是藥店走出去的一個鏈接點(diǎn)；還有能夠切實(shí)做到以藥帶動利益的增長點(diǎn)。問題是如何做出有比較適合藥店銷售的百貨零售的商品，需要理解后落實(shí)到實(shí)際銷售中給予解決。
3． 百貨藥店的中心理論：將藥店的中心以關(guān)注消費(fèi)者健康為目標(biāo)的所有商品銷售為出發(fā)點(diǎn)，通過以一種健康的方式加入銷售領(lǐng)域，目標(biāo)直接把以單純藥品銷售放大與擴(kuò)展，走出以藥店獨(dú)特的經(jīng)營方式，成為多種經(jīng)營下的產(chǎn)業(yè)鏈條，把美容、保健、日用、專用等渠道有機(jī)結(jié)合在了一起，百貨藥店的多頭銷售將成為未來藥店經(jīng)營的發(fā)展思考方向。
4． 百貨藥店的傳播：那么百貨銷售是否具有真正意義上的百貨銷售價值呢？主要我看還是要進(jìn)行傳播，要把藥店的多功能情況有一個比較現(xiàn)代化的包裝，然后進(jìn)行廣而告之，尤其是藥店周圍的要建立強(qiáng)大的消費(fèi)同盟。包括與藥品連接的多種銷售方法，進(jìn)行促銷與宣傳，加強(qiáng)自己的地盤，傳播百貨藥店的經(jīng)營技巧，方便之門之間開啟經(jīng)營的新思路。
“百貨藥店”的后期觀望
是將藥品帶動百貨銷售呢還是將百貨帶動藥品銷售，將是要充分考慮的問題，直接的理由有些盲目，雖然百貨藥店的前景尚不得而知，但與我們推廣藥店多元化經(jīng)營的思路是一致的，藥店能夠自己找一種適合于形勢發(fā)展需要的方法，本身的愿望需要贊賞，但是任何一種新生事物的出現(xiàn)，會有許多毛病的存在，也是必須要面對的。
1． 成長的煩惱：這樣的經(jīng)營方式能夠被消費(fèi)者所接受嗎？藥店開設(shè)門診與藥店經(jīng)營其它與醫(yī)藥有關(guān)的項目還可以通的過去，開設(shè)百貨藥店還是具有一定的個性化意愿，在發(fā)展的當(dāng)中，有關(guān)部門是否會干預(yù)其中的經(jīng)營性質(zhì)，雖然法律沒有規(guī)定藥店不準(zhǔn)買百貨，但也有一個性質(zhì)定性的問題。藥店要賣百貨，藥店本身具備這樣的實(shí)力與管理嗎？雖然可以仿照超市的管理模式，但本質(zhì)還是有區(qū)別的，何況百貨的銷售完全脫離了醫(yī)藥的范疇，在經(jīng)營與相對的渠道、消費(fèi)上需要有較大的改進(jìn)，管理上的盲點(diǎn)也是成為一種障礙。
2． 仿效的苦樂：在媒體的炒作與同行的關(guān)注下，任何一種行為動作會被傳銷，因此藥店還是在原來的基礎(chǔ)上，做好藥店經(jīng)營的本質(zhì)為立足點(diǎn)，經(jīng)營醫(yī)藥產(chǎn)品為最終目標(biāo)，而不是出現(xiàn)一種浮躁的“四不像”產(chǎn)業(yè)，需要冷靜思考以后決定，再說現(xiàn)在的藥店大部分不具備開設(shè)百貨銷售的硬條件，需要有相對的環(huán)境與策劃水準(zhǔn)。
3． 包袱的裝卸：原來把百貨引入藥店是一種經(jīng)營策略上的轉(zhuǎn)移，在環(huán)境不斷變化當(dāng)中的今天，需要做好對這個包袱的裝卸準(zhǔn)備，如果不成功，將隨時可以撤換下來，將也是一種嘗試，不要將連鎖納入整體百貨的銷售當(dāng)中，在可以當(dāng)中部分地段的銷售試驗(yàn)，要嚴(yán)格控制好地域、地段、周圍環(huán)境等的查訪工作，不能盲目推廣。
第3篇：藥店經(jīng)營方式范文
美國藥店的經(jīng)營模式
美國是實(shí)行醫(yī)藥分家的國家，醫(yī)院只設(shè)住院藥房而不設(shè)門診藥房，門診病人在取得醫(yī)生處方后，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫(yī)療保險業(yè)務(wù)，也是醫(yī)療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經(jīng)營OTC藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因?yàn)榻^大多數(shù)處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫(yī)藥的現(xiàn)狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規(guī)范藥品行業(yè)的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。
美國連鎖藥店的發(fā)展得益于國家宏觀政策的導(dǎo)向，發(fā)展至今，已經(jīng)出現(xiàn)各大規(guī)模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林Walgreen連鎖藥店總門店4953家、凈銷售額422億美金，全美藥店零售業(yè)排名第一;截止2005年，創(chuàng)始于1963年的客戶價值店CVS連鎖藥店總門店5471家、凈銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發(fā)展與現(xiàn)狀值得中國醫(yī)藥市場的每一個營銷人認(rèn)真參考。本文就全美連鎖門店最多、創(chuàng)建43年的CVS連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業(yè)內(nèi)參考與討論。
當(dāng)CVS成立的時候，美國的連鎖藥店老大Walgreen已經(jīng)擁有500多家門店，CVS是如何在強(qiáng)大對手面前發(fā)現(xiàn)機(jī)會利用機(jī)會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鱷，這是值得我們?nèi)ズ煤没仡櫤蛯W(xué)習(xí)的。
1、以客戶為中心的經(jīng)營理念
CVS從成立的第一天起就以客戶為中心，并以能讓客戶更加便利的理念為經(jīng)營方向，最終讓CVS成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務(wù)列入運(yùn)營業(yè)務(wù)，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年CVS首創(chuàng)購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經(jīng)營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，CVS的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當(dāng)于美國總?cè)丝诘?1.5%。
另外，為了滿足客戶的進(jìn)一步需求，即“一站式”購物，CVS不斷豐富自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從美容護(hù)理產(chǎn)品到大眾化的日常商品的提供，從單一產(chǎn)品到多個同類產(chǎn)品的產(chǎn)品線，無一不是以客戶為中心的經(jīng)營策略的體現(xiàn)。
2、規(guī)模迅速而穩(wěn)健的擴(kuò)張
從CVS的發(fā)展史可以看出，CVS前期通過自行開店的數(shù)度是比較緩慢的。CVS通過7次大大小小的收購行動使得門店數(shù)量達(dá)到全美第一，但CVS在收購其它藥店后迅速整合資源統(tǒng)一形象統(tǒng)一管理，使得CVS的所有門店保持統(tǒng)一的經(jīng)營策略和贏利模式。1997年，CVS收購擁有2500家門店的Revco公司是其藥品零售連鎖業(yè)歷史上規(guī)模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的CVS公司，并成為藥品零售連鎖業(yè)態(tài)的大變革，CVS公司獲得了突破性進(jìn)展。要戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對手，要樹立百年品牌，規(guī)模迅速擴(kuò)張是必備條件之一。
3、保持穩(wěn)健的利潤率
從2001年到2005年的財務(wù)分析，不難發(fā)現(xiàn)CVS的贏利水平是相當(dāng)?shù)姆€(wěn)健。四年純利保持3%，毛利以穩(wěn)定的速度增長，保持在26%左右，市場銷售與管理費(fèi)保持在相應(yīng)比例不變的情況下完成銷售額的穩(wěn)定增長，這是一個企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的最基本條件，失去利潤將無法取得進(jìn)取的源泉，過高的利潤率將會導(dǎo)致企業(yè)的顧客大量流失。
4、合理的自有品牌規(guī)劃
2005年CVS的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數(shù)量僅為1900個!而且每個自有品牌也一定是高品質(zhì)的產(chǎn)品，也就是說CVS的自由品牌等同于暢銷品牌、等同于強(qiáng)勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進(jìn)行自有品牌規(guī)劃的時候忽略了高品質(zhì)、忽略了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自有品牌不能成為暢銷品牌、強(qiáng)勢品牌，這將導(dǎo)致自有品牌的產(chǎn)業(yè)鏈在某一時刻可能崩盤。
5、與供應(yīng)商捆綁發(fā)展
CVS在發(fā)展的過程中始終注重與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并有效的利用供應(yīng)商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業(yè)的學(xué)術(shù)資源對CVS藥店的藥師、店員培訓(xùn)，對產(chǎn)品的銷售與市場推廣賦予更專業(yè)的內(nèi)涵。
6、國家宏觀政策的引導(dǎo)
美國是醫(yī)藥分家的國家，CVS的處方藥銷售占據(jù)了公司銷售額70%高額比例，正是得益于國家宏觀政策的引導(dǎo)。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的比例。2005年度CVS處理過的處方單多達(dá)4億多張!這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調(diào)控，如果CVS拿不到這4億張?zhí)幏絾危覀兛梢韵胂笠幌?，處方藥相?dāng)250多億美金的銷售額將不復(fù)存在，美國連鎖藥店的規(guī)模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發(fā)展也會很難很難!
