經(jīng)營成本控制分析精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院管理;成本核算;成本控制

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入,藥品和醫(yī)療收費(fèi)水平政策性調(diào)整,醫(yī)院盈利空間已非常狹窄。以市場(chǎng)拓展為主導(dǎo)的粗放型模式來增加醫(yī)院收入,已明顯不適應(yīng)時(shí)代需求。實(shí)行成本核算與控制,不斷降低成本,有效利用人力、物力、財(cái)力等資源,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,從而提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中非常重要的一項(xiàng)工作,為保障醫(yī)患雙方利益搭建了一個(gè)平臺(tái)。

1 醫(yī)院實(shí)施成本核算與控制的意義

醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,城市醫(yī)療服務(wù)能力供大于求;醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革,患者就醫(yī)選擇有了更大的空間;醫(yī)院要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位,求得可持續(xù)發(fā)展,不僅要提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,而且要使醫(yī)療服務(wù)價(jià)格有所降低,需要通過不斷控制成本創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理已經(jīng)經(jīng)歷了以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的財(cái)政投入為主和以經(jīng)濟(jì)體制改革以后的市場(chǎng)收入為主的兩個(gè)發(fā)展階段,在后一階段,醫(yī)院依靠市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)收支平衡,但與此同時(shí)醫(yī)療費(fèi)用急劇增長,社會(huì)經(jīng)濟(jì)的實(shí)際支付能力制約著醫(yī)院的收入,醫(yī)院依靠大幅度增加收入來支撐收支平衡的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向醫(yī)院自身的成本控制,成本控制在醫(yī)院經(jīng)營管理中的位置將因此而越來越突出,越來越緊迫。醫(yī)院必須以成本控制為主,在降低成本和提高效益上做文章。

實(shí)行成本控制,是完善激勵(lì)機(jī)制的需要,是規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的需求,可較真實(shí)地反映醫(yī)療成本的投入,通過成本控制,加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)營管理,扭轉(zhuǎn)科室存在的盲目爭(zhēng)設(shè)備、爭(zhēng)空間、爭(zhēng)人力等現(xiàn)象,在減少設(shè)備資金投入的同時(shí),可使衛(wèi)生資源得到更加有效合理的利用。

2 醫(yī)院醫(yī)療成本核算及成本控制存在的問題

成本核算是成本管理的重要組成部分,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)工作, 但實(shí)踐中操作存在許多問題。

2.1 醫(yī)院醫(yī)療成本核算還沒有全方位、多層次展開。大多數(shù)醫(yī)院把核算重點(diǎn)放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品以及科室效益上,短期收入增加,但也帶來了一些負(fù)面影響,成本核算水平只停留在計(jì)算直接消耗的醫(yī)療成本和科室獎(jiǎng)金上,很難從醫(yī)療成本業(yè)務(wù)的實(shí)際出發(fā),以會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行全部的成本核算,把醫(yī)療過程中的全部消耗計(jì)算在內(nèi),按成本核算對(duì)象歸集分配各項(xiàng)費(fèi)用,保證成本核算結(jié)果和會(huì)計(jì)核算結(jié)果一致,真正發(fā)揮成本核算和成本管理的作用[2,3]。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠,在醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的運(yùn)用中,涉及醫(yī)院的所有部門,因此醫(yī)院必須在院長的領(lǐng)導(dǎo)下,各職能部門分工協(xié)作,各負(fù)其責(zé),才能做好醫(yī)院成本核算系統(tǒng)的工作。

2.3 尚未建立完善的醫(yī)院內(nèi)部會(huì)計(jì)制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。沒有明確建立醫(yī)院成本核算管理組織體系,工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范;沒有通過成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明確反映醫(yī)院經(jīng)營成果,以挖掘低成本的潛力。

2.4 沒有深化、細(xì)化科室成本核算,開展全面成本管理工作,沒有控制管理費(fèi)用支出,沒有對(duì)醫(yī)用材料實(shí)施動(dòng)態(tài)控制;沒有嚴(yán)格按照采購渠道和程序,制定歸口采購制度;沒有加強(qiáng)價(jià)格管理。沒有進(jìn)行四個(gè)環(huán)節(jié)的管理:全過程管理、全員管理、技術(shù)管理、實(shí)行經(jīng)濟(jì)和責(zé)任結(jié)合的管理。

3 改進(jìn)醫(yī)院成本管理的思路和方法

3.1 通過財(cái)務(wù)分析實(shí)施成本控制 醫(yī)院的財(cái)務(wù)分析通常包括資產(chǎn)負(fù)債表情況分析、收入情況分析、支出情況分析、結(jié)余情況分析、基本數(shù)字分析和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析等。要達(dá)到成本控制的目的,首先對(duì)支出的分析一定要深入,如果是由于人員增長過快引起,就應(yīng)深化人事制度改革,制定合理的人員配置定額;如果是考核體系影響部分部門的積極性,就要改革分配制度,實(shí)行按勞分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加過快,就應(yīng)改革醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),簡化管理層次,降低管理費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)高效管理等等。

對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的財(cái)務(wù)分析,也可以達(dá)到成本控制的目的。如發(fā)現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)所占比重過大,應(yīng)對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的分析。合理利用自有資金和借貸資金;及時(shí)清理往來款項(xiàng)等等。

3.2 嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算管理,提高醫(yī)院成本核算管理水平 醫(yī)院必須把醫(yī)療成本核算工作擺在重要位置,正確計(jì)算成本費(fèi)用,有計(jì)劃地安排人力、財(cái)力、物力,樹立成本核算理念,實(shí)行以“降低消耗,增加效益”為核心內(nèi)容的醫(yī)療成本核算。通過清產(chǎn)核算、統(tǒng)一醫(yī)耗標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行經(jīng)費(fèi)收支“兩條線”等措施,從成本與效益的角度去衡量醫(yī)院的發(fā)展。通過降低人員成本、加強(qiáng)醫(yī)院固定資產(chǎn)的管理,提高設(shè)備使用率,降低材料成本和實(shí)行成本控制等手段,以期能以最小化的成本實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí),還應(yīng)注重提高醫(yī)院資金的使用效率。資金是醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本保證,醫(yī)院的資金管理主要包括:貨幣資金(銀行存款、現(xiàn)金、備用周圍金)的管理、往來款項(xiàng)的管理、專項(xiàng)資金的管理等。只要加強(qiáng)這三大資金的管理,通過建立資金管理責(zé)任制,在醫(yī)院財(cái)務(wù)收支上實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度,強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制合理地安排資金調(diào)度,確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金的需求,加快資金的流通速度,通過加強(qiáng)存貨管理,控制存貨數(shù)量,加強(qiáng)藥房藥品的管理等方法調(diào)整資金分配的結(jié)構(gòu),提高資金的使用率,加強(qiáng)患者欠費(fèi)的管理,加快資金的回收率。

3.3 獎(jiǎng)罰分明,做好成本控制的考核工作 成本控制的成功與否,與其考核獎(jiǎng)罰制度的執(zhí)行密不可分。應(yīng)建立以規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)成本等為依據(jù)的成本控制考核體系,組織人員定期檢查各單位、各部門成本費(fèi)用各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況和結(jié)果,并將考核情況和結(jié)果公布,做到考核結(jié)果客觀、公正。這樣,一方面可以以此為依據(jù),評(píng)價(jià)各科室的成本控制業(yè)績并按規(guī)定計(jì)算獎(jiǎng)罰額度, 同時(shí)與所在科室獎(jiǎng)金掛鉤, 以便運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制; 另一方面, 通過業(yè)績考核可以發(fā)現(xiàn)成本控制管理中存在的問題, 以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn), 并采取有效措施加以改進(jìn), 不斷提高成本控制水平。

3.4 促進(jìn)后勤服務(wù)社會(huì)化 醫(yī)院行政后勤開支是醫(yī)院成本費(fèi)用的一個(gè)重要組成部分,涉及水、電、氣、煤、辦公用品等諸多方面,降低消耗大有潛力可挖[4,5]。我們可以通過成本測(cè)算,如果發(fā)現(xiàn)社會(huì)能有效提供的后勤保障成本低于自身的運(yùn)行成本,都應(yīng)逐步交社會(huì)去辦,利用社會(huì)資源為醫(yī)院服務(wù),減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)。引入市場(chǎng)機(jī)制,制訂合理的消耗(開支)定額,克服大鍋飯、不核算的后勤管理辦法,減少“跑、冒、滴、漏”,杜絕浪費(fèi),降低消耗。

總之, 在當(dāng)前政府對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的投入不足和人均醫(yī)療費(fèi)用偏高的情況下, 加強(qiáng)醫(yī)院的成本管理,控制成本費(fèi)用,挖掘內(nèi)部潛力,提高管理水平,已成了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。醫(yī)院必須更新經(jīng)營觀念,把提高經(jīng)濟(jì)效益的重點(diǎn)放在降低醫(yī)療成本上,引導(dǎo)全員全過程參與成本控制,推動(dòng)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的共同提高。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 吳奕龍.加強(qiáng)醫(yī)院成本控制的探討.廣東審計(jì),2006,3.

[2] 楊萬洪,姜衛(wèi).實(shí)施患者關(guān)系管理.培育醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力.中國醫(yī)院管理,2005,4.

[3] 黃刊迪,禹立平.淺談醫(yī)院信息化建設(shè)中的幾對(duì)關(guān)系.中國衛(wèi)生信息管理,2007,10.

