月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

全面預算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、控制成本費用和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效工具。對于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設和生產(chǎn)運營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設運營為核心，集下游分銷業(yè)務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個以預算執(zhí)行為核心，以預算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預算考核為重點的動態(tài)全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環(huán)節(jié)，形成了一條領導推動、全員參與、共同協(xié)作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態(tài)全面預算管理的特點。

二、推行動態(tài)全面預算管理的基礎

（一）推行動態(tài)全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經(jīng)理任預算委員會主任，財務總監(jiān)任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執(zhí)行進行監(jiān)督。

（二）下達固定資產(chǎn)投資計劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標均對應責任部門，公司發(fā)展計劃部、財務部、生產(chǎn)運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時下發(fā)費用（內(nèi)控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結合上一年度固定資產(chǎn)投資計劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產(chǎn)投資計劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經(jīng)營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃草案。計劃草案經(jīng)公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，用以指導當年度預算工作。

（三）分解全面預算目標 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質(zhì)將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經(jīng)理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標繼續(xù)分解，與各場站、班組、責任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態(tài)全面預算管理的措施

第2篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

軌道交通行業(yè)作為資產(chǎn)密集、專業(yè)繁多的企業(yè),以企業(yè)整體經(jīng)營目標為基礎的預算.已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段。南京地鐵一號線一期工程總投資84億,具有車輛、信號系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、電力監(jiān)控系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、空調(diào)通風系統(tǒng)、AFC(自動售檢票)系統(tǒng)、FAs(火災報警系統(tǒng))系統(tǒng)、BAS(環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng))系統(tǒng)、電扶梯、工務系統(tǒng)、其他相關的機電設備,屬于集多工種、多專業(yè)于一身的系統(tǒng)工程。實行全員參與預算管理,有教地控制成本以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展的根本.在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著目標激勵、過程控制的重要作用。

2、實行全面預算管理的基礎

2.1合理制定預算日標首先要制定出合理預算目標,預算指標制定的過高過低,都會使預算的執(zhí)行與實際情況相脫節(jié),造成整體預算失真,就不能真正實現(xiàn)通過預算控制不實現(xiàn)企業(yè)的最終月標。因此,制定出一個合理的預算目標,是企業(yè)健康發(fā)展的基礎。

2.2編制預算的依據(jù)

2.2.1建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫.積累以往年度的數(shù)據(jù),為制定當期預算指標提供依據(jù)。

2.2.2加強一與各中心人員的溝通,收集各中心的實際情況,減少信息的不對稱程度。

2.2.3參照同行業(yè)的先進水平結合企業(yè)的實際情況合理確定企業(yè)的預算目標。

2.2.4設立有效的考核制度,各單位在上報預算時要實事求是:

3、預算編制的內(nèi)容

企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)背活動的全面預算可分:資金預算、經(jīng)營預算和資本支出預算。資金預算:南京地鐵運營以“成本中心”,實行總公司下?lián)苜Y金進行財務核算,各部門根據(jù)年度分測的部門預算,遵循先預算、后開支的原則,每月卜報資金需求預算,財務部門根據(jù)各部門報送需求,編制月度資金預算,確保資金到位。經(jīng)背(成本、費用)預算:指一與企業(yè)日常業(yè)務直接相關、具體實質(zhì)性的基本活動預算。主要包括生產(chǎn)預算、直接材料消耗與采購預算、直接人工預算、運營間接費用預算、管理費用與營業(yè)費用預算。這些預算以實物蚤指標和價值量指標分別反映企業(yè)的收人與費用的構成情況。專項預算:主要涉及投資,故又稱資本支出預算,指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的業(yè)務預算,如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等。企業(yè)的全面預算的各項前后銜接,相瓦鉤稽,形成一個完整的體系:

4、全面預算采取的措施

全面預算管理是一個由預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核所組成的管理過程。預算的編制與執(zhí)行不能脫離;不但要重視預算的編制,而且要強調(diào)預算的執(zhí)行.井以一系列的制度及有效的措施確保預算的落實。

4.1建立、健全生產(chǎn)計劃、預算管理的組織網(wǎng)絡。首先指定牽頭部門。負責生產(chǎn)經(jīng)營計劃、預算的年度安排布置、文件起草、匯總上報;月度的分測、匯總、報批、備案:提供績效考核的依據(jù)。其他部門負責本部門計劃、預算的年、月度計劃編制、執(zhí)行:管理、控制職權內(nèi)的部門預算費用。,明確人員負責具體工作,按企業(yè)的要求不折不扣地完成任務:

4.2規(guī)范預算支出:「按照相互制衡原則.依據(jù)相關規(guī)定,由授權的專業(yè)歸口部門進行采購。任何部門中心不得越權進行自行批準、擅自采購,采購部門根據(jù)各部門申報批準的預算計劃編制月度采購計劃,進行計劃內(nèi)采購。分層管理控制,為提高工作效率,體現(xiàn)層級管理,所有預算內(nèi)費用需行文請示分總經(jīng)理簽發(fā)、分管領導簽發(fā)、職能部門會簽、財務審核進行層級報批,預算外費用,一律報總經(jīng)理審批,

4.3嚴格執(zhí)行預算管理。對批準后的月度生產(chǎn)計劃、頂算計劃,必須嚴格執(zhí)行,原則上不作調(diào)整;對執(zhí)行中出現(xiàn)的與實際情況相差較大的情況,年中進行一次調(diào)整,報總公司批準后執(zhí)行。在月度分測計劃中,采取從緊的原則;在物資采購中,嚴格程序,層層把關,減少支出;在物資消耗中.嚴格管、用、養(yǎng)、修,防止超標準消耗或挪做他用等現(xiàn)象,不斷完善生產(chǎn)計劃、預算管理。

5、深化目標成本管理,落實管理制度,提高預算的控制和約束力從實際情況出發(fā)制定出降低成本的規(guī)劃、目標和措施,積極依靠全員加強降低成本的意識和科技降低成本的觀念,加強成本,費用指標控制,以確保企業(yè)目標利潤的完成。在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略,強化企業(yè)管理,必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算,落實管理制度,提高預算的過程控制,將各部門預算執(zhí)行情況納入月度考核,提高預算的約束力。

第3篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

關鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營預算 成本精細化管控 成本精細化考核

煤炭產(chǎn)能供大于求的矛盾逐步顯現(xiàn)，煤炭企業(yè)的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業(yè)必須進行生產(chǎn)成本管理的變更，即以生產(chǎn)經(jīng)營預算為基礎，以成本信息化系統(tǒng)為平臺，生產(chǎn)成本過程精細化管控為手段、成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產(chǎn)成本管理方法。