六、新的契機(jī)
規(guī)模領(lǐng)跑
2006年第一季度CVS斥資29億美金戰(zhàn)略性的收購了700家Sav-on和Osca藥店，門店數(shù)量突破6000家，繼續(xù)領(lǐng)跑美國藥品零售市場，同時CVS立即對700家藥店進(jìn)行修整，按照CVS的傳統(tǒng)設(shè)計較寬的購物走廊和較低的貨架便于客戶購物。
模式創(chuàng)新
路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎(chǔ)的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額CVS未向外界透露。而在六個星期前CVS剛剛從Albertsons公司收購了700家藥店。CVS以非常規(guī)的速度繼續(xù)向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。
MinuteClinic的醫(yī)療隊伍是由少量專業(yè)護(hù)士和醫(yī)生組成，他們?yōu)橐恍┏Ｒ娂膊√峁┰\療服務(wù)，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對于一些患有較嚴(yán)重疾病的患者在首診后將被轉(zhuǎn)移至專業(yè)醫(yī)院。它的83個網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍布美國10大州，其中在CVS藥店內(nèi)就開了66家。這家總部位于明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經(jīng)為50多萬人提供診療服務(wù)。光顧MinuteClinic診所的患者無需專業(yè)醫(yī)院所需的預(yù)約手續(xù)，診所的收費(fèi)往往低于50美金，而且絕大多數(shù)是屬于醫(yī)療保險范疇，通過便捷、低價的特點(diǎn)，連鎖診所成為美國醫(yī)藥市場的新寵兒。
美國藥店的經(jīng)營啟示
之所以要談CVS，是由于它能夠通過43年的時間在Walgreen強(qiáng)大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數(shù)量第一的美國連鎖藥店，這是值得學(xué)習(xí)和參考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!
我想在是否值得中國藥店值得學(xué)習(xí)方面主要有：
1、真正的會員服務(wù)：ExtraCare會員系統(tǒng)，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務(wù)還要其它增殖服務(wù)，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據(jù)打印服務(wù)等。
2、自有品牌規(guī)劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數(shù)量只有1900個，不超過品類的20%。而國內(nèi)的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌!達(dá)到品類的50%以上。此外CVS的自有品牌就是暢銷品牌強(qiáng)勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內(nèi)的自有品牌大多數(shù)非名牌產(chǎn)品，質(zhì)量相對低劣，但價格空間超過100%!這在國外是不可想象的，通常也就是50%。
3、門店布置：前店后店之分，前店主要是拜訪OTC和百貨類商品，而百貨類商品也是強(qiáng)勢品牌，柯達(dá)膠卷、國際品牌的美容護(hù)理產(chǎn)品等，后店就是專業(yè)藥店銷售處方藥。國內(nèi)也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內(nèi)的大眾化商品的品類不夠強(qiáng)勢，大多數(shù)是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補(bǔ)利潤的不足，但從長遠(yuǎn)來看，不利于國內(nèi)連鎖藥店的藥店品牌發(fā)展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。
4、店內(nèi)診所：目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設(shè)店內(nèi)診所，由于診所具有非常高的信賴性，老百姓愿意在診所處得到簡單便利的服務(wù)，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應(yīng)該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題!國內(nèi)醫(yī)藥75%的銷售量來自醫(yī)院，在這個大前提下，導(dǎo)致連鎖無法得到較大的發(fā)展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內(nèi)緩解處方來源不足的問題。要知道CVS的70%銷售就是處方藥。
5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創(chuàng)新包括經(jīng)營策略和戰(zhàn)略，才有可能得到發(fā)展，非常規(guī)運(yùn)作，大規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)范的整合資源，收購后統(tǒng)一品牌與細(xì)化管理等等。
看了“美國藥店的經(jīng)營模式”的人還看了：
1.連鎖藥店的經(jīng)營方式
2.零售藥店的經(jīng)營策略
3.美國創(chuàng)業(yè)模式有哪些
第4篇：藥店經(jīng)營方式范文
小小奶粉，成了國人揮之不去的心頭之痛：媽媽們擔(dān)心，政府主管部門鬧心，幾近無計可施。今年6月，國家食品藥品監(jiān)管總局等九部委好不容易想出一個新招——借鑒德、法經(jīng)驗(yàn)，嬰幼兒配方乳粉試行藥店銷售，消費(fèi)者卻不領(lǐng)情，譏之為拾人牙慧、頭痛醫(yī)腳、換湯不換藥、治標(biāo)不治本。
此說不無道理。
新規(guī)出臺，旨在解決中國乳業(yè)當(dāng)前面臨的突出質(zhì)量安全問題。那么，乳業(yè)質(zhì)量安全問題到底出在哪個環(huán)節(jié)？從理論上來說，生產(chǎn)、流通、消費(fèi)三個環(huán)節(jié)都有出事的可能；但從統(tǒng)計數(shù)據(jù)和典型案例來看，問題最突出的當(dāng)是奶源質(zhì)量，其次是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。政府的工作重點(diǎn)理應(yīng)放在原材料及其生產(chǎn)加工上，而食藥總局獨(dú)家統(tǒng)管食品以后祭出的第一記重拳卻偏偏砸向流通環(huán)節(jié)，的確讓人匪夷所思。
不可否認(rèn)，奶粉進(jìn)藥店新規(guī)制定的初衷是積極的，對加強(qiáng)乳品質(zhì)量管理也能起到一定的推動作用，但銷售環(huán)節(jié)的嚴(yán)控畢竟隔了一層，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)質(zhì)量提升的反作用力其實(shí)不太大。消費(fèi)者真正關(guān)心的是奶粉本身的質(zhì)量安全，至于是從超市、專賣店、網(wǎng)店還是從藥店購買并不特別在意。星星還是那顆星星，月亮還是那個月亮，僅僅換個角度觀察，星星和月亮永遠(yuǎn)變不成太陽。如果奶粉還是那個奶粉，質(zhì)量還是那個質(zhì)量，換個銷售場所又有何補(bǔ)？更何況，藥店也不是保險箱，不少假藥、劣質(zhì)藥，正是從正規(guī)藥店流出。