第2篇：經(jīng)營成本控制分析范文

    關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本 供應(yīng)鏈成本控制 鏈際競(jìng)爭(zhēng)

    隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化以及顧客需求的多元化,競(jìng)爭(zhēng)已不再簡單的是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),而成為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。Nagurne(1999)等人首次提出了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)模型,利用變分不等式構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型,模型通過介紹供應(yīng)鏈中的不同決策者的獨(dú)立行為和競(jìng)爭(zhēng)行為,得到了系統(tǒng)達(dá)到均衡的條件。Dong(2005)等人通過對(duì)多層供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在不確定情況下的多準(zhǔn)則決策問題的研究,進(jìn)一步深化了對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)均衡模型的研究。房地產(chǎn)業(yè)為了提高成本管理水平,也開始涉足供應(yīng)鏈成本的研究。張麗、李明啟(2004)提出在電子一體化和商務(wù)經(jīng)濟(jì)的今天,企業(yè)已經(jīng)很難依靠傳統(tǒng)的成本管理方法,應(yīng)將供應(yīng)鏈管理引入房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理中。

    鏈際競(jìng)爭(zhēng)的概念

    可以獲取材料和服務(wù)的渠道有很多,其中由從事產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工、銷售及后期使用維護(hù)等相關(guān)工作的商業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)就是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)是這些商業(yè)實(shí)體之間構(gòu)成的供應(yīng)鏈之間的生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力以及市場(chǎng)地位的統(tǒng)一體,這些商業(yè)實(shí)體在供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中以一個(gè)統(tǒng)一的整體發(fā)揮作用。因此,供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)就是由相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈構(gòu)成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò),供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)中的供應(yīng)鏈之間相互作用就形成了鏈際競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈之間相互競(jìng)爭(zhēng)影響著供應(yīng)鏈的成本,對(duì)于單獨(dú)的一條供應(yīng)鏈,我們可以通過供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系來控制供應(yīng)鏈成本。然而,實(shí)際中的供應(yīng)鏈往往是處于動(dòng)態(tài)的相互作用中的,供應(yīng)鏈之間的這種相互作用叫做競(jìng)合作用。

    對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言,房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈長、經(jīng)營管理復(fù)雜;房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值與信息的傳遞都是靠內(nèi)部與外部的雙向交換,呈星狀發(fā)散;項(xiàng)目的投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購、施工管理、營銷、物業(yè)管理等過程是一種并行系統(tǒng),開發(fā)商要考慮項(xiàng)目全生命周期中的所有因素;企業(yè)內(nèi)部資源有限,企業(yè)一般僅保留最具優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù),而把其他非核心業(yè)務(wù)外包。這些特征都決定了房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈的復(fù)雜性,供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本產(chǎn)生影響。

    鏈際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的影響

    供應(yīng)鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理方法,其管理的范圍延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)相關(guān)聯(lián)企業(yè)的作業(yè)成本以及交易成本,從而達(dá)到優(yōu)化和降低整個(gè)供應(yīng)鏈總成本的目的。在分析房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本時(shí),可參照一般的制造企業(yè),將房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈分為上游成本、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項(xiàng)目建設(shè)的啟動(dòng)成本,包括土地開發(fā)成本、融資成本、勘察設(shè)計(jì)成本、招投標(biāo)及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費(fèi)用及咨詢成本等,上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、承建商、咨詢機(jī)構(gòu)等;房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心成本包括前期工程費(fèi)、規(guī)劃費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、管理費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用、稅金等;下游成本是指在銷售及售后中所發(fā)生的成本,包括了銷售成本、物業(yè)管理成本和客戶服務(wù)成本,涉及的單位主要有銷售機(jī)構(gòu)、物業(yè)管理公司和客戶。根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本分類,構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成模型(見圖1)。

    (一)鏈際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的影響

    房地產(chǎn)企業(yè)是圍繞項(xiàng)目運(yùn)營的,而項(xiàng)目對(duì)土地有著很強(qiáng)的依賴性,供應(yīng)鏈核心企業(yè)—房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地,彼此之間的相互競(jìng)爭(zhēng)對(duì)土地價(jià)格會(huì)產(chǎn)生影響。在項(xiàng)目的全壽命周期內(nèi),房地產(chǎn)企業(yè)必須有充足的資金作為后盾。在房地產(chǎn)企業(yè)資本鏈上,房地產(chǎn)企業(yè)的融資能力高低很大程度上決定著房地產(chǎn)企業(yè)能否低價(jià)獲得資本從而在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。項(xiàng)目建設(shè)前期,設(shè)計(jì)階段耗費(fèi)成本占總成本費(fèi)用的10%-20%,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)期成本控制的影響為20%-30%。供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)促使房地產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)注項(xiàng)目建設(shè)的前期,對(duì)項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)成本投入越來越大。

    項(xiàng)目的建設(shè)期,從材料和人工方面來講,與房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)聯(lián)的上游供應(yīng)商之間在進(jìn)行產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)會(huì)引起原材料及設(shè)備零部件的采購成本上升;位于多條供應(yīng)鏈的焦點(diǎn)上的供應(yīng)商,多家房地產(chǎn)企業(yè)都從這個(gè)供應(yīng)商取得原材料和設(shè)備,供應(yīng)商借機(jī)抬價(jià)或者是供應(yīng)商為滿足多個(gè)開發(fā)商的需求,不斷的擴(kuò)大產(chǎn)能,從而引起原材料和設(shè)備成本的變化。同時(shí),房地產(chǎn)企業(yè)的上游供應(yīng)商之間為了獲取市場(chǎng)通過擴(kuò)大產(chǎn)能進(jìn)行產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人工的需求越來越大,間接引起人工成本的增加。房地產(chǎn)企業(yè)選擇材料供應(yīng)商的過程中,供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)增加招投標(biāo)成本的投入以及談判成本的產(chǎn)生。從工程建設(shè)的角度,在項(xiàng)目的建設(shè)期,房地產(chǎn)企業(yè)通過業(yè)務(wù)外包政策,將工程發(fā)包,承包單位的實(shí)力及承包單位的成本管理水平都會(huì)影響建安工程費(fèi)用的高低,為了保證項(xiàng)目的有效實(shí)施,房地產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)承包單位各方面的能力進(jìn)行了解,運(yùn)用監(jiān)理制度對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督,這些都會(huì)增加供應(yīng)鏈成本。

    房地產(chǎn)供應(yīng)鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行成本概預(yù)算、結(jié)算及其它相關(guān)的咨詢服務(wù)時(shí)產(chǎn)生的各項(xiàng)成本,主要體現(xiàn)為咨詢費(fèi)用。隨著咨詢市場(chǎng)的日益發(fā)展壯大和咨詢價(jià)格的公開性,大大的縮減了房地產(chǎn)企業(yè)咨詢環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本。

    (二)鏈際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的影響

    房地產(chǎn)企業(yè)核心成本包括房地產(chǎn)企業(yè)自身管理成本和房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本。房地產(chǎn)企業(yè)的自身管理成本是房地產(chǎn)企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,包括:管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營費(fèi)用和稅金;房地產(chǎn)企業(yè)支付的開發(fā)成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項(xiàng)目所發(fā)生的非實(shí)體項(xiàng)目的費(fèi)用。眾多的房地產(chǎn)企業(yè)之間彼此競(jìng)爭(zhēng),會(huì)引起房地產(chǎn)企業(yè)核心成本的增長。

    (三)鏈際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈下游成本的影響

    在項(xiàng)目竣工投入使用階段,鏈際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售成本、物業(yè)管理成本的影響較大,房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得更大的市場(chǎng)份額,就選擇較好的策劃公司和物業(yè)管理公司作為合作伙伴,還要從服務(wù)及質(zhì)量上贏得顧客的青睞,這需要投入較大的成本。鏈際競(jìng)爭(zhēng)的條件下,提高自身也是一個(gè)非常重要的途徑,房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷加強(qiáng)自身的管理,不斷地增加對(duì)高科技人才的投入,才能贏得市場(chǎng)。

    鏈際競(jìng)爭(zhēng)下房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型和措施

    (一)鏈際競(jìng)爭(zhēng)下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制模型

    運(yùn)用目標(biāo)成本和作業(yè)成本相結(jié)合的方法,分為6個(gè)步驟:確定目標(biāo)成本—目標(biāo)成本分解—供應(yīng)鏈作業(yè)層成本控制—供應(yīng)鏈作業(yè)成本分析—供應(yīng)鏈作業(yè)成本考核—供應(yīng)鏈目標(biāo)成本改善。

    目標(biāo)成本設(shè)定:首先是確定項(xiàng)目的方案,通過對(duì)項(xiàng)目的定位和規(guī)劃設(shè)計(jì),預(yù)測(cè)項(xiàng)目售價(jià);其次參考標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫中公司的長期利潤率,綜合權(quán)衡項(xiàng)目的區(qū)位銷售情況、現(xiàn)金流等情況確定項(xiàng)目的目標(biāo)利潤。

    目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤

    目標(biāo)成本分解:確定了目標(biāo)成本后,對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解。作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè),房地產(chǎn)企業(yè)必須協(xié)調(diào)各部門的做好供應(yīng)鏈流程分解的工作,把房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程分解為緊密連接的作業(yè)鏈。在對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈流程的分解過程中,要采取作業(yè)分解和粒度分解相結(jié)合的原則。依據(jù)歷史數(shù)據(jù),自上而下將目標(biāo)值逐級(jí)分解為多層級(jí)的自作業(yè)目標(biāo)成本值,位于供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)部門記錄完成自己作業(yè)的作業(yè)和成本值,并對(duì)同質(zhì)作業(yè)成本進(jìn)行歸集,形成作業(yè)中心。

    根據(jù)目標(biāo)成本的設(shè)定和供應(yīng)鏈的流程建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈控制模型(見圖2),對(duì)歸集的成本項(xiàng)∑Cijk(I,j,k=1,2……n)與目標(biāo)成本Cij進(jìn)行對(duì)比,發(fā)現(xiàn)偏差。

    對(duì)造成成本偏差的原因進(jìn)行分析,歸結(jié)成本動(dòng)因,看其屬于是資源動(dòng)因還是作業(yè)動(dòng)因,對(duì)其關(guān)聯(lián)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,考核房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本實(shí)施情況,并采取措施對(duì)其進(jìn)行糾正,使其達(dá)到最優(yōu)。