一、生產(chǎn)經(jīng)營預算是基礎

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算屬于業(yè)務預算，是企業(yè)全面預算管理體系的基礎和重要組成部分，是開展全面預算管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。

（一）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算的編制內(nèi)容和編制辦法

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算包括生產(chǎn)預算、主要材料消耗預算、職工薪酬預算、電力消耗預算、制造費用預算、管理及財務費用預算、銷售費用預算、利潤預算。生產(chǎn)煤礦應按照分級歸口成本管理的要求召開專門會議，橫向確定各專業(yè)口（煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算編制責任部門）管控的費用消耗指標，縱向確定各層級（礦級、區(qū)隊、班組）管控的費用消耗指標，運用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預算》、《機關可控性管理費用支出預算》，作為編制煤礦年度生產(chǎn)經(jīng)營預算的基礎。

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算編制責任部門根據(jù)預算項目性質(zhì)，可采用公式法編制預算。對于與原煤產(chǎn)量、掘進進尺存在正比例關系的區(qū)隊直接材料費、計件工資、按照礦井產(chǎn)量提取的井巷及維簡費、安全費、煤礦三項基金等費用，可確定為變動費用；對于使用直線法提取的固定資產(chǎn)折舊費、管理費用中的大部分明細項目等費用，可確定為固定費用。

（二）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預算執(zhí)行

煤礦企業(yè)在日常預算執(zhí)行過程中，應當建立健全計量驗收制度、原始記錄制度、預算報告制度和各項內(nèi)部管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和成本費用定額標準。

對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，有關管理部門應及時查明原因并提出解決辦法。

二、煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細化管理

原煤成本管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)，是衡量煤炭企業(yè)管理水平的重要標準，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細化管理是引入精細化管理模式，結合煤炭企業(yè)的特點優(yōu)化設計成本管理體系，以生產(chǎn)經(jīng)營預算為基礎，以成本信息化系統(tǒng)為平臺，生產(chǎn)成本過程精細化管控為手段，成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產(chǎn)成本管理方法。實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化、經(jīng)濟增加值最大化，全面增加企業(yè)成本管理水平和成本控制能力。

成本精細化管理目標是以生產(chǎn)經(jīng)營預算為基礎，以成本信息化系統(tǒng)為手段，通過科技創(chuàng)新、系統(tǒng)設計，精細管理，優(yōu)化流程，持續(xù)推進，實現(xiàn)成本管理的時效化和價值化，有效控制和降低成本，增強市場競爭力。

煤礦成本精細化管理的實施要根據(jù)集團公司下達的成本指標、生產(chǎn)成本經(jīng)營預算和實際情況制定成本精細化管理制度。煤礦成本精細化管理制度應根據(jù)管理體系建立相應的管理制度，如建立煤礦成本精細化管理制度、現(xiàn)場成本精細化管理制度、成本費用歸口管理職責、區(qū)隊成本精細化職責等。

1、煤礦成本精細化管理制度是作為本企業(yè)成本精細化管理的基本框架，對成本精細化管理目標、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細化管理的思路、目標、原則、保障措施，以確保成本精細化管理的順利實施。

2、現(xiàn)場成本精細化管理制度是成本消耗的源頭和基本點，現(xiàn)場成本管理是對成本事前、事中進行的控制。因此，現(xiàn)場成本管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，是精細化管理的一項重要管理內(nèi)容。應在成本將要發(fā)生和正在發(fā)生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理水平，降低生產(chǎn)消耗。

3、成本費用歸口管理職責是確定企業(yè)內(nèi)部成本費用橫向管理的方式和責任。具體指在財務部門負責全面成本管理的基礎上，由其他各業(yè)務職能部門各自承擔相應的成本責任。

4、區(qū)隊成本精細化職責是煤礦企業(yè)成本管理核算的重要環(huán)節(jié)，屬于基層專業(yè)核算單位。以生產(chǎn)經(jīng)營預算為基礎，利用成本信息化系統(tǒng)，編制月預算成本，將預算成本指標分解下達到基層區(qū)隊、班組；實行分口管理，把各項費用指標分解落實到各有關專業(yè)人員頭上，積極采取措施組織實現(xiàn)。

成本精細化管理的過程通過成本信息化系統(tǒng)的生產(chǎn)成本信息的不斷輸入和輸出，經(jīng)過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。具體分為以下步驟：

1、信息生成過程，對各崗位的執(zhí)行成本信息輸入，生成實際成本數(shù)據(jù)，進一步核對預算成本和實際成本執(zhí)行情況。

2、信息反饋過程，在成本精細化管理的目標實現(xiàn)過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時采取有力措施，保證成本預算的順利執(zhí)行。

3、建立成本數(shù)據(jù)庫，利用成本信息系統(tǒng)把預算成本數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)、反饋數(shù)據(jù)等儲存起來，以便進行成本精細化管理的考核和為下一年度做生產(chǎn)經(jīng)營成本預算提供成本數(shù)據(jù)支持。

三、成本精細化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本責任獎罰制度，進行成本控制成果的分配，是企業(yè)實行成本控制的內(nèi)在動力。成本精細化管理考核注重企業(yè)效益同員工利益的關系，推行全員、全過程、全方位的成本精細化管理，在節(jié)支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細化管理考核原則上，通過制訂成本精細化管理考核內(nèi)容，在制造成本的可控成本中重點考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費用及財務費用中，重點考核辦公費、差旅費、招待費、綠化費、會議費、運輸費（含制造費用中的運輸費）、出國人員經(jīng)費、修理費、職工薪酬、利息支出；在銷售費用中，重點考核辦公費、差旅費、會議費、招待費、出國人員經(jīng)費、修理費等。實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。

參考文獻：

第4篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

關鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟效益

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎之上的預算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務費用負擔沉重，且應收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業(yè)無法應對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業(yè)全面預算管理要重點注意的問題

依據(jù)全面預算管理內(nèi)在要求，結合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預算管理要重點關注以下主要問題。