近期，新西蘭奶粉問題頻出又加速了這條新規(guī)的推進(jìn)步伐。商務(wù)部下屬的中國國際貿(mào)易學(xué)會國際品牌管理中心日前召開“奶粉進(jìn)藥店座談會”，宣布從今年10月份到春節(jié)，將完成北京和江蘇試點(diǎn)，其中北京將有20家藥店設(shè)奶粉專柜；明年春節(jié)過后，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇100個消費(fèi)能力強(qiáng)的城市擴(kuò)大試點(diǎn)，完成1萬家店的投放；到2015年，再投放1萬家，擴(kuò)大到400個城市。耐人尋味的是，進(jìn)入藥店的奶粉由國際品牌管理中心統(tǒng)一采購、配送，并采用自動售貨機(jī)作為終端。
此消息一出，立即遭到業(yè)界的強(qiáng)烈反對。明眼人指出，進(jìn)入藥店的奶粉由國際品牌管理中心獨(dú)家統(tǒng)攬，名義上是為了保證所售奶粉的安全，其實(shí)是為了控制進(jìn)貨渠道，禁止藥店自營奶粉，涉嫌打著奶粉進(jìn)藥店的幌子從事壟斷經(jīng)營，通過提高嬰幼兒配方乳粉流通許可標(biāo)準(zhǔn)，將大部分商場、超市、食品店和網(wǎng)絡(luò)商家排擠出奶粉銷售市場，以后奶粉將會賣得更貴。
第5篇：藥店經(jīng)營方式范文
[關(guān)鍵詞]醫(yī)藥零售業(yè) 零售藥店 醫(yī)藥營銷
一、中國零售藥店的業(yè)種、業(yè)態(tài)及經(jīng)營模式
零售藥店，亦即醫(yī)藥商品交換的場所?！皹I(yè)種”指“賣什么”，中國的藥店主要販賣醫(yī)藥、保健食品及醫(yī)療器械?！皹I(yè)態(tài)”指“怎么賣”，也可以理解為營業(yè)形式，是指零售企業(yè)為滿足不同的消費(fèi)需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。中國的零售藥店業(yè)態(tài)主要有超市型藥店便利型藥店。
便利型藥店的特點(diǎn)是數(shù)量多，分布廣，方便消費(fèi)者就近購買。這帶給消費(fèi)者“便利”的顧客價值，為市場營銷的要點(diǎn)之一。超市型藥店的特點(diǎn)是價格便宜，經(jīng)營面積大，經(jīng)營品種多，經(jīng)營方式借鑒超市的做法。這帶給消費(fèi)者“多種、便宜”的顧客價值，亦為市場營銷的要點(diǎn)之一。
按商事主體其經(jīng)營組織的形態(tài)，可分為單體藥店連鎖藥店。單體藥店以個人注冊形式存在的藥店，通常只有一家，屬于小規(guī)模分散經(jīng)營。連鎖藥店是指經(jīng)營同類醫(yī)藥產(chǎn)品或服務(wù)的若干個店鋪，以一定的形式組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動簡單化，以獲取規(guī)模效益。這是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)進(jìn)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。
二、中國醫(yī)藥零售業(yè)的行業(yè)環(huán)境概況
1.國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革滯后
由于中國長期存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)象，醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)藥銷售額占醫(yī)藥市場的85%以上，零售藥店醫(yī)藥銷售比例極低。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)和醫(yī)療定點(diǎn)藥店的設(shè)置，大陸醫(yī)藥零售業(yè)呈現(xiàn)了強(qiáng)大的發(fā)展勢頭，醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展需要公平的競爭環(huán)境，而競爭環(huán)境的改善有待醫(yī)療體制改革的不斷深入。
2.行業(yè)市場競爭狀況日趨激烈
近幾年來隨著大陸醫(yī)療保障體制、醫(yī)療衛(wèi)生體制和醫(yī)藥流通體制改革的進(jìn)一步深化，以及處方藥和非處方藥分類管理制度以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)藥分業(yè)制度改革的實(shí)施，使得醫(yī)藥零售市場的集中度日趨集中化，競爭狀況因此越來越激烈。中國加入WTO，外資被允許在2004年進(jìn)入大陸的醫(yī)藥零售市場，外資以及國內(nèi)其他行業(yè)的資本大舉進(jìn)入醫(yī)藥零售行業(yè)必將加劇醫(yī)藥零售業(yè)的競爭，這也給大陸的醫(yī)藥零售業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
3.連鎖企業(yè)綜合管理水平不高
與國內(nèi)其他零售連鎖行業(yè)的先進(jìn)管理模式相比，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，在發(fā)展方面缺乏大膽創(chuàng)新精神，連鎖管理科技含量不高，使得資源整合效率較低，在激烈的商業(yè)競爭中居于弱勢。尤其是現(xiàn)階段不成熟的管理體制往往難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的迅速膨脹，大量藥店的加盟，連鎖分店的迅速增多，往往導(dǎo)致管理失控、市場反應(yīng)能力降低，從而很難發(fā)揮整合效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了醫(yī)藥零售連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展。
4.盲目營銷只打價格戰(zhàn)的競爭
目前在大陸零售藥店普遍存在經(jīng)營模式陳舊、營銷方式落后、競爭手段缺乏的情況下，零售藥店只處于只打價格戰(zhàn)的低水平競爭方式。而價格戰(zhàn)對藥店經(jīng)營而言是一把雙刃劍，雖然在短期內(nèi)可以贏取一定的市場和利潤，但大幅度降價帶來行業(yè)利潤水平的回落將與藥店經(jīng)營成本的走高形成一對更為突出的矛盾，如果企業(yè)把營銷工作的中心轉(zhuǎn)到以降價為主上來，是對企業(yè)的巨大傷害。過度盲目的營銷更無法打造知名品牌。
5.執(zhí)業(yè)藥師與流通專才均不足
目前我國零售藥店的從業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍偏低，多數(shù)人員沒有專業(yè)技術(shù)職稱，導(dǎo)致藥店從業(yè)人員在指導(dǎo)消費(fèi)者安全用藥上發(fā)揮的作用不太明顯，消費(fèi)者用藥的安全性得不到有效的保證。在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，流通與零售專業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量都不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)藥流通業(yè)發(fā)展的要求，對流通與零售專業(yè)人才的需求是面臨的最大困難。
三、中國零售藥店應(yīng)采取的基本營銷策略
醫(yī)藥市場營銷是醫(yī)藥組織通過預(yù)測、刺激、提供方便，協(xié)調(diào)生產(chǎn)與消費(fèi)以滿足顧客和社會公眾對醫(yī)藥產(chǎn)品、服務(wù)及其它供應(yīng)的需求的整體經(jīng)濟(jì)活動。醫(yī)藥市場營銷主要運(yùn)用醫(yī)藥營銷組合，亦即產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，組成一個系統(tǒng)化的整體策略，以此達(dá)到占領(lǐng)醫(yī)藥市場，取得經(jīng)濟(jì)效益最佳化的目的。
1.產(chǎn)品策略