    (二)鏈際競(jìng)爭(zhēng)下的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施

    對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈上游成本的控制。在項(xiàng)目開發(fā)前期,提前對(duì)土地價(jià)格進(jìn)行合理的價(jià)格預(yù)測(cè),采取策略性報(bào)價(jià)或者是通過支持政府的基礎(chǔ)性建設(shè),低價(jià)拿地。拿到土地后,在政府粗略規(guī)劃的基礎(chǔ)上,合理的提出意見,提高對(duì)土地的利用率以降低土地成本。為保證項(xiàng)目的運(yùn)行,企業(yè)必須建立完善的融資渠道,目前我國房地產(chǎn)企業(yè)最多采用的還是銀行貸款,與國際上房地產(chǎn)企業(yè)的融資模式還有差距,應(yīng)該學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),拓寬融資渠道,應(yīng)對(duì)銀行不斷提高儲(chǔ)備金等政策的影響。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該選用設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和施工經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)作為供應(yīng)鏈合作企業(yè),采用設(shè)計(jì)監(jiān)理和施工監(jiān)理并存的制度,避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)中盲目提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),影響后期的施工成本。

    在施工階段,為保證材料供應(yīng),與各供應(yīng)商之間,可以通過實(shí)行供應(yīng)商關(guān)系管理,一方面建立與供應(yīng)商間的長期緊密合作,整合多方的資源和核心力量來開發(fā)更加廣闊的市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)成本的雙贏;位于供應(yīng)鏈上的企業(yè)在適當(dāng)增加人工成本的同時(shí),可以運(yùn)用新工藝、新施工方法,改善施工條件提高施工效率,從而轉(zhuǎn)移人工成本。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選擇服務(wù)質(zhì)量好、信譽(yù)好的第三方物流公司、銷售公司、物業(yè)管理公司,建立良好的合作伙伴關(guān)系,減少中間環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈成本浪費(fèi)。還要選擇有相應(yīng)資質(zhì)的施工單位,采用國際上通用的建設(shè)工程總承包模式,從根本上解決設(shè)計(jì)和施工的不協(xié)調(diào),縮短工期,減少供應(yīng)鏈成本。

    對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈核心成本的控制。目前我們國家在提倡發(fā)展住宅產(chǎn)業(yè)化,住宅產(chǎn)業(yè)化可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)大大的縮短工期,通過生產(chǎn)的批量化、標(biāo)準(zhǔn)化也可以提高施工的質(zhì)量,避免返工、變更等一系列問題。大型的房地產(chǎn)企業(yè)可以率先進(jìn)入,中小型的房地產(chǎn)企業(yè)可以結(jié)成聯(lián)盟,向供應(yīng)鏈上下延伸,獲得資源優(yōu)勢(shì),從根本上降低成本。此外,還應(yīng)該加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)自身的管理,減少供應(yīng)鏈核心企業(yè)內(nèi)部的成本流失。

第3篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略

酒店是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng),要確保酒店運(yùn)作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強(qiáng)管理、控制成本方面,嚴(yán)格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當(dāng)前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識(shí)淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴(yán)重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢(shì)在必行。

一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費(fèi)用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級(jí)科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四項(xiàng),二級(jí)核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級(jí)科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點(diǎn)

從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項(xiàng)為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點(diǎn)。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強(qiáng)采購、管理和激勵(lì)機(jī)制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營成本控制策略

(一)確定經(jīng)營模式

酒店經(jīng)營成本控制是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬?duì)較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會(huì)間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進(jìn)行成本控制,難于調(diào)動(dòng)員工的積極性。較好的模式是目標(biāo)管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點(diǎn)控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標(biāo)完成情況予以獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn),也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對(duì)酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標(biāo)管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實(shí)施。

(二)確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)

成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)控制工程,所要控制的點(diǎn)多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個(gè)切實(shí)可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項(xiàng)目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實(shí)行分類管理。重點(diǎn)控制A類,嚴(yán)格監(jiān)控B類,C類成本項(xiàng)目是一些比例不大、可縮減性小、對(duì)總成本影響較小的項(xiàng)目,實(shí)行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項(xiàng)為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn)),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費(fèi)、維修費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)為B類,屬嚴(yán)格監(jiān)控類,其控制是否有效對(duì)總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項(xiàng)目歸為C類。

(三)確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)

在確定成本控制重點(diǎn)后,目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施?？己酥笜?biāo)的設(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵(lì)性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”?？己酥笜?biāo)的確定是一項(xiàng)十分重要、嚴(yán)肅的工作,制訂時(shí)一定要慎重,要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標(biāo)一旦確立,不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行,以保證其嚴(yán)肅性,不合理的地方可在下一次制訂時(shí)再予以修訂。制訂考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行。財(cái)務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實(shí)際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報(bào)成本狀況,并不實(shí)施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴(yán)格物資的采購和費(fèi)用的核報(bào),物資的采購和費(fèi)用的開支由使用部門申報(bào),財(cái)務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實(shí)行3級(jí)審批;二是健全各種財(cái)務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費(fèi)。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對(duì)其進(jìn)行控制收效不會(huì)很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點(diǎn)控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對(duì)于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實(shí)施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng),不太好進(jìn)行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配。這種方式對(duì)于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標(biāo)掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動(dòng)采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項(xiàng)目在酒店投入運(yùn)營后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法?？傊?各部門各具特點(diǎn),應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)。

從思想方面來看,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工成本意識(shí)的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識(shí)深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴(yán)格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識(shí),主動(dòng)去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對(duì)酒店經(jīng)營成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析,建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系,運(yùn)用“三化”(即制度化、目標(biāo)化、經(jīng)常化)管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識(shí),全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行。只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.

第4篇：經(jīng)營成本控制分析范文

[關(guān)鍵詞] 經(jīng)濟(jì)增加值 作業(yè)成本 控制框架

集成成本觀是20世紀(jì)八、九十年代國外部分學(xué)者提出的整合作業(yè)成本與經(jīng)濟(jì)增加值的綜合管理理念。集成成本觀是整合作業(yè)成本與經(jīng)濟(jì)增加值的產(chǎn)物，其基本原理是在作業(yè)成本觀中融入經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算中的資本成本。集成成本觀是指在企業(yè)成本控制過程中以集成管理理論為指導(dǎo)，將經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和作業(yè)成本法（ABC）集成的基本原理和方法創(chuàng)造性地運(yùn)用到成本控制的實(shí)踐中，在成本控制的行為和組織上以集成管理機(jī)制為核心，在成本控制方法上以集成成本觀為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、資源配置和績效管理的集成，從而提高企業(yè)成本控制能力和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、集成成本觀下成本控制概念

成本控制是成本控制主體在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi),根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先設(shè)立的成本目標(biāo),在生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程中,對(duì)各種影響成本的因素和條件采取主動(dòng)、及時(shí)地預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理過程。

集成成本觀下的成本控制主要是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和作業(yè)成本（ABC）整合的集成成本管理理念,為滿足成本控制的戰(zhàn)略需要,需在作業(yè)成本的基礎(chǔ)上引入經(jīng)濟(jì)增加值,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)所耗費(fèi)的資源成本最低目標(biāo)?；诩沙杀居^的企業(yè)成本控制是“完全成本”概念，包括各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本與資金成本，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)作業(yè)成本觀無法反映資本使用成本和機(jī)會(huì)成本的結(jié)構(gòu)缺陷，從而控制產(chǎn)品成本更全面、更真實(shí)。

二、集成成本觀下成本控制框架

基于集成成本觀的成本控制是全面擴(kuò)展企業(yè)成本控制范圍的全過程成本控制新理念,成本控制包括成本事前控制、事中控制和事后控制，事前控制是指產(chǎn)品正式生產(chǎn)前對(duì)影響產(chǎn)品成本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前的規(guī)劃、審核和監(jiān)督，本文主要是運(yùn)用集成成本觀對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制；事中控制是指產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售成本形成的全過程的控制,本文詳細(xì)闡述了集成成本觀下加強(qiáng)產(chǎn)品采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本的控制管理。事后控制是指對(duì)成本追溯、監(jiān)督及其對(duì)執(zhí)行情況的績效考評(píng)。

1.集成成本觀下事前成本控制

事前成本控制是主要是運(yùn)用集成成本觀對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本進(jìn)行控制。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈的首要環(huán)節(jié)，在相當(dāng)大程度上決定了后續(xù)作業(yè)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品性能、所用材料、組織生產(chǎn)的工藝流程和成本乃至企業(yè)整體價(jià)值鏈都具有關(guān)鍵性的影響。據(jù)估計(jì)，產(chǎn)品壽命期的成本有 60%～80%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了。因此，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是企業(yè)最重要的成本動(dòng)因，成本是由作業(yè)引起的，不同產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案所需的作業(yè)不同，各種作業(yè)的耗費(fèi)也不同。要控制成本，就必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值理論和作業(yè)成本計(jì)算所提供的集成成本信息，根據(jù)顧客的需求，進(jìn)行作業(yè)價(jià)值分析，修訂產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)在保證必要功能的前提下，盡量選用成本較低的作業(yè)，消除一切不必要的作業(yè)，降低作耗費(fèi)，進(jìn)行流程優(yōu)化。

而我們?nèi)粘３杀竟芾砜刂浦型鲆曉O(shè)計(jì)階段的成本控制，我們?cè)谠O(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)不但要考慮日后的生產(chǎn)制造成本，而且要評(píng)價(jià)分析投資該產(chǎn)品的資金成本，企業(yè)要不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)以節(jié)約資金資源成本。