（1）要建立起全面預算管理組織機構，提供組織保障。全面預算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結合現(xiàn)有組織機構設置，以經(jīng)濟高效、責權明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負責人為成員的預算管理委員會，決策全面預算相關重大事項；全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責協(xié)調(diào)全面預算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負責單位分管業(yè)務預算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預算管理相關制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預算管理相關制度或辦法，明確全面預算組織機構、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預算目標制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低；從而保證全面預算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業(yè)效益的關鍵因素，提供效益保障。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標—— 效益，因此銅加工企業(yè)預算內(nèi)容應將產(chǎn)銷量、銅原料損益風險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標的實現(xiàn)。

（4）要搭建全面預算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預算管理應充分應用現(xiàn)化信息技術，將財務和業(yè)務有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預算管理運作質(zhì)量和效率。

（5）要同員工經(jīng)濟利益相結合，激發(fā)全員自主參與預算管理。為確保預算目標的實現(xiàn)，全面預算管理要同全員經(jīng)濟利益相結合；根據(jù)預算考核制度，將員工崗位薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3 全面預算管理在銅加工企業(yè)的應用

A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預算管理推行過程中，結合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。

A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風控部、財務部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領導小組，在風險可控的基礎上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預算管理水平發(fā)揮了顯著作用。

3.1 A公司的預算編制

每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預算草案。全面預算草案由預算辦公室（由財務管理部與人力資源部組成）財務管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的程序進行預算編制工作。

A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴”等管理要求及結合設備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預算管理辦法先經(jīng)營預算、資本預算，后財務預算進行。在編制經(jīng)營及資本預算時，財務部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預算指標進行復核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結構及平均加工售價預算指標等），與其相應單位進行溝通改進，達不成意見的，財務管理部有建議權并說明理由，待形成全面預算由預算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預算基礎上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務部門匯總編制次年利潤預算表、資產(chǎn)負債預算表及現(xiàn)金流量預算表。至此，全面預算草案形成，上報預算委員會開會研討，形成初步全面預算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預算整體完成等情況，對初步全面預算進行優(yōu)化后，上報公司預算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預算文件在1月份中旬下達。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風險控制和利潤等關鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務收入預算表按“原料收入+加工費收入”結構編制，主營業(yè)務成本預算表按“原料成本+加工成本”結構編制；可控產(chǎn)品加工成本預算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預算按費用屬性及費用明細預算到公司領導、各部室、分廠；等等，這些預算編制與預算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務核算均與此配套。除此之外的預算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領導+財務總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領導集體討論形式審批）實行。

3.2 A公司預算的執(zhí)行

根據(jù)年度全面預算編制文件，結合往年績效考核實際，A公司預算辦公室人力資源部制定年度預算績效考核辦法對預算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執(zhí)行，以督促預算的執(zhí)行。

（1）A公司在預算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務部門將上月預算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負責召開月度預算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預算分析會，全面檢查季度預算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執(zhí)行任務書，并跟蹤落實。年度實行年度預算分析會，總結好的做法與不足，不斷改進與完善全面預算管理。此外還有預算歸口單位的相關會議，如銷售部門的銷售例會，設備部門的設備維護及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進預算相關子項執(zhí)行有效的管理方式。在預算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，A公司才對預算進行調(diào)整，以保持預算嚴肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預算目標實行嚴格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關鍵因素進行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關政策下，擁有銅原料采購權和銅期貨保值權。

②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產(chǎn)品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。

③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預算和考核制度，將考核結果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發(fā)生超預算進度支出項，即停報該項費用支出。

④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預算是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在預算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

3.3 A公司預算考核

預算考核在全面預算管理中非常關鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預算可量化關鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術改進”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結合各單位預算完成程度對全體員工實施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領導和中層管理人員在（預算）管理中的示范作用，對公司領導實行年薪制，30%績效工資與年度預算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。

（3）A公司所有預算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權，并將考核結果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預算提供了有力支持。

4 結語

綜上所述，銅加工企業(yè)應用好全面預算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和當前實際狀況，將全面預算管理目標的關鍵指標及風險控制因素有效納入預算編制中去，輔以嚴格預算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

第5篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

一是成立成本管理領導小組。正珠煤業(yè)公司成立了以總經(jīng)理為組長的成本管理領導小組，下設成本管理辦公室，明確職能，落實到人，分專業(yè)、分線實施成本管理和控制。

二是建立“縱橫式”成本管理體系。正珠煤業(yè)公司本著科學合理的原則，結合各生產(chǎn)區(qū)隊的實際生產(chǎn)條件和各職能科室的職能分工，把坑木、火工、大型材料、配件、專用工具等材料實行歸口分級管理，按年、季、月費用細化分解到區(qū)隊、班組及個人，形成了縱向到底、橫向到邊、人人肩上有任務、個個頭上有指標的責任目標成本管理體系。

三是建章立制，夯實管理基礎。正珠煤業(yè)公司制定出臺了《全面預算管理管理辦法》《井下材料回收復用管理辦法》《業(yè)務招待費管理暫行規(guī)定》《考勤管理試行規(guī)定》等10項管理制度，做到行有規(guī)定、做有規(guī)則、動有準繩，為抓好成本管理提供制度保障。

四是建立成本管理目標考核機制。正珠煤業(yè)公司采取日核算、五日報、月考核的管理方法，“日核算”就是每天各單位必須核算清當天材料使用情況；“五日報”就是每五天職能部門將各單位成本費用列報，進行實際成本與計劃成本對比，查找不足與原因，堵塞管理漏洞；“月考核”就是把成本費用與各單位領導、職能部門負責人、職工收入掛鉤，月底剛性考核。

二、加強企業(yè)優(yōu)質(zhì)發(fā)展四項管理，實現(xiàn)“四個降低”

一是加強供應管理，降低材料費用。首先，強化計劃的準確性。各采掘區(qū)隊按照月度生產(chǎn)任務，編制材料使用計劃，做到有計劃采購，有計劃使用，把好進貨質(zhì)量、數(shù)量檢驗關，做到物資采購先急后緩，先生產(chǎn)后其他，從而降低成本采購費用，這樣既保證了生產(chǎn)需要，又加快了資金周轉(zhuǎn)。其次，嚴格領用審批制度。印發(fā)領料單，規(guī)范出入庫管理，領用的材料必須先由區(qū)隊審批蓋章，寫明材料的數(shù)量和用途，經(jīng)管理部門和公司分管領導審批簽字后，方可領取使用。第三，嚴細單耗管理。根據(jù)經(jīng)營計劃中規(guī)定的單耗限額，對區(qū)隊實行月度考核、結算，按節(jié)超數(shù)量等額進行獎罰，增強了全員成本意識，降低了成本單耗。