醫(yī)藥產(chǎn)品組合為產(chǎn)品策略的核心。醫(yī)藥產(chǎn)品組合是指藥店根據(jù)企業(yè)定位和目標(biāo)顧客需要確定的醫(yī)藥產(chǎn)品項目和服務(wù)項目的組合。醫(yī)藥零售應(yīng)根據(jù)市場的需求，及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)消費(fèi)者的需求，這與促進(jìn)企業(yè)銷售、增加企業(yè)利潤有十分密切的關(guān)系。
2.價格策略
醫(yī)藥價格策略是指藥店為了在目標(biāo)市場上實(shí)現(xiàn)定價目標(biāo)，給醫(yī)藥商品訂一個基本價格和浮動的幅度。價格策略是企業(yè)的一個重要營銷手段。醫(yī)藥價格策略的制定必須根據(jù)不同市場情況、產(chǎn)品條件和企業(yè)自身狀況，以獲得消費(fèi)者接受，并使企業(yè)獲得最大的利益。價格在大陸常常都是最鋒利的武器。
3.渠道策略
醫(yī)藥渠道策略就是要合理地設(shè)計和建立醫(yī)藥產(chǎn)品的分銷渠道，把醫(yī)藥產(chǎn)品及時、方便、有效、經(jīng)濟(jì)地提供給最終消費(fèi)者。醫(yī)藥分銷渠道，是指醫(yī)藥產(chǎn)品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中，所經(jīng)過的、由各個中間環(huán)節(jié)所連接而成的路徑。醫(yī)藥分銷渠道為建立和發(fā)展醫(yī)藥企業(yè)核心能力的重要環(huán)節(jié)，對醫(yī)藥企業(yè)核心能力的產(chǎn)生和維系都發(fā)生著重要作用。
4.促銷策略
促進(jìn)銷售的簡稱，零售中最主要的促銷活動為廣告、人員推銷、公共宣傳、營業(yè)推廣和整合營銷傳播等。良好的促銷是保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品知名度的重要手段。促銷活動可以為顧客提供較多的信息，特別是醫(yī)藥零售市場這種存在嚴(yán)重信息不對稱的行業(yè)，就顯得尤其重要，這些信息可以幫助消費(fèi)者作出較好的購買決定。
四、中國醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)應(yīng)采取的基本發(fā)展戰(zhàn)略
1.聚焦差異化，實(shí)施特色營銷
在價格競爭的洪流下，規(guī)避同質(zhì)化營銷是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的重要課題，這有賴于企業(yè)進(jìn)行差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略，包括多個方面的內(nèi)容。既有企業(yè)產(chǎn)品方面的特色化定位，也有企業(yè)服務(wù)的特色化定位，還包括企業(yè)在渠道、促銷等各個方面的特色化定位。在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)必須要整合自身的優(yōu)勢資源，實(shí)施特色營銷，進(jìn)行生態(tài)位經(jīng)營，如此方能基業(yè)常青，享受藍(lán)海的高收益。
2.強(qiáng)化品牌塑造，培養(yǎng)顧客忠誠
消費(fèi)者是市場的核心，是決定企業(yè)生死存亡的命運(yùn)之神，消費(fèi)者的信任和支持是企業(yè)生存的根本。而品牌正是一種消費(fèi)者信任和支持的體現(xiàn)，在消費(fèi)者日益成為市場主體的大背景下，品牌認(rèn)知度對消費(fèi)者的購買決策的影響不斷增大。隨著醫(yī)藥零售市場的快速發(fā)展，競爭日益加劇，企業(yè)品牌效應(yīng)也得到進(jìn)一步強(qiáng)化，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)間的競爭日益轉(zhuǎn)化成品牌的競爭。如何管理企業(yè)已有的品牌，保證企業(yè)品牌的有效延伸和不斷擴(kuò)展，是醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)必須注意和解決的課題。
3.創(chuàng)新服務(wù)方式，提升服務(wù)水平
藥店不只是零售業(yè)，也是服務(wù)業(yè)的一種，做好服務(wù)是其發(fā)展的根本，藥店的服務(wù)質(zhì)量直接關(guān)系到顧客的忠誠度和滿意度。藥店在經(jīng)營活動中很難使每一個顧客都滿意，所以藥店應(yīng)通過不斷創(chuàng)新服務(wù)方式、美化服務(wù)設(shè)計、完善服務(wù)流程、提高服務(wù)人員素質(zhì)等方式健全整體的服務(wù)體系，通過向顧客提供全方位服務(wù)的過程來實(shí)現(xiàn)品牌價值。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：藥店經(jīng)營方式范文
最為突出的是在全國范圍內(nèi)藥品連鎖超市的迅速崛起，從發(fā)展空間和視覺形象上都打破了人們對傳統(tǒng)國有藥店陳舊、零散、落后的印象，統(tǒng)一鮮明的品牌標(biāo)識、專業(yè)化的跨地域經(jīng)營、明亮舒適的購物環(huán)境，構(gòu)成了現(xiàn)代連鎖超市一個新的行業(yè)品牌。到目前為止，全國已有藥品連鎖品牌近200多個，北京的金象醫(yī)藥連鎖、保益大藥房連鎖；上海的華民大藥房連鎖、上海第一醫(yī)藥商店連鎖；廣州的采芝林、健民；深圳的一致、海王星辰、中聯(lián)和重慶的和平醫(yī)藥連鎖等，都發(fā)展成為具有一定規(guī)模的連鎖店。
同其他行業(yè)和連鎖品牌發(fā)展一樣，作為醫(yī)藥連鎖零售的營銷重點(diǎn)基本還是粗放式的，因?yàn)閺呐f體制脫胎而出來的醫(yī)藥連鎖店，大多企業(yè)規(guī)模偏小，原有的管理基礎(chǔ)薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構(gòu)建起統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一形象的連鎖品牌體系，更多地是從形式上完成了一個統(tǒng)一的VI（視覺識別）。這一點(diǎn)是目前國內(nèi)連鎖發(fā)展的軟肋。
醫(yī)藥連鎖企業(yè)面臨另外一個難題是，如何在迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時能夠控制好跨區(qū)域品牌的擴(kuò)張，避免陷入品牌連鎖的盲區(qū)。因?yàn)?，連鎖經(jīng)營既可以迅速傳播品牌，同時，也最容易讓品牌加速衰亡。目前，很多醫(yī)藥連鎖品牌已經(jīng)制訂了跨區(qū)域連鎖經(jīng)營計劃，如深圳的一致、海王星辰已宣布在未來一到五年內(nèi)，爭取建立1000家店，并且分別在長春、沈陽、昆明和常州建立了自己的連鎖品牌店；廣州采芝林藥業(yè)連鎖走的第一步是跨市經(jīng)營；而廣州健民則計劃在一兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨省經(jīng)營。
鑒于醫(yī)藥連鎖獨(dú)特的經(jīng)營方式和市場發(fā)展的不平衡，如果簡單地將連鎖經(jīng)營看作只是店面量的擴(kuò)張，速度反過來會影響品牌連鎖的質(zhì)量。因?yàn)獒t(yī)藥連鎖需要借助先進(jìn)的電腦網(wǎng)絡(luò)化管理和專業(yè)化的醫(yī)藥基礎(chǔ)，對連鎖店實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一定價，與此同時，還要根據(jù)市場變化調(diào)整自己的經(jīng)營策略，如果這些具體的管理手段跟不上去，迅速的品牌擴(kuò)張就等于給自己設(shè)下了一個陷阱。尤其是對于剛剛處于成長階段的連鎖品牌，失去對擴(kuò)張后的異地網(wǎng)絡(luò)的控制，就意味著失去了對品牌“連鎖”的能力。
第7篇：藥店經(jīng)營方式范文