如何控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，基于集成成本觀的企業(yè)成本控制理念，在產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)階段應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值理論和作業(yè)成本分析方法，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化。根據(jù)EVA的基本理論，當(dāng)一種新產(chǎn)品能夠以高于其全部成本的價(jià)格出售時(shí)，那么從經(jīng)濟(jì)上來說是有利可圖的。換言之，一種新產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值就必須能夠彌補(bǔ)其全部成本：直接經(jīng)營成本（如直接材料、直接人工）、間接經(jīng)營成本（如管理費(fèi)用、租金）和資本成本（使用資本的成本）。這種關(guān)系可用下式表示：EVA=銷售收入-（直接經(jīng)營成本+間接經(jīng)營成本+資本成本）。式中直接經(jīng)營成本與間接經(jīng)營成本之和即為經(jīng)營成本，經(jīng)營成本與資本成本之和即為集成成本。如果EVA大于零，表示成本對(duì)象為企業(yè)的股東創(chuàng)造了價(jià)值；如果EVA小于零，則表示成本對(duì)象毀損了股東的價(jià)值。

假設(shè)某種產(chǎn)品在進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)前，它為企業(yè)作出的貢獻(xiàn)值即帶來的經(jīng)濟(jì)增加值EVA1，通過更新設(shè)計(jì)后其產(chǎn)品所帶來的經(jīng)濟(jì)增加值EVA2，只要經(jīng)濟(jì)增加值EVA2大于經(jīng)濟(jì)增加值EVA1，就可以進(jìn)行產(chǎn)品再設(shè)計(jì)，降低產(chǎn)品成本，為企業(yè)的股東創(chuàng)造了價(jià)值。否則，就不能也沒有必要進(jìn)行設(shè)計(jì)更新?lián)Q代?；诩沙杀居^的企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本控制是在分析產(chǎn)品日后的生產(chǎn)作業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的經(jīng)營成本和資金成本上進(jìn)行的價(jià)值評(píng)判，更符合企業(yè)股東的利益目標(biāo)。

2.集成成本觀下事中成本控制

事中成本控制主要是在集成成本觀下加強(qiáng)產(chǎn)品采購成本、生產(chǎn)成本、銷售成本的控制管理。

(1)采購成本控制

采購工作內(nèi)容主要是原材料采購、零部件采購、設(shè)備采購以及低值易耗品采購，采購成本占產(chǎn)品制造成本的比例很大，如果不能以合理的價(jià)格獲得所需的物料或者設(shè)備，就會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。采購部門以采購計(jì)劃為依據(jù)向供應(yīng)商詢價(jià)，根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比價(jià)，選擇合適的供應(yīng)商下達(dá)采購定單。供應(yīng)商收到定單進(jìn)行發(fā)貨，企業(yè)收到采購貨物進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)入庫。

采購費(fèi)用主要由供應(yīng)商招標(biāo)與考查費(fèi)用、訂貨費(fèi)用、倉貯費(fèi)用、缺貨費(fèi)用、以及質(zhì)檢費(fèi)用組成。因此，在集成成本觀下采購環(huán)節(jié)的資金成本控制，主要是在采購作業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)如購貨作業(yè)、收貨作業(yè)、驗(yàn)貨作業(yè)、儲(chǔ)存作業(yè)等環(huán)節(jié)考核評(píng)價(jià)材料、商品、低值易耗品等存貨的采購與庫存所占用的資金狀況及其對(duì)采購決策與效益的影響，制定最優(yōu)經(jīng)濟(jì)采購批次和批量，從而達(dá)到最大限度地節(jié)約資金，降低采購成本和資金成本的效果。

(2)生產(chǎn)成本控制

在集成成本觀下生產(chǎn)階段的成本控制主要是在產(chǎn)品制造過程中生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備維修、生產(chǎn)和裝配、質(zhì)量控制等作業(yè)環(huán)節(jié)為降低成本而進(jìn)行的不斷改進(jìn)作業(yè)。通過消除不需要的、無效率的作業(yè)，持續(xù)不斷的改進(jìn)增值作業(yè)，并且不斷的研究新的生產(chǎn)方式以降低既定設(shè)計(jì)、功能的產(chǎn)品制造工程的成本，力求改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步提高效率來達(dá)到降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本的目的。

作業(yè)改進(jìn)和利潤中心都是生產(chǎn)階段進(jìn)行成本控制的重要方法,它們都可以和目標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值結(jié)合起來,以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化控制。

在生產(chǎn)階段,作業(yè)中心主要是生產(chǎn)部門的集成成本控制,根據(jù)目標(biāo)EVA對(duì)生產(chǎn)作業(yè)中心進(jìn)行至上而下的價(jià)格和費(fèi)用預(yù)算,計(jì)算本中心的經(jīng)濟(jì)增加值。對(duì)各個(gè)生產(chǎn)工序和零部件的成本,由生產(chǎn)工人和成本管理人員共同制定計(jì)劃,形成工序和零部件的執(zhí)行成本和實(shí)際經(jīng)濟(jì)利潤,然后與目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤比較,找出差異并結(jié)合成本控制制度進(jìn)行改進(jìn),實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在此,經(jīng)理人員必須洞察生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié),進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)的潛力,盡可能采取有效的措施,使可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),使整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營處于不斷改進(jìn)的狀態(tài)中。企業(yè)必須為生產(chǎn)第一線的員工持續(xù)不斷的提供詳細(xì)的成本資料,使生產(chǎn)第一線的員工能及時(shí)掌握各項(xiàng)成本瞬時(shí)的升降狀態(tài),據(jù)以隨時(shí)洞察其變動(dòng)的因果關(guān)系,縮小成本差異,形成零部件執(zhí)行成本；另一方面,以零部件的成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),進(jìn)行自下而上的成本計(jì)算。結(jié)合工資、費(fèi)用計(jì)算部件的成本和經(jīng)濟(jì)利潤；按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu),匯集各層部件、部套的成本和利潤,然后和由零基預(yù)算自上而下計(jì)算的目標(biāo)作業(yè)成本和利潤相比較,分析差異并采取相應(yīng)措施,形成部套的執(zhí)行成本；這樣逐層匯集,最終形成作業(yè)中心的成本和利潤,與目標(biāo)成本和利潤比較,形成執(zhí)行價(jià)格,對(duì)作業(yè)中心進(jìn)行考核。從生產(chǎn)階段成本控制圖（如圖所示）中可以看出：集成成本觀下生產(chǎn)階段成本控制到零部件、部件、部套、作業(yè)中心和產(chǎn)品各個(gè)環(huán)節(jié)的包括資金成本在內(nèi)的全部成本，并通過目標(biāo)成本和目標(biāo)經(jīng)濟(jì)利潤與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行成本差異分析尋求成本控制途徑，消除不增值作業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

(3)銷售成本控制

集成成本觀下銷售過程成本控制主要是銷售過程中訂單處理、包裝、運(yùn)輸、裝卸等環(huán)節(jié)占用的資金成本。如賒銷產(chǎn)品的價(jià)格及價(jià)外稅款，銷售費(fèi)用及稅金，銷售部門管理的庫存產(chǎn)品和倉儲(chǔ)費(fèi)用。資金成本控制主要是做好產(chǎn)品促銷、貨款回籠、減少庫存，增強(qiáng)費(fèi)用意識(shí)，努力壓縮銷售費(fèi)用支出，防止形成新的“三角債”，從而達(dá)到減少資金占用、加速資金循環(huán)與周轉(zhuǎn)的目的。

三、集成成本觀下事后成本控制

集成成本觀下事后成本控制主要是各個(gè)作業(yè)中心的成本差異分析和增值評(píng)價(jià)。成本差異是實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差額。制定某種成本費(fèi)用的控制目標(biāo)指標(biāo)，基本上是以“數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)”乘以“價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)”來確定的?！皵?shù)量標(biāo)準(zhǔn)”是在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需用的消耗量和工時(shí)，應(yīng)根據(jù)技術(shù)設(shè)計(jì)部門按技術(shù)設(shè)計(jì)要求所確定的消耗定額和勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)確定?！皟r(jià)格標(biāo)準(zhǔn)”是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和工資情況確定。

某種產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）成本差異=產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）實(shí)際成本-產(chǎn)品（作業(yè)或零部件）目標(biāo)成本

某種產(chǎn)品的目標(biāo)成本 =產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃數(shù)×該產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本

某種產(chǎn)品的單位目標(biāo)成本= 該產(chǎn)品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)×該產(chǎn)品價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

某作業(yè)中心目標(biāo)成本= ∑(該中心每一種產(chǎn)品的費(fèi)用目標(biāo)指標(biāo))

根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)資料可以比較產(chǎn)品、作業(yè)或零部件成本控制情況，并可以從數(shù)量差異和價(jià)格差異深入分析差異形成原因，從而評(píng)價(jià)作業(yè)中心成本控制效果。

某種產(chǎn)品的實(shí)際成本 =產(chǎn)品產(chǎn)量實(shí)際數(shù)×該產(chǎn)品的單位實(shí)際成本

某種產(chǎn)品的單位實(shí)際成本= 該產(chǎn)品實(shí)際數(shù)量×該產(chǎn)品實(shí)際價(jià)格

某作業(yè)中心實(shí)際成本 = ∑(該中心每一種產(chǎn)品的費(fèi)用實(shí)際指標(biāo))

增值評(píng)估也是作業(yè)成本控制的最重要方法，包括兩個(gè)基本步驟:一是確認(rèn)每項(xiàng)作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)。二是根據(jù)確認(rèn)結(jié)果，將非增值作業(yè)剔除或在規(guī)模上壓縮到最低限度；保留增值作業(yè)。這里所提的增值作業(yè)有三重意義: 一是指顧客價(jià)值，那些能夠滿足最終顧客需要的作業(yè)即為增值作業(yè)；二是指股東的報(bào)酬或價(jià)值，一項(xiàng)具有顧客價(jià)值，同時(shí)又具有股東價(jià)值的作業(yè)才是增值作業(yè)；三是指業(yè)務(wù)價(jià)值，即有些作業(yè)雖然無顧客價(jià)值和股東價(jià)值，但卻是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和股東價(jià)值的條件，這類作業(yè)也為增值作業(yè)。