二是加強考勤管理，降低工資成本。正珠煤業(yè)公司專門制定考勤管理辦法，為崗位職工制作了入井證和上崗證，實行下井人員井口考勤和地面人員集中考勤。每位下井人員下井，必須將下井證交到井口考勤房，上井后到井口考勤房領取；地面人員上班必須將上崗證按規(guī)定時間交到考勤組，下班到考勤組領回。考勤組將下井信息和地面考勤錄入微機，有效控制了非生產(chǎn)性用工，杜絕了多記工、瞞報工現(xiàn)象的發(fā)生，在一定程度上控制了工資成本。

三是加強用電管理，降低電費支出。正珠煤業(yè)公司堅持科學管電用電，調(diào)幅壓峰，實現(xiàn)避峰就谷。調(diào)整井下綜采、綜掘高耗能設備的施工時間，實施上午檢修，中晚班生產(chǎn)，最大限度地降低電力消耗費用；掘進工作面根據(jù)通風距離的變化隨時調(diào)整局扇選型，同時根據(jù)生產(chǎn)布局情況合理計算礦井所需風量，及時調(diào)整主扇風葉角度，既保證了礦井的通風量，又節(jié)約了電耗。

四是加強資金管理，降低財務費用。首先是加強稅務籌劃，降低企業(yè)稅負。謀劃國稅增值稅研究，利用國家增值稅轉(zhuǎn)型政策，把去年固定資產(chǎn)進項稅2500萬元放入今年入賬抵扣，降低增值稅負。其次是積極融通資金，與集團公司財務部門積極溝通兌換小額承兌500萬元，用小額承兌支付材料設備、工程款，減少貼現(xiàn)利息，降低財務費用。第三是合理利用國家政策，通過資金動作，提前償還原來高息貸款400萬元，變?yōu)楝F(xiàn)在的低息貸款，降低了企業(yè)財務費用。第四是實施全面預算管理。將作業(yè)成本法與目標成本法相結合，實現(xiàn)事前預算；通過實施成本五日報，實現(xiàn)事中控制；通過財務核算、結算，實現(xiàn)事后分析考核，全面提高預算管理執(zhí)行力。

三、抓好“一回收、一壓縮”，實現(xiàn)節(jié)支降耗

“成本管理”橫到邊，豎到底，反映在礦井的各個角落，也呈現(xiàn)在企業(yè)的方方面面?；谶@一點，正珠煤業(yè)公司不僅在生產(chǎn)經(jīng)營領域大項方面注意把關嚴控，而且在較小的項目上也加大了管理力度。

一是加大井下材料的回收力度。管好、用好材料是降低成本的一個因素。正珠煤業(yè)公司制定井下材料回收復用管理辦法，加大錨網(wǎng)支護材料回收力度，增加復用和減少投入。各單位成立材料回收復用管理小組，明確專人負責材料管理、井下材料回收復用工作，錨網(wǎng)巷道支護嚴格按照規(guī)程措施施工，錨索梁、托盤按編號管理，工作面回采期間兩巷頂板（煤幫），必須全部回收?；夭晒ぷ髅媸瘴矔r，材料組要根據(jù)實際情況制定材料回收率，達不到要求的，按200元/套罰款，達到要求的，按規(guī)定計數(shù)獎勵。調(diào)度室設專人負責材料的審批、使用、復轉(zhuǎn)、清查、考核工作，月底組織有關單位進行核定，能復用的材料，根據(jù)井下特殊情況投入復用，不能復用的交由供應部統(tǒng)一處理。同時，嚴把材料領用關，井下各種易耗易損設備配件材料全部以舊換新，加大考核檢查，對亂丟亂放的單位及個人按100元/次處罰，從根本上解決了廢舊物質(zhì)亂扔亂丟現(xiàn)象。

二是壓縮業(yè)務招待費用，降低了非生產(chǎn)性支出。正珠煤業(yè)公司積極謀劃客飯接待食堂的建設，實施內(nèi)部接待管理，做到逐級審批、嚴格核對、過程控制，嚴格招待標準，控制煙酒使用，集團公司機關部室及兄弟單位來往實行吃工作餐，最大限度降低業(yè)務招待費用支出?？v向比較，今年比去年月度招待費整體降低40%；橫向比較，比外出接待減少費用支出50%以上。

第6篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

【關鍵詞】費用預算；總額控制；重要性

國家經(jīng)貿(mào)委在《關于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中明確提出“推行全面預算管理”以后，越來越多的企業(yè)踐行全面預算管理制度。預算管理過程包括預算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評價等過程，其中預算控制是非常關鍵的環(huán)節(jié)，如果沒有預算控制，預算就會流于形式而失去控制力。從目前我國企業(yè)實施狀況來看，在費用預算控制中，實行總額控制至關重要。

一、現(xiàn)行費用預算管理中的問題表現(xiàn)

（一）費用預算指標編制過高

預算編制無論是以銷售為起點還是以目標利潤為起點編制，企業(yè)責任中心在預算編制過程中會選擇各種各樣的編制方法，有固定預算、彈性預算、零基預算、增量預算、滾動預算、剛性預算等，編制出的預算可謂有理有據(jù)，但費用支出與經(jīng)辦人利益息息相關，在確立增量或減量的幅度上具有主觀性，通常編制的費用預算指標過高。另外主管人員常常知道在預算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預算費用的申請金額有意擴大，遠遠大于實際需要。

（二）費用預算執(zhí)行不力

企業(yè)設置的專門預算組織機構僅把著眼點放在預算編制上，對預算實施過程中的監(jiān)督檢查做得不夠，即使發(fā)現(xiàn)一些問題，也缺少相應的改善措施，典型表現(xiàn)：

⒈管理層對費用預算管理認識不夠

預算管理要求每個層面都按照相關制度行使權力，但很多企業(yè)的管理層因職責不同，各管一方，各行其事，只對完成自己的硬性指標負責，認為預算只是財務部門的任務，自己可以不受制度的約束，甚至出現(xiàn)越權行事的情況，這些意識導致了預算制度在一定程度上被架空。

⒉員工對費用預算控制漠不關心

無論預算機制多么完備、預算指標多么準確無誤，歸根結底需要企業(yè)的員工來完成。員工是企業(yè)的最基本單位，只有員工的預算執(zhí)行能力得到了提升，才能夠增強整個企業(yè)的預算執(zhí)行力，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略方針。但多數(shù)企業(yè)普通員工認為費用控制不控制與自己無關，費用經(jīng)辦人認為該花費的時候就得花費，花費多少也不考慮。