SCP分析模式又被人稱為市場的結(jié)構(gòu)、行為、績效分析模式，是“結(jié)構(gòu)（Structure）、行為（Conduct）、績效（Performance）”的英文縮寫。SCP模式分析法，也就是將某一行業(yè)的“市場結(jié)構(gòu)、市場行為、市場績效”三要素相結(jié)合的一種研究分析方法，是一種基本的市場分析工具。
市場結(jié)構(gòu)分析
市場結(jié)構(gòu),是指對行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的競爭形式、競爭程度、經(jīng)營方式、價格形成等產(chǎn)生重要影響的市場要素。衡量市場結(jié)構(gòu)狀況的指標(biāo)主要有行業(yè)市場集中度、區(qū)域市場集中度、差異化程度、進(jìn)入退出壁壘、宏觀政策環(huán)境等五個方面。
行業(yè)市場集中度
它體現(xiàn)的是行業(yè)的壟斷程度和整體競爭程度的高低。這一指標(biāo)通常由銷售額前4位或前8位之和占行業(yè)總銷售額的比重（也就是CR4或CR8）來反映。按照慣例，行業(yè)的市場集中度CR4
區(qū)域市場集中度
它主要表現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的各個企業(yè)在空間位置上的分布格局。它體現(xiàn)的是地域上競爭飽和狀態(tài)，以及門店未來的擴(kuò)張方向。我國零售藥店的區(qū)域發(fā)展很不平衡，東中部地區(qū)市場比較集中，有的地方甚至已經(jīng)過度飽和，西部市場的擁有量明顯不足；省會城市、大中型城市市場相對飽和,二級地市及農(nóng)村地區(qū)零售藥店數(shù)量明顯匱乏。
但不少醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)把進(jìn)入新的省市特別是二級市場和農(nóng)村市場列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。由此可以預(yù)見，未來幾年我國零售藥店的分布將呈現(xiàn)向低端市場擴(kuò)散的趨勢。
差異化程度
無論是從業(yè)態(tài)，還是從服務(wù)手段或是經(jīng)營形式上來看，差異化程度都非常小：零售業(yè)態(tài)基本局限于“蘋果”（平價大賣場）+“葡萄”（傳統(tǒng)的小規(guī)模連鎖藥店）；服務(wù)手段比較單一，服務(wù)創(chuàng)新能力比較弱；經(jīng)營形式比較單一，大部分都是傳統(tǒng)意義上的“藥店”，而不是與藥品相關(guān)的“健康店”。差異化程度小也說明我國醫(yī)藥零售企業(yè)還有很多可探索的發(fā)展空間。
行業(yè)進(jìn)入、退出壁壘低
我國藥品零售行業(yè)進(jìn)入的壁壘低。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先是行業(yè)準(zhǔn)入門檻低。按照國家有關(guān)部門規(guī)定,注冊一個單體零售藥店，只需要50萬元的注冊資金、40平方米的經(jīng)營場所就夠了。隨著市場的飽和,現(xiàn)在有些地區(qū)出臺了區(qū)域性的宏觀調(diào)控的法規(guī)。如北京對開辦藥品連鎖經(jīng)營的企業(yè)規(guī)定的進(jìn)入壁壘為：門店在15家以上、每家店經(jīng)營面積在100平米以上。其次是開設(shè)新門店的啟動成本低。門店裝修、貨架、柜臺、收款機(jī)、房租等一次性投資可以分期付款；而經(jīng)營的藥品大都是供應(yīng)商提供的首次無現(xiàn)款鋪底貨，現(xiàn)款進(jìn)貨部分比例只占到商品總額的30%左右；藥店與供應(yīng)商貨款結(jié)算方式一般為月結(jié)或賣二結(jié)一甚至是賣三結(jié)一；需要支付工資的直屬員工很少,大部分由有實(shí)力的供貨商派出的促銷員填補(bǔ)。
這種低進(jìn)入壁壘的結(jié)果，一是讓各路業(yè)外資本快速地涌入本行業(yè),二是使更多的業(yè)內(nèi)企業(yè)規(guī)模（門店的數(shù)量）更進(jìn)一步的擴(kuò)大,這兩方面的原因都會導(dǎo)致零售藥店的數(shù)量越來越多。截止到2004年年底，我國醫(yī)藥零售藥店在GSP改造后總數(shù)已接近14萬家，雖然比以前門店數(shù)有所下降,但是隨著農(nóng)村市場的開發(fā)、連鎖業(yè)的發(fā)展,今后藥店的數(shù)量會大量增加。
醫(yī)藥零售企業(yè)退出時主要面臨的是庫存商品處理（往往是清倉甩賣、硬性退回供應(yīng)商、甚至是卷貨潛逃）、設(shè)備硬件轉(zhuǎn)讓折扣等方面的損失,這些損失相對來說較小。
宏觀政策環(huán)境
近年來，隨著醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的對外放開，為了促進(jìn)我國醫(yī)藥零售業(yè)特別是醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展，國家有關(guān)部門出臺了一系列扶持政策。例如，為了早日實(shí)現(xiàn)在《全國連鎖經(jīng)營“十五”發(fā)展規(guī)劃》中提出的促進(jìn)建立10個左右國內(nèi)外知名的、擁有網(wǎng)點(diǎn)超過1000個以上的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的目標(biāo)；國家經(jīng)貿(mào)委將把醫(yī)藥連鎖企業(yè)的物流配送中心建設(shè)、信息化建設(shè)等，列入國債貼息項目給予重點(diǎn)支持。從政策上來看，國家鼓勵企業(yè)做大做強(qiáng)，同時鼓勵企業(yè)通過正當(dāng)競爭手段來實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勝劣汰。
市場行為分析
市場行為，是指各個企業(yè)在市場上為了獲得更大抗風(fēng)險能力、更高的盈利能力和更強(qiáng)的競爭力或其他目標(biāo)所采取的一系列行為。我國醫(yī)藥零售企業(yè)在市場行為上主要表現(xiàn)為跑馬圈地、降價圈人和聯(lián)合重組。
跑馬圈地
在醫(yī)藥零售業(yè)區(qū)域市場集中度低、進(jìn)入壁壘低以及行業(yè)政策扶持的市場結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上，一些藥品零售企業(yè)紛紛將增加門店數(shù)量、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模提到重要議事日程，一些醫(yī)藥零售企業(yè)對門店數(shù)量的追逐幾近“瘋狂”。于是乎，醫(yī)藥零售行業(yè)出現(xiàn)了一場轟轟烈烈的跑馬圈地運(yùn)動。
從以下醫(yī)藥巨子曾經(jīng)對外界公布的宏偉的“擴(kuò)軍”計劃，我們可見一斑：深圳萬基藥業(yè)要用20億元在全國建1萬家藥店；三九集團(tuán)矢志投資13億元,誓言5年內(nèi)開設(shè)1萬家連鎖藥店；華源集團(tuán)計劃投資至少10億元,以每年1000家的速度擴(kuò)張,5～10年內(nèi)開設(shè)1萬家藥店；麗珠集團(tuán)擬在5年內(nèi)投入2～3億元資金發(fā)展藥品零售連鎖經(jīng)營,目標(biāo)近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的擴(kuò)張戰(zhàn)略……
姑且不管這些巨子們的擴(kuò)軍計劃實(shí)現(xiàn)得怎么樣,但是可以看出企業(yè)希望借此擴(kuò)大規(guī)模,構(gòu)筑銷售網(wǎng)絡(luò)資源,增強(qiáng)自身的藥品分銷能力,提高自身與供應(yīng)商的談判議價能力，從而在分銷速度及購進(jìn)成本上獲得競爭優(yōu)勢。
降價圈人
對于我國的消費(fèi)者來講，價格敏感度十分高，他們喜歡便宜、實(shí)惠的商品?！皼]有一分錢打不倒的顧客”成為銷售名言，于是，一批藥店經(jīng)營者們，舉起降價大旗，開辦了平價大賣場、經(jīng)濟(jì)藥店，甚至藥品折扣店，以真正的價格優(yōu)勢，對顧客進(jìn)行價值讓度，提高顧客滿意度和忠誠度，最終達(dá)到搶奪有限消費(fèi)資源的目的。