集成成本觀下的成本控制框架從內(nèi)容上看，成本控制包括各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本與資金成本，是“完全成本”概念，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)作業(yè)成本觀無法反映資本使用成本和機(jī)會(huì)成本的結(jié)構(gòu)缺陷，從而控制產(chǎn)品成本更全面、更真實(shí)。從控制過程看，成本控制是從企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的各個(gè)作業(yè)全過程進(jìn)行成本控制。在成本控制方法上以集成成本觀為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、資源配置和績效管理的集成，從而提高企業(yè)成本控制能力和成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。能夠幫助企業(yè)有效地使用成本信息、業(yè)績數(shù)據(jù)和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：經(jīng)營成本控制分析范文

企業(yè)成本管理事關(guān)企業(yè)的經(jīng)營效率，是一項(xiàng)全方位、全過程、全員參與的綜合管理工作，涉及企業(yè)核心產(chǎn)品的研發(fā)、涉及、生產(chǎn)、銷售、售服等諸多環(huán)節(jié)，關(guān)乎每一個(gè)企業(yè)管理人員，需要全員參與，需要上下齊心，共同努力，才能確保真正降低經(jīng)營成本，提高資源利用效率，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國內(nèi)國際競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，成本管理也應(yīng)不斷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)的單純事后反應(yīng)轉(zhuǎn)向全程控制，做到事前預(yù)測(cè)、中間控制、事后分析調(diào)整的全程分析；也有過去僅僅對(duì)產(chǎn)品的原材料、工資控制轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售為具體環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本等全方位控制；成本管理不再是單一依靠管理人員的思考與規(guī)劃，更需要全員參與，全體職工的密切配合，積極支持和落實(shí)。每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合新形勢(shì)，研究新問題，尋找適合本企業(yè)成本管理的思路和對(duì)策。

一、強(qiáng)化企業(yè)成本意識(shí)，重視成本管理的價(jià)值

每一個(gè)企業(yè)全體員工都必須樹立成本意識(shí)，知曉成本管理的重要的價(jià)值。無論在任何時(shí)候、任何情況下，只有做好成本管理，降低經(jīng)營成本，才能保證企業(yè)利潤，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。在不能保證企業(yè)經(jīng)營收入增長或者增長穩(wěn)定的情況下，只有通過降低成本才能增加利潤，在提升企業(yè)經(jīng)營收入的情況下，降低成本才能實(shí)現(xiàn)利潤與規(guī)模的同步擴(kuò)張；在企業(yè)經(jīng)營收入下滑的情況下，更應(yīng)該做好成本控制，才能保證相應(yīng)的利潤。在積極地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每一個(gè)企業(yè)要想更好地占有市場(chǎng)，贏得消費(fèi)認(rèn)可，必須不斷的降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格，贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，降低成本是最為根本的途徑之一。

作為企業(yè)的管理者和全體職員必須樹立成本控制意識(shí)，成本控制管理事關(guān)企業(yè)發(fā)展，關(guān)乎每一個(gè)員工的切身利益，管理不僅僅是管理層的責(zé)任，更需要全體員工的積極配合，才能在涉及、生產(chǎn)、銷售等具體環(huán)節(jié)得到最終落實(shí)。企業(yè)管理層不僅要制定好相關(guān)的制度，還需要做好宣傳，讓成本管理意識(shí)深入人心，確保每一個(gè)員工都能從思想深處認(rèn)識(shí)到成本管理的重要意義。讓每一個(gè)員工都能把成本控制當(dāng)做自己的事情來做。

二、做到全過程控制成本管理

企業(yè)的成本管理貫穿全過程，需要從決策、投資到生產(chǎn)銷售等諸多環(huán)節(jié)，做好產(chǎn)品的全周期管理。

1.加強(qiáng)前期決算成本控制，確保技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的可行性。在設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)相關(guān)費(fèi)用的控制，充分考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，確保批量生產(chǎn)的高效，消除企業(yè)的后期不利影響。組織相關(guān)技術(shù)人員對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出綜合性評(píng)估，篩選出最優(yōu)設(shè)計(jì)，如果采取招標(biāo)的形式，通過競(jìng)標(biāo)降低設(shè)計(jì)成本費(fèi)用。通過編輯相關(guān)的工序成本、總成本病進(jìn)行投票否決，選出設(shè)計(jì)最好、價(jià)格最低的方案，并綜合考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)設(shè)備、周期、原材料價(jià)格、人力成本、能源消耗等綜合因素。

2.完善企業(yè)的生產(chǎn)階段控制。直接的生產(chǎn)材料和生產(chǎn)過程是影響企業(yè)成本的重要構(gòu)成因素，具有非常高的敏感系數(shù)。產(chǎn)品所消耗的材料數(shù)量與價(jià)格直接決定著產(chǎn)品的成本，影響到成本控制的全局。

做好生產(chǎn)過程成本控制，首先需要降低原材料的采購成本，利用當(dāng)前的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)市場(chǎng)行情做好全面分析，制定出較為科學(xué)合理的成本核算程序，做好相關(guān)的指標(biāo)確認(rèn)和目標(biāo)控制。一方面需要穩(wěn)定老客戶，立足企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，建立長期穩(wěn)定的市場(chǎng)原材料供應(yīng)關(guān)系，降低采購成本，確保進(jìn)價(jià)折扣。另一方面，不斷拓展材料供應(yīng)渠道，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，最大限度地把握主動(dòng)權(quán)。

其次，降低原材料的使用成本。在企業(yè)生產(chǎn)中，原材料占據(jù)企業(yè)生產(chǎn)成本的六成到七成，企業(yè)需要盡可能地降低原材料的使用成本，對(duì)相關(guān)的主材料和輔材料確定定額，嚴(yán)格把關(guān)，努力降低材料的消耗量。

再次，做好銷售階段的營銷成本控制。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品還需要在市場(chǎng)中做好相關(guān)的影響工作，營銷成本也是企業(yè)經(jīng)營成本的重要構(gòu)成，也是很多企業(yè)容易忽視的環(huán)節(jié)。

三、積極實(shí)現(xiàn)資源共享

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，兼并重組日益頻繁，做好企業(yè)之間的資源共享能夠很好的地提高資源利用效率，分?jǐn)偢鞣N交叉成本，降低企業(yè)的整體生產(chǎn)成本，企業(yè)分?jǐn)傇郊?xì)化，資源利用率越高，成本越低。不僅需要做好固定資產(chǎn)的共享，企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、各種資源的采購費(fèi)用、綜合信息的采集、銷售渠道平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)、信息傳播等方面資源都可以共享，大大降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。

四、利用信息技術(shù)降低經(jīng)營成本

隨著社會(huì)的發(fā)展，信息化時(shí)代更加注重企業(yè)的信息化建設(shè)，依靠信息技術(shù)提高企業(yè)的靈敏度，建立以計(jì)算機(jī)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的高效信息管理系統(tǒng)，充分利用信息交換系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)、國際國內(nèi)市場(chǎng)信息的快速交換，方便快捷地調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。構(gòu)建信息交易平臺(tái)，降低企業(yè)的采購成本，縮短企業(yè)的交易時(shí)間，減少各種不必要的交易環(huán)節(jié)，降低交易成本，提高資源的利用效率。對(duì)企業(yè)的決策、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行系統(tǒng)化管理，最大限度地利用資源，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

五、依靠科技創(chuàng)新降低成本，增加收益

第6篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】新常態(tài)；醫(yī)院；經(jīng)營成本；核算

在新常態(tài)下，為營造自身良好的生存環(huán)境，增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展動(dòng)力，醫(yī)院必須從自身經(jīng)營管理入手，切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營成本的核算與控制，真正提升醫(yī)院財(cái)務(wù)管理綜合水平，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)可靠的內(nèi)部基礎(chǔ)。

一、醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制的必要性

醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制，首先能夠顯著提高醫(yī)院財(cái)務(wù)管理水平，為醫(yī)院經(jīng)營決策提供良好的數(shù)據(jù)支持。在成本核算與控制下，醫(yī)院可以獲得更為精準(zhǔn)的成本信息，更為準(zhǔn)確地了解資金動(dòng)向，并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算做好經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和調(diào)整，這將極大地促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的提升，提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

醫(yī)院實(shí)行成本核算與控制，還能夠促進(jìn)醫(yī)院綜合服務(wù)水平的提高。醫(yī)院加強(qiáng)成本核算與控制，可以更好地協(xié)調(diào)建設(shè)成本和人力成本，加快醫(yī)院整體醫(yī)療設(shè)施的更新，為患者提供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，從而塑造出良好的衛(wèi)生形象。

二、醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制的主要問題

1.核算觀念滯后

目前，國內(nèi)醫(yī)院普遍存在核算觀念滯后的問題。我國多數(shù)醫(yī)院都屬于公立醫(yī)院，醫(yī)院的各項(xiàng)支出主要依賴于政府撥款，這導(dǎo)致醫(yī)院對(duì)利潤和成本的關(guān)注程度不足，嚴(yán)重缺乏財(cái)務(wù)管理意識(shí)。許多醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)賬務(wù)的統(tǒng)計(jì)和管理，預(yù)算管理意識(shí)欠缺，財(cái)務(wù)人員對(duì)于經(jīng)營成本核算方面的經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重不足。而醫(yī)院管理層的成本核算意識(shí)也較為淡薄，嚴(yán)重阻礙了成本核算與控制工作的開展。由于缺乏對(duì)成本核算的重視，醫(yī)院管理層更傾向于通過外延擴(kuò)張的方式實(shí)現(xiàn)收入的增長，但這種利潤增長方式會(huì)給醫(yī)院的服務(wù)和經(jīng)營發(fā)展造成了極大的約束和限制。合理配置和利用資源，降低成本才是當(dāng)前醫(yī)院應(yīng)首要完成的任務(wù)。