⒊預算調(diào)整彈性空間大

在預算執(zhí)行過程中，如遇較大的項目變化時，要作費用預算調(diào)整。一般情況下，依據(jù)發(fā)生額多少進行調(diào)整，以至部門費用預算總額在原有基礎上增加。從此角度分析，雖然是有原因進行的調(diào)整，但結果卻導致了公司費用的增加。另外在年末不少超預算的費用發(fā)生后，很多情況下經(jīng)總經(jīng)理特批后就予以草草進賬，導致預算管理流于形式。

（三）費用預算控制一般是事后控制

經(jīng)過實踐，企業(yè)應建立一個以預算執(zhí)行為中心，以預算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預算考核為終點的全面預算管理體系，真正實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營活動事前有預算，事中有控制，事后有反饋。而具體執(zhí)行中，企業(yè)對事中控制往往流于形式，通常費用發(fā)生后才進行控制。

（四）費用預算考核不嚴謹

預算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預算同樣一筆費用依據(jù)；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今后預算的基數(shù)。在費用預算考核時，對預算基數(shù)的核定不嚴謹。

二、與時俱進，在費用預算管理中實行總額控制

（一）把“”引到預算管理中來

在20世紀70年代末80年代初實行的，將土地的所有權與經(jīng)營權分離開來，“集體所有、分戶經(jīng)營、包干到戶”，既發(fā)揮了集體統(tǒng)一經(jīng)營的優(yōu)越性，又調(diào)動了農(nóng)民生產(chǎn)積級性。中國改革開放經(jīng)濟發(fā)展史因而熠熠生輝。借鑒“”，對各個部門下達費用總額指標，使費用管理不受人為調(diào)節(jié)，各部門再將指標落實到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，做到每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實，信息反饋和控制評估都有據(jù)可循，并建立公正的預算考評制度，節(jié)大獎超重罰，調(diào)動起全體員工的積級性。

（二）費用預算總額控制的控制措施

⒈“一下”總額指標

預算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，按照上下結合的程序，初步下達各部門費用預算總額。

⒉編制費用預算明細

各部門依據(jù)“一下”指標，根據(jù)實際業(yè)務情況將費用總額進行劃分，確定自己部門的固定成本（費用）與變動成本（費用）項目，再選擇適當?shù)木幹品椒ň幹撇块T費用預算。對于固定性成本（費用）采用固定預算編制方法；對于變動性成本（費用）采用彈性預算編制方法。

⒊“一上”費用預算

各部門將編制的費用預算上報財務部門，財務部門作為預算管理工作機構，將各部門上報的費用預算及其他預算進行匯總，從實際需要逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，形成預算草案。

⒋審議預算草案

預算管理委員會對提交的預算草案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預算草案，并提交董事會。

⒌“二下”總額指標

董事會在重點關注預算的科學性和可行性，確保全面預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)后，報經(jīng)股東大會審議批準。預算管理委員會根據(jù)批準的預算，以文件形式重新下達各部門費用預算總額，各部門以此標準執(zhí)行。

⒍簽訂責任狀

火車跑得快，全憑車頭帶。只有建設一個執(zhí)行力強，創(chuàng)新力強、感召力強的領導班子，才能帶領全體團隊工作人員齊心向前，無所不克。預算管理委員會下達費用預算總額控制指標后，與各部門簽訂責任狀，并要求各部門領導成員交納風險抵押金，確保預算剛性，嚴格預算執(zhí)行。

⒎執(zhí)行中找出偏差，采取糾正措施

部門費用預算總額確定后，各部門認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各環(huán)節(jié)和各崗位。各部門責任人將年度預算細分為季度、月度預算，在執(zhí)行中與實際支出進行對比，找出偏差，及時采取糾正措施，確保預算目標的實現(xiàn)。

⒏定期分析，通報執(zhí)行情況

預算管理機構和各部門建立預算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。

⒐預算考核，保證一期一兌現(xiàn)

企業(yè)應當建立嚴格的預算執(zhí)行考核制度，在年末對各部門和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，保證風險抵押金的兌現(xiàn)。

（三）舉例分析下達總額指標

某企業(yè)機關共有74輛管理用車，實報實銷法某年共發(fā)生費用380萬元，大排量兼跑長途的車年發(fā)生額高達14萬元，一般管理用車年發(fā)生費用2.5萬元左右。如果按照總額控制法確定年初費用預算，測定如下：將74輛中的10輛大排量長途車核定每輛車年費用10萬元，其中的20輛核定每輛車年費用6萬元，其余一般車核定每輛車年費用2萬元，全年費用預算總額為308萬元，相比而言，能節(jié)約費用72萬元。實際操作中劃分層級還可以再詳細一點。

三、縱觀“總額控制”的成效

在我國各行各業(yè)的改革進程中，不斷摸索有利于經(jīng)濟發(fā)展的管理模式，如今“總額控制”理念已深入各個領域。例如醫(yī)保改革方面，杭州市采用醫(yī)療費總額預算管理，改變以往單一的按項目付費的結算方法，合理控制醫(yī)療費發(fā)生水平；在我國薪酬管理上，國企的工資總額預算管理，杜絕了國企“兩高”腐?。ǜ吖べY、高福利）；水資源開發(fā)利用、節(jié)約和保護方面，也制定了用水總量控制辦法，把我國水資源管理推進到了新的高度；黑龍江堅持通過預算年度總額控制分散采購額度成效顯著等。

總之，在企業(yè)管理中，要想真正實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，就應在費用預算控制中實行總額控制的管理模式。采用總額控制費用預算，對于降低成本實現(xiàn)盈利有著不可替代的作用，是保證經(jīng)濟效益增長的有效手段。

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[3]王炳通.淺談推行全面預算管理的意義[J].原創(chuàng)天地.