早在2001年底，武漢的隆泰大藥房就將所售2000余種藥品平均降價40%，催生了武漢的“漢森”、“天成”、“正和”等一批平價藥品超市。
2002年8月31日，江西第一家倉儲式平價藥房“開心人”在南昌開業(yè)，打著“比核定零售價平均低45%”的大旗出售1500平方米大廳里的5000多種藥品。開張當(dāng)天，消費(fèi)者如潮水般涌進(jìn)店里，將整個售藥大廳擠得水泄不通，一個側(cè)門的玻璃當(dāng)即被擠爆。全國300多家各類媒體的廣泛關(guān)注和報道，更使得它成為中國平價藥房的代名詞。
此外，還有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓緣”，等等，他們都在喊著“一切為了老百姓”的口號，努力創(chuàng)造中國藥品的“平價時代”。但是，隨之而來的麻煩是“平價”對業(yè)界本已約定俗成的行規(guī)進(jìn)行著“破壞”，一些強(qiáng)勢終端紛紛聯(lián)合起來對上游生產(chǎn)商和供應(yīng)商發(fā)難，妄圖以抵制進(jìn)貨等手段將“平價藥店”清出市場。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：只占藥品零售總額5%在夾縫中生存的“平價藥店”對市場還起不到“洗牌”的作用，它只是在“補(bǔ)需市場”，但是價格回歸價值是市場必然。
近日，根據(jù)老百姓大藥房總部統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2004年老百姓大藥房在全國市場的總銷售額突破18億元，比2003年增長140％，首次坐上全國藥品零售業(yè)的頭把交椅。平價藥店后發(fā)力量讓業(yè)界不能小視。
聯(lián)合重組
經(jīng)過“跑馬圈地”和“降價圈人”后，很多藥品零售企業(yè)基本完成了他們的資本、網(wǎng)絡(luò)及客戶資源的積累，企業(yè)間的強(qiáng)大分化日漸明顯。強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者漸弱。因此就出現(xiàn)了優(yōu)勢企業(yè)的資本擴(kuò)張和劣勢企業(yè)間聯(lián)合重組。今后二三年內(nèi)，仍將是藥品零售企業(yè)重組、整合的關(guān)鍵時期，行業(yè)重新洗牌，汰弱留強(qiáng)，分化在所難免。醫(yī)藥零售行業(yè)擴(kuò)張、聯(lián)合的方式基本有以下幾種：外資 + 本土知名企業(yè)、本土知名企業(yè) + 本土知名企業(yè)、本土單體藥店 + 單體藥店。
市場績效分析
市場績效，是指企業(yè)在既定的市場結(jié)構(gòu)下其市場行為所決定的行業(yè)整體發(fā)展水平和企業(yè)盈利水平。下面從醫(yī)藥零售企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模、銷售增長速度、利潤率四方面來分析我國醫(yī)藥零售行業(yè)的市場績效。
門店數(shù)量越來越多
截止到2004年6月30日，我國藥品零售連鎖企業(yè)已達(dá)到1349家，門店總數(shù)已達(dá)到5萬家；藥店總數(shù)達(dá)到近20萬家。隨著GSP塵埃落定，短時間內(nèi)藥店總體數(shù)量有所下降，但是，以連鎖企業(yè)為代表的“擴(kuò)張大軍”，在開店上一定會“提速”。企業(yè)數(shù)量的增長，與醫(yī)藥零售業(yè)前期行業(yè)進(jìn)入壁壘低、國家扶持政策的出臺等市場結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的跑馬圈地這一市場行為是緊密相連的。
企業(yè)規(guī)模越來越大
遼寧成大方圓醫(yī)藥連鎖有限公司在主要銷售網(wǎng)點(diǎn)都在本省的情況下，2003年卻仍實(shí)現(xiàn)了10.1億元的銷售額，成為國內(nèi)第一個年銷售額突破10億元的藥品零售企業(yè)。此外，上海華氏大藥房有限公司、重慶和平藥房連鎖有限責(zé)任公司、重慶桐君閣大藥房連鎖公司、深圳海王星辰醫(yī)藥有限公司的年銷售額均已突破7億元，上海第一醫(yī)藥股份有限公司、哈爾濱人民同泰醫(yī)藥連鎖店年銷售額也在5億元以上。2004年，老百姓大藥房在全國市場的總銷售額突破18億元，成為全國老大。
此外，2002年單店銷售額1000萬元以上的企業(yè)只有34家，單店銷售額過億的僅有上海一家，但2003年單店銷售額1000萬元以上的企業(yè)有43家，單店銷售額過億的有5家。
銷售增長越來越快
銷售額前100名的藥品零售連鎖企業(yè)銷售總額，2002年為141.8億元，2003年為194.2億元，增長了37%。但是，具體到每個企業(yè)，銷售額的增長主要來自門店數(shù)的增多和營業(yè)面積的擴(kuò)大。在門店的增多和營業(yè)面積擴(kuò)大的情況下，反映企業(yè)績效指標(biāo)的“單店平均銷售額”和“單位營業(yè)面積的銷售額”出現(xiàn)不同程度的下降。這一狀況說明我國零售藥業(yè)的擴(kuò)張仍處于外延式擴(kuò)張的狀態(tài)，沒有做到規(guī)模與效益同步，企業(yè)的營運(yùn)能力沒有與規(guī)模發(fā)展同步。
第8篇：藥店經(jīng)營方式范文
連鎖藥店通過并購方式進(jìn)行擴(kuò)張，由于具有獨(dú)特的優(yōu)勢，因而是眾多企業(yè)經(jīng)常采用的一種擴(kuò)張戰(zhàn)略。國外大連鎖藥店的成長歷史也表明；它們基本上都是通過并購手段而成長起來的。當(dāng)今目前中國已有部分連鎖藥店成功通過并購手段，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)低成本擴(kuò)張。但也有更多連鎖藥店并購擴(kuò)張是失敗的，特別是在并購整合方面很不成功，并購后收益反而下降，從而給并購方造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。特別是在人力資源整合方面尤其不成功。人才是連鎖藥店最重要的資源之一，尤其是高層管理人才、技術(shù)人員（如執(zhí)業(yè)藥師、藥師）、熟練工人（如中藥技工等）。連鎖藥店并購后如何進(jìn)行人力資源的整合，是決定并購成敗的關(guān)鍵因素之一。連鎖藥店要做好人力資源整合應(yīng)從以下幾方面入手：
一、注意并購引發(fā)的人的變化
并購影響并購雙方公司的每一個人，當(dāng)并購的消息傳播開時，公司里的人們會感到不安，工作的氣氛也隨之發(fā)生了變化，這是意料之中的現(xiàn)象。一般來講人們通常擔(dān)心并購后自己的職位是否會變化，收入是否會受到影響，工作的新環(huán)境是否能適應(yīng)，并購后是否會有大規(guī)模的裁員精簡等等。正是這種焦慮和不安使員工不自覺地產(chǎn)生了抵制情緒，并且常常對整個并購計劃產(chǎn)生較大的影響，這種情況在被并購藥店中表現(xiàn)尤為強(qiáng)烈，這種狀況將一直持續(xù)到并購之后。
不要輕視員工的這種心理變化，當(dāng)員工自我保護(hù)的意識成為首要顧慮時，藥店內(nèi)部信任度會下降，狹隘觀念得到抬頭，團(tuán)隊之間的合作與支持行為弱化，甚至產(chǎn)生爭權(quán)奪利、擾亂工作、使公司利益受損的局面。因此，管理層應(yīng)積極采取措施，盡可能與員工交流，讓員工參與管理，關(guān)心員工，幫助他們消除緊張情緒。
連鎖藥店并購整合容易導(dǎo)致的一個結(jié)果是員工忠誠的喪失，究其原因，是藥店首先放棄了對員工的承諾，才導(dǎo)致了員工忠誠的喪失。必須承認(rèn)，人才的忠誠已經(jīng)是過眼煙云，忠誠已不像以前那么可靠，連鎖藥店只能靠不斷發(fā)展的機(jī)會來吸引人才留下來盡職盡責(zé)。然而在大多數(shù)并購中，有很多人受到了傷害。因此，可以說成功的并購基于自始至終對員工的真誠和重視。
二、綜合評估被并購藥店的人才
連鎖藥店并購之后進(jìn)行人事整合之前的一項關(guān)鍵性工作是對被并購公司的人才進(jìn)行評估，因?yàn)槿绻涣私獗皇召徆局腥瞬诺哪芰蜐摿?，不了解這些人才面對并購將采取什么樣的對策，就很難在并購后的人事調(diào)整中作出科學(xué)的決策。