2.核算方法落后

當(dāng)前醫(yī)院的成本核算方法非常落后，且醫(yī)院管理者和財(cái)務(wù)人員對(duì)成本核算的底數(shù)不清，導(dǎo)致醫(yī)院成本核算完全流于形式，程序化現(xiàn)象非常明顯。許多醫(yī)院認(rèn)為成本核算就是事后工作，僅對(duì)成本支出進(jìn)行簡單的核對(duì)和統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致成本核算與控制工作失去意義，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生巨大偏差。

3.核算范圍不明晰

醫(yī)院成本核算范圍的不明晰，造成醫(yī)院成本核算價(jià)值大大降低。醫(yī)院成本核算與控制的范圍應(yīng)該包括醫(yī)院運(yùn)行過程中各個(gè)方面的成本支出，貫穿于醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理全過程，這樣才能為醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展提供可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。然而，目前醫(yī)院的成本核算范圍并不明確，造成成本控制與核算結(jié)果非?；靵y，大量資金無端流失。

三、新常態(tài)下醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)營成本核算與控制的有效方法

1.建立健全成本核算制度

加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制水平，必須要建立一套完善的成本核算制度。首先，醫(yī)院必須加強(qiáng)對(duì)新醫(yī)改形勢(shì)的判斷和分析，轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)濟(jì)管理觀念，提高醫(yī)院全員成本控制的意識(shí)。其次，醫(yī)院要將財(cái)務(wù)管理重心從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管理，納入到醫(yī)院管理的長效機(jī)制當(dāng)中。再次，醫(yī)院必須明確財(cái)務(wù)管理部門的崗位職責(zé)和獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于成本控制效果顯著的個(gè)人和部門予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于工作質(zhì)量低下的部門予以警告和處分，以真正提升醫(yī)院成本核算的綜合水平。

2.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，改進(jìn)成本核算方法

優(yōu)秀的人員隊(duì)伍對(duì)于醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制至關(guān)重要。醫(yī)院首先要加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀財(cái)務(wù)人才的引進(jìn)，通過與專業(yè)院校和第三方機(jī)構(gòu)的合作，以尋求更多成本核算知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)化人才，切實(shí)提升醫(yī)院經(jīng)營成本核算與控制水平。其次，醫(yī)院必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃，并將培訓(xùn)考核納入到績效考核當(dāng)中，切實(shí)保障培訓(xùn)質(zhì)量和效果。再次，在醫(yī)院日常運(yùn)行過程中，還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)成本核算方法的引入，做好與優(yōu)秀企業(yè)之間的交流與學(xué)習(xí)，積極汲取優(yōu)秀企業(yè)的成本核算方法，充分保證醫(yī)院財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

3.控制人力成本，提高支出效率

薪資福利是醫(yī)院重要的成本支出項(xiàng)目，醫(yī)院應(yīng)該予以特別重視，強(qiáng)調(diào)人力配置的合理規(guī)劃，降低人力成本，保證醫(yī)院更高的收入和利潤空間。特別是隨著社會(huì)的快速發(fā)展，人力成本越來越高，醫(yī)院應(yīng)對(duì)人力成本支出總量和比例進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)格控制從基層到核心層的人員經(jīng)費(fèi)支出，采取擇優(yōu)上崗、削減空閑人員等方式，在保證醫(yī)院正常運(yùn)行的情況下節(jié)省人力費(fèi)用。

4.確定核算范圍，提升核算實(shí)效

在新常態(tài)下，醫(yī)院經(jīng)營成本核算應(yīng)該向全員成本核算的方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院成本核算的范圍也應(yīng)該包括房屋成本、采購成本、人力成本、資金成本和水電成本等，以真正加強(qiáng)對(duì)各方面的成本核算與控制，最大化發(fā)揮經(jīng)營成本核算的價(jià)值。醫(yī)院成本核算與控制應(yīng)該形成全過程控制的觀念，加強(qiáng)事前、事中和事后控制，明確醫(yī)院每個(gè)員工的責(zé)任和成本指標(biāo)，充分發(fā)揮全員力量來推動(dòng)醫(yī)院成本核算與控制工作，真正滿足醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展需求。

四、總結(jié)

醫(yī)院必須加強(qiáng)對(duì)成本核算與控制的關(guān)注和重視，進(jìn)一步加強(qiáng)資金成本流動(dòng)的監(jiān)管，通過全面的成本支出控制來加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理效果，促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的秩序化、科學(xué)化和高效化，為醫(yī)院的未來經(jīng)營和發(fā)展奠定更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：經(jīng)營成本控制分析范文

目標(biāo)成本管理方法是以市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向，企業(yè)根據(jù)客戶的需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，是在企業(yè)成本預(yù)算制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來控制企業(yè)的經(jīng)營成本，從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本控制是目標(biāo)成本管理方法的核心，是在日常管理的基礎(chǔ)上，以降低企業(yè)的運(yùn)營成本為目的，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行控制。并在生產(chǎn)結(jié)束后對(duì)全過程進(jìn)行科學(xué)的考核評(píng)價(jià)，作為生產(chǎn)各環(huán)節(jié)參考和改善的依據(jù)。此外，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格和預(yù)期收益的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和控制。目標(biāo)成本管理首先要在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、客戶需求、產(chǎn)品特性等分析的基礎(chǔ)上來確定目標(biāo)成本；其次通過組建優(yōu)秀的智能團(tuán)隊(duì)，并運(yùn)用價(jià)值工程法將目標(biāo)成本管理方法應(yīng)用到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購等控制環(huán)節(jié)中，確保產(chǎn)品最終符合目標(biāo)成本的要求；最后將產(chǎn)品通過生產(chǎn)和科學(xué)的評(píng)估來對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷的改善，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，提高生產(chǎn)效率。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的管理，就要制定一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)，從總的大目標(biāo)出發(fā)來確定產(chǎn)品的成本和支出，將目標(biāo)管理滲透到企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，從而提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理有效應(yīng)用目標(biāo)成本管理方法的意義

2.1有利于降低企業(yè)的經(jīng)營成本從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的前景以及以后在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。目標(biāo)成本管理方法在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的有效應(yīng)用有利于企業(yè)在運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本進(jìn)行控制，能夠?qū)挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)消耗進(jìn)行精準(zhǔn)計(jì)算，并以此為目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確地實(shí)施有效的管理，降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求企業(yè)不僅要對(duì)外部的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確而廣泛的調(diào)查，還要對(duì)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營狀況進(jìn)行科學(xué)的分析，從而確定企業(yè)某一段時(shí)期內(nèi)的成本控制目標(biāo)。對(duì)于外部的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)要了解同行業(yè)的情況和單位產(chǎn)品的價(jià)格、特點(diǎn)，以及客戶的反饋等信息。對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部要了解有關(guān)人力、財(cái)力和物力的相關(guān)情況，以此來制定企業(yè)的目標(biāo)成本。此外，對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要的是，讓員工加強(qiáng)目標(biāo)成本管理方法意識(shí)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中、各個(gè)部門和各個(gè)領(lǐng)域都能實(shí)行目標(biāo)管理，樹立全體員工節(jié)約的意識(shí)，從而降低運(yùn)營成本，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2有利于高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

目標(biāo)成本管理是圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來運(yùn)作的，需要做好產(chǎn)品材料、人力資源、生產(chǎn)設(shè)備和日常維護(hù)等的一切成本的預(yù)算、分析、決策和評(píng)價(jià)考核等工作。在每個(gè)環(huán)節(jié)都有執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，按照預(yù)算的成本目標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營，使得每個(gè)員工、每個(gè)部門、每個(gè)領(lǐng)域都能明確自己的職責(zé)，最大限度地降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，圓滿地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。這就需要在平時(shí)的管理中加強(qiáng)業(yè)績目標(biāo)對(duì)工作的要求，最大限度地保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利進(jìn)行。

2.3有利于激發(fā)企業(yè)的高層管理者進(jìn)行科技創(chuàng)新

為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)總是通過各種方法來進(jìn)行創(chuàng)新，降低成本是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，而目標(biāo)成本管理方法就是以降低經(jīng)營成本為核心的。那么如何降低經(jīng)營成本？許多企業(yè)在技術(shù)的創(chuàng)新上下工夫，但前提是能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效益大于經(jīng)營成本的支出，這才算是企業(yè)科技上的創(chuàng)新。要綜合考慮預(yù)算成本等因素，技術(shù)創(chuàng)新包括設(shè)備的更新、技術(shù)的改進(jìn)、新技術(shù)的引入等，但都是圍繞經(jīng)濟(jì)效益的提升為目標(biāo)。目標(biāo)成本管理方法有力地促進(jìn)了科技的創(chuàng)新，科技是第一生產(chǎn)力，未來經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)也是科技的競(jìng)爭(zhēng)，其本質(zhì)也就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

2.4有利于激發(fā)企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，凝聚共識(shí)

目標(biāo)管理方法只有通過全體員工的共同努力才能得以實(shí)施，企業(yè)要利用各種激勵(lì)制度和培訓(xùn)的方法來激發(fā)員工工作的積極性。只有員工工作的積極性提高了，生產(chǎn)的效率也才會(huì)大大提升。從另一個(gè)角度來說，也就降低了生產(chǎn)成本，這是企業(yè)目標(biāo)成本管理當(dāng)中軟文化的管理。企業(yè)要不斷給員工及各部門進(jìn)行企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)的培訓(xùn)，使得企業(yè)的全體成員形成一股力量，達(dá)成共識(shí)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

2.5有利于企業(yè)進(jìn)行制度的改革和完善

目標(biāo)成本管理方法是在企業(yè)運(yùn)營的過程中長期積累出來的經(jīng)驗(yàn)，并隨著經(jīng)濟(jì)的變化而相應(yīng)進(jìn)行改善。那么企業(yè)在運(yùn)營的過程中涉及各方面的利益，會(huì)有許多的新情況、新問題和新矛盾產(chǎn)生。在經(jīng)營目標(biāo)的大前提下做相應(yīng)的改進(jìn)和調(diào)整也是企業(yè)發(fā)展的需要，目標(biāo)成本管理方法刺激了企業(yè)要不斷改進(jìn)企業(yè)中落后的制度和政策，要對(duì)企業(yè)經(jīng)營中阻礙企業(yè)發(fā)展的制度進(jìn)行改革，以便更好地促進(jìn)企業(yè)走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路。