第7篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

企業(yè)強化銷售業(yè)務管理,應當對現(xiàn)行銷售業(yè)務流程進行全面梳理,查找管理漏洞,及時采取切實措施加以改正;與此同時,還應當注重健全相關管理制度,明確以風險為導向的、符合成本效益原則的銷售管控措施,實現(xiàn)與生產(chǎn)、資產(chǎn)、資金等方面管理的銜接,落實責任制,有效防范和化解經(jīng)營風險。

以下綜合不同類型企業(yè)形成的銷售業(yè)務流程圖,具有普適性。企業(yè)在實際操作中,應當充分結合自身業(yè)務特點和管理要求,構建和優(yōu)化銷售業(yè)務流程(見圖1 )。

二、各流程的主要風險及管控措施

(一)銷售計劃管理

銷售計劃是指在進行銷售預測的基礎上,結合企業(yè)生產(chǎn)能力,設定總體目標額及不同產(chǎn)品的銷售目標額,進而為能實現(xiàn)該目標而設定具體營銷方案和實施計劃,以支持未來一定期間內(nèi)銷售額的實現(xiàn)。該環(huán)節(jié)主要風險是:銷售計劃缺乏或不合理,或未經(jīng)授權審批,導致產(chǎn)品結構和生產(chǎn)安排不合理,難以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。

主要管控措施:第一,企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃,結合企業(yè)實際情況,制定年度銷售計劃,在此基礎上,結合客戶訂單情況,制定月度銷售計劃,并按規(guī)定的權限和程序?qū)徟笙逻_執(zhí)行。第二,定期對各產(chǎn)品(商品)的區(qū)域銷售額、進銷差價、銷售計劃與實際銷售情況等進行分析,結合生產(chǎn)現(xiàn)狀,及時調(diào)整銷售計劃,調(diào)整后的銷售計劃需履行相應的審批程序。

(二)客戶開發(fā)與信用管理

企業(yè)應當積極開拓市場份額,加強現(xiàn)有客戶維護,開發(fā)潛在目標客戶,對有銷售意向的客戶進行資信評估,根據(jù)企業(yè)自身風險接受程度確定具體的信用等級。該環(huán)節(jié)的主要風險是:現(xiàn)有客戶管理不足、潛在市場需求開發(fā)不夠,可能導致客戶丟失或市場拓展不利;客戶檔案不健全,缺乏合理的資信評估,可能導致客戶選擇不當,銷售款項不能收回或遭受欺詐,從而影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營。

主要管控措施:第一,企業(yè)應當在充分進行市場調(diào)查的基礎上,合理細分市場并確定目標市場,根據(jù)不同目標群體的具體需求,確定定價機制和信用方式,靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式,促進銷售目標實現(xiàn),不斷提高市場占有率。第二,建立和不斷更新維護客戶信用動態(tài)檔案,由與銷售部門相對獨立的信用管理部門對客戶付款情況進行持續(xù)跟蹤和監(jiān)控,提出劃分、調(diào)整客戶信用等級的方案。根據(jù)客戶信用等級和企業(yè)信用政策,擬定客戶賒銷限額和時限,經(jīng)銷售、財會等部門具有相關權限的人員審批。對于境外客戶和新開發(fā)客戶,應當建立嚴格的信用保證制度。

(三)銷售定價

銷售定價是指商品價格的確定、調(diào)整及相應審批。該環(huán)節(jié)的主要風險是:定價或調(diào)價不符合價格政策,未能結合市場供需狀況、盈利測算等進行適時調(diào)整,造成價格過高或過低,導致銷售受損;商品銷售價格未經(jīng)恰當審批,或存在舞弊,可能導致?lián)p害企業(yè)經(jīng)濟利益或者企業(yè)形象。

主要管控措施:第一,應根據(jù)有關價格政策、綜合考慮企業(yè)財務目標、營銷目標、產(chǎn)品成本、市場狀況及競爭對手情況等多方面因素,確定產(chǎn)品基準定價。定期評價產(chǎn)品基準價格的合理性,定價或調(diào)價需經(jīng)具有相應權限人員的審核批準。第二,在執(zhí)行基準定價的基礎上,針對某些商品可以授予銷售部門一定限度的價格浮動權,銷售部門可結合產(chǎn)品市場特點,將價格浮動權向下實行逐級遞減分配,同時明確權限執(zhí)行人。價格浮動權限執(zhí)行人必須嚴格遵守規(guī)定的價格浮動范圍,不得擅自突破。第三,銷售折扣、銷售折讓等政策的制定應由具有相應權限人員審核批準。銷售折扣、銷售折讓授予的實際金額、數(shù)量、原因及對象應予以記錄,并歸檔備查。

(四)訂立銷售合同

企業(yè)與客戶訂立銷售合同,明確雙方權利和義務,以此作為開展銷售活動的基本依據(jù)。該環(huán)節(jié)的主要風險是:合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐,未經(jīng)授權對外訂立銷售合同,可能導致企業(yè)合法權益受到侵害;銷售價格、收款期限等違背企業(yè)銷售政策,可能導致企業(yè)經(jīng)濟利益受損。

主要管控措施:第一,訂立銷售合同前,企業(yè)應當指定專門人員與客戶進行業(yè)務洽談、磋商或談判,關注客戶信用狀況,明確銷售定價、結算方式、權利與義務條款等相關內(nèi)容。重大的銷售業(yè)務談判還應當吸收財會、法律等專業(yè)人員參加,并形成完整的書面記錄。第二,企業(yè)應當建立健全銷售合同訂立及審批管理制度,明確必須簽訂合同的范圍,規(guī)范合同訂立程序,確定具體的審核、審批程序和所涉及的部門人員及相應權責。審核、審批應當重點關注銷售合同草案中提出的銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等。重要的銷售合同,應當征詢法律專業(yè)人員的意見。第三,銷售合同草案經(jīng)審批同意后,企業(yè)應授權有關人員與客戶簽訂正式銷售合同。

(五)發(fā)貨

發(fā)貨是根據(jù)銷售合同的約定向客戶提供商品的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的主要風險是:未經(jīng)授權發(fā)貨或發(fā)貨不符合合同約定,可能導致貨物損失或客戶與企業(yè)的銷售爭議、銷售款項不能收回。

主要管控措施:第一,銷售部門應當按照經(jīng)審核后的銷售合同開具相關的銷售通知交倉儲部門和財會部門。第二,倉儲部門應當落實出庫、計量、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的崗位責任,對銷售通知進行審核,嚴格按照所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時間、發(fā)貨方式、接貨地點等,按規(guī)定時間組織發(fā)貨,形成相應的發(fā)貨單據(jù),并應連續(xù)編號。第三,應當以運輸合同或條款等形式明確運輸方式、商品短缺、毀損或變質(zhì)的責任、到貨驗收方式、運輸費用承擔、保險等內(nèi)容,貨物交接環(huán)節(jié)應做好裝卸和檢驗工作,確保貨物的安全發(fā)運,由客戶驗收確認。第四,應當做好發(fā)貨各環(huán)節(jié)的記錄,填制相應的憑證,設置銷售臺賬,實現(xiàn)全過程的銷售登記制度。