對被并購藥店的重要人員進(jìn)行系統(tǒng)性評估是十分復(fù)雜的，它應(yīng)當(dāng)包含多方面的信息，如工作業(yè)績、上級主管的意見、外部評價等。信息是否準(zhǔn)確和全面是影響評估的關(guān)鍵。評估的方法有很多，但不管采取何種方式進(jìn)行，評估的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下要點(diǎn)：
他的主要特長、弱點(diǎn)或缺點(diǎn)
促使他有效工作的動力是什么
實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)方面的歷史記錄
主要工作成果和奉獻(xiàn)
過去工作中的主要過失和問題
他的管理風(fēng)格及他的個性與特點(diǎn)
可否調(diào)任其他工作崗位或承擔(dān)其他管理職責(zé)
如何最大限度地調(diào)動他的工作積極性
從長期看他的潛在力量
他的進(jìn)一步發(fā)展所需要的條件
實(shí)現(xiàn)上述內(nèi)容的評價后，便可以對被評估的人才有一個較清晰的認(rèn)知。然而，只了解這些是不夠的，還應(yīng)該更加深入地了解該員工對并購可能作出的反應(yīng)，這主要涉及以下內(nèi)容：
對企業(yè)被并購有何反應(yīng)
并購將使他得到什么，失去什么
他留在公司的可能性
是什么原因可能導(dǎo)致他辭職
如果他辭職，將對企業(yè)帶來什么后果
他辭職后，誰應(yīng)當(dāng)或可以接替他
他能否很好地適應(yīng)并購公司的管理哲學(xué)和經(jīng)營方式
他在企業(yè)內(nèi)的主要支持者或?qū)κ质钦l
公司管理者對他存有的疑問和顧慮
將多方面的評估結(jié)果匯集在一起，經(jīng)過綜合的分析和比較，就可以對以下問題有了準(zhǔn)確而有用的答案：誰應(yīng)該離開？誰將留下來？如何更好地管理和激勵留下來的人才，讓他們?yōu)樾碌慕M織效力？
三、挽留人才以保護(hù)對并購的投資
在并購整合期間，很多人常常選擇離開企業(yè)或“放棄對企業(yè)的責(zé)任”，這并不奇怪。當(dāng)人們面臨著環(huán)境的重大變化時，首先考慮的是自己在今后的新格局中將會怎樣。而越是在這種時刻，其他藥店會紛紛乘機(jī)前來挑選他們所需要的人才。特別是受市場歡迎的管理人才和有執(zhí)業(yè)資格證書的技術(shù)人才。這些人才的流失是不可挽回的損失，而且那些留下來的人們也可能由于混亂局面也不再全力為企業(yè)工作，甚至抵制企業(yè)的并購整合。
所以，留住寶貴的人才，并使之充滿生機(jī)和活力，是并購整合中的一項主要任務(wù)。這需要管理者迅速制定并實(shí)施一系列周密的、系統(tǒng)的計劃，這一計劃大致有三個特別重要的內(nèi)容：首先，必須確定需要挽留的重要人才或團(tuán)隊；其次必須了解他們的主要行為動機(jī)；最后，針對他們的行為動機(jī)，制定挽留工作的方案和激勵措施，并加以實(shí)施。
四、重新組建并購藥店的人員隊伍
在充分溝通了解并購藥店的人事狀況后，便可著手整合并購藥店的隊伍，以提高藥店的經(jīng)營效率。隊伍重建是連鎖藥店并購后整合的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)其他資源要素能否有效地融合，是企業(yè)各種能力得以增長并充分釋放，提高經(jīng)營效益的保障。這里一個重要的原則是要任人唯賢，這樣既能充分發(fā)揮員工的才能和創(chuàng)造力，發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量和作用，又能增強(qiáng)員工的競爭意識和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出員工隊伍的潛力，實(shí)現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高隊伍的整體素質(zhì)。
隊伍重建的首要任務(wù)是確定高層管理人員。一般情況下，藥店并購后目標(biāo)藥店的原高層管理者將繼續(xù)留在他們的崗位上，他們通常是公司中的優(yōu)秀人才，熟悉公司情況，留任后有助于目標(biāo)藥店的平穩(wěn)發(fā)展。但是，目標(biāo)藥店的高層管理人員是最有可能發(fā)生離職的一個層面，他們離職的原因很多，可能是由于反對并購、或者不喜歡新企業(yè)的發(fā)展方向，也可能是對新企業(yè)的管理模式不適應(yīng)，甚至是自尊心等方面的原因。在這種情況下，并購方必須選派專業(yè)管理才能，精明強(qiáng)干的得力人才擔(dān)當(dāng)重任。選派的人才一般情況下是從本企業(yè)中委派，也可以到外部招聘。目標(biāo)藥店的高級管理層將影響并購整合的每個方面，是決定并購能否成功的關(guān)鍵。
隊伍重建必須堅持科學(xué)、有效、迅速的原則，它的主要內(nèi)容包括人員的調(diào)整、解雇和新聘。連鎖藥店并購整合中必然規(guī)律面臨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，部門的合并、新增、取消等變化；要求企業(yè)中人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，如工作部門的變化、工作職能的變化，提升和降級使用等。裁員是并購整合的一種普遍現(xiàn)象。除了由于組織結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生人員重疊，反對和蓄意阻撓并購和拒不履行職責(zé)需要被解雇外，大量的裁員來自企業(yè)對冗員的精簡。我國藥店由于受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)冗員現(xiàn)象尤其突出。當(dāng)實(shí)行并購后，并購者往往能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中冗員的存在，并確定企業(yè)何處需要精簡。當(dāng)然，在并購整合中，企業(yè)也將面臨著人才的短缺，這時候通過自身培養(yǎng)往往是來不及的，因此，也必須從外部招聘來補(bǔ)充人才的短缺。
五、強(qiáng)化后續(xù)管理
第9篇：藥店經(jīng)營方式范文
一、美國零售機(jī)構(gòu)變革的歷程
西方發(fā)達(dá)國家近百年來零售機(jī)構(gòu)的新型形式層出不窮，雖然名目繁多，但還是反映出相對集中的趨勢，其中美國零售機(jī)構(gòu)變革的歷程最具代表性。24頁圖表一概括了美國近二百年零售機(jī)構(gòu)的變革情況。
從美國零售機(jī)構(gòu)變革的歷程中我們可以看出，零售業(yè)發(fā)展是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要部分。在社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的背景下所出現(xiàn)的各種零售形式，都遵循著一條共同的指導(dǎo)思想——以顧客為中心，以滿足顧客需要為準(zhǔn)繩。由于顧客需求的不斷變化，以及同一時期內(nèi)需求的多樣性，形成了多種經(jīng)營形式更替、并存的局面。
十九世紀(jì)中葉出現(xiàn)的百貨商店是零售機(jī)構(gòu)的第一次革命，它擺脫了前期雜貨店的小生產(chǎn)經(jīng)營方式，以大規(guī)模、多品種、分部門、明碼標(biāo)價的經(jīng)營方式適應(yīng)了當(dāng)時顧客的需要。而本世紀(jì)三十年代出現(xiàn)的方便超級市場被譽(yù)為商業(yè)的第，這種零售形式的出現(xiàn)是由于1929年美國出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，購買力下降，超級市場以低成本、快周轉(zhuǎn)、低售價適應(yīng)了顧客對渴望低廉價格的需求。本世紀(jì)五十年代，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，為適應(yīng)顧客對購物的多層次需求，集百貨店、超市、餐飲、娛樂等為一體的購物中心出現(xiàn)并發(fā)展起來。七十年代，隨著經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“滯脹”，倉儲式銷售再一次以價格優(yōu)勢贏得了顧客。八十年代以來，通信設(shè)備的迅速發(fā)展，使得各種電子化的經(jīng)營方式得以發(fā)展(郵購、電話購物、電視銷售等等)，而這些形式也適應(yīng)了人們?nèi)找婕涌斓纳罟?jié)奏。