3目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中有效應(yīng)用的原則

3.1遵循價(jià)格決定成本的原則

目標(biāo)成本管理方法是用市場(chǎng)公允價(jià)格扣除最低期望的報(bào)酬而確定的目標(biāo)成本，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)狀況一般決定了市場(chǎng)的公允價(jià)格，企業(yè)所處行業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況決定了目標(biāo)報(bào)酬。

3.2客戶對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)附屬屬性的關(guān)注度

目標(biāo)成本管理是在市場(chǎng)導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)下的一種管理方式，在產(chǎn)品和流程不斷優(yōu)化的過程中考慮客戶對(duì)生產(chǎn)成本、服務(wù)質(zhì)量和供貨時(shí)間等方面的需求，并根據(jù)這些情況作出成本分析。

3.3產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)高效率化

企業(yè)在產(chǎn)品的前期設(shè)計(jì)過程中花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，刪減掉那些不產(chǎn)生價(jià)值的作業(yè)流程，從而提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的有效性和可行性，很大程度上縮短了產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性，增強(qiáng)了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.4提高產(chǎn)品生命周期的效率

目標(biāo)成本管理方法重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的生產(chǎn)和消耗，包括原材料購買的價(jià)格、制造產(chǎn)品的成本、維修的成本以及銷售的成本等。

4目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中實(shí)施的方法

4.1樹立全員參與控制經(jīng)營成本的財(cái)務(wù)管理意識(shí)

面臨日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)的管理層越來越重視優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營模式，目標(biāo)成本管理方法是有效的優(yōu)化方法之一，幾乎成了企業(yè)發(fā)展的核心部分。因此，企業(yè)要培養(yǎng)全體員工相關(guān)的目標(biāo)成本控制意識(shí)，不斷提高成本控制的自覺性，強(qiáng)化目標(biāo)成本對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義和作用。

4.2不斷完善與企業(yè)成本控制相關(guān)的制度

建立科學(xué)合理的成本控制制度是企業(yè)運(yùn)營的核心武器，在企業(yè)目標(biāo)成本控制的前提下，實(shí)施全程的監(jiān)控，以免在經(jīng)營過程中出現(xiàn)紕漏。

4.3建立健全數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)

在互聯(lián)網(wǎng)信息化快速發(fā)展的今天，為了更好地貫徹目標(biāo)成本管理方法的核心理念，就需要建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，為多樣化的數(shù)據(jù)信息采集奠定基礎(chǔ)。企業(yè)獲得數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營成本的控制更是至關(guān)重要。這些信息涵蓋了產(chǎn)品的成本和價(jià)格、原材料的供應(yīng)商資料以及客戶的數(shù)據(jù)信息等各種內(nèi)部數(shù)據(jù)。建立一套完善的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)有利于企業(yè)進(jìn)行有效的信息管理，既能幫助企業(yè)更好地掌握客戶、分析客戶，又能幫助企業(yè)更加準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)發(fā)展。

5結(jié)語

第8篇：經(jīng)營成本控制分析范文

【關(guān)鍵詞】 新形勢(shì)下 風(fēng)電光伏 經(jīng)營管理

1 前言

隨著新疆地區(qū)限電政策的普及，風(fēng)電和光伏的經(jīng)營管理工作受到了很大程度的關(guān)注，因此，對(duì)新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏經(jīng)營管理工作進(jìn)行深入的分析研究，對(duì)提升新疆電力資源供給質(zhì)量十分重要。

2 新形勢(shì)下新疆風(fēng)電光伏經(jīng)營管理領(lǐng)域存在的問題

2.1 限電造成經(jīng)營管理困難

目前，新疆地區(qū)的現(xiàn)代化建設(shè)工作對(duì)電力資源的需求度較高，而在這種情況下，限電政策成為了新疆地區(qū)電力資源供給領(lǐng)域較為常見的政策之一[1]。如果風(fēng)電光伏的發(fā)電能夠滿足固定時(shí)間內(nèi)的電力資源需求，而新疆地區(qū)現(xiàn)有的電網(wǎng)資源無法保證對(duì)全部的風(fēng)電光伏發(fā)電進(jìn)行收納，則很有可能造成電網(wǎng)系統(tǒng)難以對(duì)全部的風(fēng)能發(fā)電進(jìn)行收納。在這種情況下，限電政策對(duì)保證電網(wǎng)系統(tǒng)的運(yùn)行質(zhì)量具有重要意義。除此之外，為避免新疆地區(qū)的火力放電同風(fēng)電光伏領(lǐng)域形成沖突，限電政策成為了保證風(fēng)電光伏體系正常發(fā)展的必要政策。目前，新疆地區(qū)的限電政策已經(jīng)直接的影響了風(fēng)電光伏系統(tǒng)的運(yùn)行模式。此外，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)目前也存在較大的送出困難問題，使得很多電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整存在較多的阻礙性因素。

2.2 電價(jià)政策導(dǎo)致經(jīng)營管理困難

當(dāng)前，我國新疆地區(qū)在風(fēng)電光伏領(lǐng)域雖然實(shí)施了很大程度的業(yè)務(wù)調(diào)整，但并沒有將現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制充分納入新疆的風(fēng)電光伏工作領(lǐng)域，使得很多定價(jià)機(jī)制并不能夠充分結(jié)合市場(chǎng)機(jī)制的靈活性特點(diǎn)對(duì)電價(jià)政策進(jìn)行合理的制定，造成很多電價(jià)的制定無法通過有效的降價(jià)措施適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的需求，導(dǎo)致風(fēng)電光伏工作的開展不能在市場(chǎng)環(huán)境下具備足夠的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。雖然我國政府對(duì)新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作重視程度較高，并已經(jīng)制定的諸多有利政策，但依然不能有效保證新疆地區(qū)在電價(jià)機(jī)制尚不完善的情況下能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)分割的搶占，使得很多市場(chǎng)份額難以在電價(jià)政策的有效支持下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營水平的提高[2]。還有一些風(fēng)電光伏領(lǐng)域的經(jīng)營人員并沒有借助法律的優(yōu)勢(shì)對(duì)電價(jià)政策進(jìn)行合理引導(dǎo)，造成很多電價(jià)政策的優(yōu)勢(shì)不能得到凸顯。我國政府自2013年起投標(biāo)產(chǎn)項(xiàng)目，電價(jià)補(bǔ)貼一直不到位，使得很多新疆地區(qū)的電力企業(yè)面臨經(jīng)營困難的問題。

2.3 經(jīng)營成本過高

目前，新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作領(lǐng)域雖然對(duì)技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制和引進(jìn)機(jī)制進(jìn)行了高水平的構(gòu)建，但是，很多經(jīng)營成本問題依然不能得到較為有效的控制[3]。在相關(guān)技術(shù)水平不足的情況下，諸多經(jīng)營成本問題難以在合理的體制影響之下得到有效的處置，造成很多的風(fēng)電光伏領(lǐng)域的經(jīng)營成本較高，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理水平的有效提升。還有一些風(fēng)電光伏工作由于對(duì)自然能源的消耗較大，而新型清潔型能源難以在短時(shí)間之內(nèi)完整的投入使用，使得很多的清潔能源處理工作無法在有限的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行環(huán)保要求的滿足，使得很多風(fēng)電光伏領(lǐng)域的工作人員只能消耗較大的經(jīng)濟(jì)成本用于環(huán)保工作領(lǐng)域，導(dǎo)致很多經(jīng)營成本的控制工作變得較為困難。還有很多的電力結(jié)構(gòu)調(diào)整工作對(duì)化石能源的需求較多，使得很多的化石能源難以在燃燒過程中有效的保證同生態(tài)環(huán)境的適應(yīng)，最終造成很多的煤炭能源對(duì)自然環(huán)境構(gòu)成了不利影響，而治理污染所消耗的能源也不利于相關(guān)經(jīng)濟(jì)成本的合理控制。

3 新形勢(shì)下提升新疆風(fēng)電光伏經(jīng)營管理質(zhì)量的策略

3.1 完善限電政策應(yīng)對(duì)措施

首先，新疆電網(wǎng)公司要對(duì)當(dāng)前全國范圍內(nèi)的限電政策和電力資源供給硬件系統(tǒng)的實(shí)際情況，對(duì)限電政策可能發(fā)生的變化和政策的具體影響進(jìn)行完整深入的研究，使全部的限電政策都能有效保證適應(yīng)新疆地區(qū)的電力資源供給要求，避免硬件設(shè)施應(yīng)用水平不足造成限電政策的質(zhì)量受損。此外，新疆電網(wǎng)公司的工作人員還要加強(qiáng)對(duì)風(fēng)電光伏工作同常規(guī)火力發(fā)電關(guān)系的關(guān)注，使所有的風(fēng)力發(fā)電都可以結(jié)合限電政策的要求作出科學(xué)的業(yè)務(wù)調(diào)整，使限電政策可以適應(yīng)電網(wǎng)運(yùn)行的客觀要求，并保證能夠在限電政策的影響之下充分發(fā)揮風(fēng)電光伏業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)風(fēng)電光伏工作質(zhì)量。

3.2 改良電價(jià)政策

首先，新疆電網(wǎng)公司的工作人員要加強(qiáng)對(duì)當(dāng)前電力工作領(lǐng)域相關(guān)政策的研究，使全部的風(fēng)電光伏工作能夠在業(yè)務(wù)調(diào)節(jié)方面更多的適應(yīng)電價(jià)政策的處理要求。此外，必須結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)運(yùn)行過程中的風(fēng)電光伏工作處理要求，對(duì)全部的定價(jià)機(jī)制進(jìn)行完整的處理，保證定價(jià)機(jī)制的運(yùn)行可以適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境的具體要求。在處理電價(jià)政策調(diào)控機(jī)制的過程中，必須保證全部的電價(jià)政策可以在市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)揮足夠的作用，并且有效的保證電價(jià)政策可以對(duì)風(fēng)電光伏領(lǐng)域的發(fā)展提供良好的政策性支持，使新疆地區(qū)的電價(jià)政策可以保證在經(jīng)營過程中進(jìn)行政策優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