(六)收款

收款指企業(yè)經(jīng)授權發(fā)貨后與客戶結算的環(huán)節(jié)。按照發(fā)貨時是否收到貨款,可分為現(xiàn)銷和賒銷。該環(huán)節(jié)的主要風險是:企業(yè)信用管理不到位,結算方式選擇不當,票據(jù)管理不善,賬款回收不力,導致銷售款項不能收回或遭受欺詐;收款過程中存在舞弊,使企業(yè)經(jīng)濟利益受損。

主要管控措施:

第一,結合公司銷售政策,選擇恰當?shù)慕Y算方式,加快款項回收,提高資金的使用效率。對于商業(yè)票據(jù),結合銷售政策和信用政策,明確應收票據(jù)的受理范圍和管理措施。第二,建立票據(jù)管理制度,特別是加強商業(yè)匯票的管理:一是,對票據(jù)的取得、貼現(xiàn)、背書、保管等活動予以明確規(guī)定;二是,嚴格審查票據(jù)的真實性和合法性,防止票據(jù)欺詐;三是,由專人保管應收票據(jù),對即將到期的應收票據(jù),及時辦理托收,定期核對盤點;四是,票據(jù)貼現(xiàn)、背書應經(jīng)恰當審批。第三,加強賒銷管理:一是,需要賒銷的商品,應由信用管理部門按照客戶信用等級審核,并經(jīng)具有相應權限的人員審批;二是,賒銷商品一般應取得客戶的書面確認,必要時,要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔保等收款保證手續(xù);三是,應完善應收款項管理制度,落實責任、嚴格考核、實行獎懲。銷售部門負責應收款項的催收,催收記錄(包括往來函電)應妥善保存。第四,加強代銷業(yè)務款項的管理,及時與代銷商結算款項。第五,收取的現(xiàn)金、銀行本票、匯票等應及時繳存銀行并登記入賬。防止由銷售人員直接收取款項,如必須由銷售人員收取的,應由財會部門加強監(jiān)控。

(七)客戶服務

客戶服務是在企業(yè)與客戶之間建立信息溝通機制,對客戶提出的問題,企業(yè)應予以及時解答或反饋、處理,不斷改進商品質(zhì)量和服務水平,以提升客戶滿意度和忠誠度。客戶服務包括產(chǎn)品維修、銷售退回、維護升級等。該環(huán)節(jié)的主要風險是:客戶服務水平低,消費者滿意度不足,影響公司品牌形象,造成客戶流失。

主要管控措施:第一,結合競爭對手客戶服務水平,建立和完善客戶服務制度,包括客戶服務內(nèi)容、標準、方式等。第二,設專人或部門進行客戶服務和跟蹤。有條件的企業(yè)可以按產(chǎn)品線或地理區(qū)域建立客戶服務中心。加強售前、售中和售后技術服務,實行客戶服務人員的薪酬與客戶滿意度掛鉤。第三,建立產(chǎn)品質(zhì)量管理制度,加強銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量檢驗等相關部門之間的溝通協(xié)調(diào)。第四,做好客戶回訪工作,定期或不定期開展客戶滿意度調(diào)查;建立客戶投訴制度,記錄所有的客戶投訴,并分析產(chǎn)生原因及解決措施。第五,加強銷售退回控制。銷售退回需經(jīng)具有相應權限的人員審批后方可執(zhí)行;銷售退回的商品應當參照物資采購入庫管理。

(八)會計系統(tǒng)控制

第8篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

（安徽省旅游集團有限責任公司，安徽 合肥 230022）

摘　要：現(xiàn)代企業(yè)集團為了控制財務風險，提高資金使用效率，降低資金成本，大多實施了母公司資金集中管理。在實際工作中，如何協(xié)調(diào)好短期償債能力和提高資金使用效率這一對矛盾關系存在較多爭執(zhí)。現(xiàn)代企業(yè)多為股權多元化的企業(yè)，尤其是直接從事面對市場生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)。股權多元化為企業(yè)集團如何合理分配有限資金資源、國有性質(zhì)的企業(yè)集團如何防止國有企業(yè)利益輸送等等。這些都為企業(yè)集團實行資金集中管理帶來了諸多障礙。如何解決母公司資金集中管理中存在的問題，本人從安徽省省旅游集團多元化產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期，以及股權多元化的子公司現(xiàn)狀，對在資金集中管理過程中出現(xiàn)的問題和實務操作進行了歸類分析和探討思考。

關鍵詞 ：母公司；資金集中管理；問題；對策

中圖分類號：F273.4

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0082-02

為了強化資金管控，提高資金使用效率，目前，很多集團企業(yè)都實施了資金集中管理。母公司實行資金集中管理已是現(xiàn)代集團企業(yè)資金管理的一種主要途徑和方式。本人結合安徽省旅游集團資金集中管理的實踐及思考，提出以下幾點不成熟意見，供大家參考。

一、母公司資金集中管理的現(xiàn)狀

安徽省旅游集團（以下簡稱“集團公司”）是以旅游、糧食和商貿(mào)、房地產(chǎn)為主業(yè)的大型現(xiàn)代服務業(yè)企業(yè)集團，集團公司下設各類各級子公司60多家。集團公司按照“公司化治理、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、多元化投資、專業(yè)化運營”總體發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)2003年和2011年兩次戰(zhàn)略重組、十年改革發(fā)展，經(jīng)過“全面改革改制、優(yōu)化主業(yè)結構、打造總部經(jīng)濟”三個階段的積極探索，成功走出了一條“以旅游業(yè)為主導，以糧食商貿(mào)業(yè)為基礎，以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，以總部經(jīng)濟為引領”的轉(zhuǎn)型升級之路，形成了“旅游景區(qū)、賓館酒店、旅行接待、糧食收儲經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、城建規(guī)劃設計”六大經(jīng)營業(yè)態(tài)。