西方許多發(fā)達(dá)國家零售機(jī)構(gòu)的變革也大體經(jīng)歷了這樣幾個過程，研究各種零售機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的必然性及其發(fā)展對我國根據(jù)國情引入新型零售經(jīng)營方式是有重要意義的。
二、關(guān)于零售機(jī)構(gòu)變革的理論
1．“零售輪轉(zhuǎn)”假說 “零售輪轉(zhuǎn)”假說是哈佛大學(xué)教授麥克奈爾(Malcolm McNair)提出的，這一理論是對零售機(jī)構(gòu)變革的最有影響力的解釋，其側(cè)重點(diǎn)是零售經(jīng)營中價格——投資效益關(guān)系。他指出，一種新的零售經(jīng)營形式往往以低利潤率、低定價的低姿態(tài)進(jìn)入市場，此階段是在降低成本的基礎(chǔ)上薄利多銷的進(jìn)入階段。爾后迫于效仿者的競爭。在銷售增長階段他們不得不提供新的服務(wù)、改善設(shè)施以招徠顧客，這樣一來經(jīng)營成本不斷增加，影響到銷售價格，不能再以低價銷售。隨著銷售額增大而增加投資，以至利潤下降并被后起的低經(jīng)營成本的競爭者所擊垮。這樣，一種新的形式出現(xiàn)了，增補(bǔ)了廉價零售業(yè)的空白，“車輪”又轉(zhuǎn)動起來了。
該理論基本上可以解釋美國零售業(yè)發(fā)展的總趨勢，尤其能夠成功地解釋折扣商店的興起，但卻不能解釋折扣商店的發(fā)展軌跡。因?yàn)橐来死碚?，?dāng)“輪子”再度轉(zhuǎn)動時，折扣商店將進(jìn)入衰退期，而從美國來看，七十——八十年代方便店和購物中心進(jìn)入成熟期后，折扣商店依然穩(wěn)步發(fā)展。
2．“綜合——專業(yè)——綜合”假說
這是零售機(jī)構(gòu)變革理論中另一個有影響力的理論。該理論的支持者認(rèn)為商品組合的變化是對零售機(jī)構(gòu)變革的更好的解釋。零售機(jī)構(gòu)以粗放的形式經(jīng)營多種商品發(fā)展到集中經(jīng)營某一類商品的專業(yè)化商店，爾后各專業(yè)店聚合起來再次形成商品種類齊全的零售機(jī)構(gòu)，從而建立起“綜合——專業(yè)——綜合”的模式。從美國來看，現(xiàn)代零售業(yè)從雜貨店開始，一個商店經(jīng)營許多種商品，隨后出現(xiàn)的城市化百貨店比雜貨店更專業(yè)化，再后來是專業(yè)店和專賣店(如書店、藥店等)出現(xiàn)，此后，這些店不斷完善商品線，一些書店增加了小型電器和紙制品，許多超級市場現(xiàn)在也提供食品以外的商品，例如化妝品、藥品等等。這一理論有過于簡化的傾向，不能很好地解釋折扣店、超級市場等形式的出現(xiàn)和發(fā)展。
3．辨證過程理論
這一理論是以黑格爾的“正反合原理”為哲學(xué)基礎(chǔ)。所謂“正”，是指舊的零售機(jī)構(gòu)，“反”是指它的對立面，“合”則是兩者的結(jié)合體。例如百貨商店提供耐用消費(fèi)品和非耐用消費(fèi)品，服務(wù)項目齊全，環(huán)境舒適。其對立面為折扣商店，以經(jīng)營日常用品為主，環(huán)境缺乏吸引力但成本很低，不提供諸如信用和送貨這樣的服務(wù)。商品種類齊全的折扣百貨店是作為上述二者的結(jié)合體出現(xiàn)的(見24頁圖表二)，這一理論適用面較窄。
4．適應(yīng)性的行為／自然選擇理論
適應(yīng)性行為是指當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時零售機(jī)構(gòu)也就相應(yīng)改變。自然選擇是指那些最能有效地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、競爭、社會、技術(shù)和法律／政治環(huán)境變化，最有可能生存下去的零售機(jī)構(gòu)。這一理論可以解釋五十年代末出現(xiàn)的購物中心，它是順應(yīng)人口向郊區(qū)轉(zhuǎn)移的環(huán)境變化而產(chǎn)生的，而原位于市中心的百貨公司由于交通、停車告許多原因經(jīng)營大受影響，不得不采取其它措施以擺脫困境，如在郊區(qū)的購物中心內(nèi)設(shè)置分店等。
以上各理論都試圖解釋零售機(jī)構(gòu)的變革，每一理論都有解釋不透的地方，但它們?yōu)槔斫饬闶蹤C(jī)構(gòu)變革開擴(kuò)了思路，為預(yù)測未來的發(fā)展提供了理論依據(jù)。
三、我國近年來出現(xiàn)的新型零售機(jī)構(gòu)
目前我國零售業(yè)規(guī)模與生產(chǎn)和消費(fèi)規(guī)模相比明顯滯后，可喜的是近年來我國已出現(xiàn)了多種新型零售機(jī)構(gòu)，并已打破了傳統(tǒng)百貨店一統(tǒng)天下的局面，有利于滿足人民多樣化、多層次的需求。
首先，在許多大城市出現(xiàn)了不少中高檔大型商場，這些商場資金、技術(shù)、經(jīng)營實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益好，信譽(yù)高。他們本著以顧客為中心的宗旨，一改傳統(tǒng)零售業(yè)的服務(wù)觀念，基本上是顧客信得過的商場，人們大多在這里購買高檔耐用品。1993年北京年商品銷售額超億元的商場已達(dá)27家，其銷售額占全市當(dāng)年商品銷售額的17．2％，其中，東安集團(tuán)已發(fā)展成為一個擁有東安市場、長安商場、雙安商場和新安商場的大型集團(tuán)公司。合資企業(yè)燕莎友誼商城和賽特購物中心不僅適應(yīng)了部分顧客高檔消費(fèi)的需要，而且為北京的零售業(yè)注入了新的內(nèi)容，諸如周末特賣、節(jié)日讓利等，其優(yōu)雅的環(huán)境和全方位的服務(wù)，使購物不再只意味著買東西，而是具有消遣、娛樂、社交等多層含義的新概念。
其次，近兩年來，倉儲式銷售在廣州、北京等地興起，這種經(jīng)營方式堅持低費(fèi)用、低毛利、低價格。1993年底，廣州開辦了全國第一家倉儲式自選商場“廣客隆”，營業(yè)面積4500m2，每月銷售額高達(dá)200多萬元；隨后開業(yè)的天河廣客隆，營業(yè)面積2．3萬 m2，員工600名，只相當(dāng)于同等大商場的 l／3，雖然設(shè)施簡陋，但每月營業(yè)額卻在1000萬元以上。北京1994年9月開業(yè)的順天府及隨后開業(yè)的協(xié)和平價市場、物美商場等倉儲式自選商場均以銷售日用品、食品為主，以價格優(yōu)勢贏得了顧客，取得了可觀的收益。在物價上漲、通貨膨脹的環(huán)境下，這種銷售方式符合工薪階層尋求物美價廉的心理需要和承受能力，同時客流量大，削弱了每人次購買量較小的影響而達(dá)到一定批量的銷售，產(chǎn)生了薄利多銷的效果，人均、地均效益都高于經(jīng)營同類商品的商店。但這一銷售方式需要以較大的購買力為前提，以大量的投資進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營。
第三，連鎖式經(jīng)營也是近期的零售機(jī)構(gòu)變革的熱點(diǎn)。1992年初北京市西城區(qū)副食品公司創(chuàng)辦的希福連鎖店目前已發(fā)展到20余家分店，成立了連鎖總店的配貨中心，組織聯(lián)購分銷。這一形式解決了分散經(jīng)營與規(guī)模效益的矛盾，有利于促進(jìn)中小型零售企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。專業(yè)店中電器專賣店在北京方興末艾，競爭激烈。這些專業(yè)店在品種、價格上均占優(yōu)勢，為顧客選購提供了新去處，日益為人們所接受。