3.3 善經(jīng)營成本控制機(jī)制

首先，新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏工作必須對(duì)工作規(guī)劃程度進(jìn)行必要的調(diào)節(jié)，使各個(gè)時(shí)間段的經(jīng)營成本控制工作都能結(jié)合新疆地區(qū)的業(yè)務(wù)處理要求進(jìn)行設(shè)置，使成本控制工作可以有效的結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)處理體系進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)。此外，要結(jié)合當(dāng)前技術(shù)應(yīng)用過程中的技術(shù)水平特點(diǎn)，對(duì)全部的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)合理性的保證，切實(shí)加強(qiáng)風(fēng)電光伏業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)科學(xué)性。此外，要對(duì)風(fēng)電光伏工作對(duì)能源的消耗以及對(duì)環(huán)境帶來的壓力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，使全部的經(jīng)營成本控制工作可以適應(yīng)清潔能源的處理要求。

4 結(jié)語

新疆地區(qū)的電力資源供給是保證新疆地區(qū)各項(xiàng)社會(huì)事業(yè)順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，因此，對(duì)新疆地區(qū)的風(fēng)電光伏經(jīng)營管理工作進(jìn)行完整的分析研究，對(duì)提升新疆地區(qū)多項(xiàng)社會(huì)事業(yè)的發(fā)展質(zhì)量十分重要。

參考文獻(xiàn)：

[1]喬桂銀.我國新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本情況、存在問題與對(duì)策建議[J].生產(chǎn)力研究，2012，10：174-179+236.

第9篇：經(jīng)營成本控制分析范文

關(guān)鍵詞：報(bào)業(yè)集團(tuán)　成本控制　問題　對(duì)策

一個(gè)企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：“開源”和“節(jié)流”。隨著事業(yè)的發(fā)展，因物價(jià)上漲、其他媒介競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)營多元化等原因，報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營成本不斷加大。報(bào)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上說是成本控制的競(jìng)爭(zhēng)，因而應(yīng)將經(jīng)營的主動(dòng)性和前瞻性放在進(jìn)行成本控制上。本文主要針對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段成本控制管理上存在的問題及對(duì)策做出探討。

1.報(bào)業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段成本控制管理上存在的問題

1.1宏觀方面的問題

（1）隨著事業(yè)發(fā)展，一個(gè)省份的報(bào)業(yè)集團(tuán)往往是多報(bào)多刊多網(wǎng)站的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)化背景下的報(bào)業(yè)經(jīng)營，子報(bào)子刊在同一省份同一區(qū)域內(nèi)并存發(fā)展，其受眾及客戶群重疊，廣告價(jià)值不可避免地具有同質(zhì)化，區(qū)域新聞內(nèi)容也具有相似性，容易產(chǎn)生內(nèi)耗型競(jìng)爭(zhēng)格局，競(jìng)爭(zhēng)成本加大。

（2）由以上，采編資源必會(huì)存在一定程度的浪費(fèi)。就采編費(fèi)用而言，集團(tuán)各子報(bào)每張報(bào)紙都有一套完整的采編隊(duì)伍，各個(gè)報(bào)固然有自己的辦報(bào)理念，但是我們經(jīng)?？吹侥硶?huì)議或活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，同一集團(tuán)的記者扎堆，加大了采編費(fèi)用。

（3）現(xiàn)有集團(tuán)實(shí)行子報(bào)利潤考核機(jī)制，各媒體、各子報(bào)自成一體。集團(tuán)內(nèi)各種媒體資源和利益互為斷裂，內(nèi)部存在子報(bào)考核機(jī)制與多媒體、多種資源共享的矛盾，資源無法實(shí)現(xiàn)共享，存在一定經(jīng)濟(jì)利益沖突，無形中加大了報(bào)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營成本。

（4）成本管理通常被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部的事情，財(cái)務(wù)部往往只是對(duì)集團(tuán)成本管理進(jìn)行事后監(jiān)督和反饋。

1.2微觀方面的問題

（1）紙張需求量與不斷上漲的新聞紙價(jià)格之間的矛盾導(dǎo)致紙張成本加大。

（2）發(fā)行物流、人工成本加大，發(fā)行價(jià)格與成本倒掛嚴(yán)重。

（3）多元化經(jīng)營存在一定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，決策失誤導(dǎo)致成本加大。

2.報(bào)業(yè)集團(tuán)成本控制對(duì)策

2.1宏觀方面對(duì)策

（1）針對(duì)宏觀方面的問題，報(bào)業(yè)集團(tuán)成本控制戰(zhàn)略最重要的工作之一，就是要防止來源于集團(tuán)內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)所帶來的競(jìng)爭(zhēng)成本。

首先，應(yīng)對(duì)自身媒體資源進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，在集團(tuán)內(nèi)部營造差異化錯(cuò)位經(jīng)營格局，在優(yōu)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，營造集團(tuán)內(nèi)各媒體分工協(xié)作的互補(bǔ)型經(jīng)營體系，盡量減少各子報(bào)在受眾群和客戶群的重疊度，避免內(nèi)耗型競(jìng)爭(zhēng)，使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)成本降低至最小，提高報(bào)業(yè)集團(tuán)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的整體合力。

其次，集團(tuán)化的目標(biāo)還在于通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部子報(bào)之間資源的開發(fā)和整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源共享和互補(bǔ)，發(fā)揮資源的規(guī)模效益，減少資源內(nèi)部消耗，從而追求利潤的最大化。

再次，多媒體經(jīng)營也將通過對(duì)有關(guān)聯(lián)的不同類別多種傳播渠道的占有，擴(kuò)大集團(tuán)的品牌知名度，以互動(dòng)經(jīng)營的方式，便于集團(tuán)化運(yùn)作，降低交易成本。

（2）加強(qiáng)預(yù)算管理，保證成本控制的事前規(guī)劃和過程監(jiān)督。

報(bào)業(yè)集團(tuán)要通過制定《預(yù)算管理辦法》，量入為出，綜合平衡，目標(biāo)控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行預(yù)算管理。預(yù)算的事前規(guī)劃不可或缺。在一整年的預(yù)算執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)和經(jīng)營部門還必須積極履行管理職能，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的分析、控制和監(jiān)督力度。

（3）加強(qiáng)內(nèi)控制度，從制度上進(jìn)行成本控制。

報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)成本控制嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度、集團(tuán)內(nèi)部控制制度及一整套財(cái)務(wù)審批程序執(zhí)行。集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行集中辦公，對(duì)異地或授權(quán)經(jīng)營管理的下屬單位實(shí)行會(huì)計(jì)委派制，計(jì)財(cái)部既是會(huì)計(jì)核算中心、資金結(jié)算中心，又是成本控制中心，從財(cái)務(wù)制度程序和架構(gòu)上保障成本控制的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和有效性。

（4）集團(tuán)對(duì)各子報(bào)進(jìn)行經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)考核。

根據(jù)宏觀管住、微觀放活、職責(zé)明確、賞罰分明的管理要求,集團(tuán)對(duì)子報(bào)有一整套收入成本利潤考核指標(biāo)、考核分值、考核流程，加大成本控制力度。通過制定計(jì)算各子單位的成本費(fèi)用利潤率、資金成本率、投入產(chǎn)出比率等，增加適當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)，輔助來考核各單位的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成本控制科學(xué)化。

2.2微觀方面對(duì)策

（1）對(duì)新聞紙進(jìn)行統(tǒng)一集中招標(biāo)采購。

紙張成本占報(bào)紙總成本的50%-60%，這兩年價(jià)格不斷上漲，應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，以最低成本建立業(yè)務(wù)供給渠道，提高經(jīng)濟(jì)效益。報(bào)業(yè)集團(tuán)在資金充裕的情況下，應(yīng)在新聞紙漲價(jià)前，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，適當(dāng)提前備庫；另外還要考慮庫存和資金占用成本，新聞紙采購占用了報(bào)社大量的資金，庫存越大，資金占用量越大，在價(jià)格波動(dòng)不大時(shí)，應(yīng)在保證正常出報(bào)的基礎(chǔ)上盡量減少庫存。

（2）管理出效益，有效進(jìn)行印刷成本控制。

印刷成本也是報(bào)業(yè)成本中的核心成本。在整個(gè)生產(chǎn)過程中提倡節(jié)約新聞紙、油墨和PS版等材料消耗，力求做到“三向”：

第一，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，改進(jìn)技術(shù)降成本。

例如技術(shù)方面引進(jìn)CTP直接制版技術(shù)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)PS曬版制版術(shù)，達(dá)到速度快、提高耐印率、版面清晰、節(jié)約耗材等目的。如根據(jù)每月用量2000平方米計(jì)算，一年減少約50萬元的制版成本。

第二，向管理要效益，增收節(jié)支降費(fèi)用。

根據(jù)“誰管理，誰負(fù)責(zé)”的原則，建立工廠成本核算責(zé)任制，將目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解，層層包干，責(zé)任到人，使每一道工序、每一個(gè)環(huán)節(jié)都確保質(zhì)量，盡量減少或避免返工損失；對(duì)印前、印刷、材料管理等各環(huán)節(jié)嚴(yán)格監(jiān)督，動(dòng)態(tài)跟蹤和考核，做到零差錯(cuò)，建立獎(jiǎng)懲制度，從集裝箱源頭直至進(jìn)入紙庫再到使用，避免中間環(huán)節(jié)損耗；在機(jī)臺(tái)生產(chǎn)方面，嚴(yán)格控制白破和黑破，控制到1%的廢報(bào)率，一年可節(jié)約成本40-50萬元。