目前，集團公司全資子公司僅占全部各級公司的25%。按照國資監(jiān)管部門要求，集團公司已對部分全資子公司進行了資金集中管理。

二、母公司資金集中管理存在的主要問題

集團公司在全面實施資金集中管理過程中，存在較多的阻力，通過對實際操作過程中出現(xiàn)的問題進行認真梳理和分析，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是企業(yè)處在發(fā)展初期，大部分子公司所需發(fā)展資金主要靠集團公司提供。目前，集團公司正處于快速擴張中，尤其是旅游產(chǎn)業(yè)，由于旅游業(yè)屬于長線投資，投資規(guī)模大、回收期長，企業(yè)在建設初期，基礎設施較差、企業(yè)形象和知名度不高、營業(yè)收入增長較快但是規(guī)模偏小，無法實現(xiàn)靠自身資金積累達到發(fā)展的良性循環(huán)，其自身造血功能尚未健全，決定著其建設資金主要來源于集團公司。

二是各級子公司集團公司直接或間接控股股權比例不一致。集團公司所屬企業(yè)經(jīng)過幾次重組改制和股份制改造后，其核心企業(yè)由集團公司全資持有，對于非核心企業(yè)集團公司多是采用絕對控股、相對控股或是參股。形成這種投資模式主要是集團公司的特殊歷史發(fā)展原因和沿革形成的。有些企業(yè)的存在多是因為歷史問題較多而又暫時無法解決，考慮到國有企業(yè)特殊的利益述求，為了履行國有企業(yè)的社會責任和企業(yè)特殊的股權結構缺陷形成的機制問題，集團公司應對的策略只能隨其慢慢延續(xù)下去，待其條件成熟時徹底解決。

三是部分子公司管理水平低，思想觀念落后。有的子公司發(fā)展速度快，成為集團公司核心企業(yè)，在發(fā)展中不斷吸收新的人才，人才梯隊完善，思想開放，適合現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展步伐；有的子公司發(fā)展較慢，優(yōu)秀人才流失了，留下來的人才大多是老化、年齡偏高難以適應時代的發(fā)展的老員工，企業(yè)管理能力和管控水平低，競爭意識不強，思想觀念落后，存在“等、靠、要”大鍋飯的思想，他們只希望能獲取集團公司更多資金資源支持。

四是部分子公司僅考慮規(guī)模擴張后再尋求做強。由于集團公司資金資源有限，各企業(yè)為了發(fā)展獲取有限的資金資源，于是不斷向集團公司提出宏偉規(guī)劃，著重短期規(guī)模擴張，希望在擴張完成后在考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，先做大再做強的發(fā)展路徑非常明顯，給集團公司造成很大的短期資金壓力。

五是集團公司因產(chǎn)權管理需要，形成對各種類型企業(yè)的扶持力度不一。目前，國資委的監(jiān)管是對企業(yè)實施業(yè)務板塊認定，非主業(yè)板塊即便你有很好的發(fā)展前景，想獲取資源卻很困難，甚至面臨被退出的風險，而認定為主業(yè)的，由于發(fā)育不良卻還需要不斷的支持，企業(yè)很難順勢而為。

三、母公司資金集中管理的對策

面對上述問題，母公司要想搭建有效的資金集中管理平臺，必須對不同類型企業(yè)以及不同企業(yè)與市場結合度的資金情況、利率情況，以及國資委監(jiān)管相關規(guī)定進行認真分析和研究，從多個角度、多個方面、多個企業(yè)的實際考慮著手，理順資金內(nèi)部供求關系，最終實現(xiàn)母公司高效的資金集中管理。

1、利率實行差別化管理。對于母公司支持發(fā)展的主業(yè)板塊和全資子公司可以實行低利率優(yōu)惠扶持政策，對于非主業(yè)、非全資的子公司參照民間市場利率與銀行利率相結合的協(xié)商準市場利率，而且實行“一企一策”。采用這樣的方法主要基于：一是要防止國有資產(chǎn)流失，統(tǒng)一利率，對非全資子公司其他股東來說是一種利益輸送；二是母公司資金資源有限，只能夠通過利率機制調(diào)節(jié)各企業(yè)對母公司資金的爭取，推動他們靠自身的籌劃來獲取發(fā)展所需資金。

2、管理權限差異化對待。對于發(fā)展資金全部依賴母公司、或者使用資金規(guī)模較大、處于建設初期、管理不健全的子公司，母公司要嚴格控制資金管理權限，大額資金使用必須由集團公司進行掌控，并嚴格內(nèi)部審批程序，防止出現(xiàn)資金支付風險和管理風險。對于管理規(guī)范、業(yè)務發(fā)展良好的子公司，可以適當放權，采用核定規(guī)模、按照進度及時撥付，由企業(yè)按照集團母公司相關規(guī)定進行安排使用。

3、實行總額控制和預算審批相結合。為了有效使用資金，母公司要對子公司日常資金使用按照往年的經(jīng)驗和本年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃合理核定資金使用規(guī)模，實現(xiàn)有限資金資源的高效率使用。對于核定規(guī)模后按照生產(chǎn)經(jīng)營進度合理撥付并按月度制定資金使用預算實現(xiàn)總額控制的，集中支付管理按照預算進度和審批相結合的管理模式。

4、資金籌集由母公司統(tǒng)一實施，資金使用統(tǒng)籌安排。由于子公司受到業(yè)務收入、建設周期等多方面因素的影響，企業(yè)在籌集資金過程中存在授信規(guī)模、利息浮動比率、談判能力和技巧等諸多不利因素或處于弱勢，因此，需要加強對籌資管理。母公司可以采取統(tǒng)一對外融資，并以母公司本部籌資為主，統(tǒng)籌母公司可以籌資的資產(chǎn)資源集中融資。對那些通過協(xié)商難以達成一致的子公司，母公司可以通過收取擔保費用、或采用協(xié)商利率的方式，籌資后交由集團母公司集中使用，集中的籌集資金在母公司內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)籌合理使用。

5、合理控制融資規(guī)模，做好資金使用籌劃。實現(xiàn)資金的集中管理和使用，不是母公司簡單的對各子公司資金供求的簡單匯總合計，重點應當放在提高資金使用的效率上、放在對各子企業(yè)資金使用進度和資金時間節(jié)點的相互銜接上、放在做好融資規(guī)模和放款時間節(jié)點的控制上，以達到科學籌劃資金，合理使用資金，提高資金效率和效益。

此外，鑒于各子企業(yè)情況不一樣，母公司在資金集中管理的過程中不能僵化教條，要靈活面對實際，可采用市場的資金定價規(guī)則來管理母公司資金，搭建科學公正、合法合規(guī)的母公司資金集中管理平臺，實現(xiàn)實行資金集中管理的最終目的，全面提高母公司資金管理水平。

參考文獻：

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